Реферат: Управління вибором напрямків інноваційного розвитку підприємств

--PAGE_BREAK--<img width=«427» height=«359» src=«dopb348455.zip» v:shapes="_x0000_s1040 _x0000_s1041 _x0000_s1042 _x0000_s1043 _x0000_s1044 _x0000_s1045 _x0000_s1046 _x0000_s1047 _x0000_s1048 _x0000_s1049 _x0000_s1050 _x0000_s1051 _x0000_s1052 _x0000_s1053 _x0000_s1054 _x0000_s1055 _x0000_s1056 _x0000_s1057 _x0000_s1058 _x0000_s1059 _x0000_s1060 _x0000_s1061 _x0000_s1062 _x0000_s1063 _x0000_s1064 _x0000_s1065 _x0000_s1066 _x0000_s1067 _x0000_s1068 _x0000_s1069 _x0000_s1070 _x0000_s1071 _x0000_s1072 _x0000_s1073 _x0000_s1074 _x0000_s1075 _x0000_s1076 _x0000_s1077 _x0000_s1078 _x0000_s1079 _x0000_s1080">  

Рисунок 2 – Принципова схема вибору напрямків інноваційного розвитку підприємства [5]
Визначимо, з нашої точки зору, найбільш доцільні для кожного з етапів вибору напрямків інноваційного розвитку підприємства існуючі методичні підходи.
Економічна сутність управління пов’язана з вирішенням проблемних ситуацій, які можуть виникнути в результаті отримання двох станів – фактичного та бажаного, а вирішення цієї ситуації полягає у виробленні рішення для ліквідації розходжень між ними.
Тому важливим є зведення до мінімуму розходжень між оптимальною та фактичною траєкторіями розвитку, завданням якого [10] є відбір перспективних ідей та обґрунтування з технічної та економічної точок зору доцільності їх реалізації, які допомагають у поставленні реалістичних, чітких цілей і завдань інноваційного розвитку.
З цією метою практика господарювання розвинутих компаній світу доводить необхідність застосування методу функціонально-вартісного аналізу.
ВНІР залежить від зовнішніх та внутрішніх економічних умов господарювання підприємства.
Тому на етапі їх аналізу, метою якого є пошук сфер і способів реалізації потенціалу підприємства з метою забезпечення умов тривалого виживання на ринку і подальшого розвитку, доцільним є застосування методів стратегічного аналізу [8, 17]:
1)                  SWOT – аналіз. Базується на зіставленні ринкових можливостей і загроз (зовнішнє середовище) із сильними і слабкими сторонами діяльності підприємства (внутрішнє середовище). У результаті виділяють варіанти розвитку суб'єкта господарювання, переважно ті, для реалізації яких є зовнішні і внутрішні можливості;
2)                  STP – аналіз. За його допомогою визначають цільові ділянки ринку (сегменти чи ніші), на яких конкретне підприємство зможе реалізувати свої порівняльні переваги і нівелювати відносні недоліки (відносно конкурентів);
3)                  GAP – аналіз. Дає можливість на основі дослідження фактичних і потенційних потоків прибутку від виробництва і реалізації різних видів продукції виділити прогалини ринку („gар” англійською мовою), які можна заповнити новою продукцією;
4)                  стратегічна модель Портера. Дозволяє виявити й оцінити конкурентні переваги конкретних підприємств чи видів діяльності в залежності від частки ринку, яку вони займають, і рівня їхньої рентабельності. На підставі цього здійснюється вибір стратегій розвитку;
5)                  матриця Бостонської консультативної групи. З її допомогою, зіставляючи відомі чи прогнозовані частки ринку і темпи їх зростання, для кожного з видів продукції суб'єкта господарювання оцінюють ефективність їхнього виробництва і реалізації і визначають варіанти стратегії подальшого розвитку;
6)                  матриця «Мак Кінсі – Дженерал Електрик». На підставі зіставлення привабливості фактичних чи можливих ринків і конкурентоспроможності конкретних видів діяльності виділяють ті з них, розвивати які найбільш доцільно.
Інформацію для аналізу й ухвалення ефективних управлінських рішень щодо оцінки ступеня відповідності внутрішніх можливостей розвитку зовнішнім, а також для початку роботи над наступною інновацією одержують у ході ринкових досліджень.
Беручи до уваги той факт, що виявлення можливих альтернатив розвитку та їх оцінка є однією з функцій економічного прогнозування [11], то для вибору напрямків інноваційного розвитку на етапі критеріальної оцінки і попереднього вибору перспективних напрямків можна використовувати методи економічного прогнозування з урахуванням специфічних особливостей інноваційного процесу (зокрема, експертні та ймовірнісно-статистичні методи).
Загалом вибір напрямку інноваційного розвитку за своєю методологічною сутністю подібний до розроблення інноваційної стратегії. Виходячи з цього, для вибору напрямків інноваційного розвитку доцільним є застосування методичних підходів, які використовуються при розробленні інноваційної стратегії. Існують [1] різні моделі розроблення стратегії, які відображають методи вибору стратегії стосовно освоєної продукції – на основі зіставлення ступенів потенціалу диференціації та висоти подоланих бар’єрів для доступу в галузь; вибору інноваційної стратегії – на основі зіставлення ступенів конкурентної та технологічної позицій, використання Бостонської матриці портфеля продукції (зіставлення частки ринку та темпів розвитку галузі), використання методики подолання технологічних розривів.
Для оцінки ефективності реалізації продуктового напрямку інноваційного розвиту в умовах обмежених виробничих ресурсів доцільним є застосування методики, що ґрунтується на порівнянні різниці між ціною інноваційної продукції та змінними витратами на її виробництво (за рахунок неї компенсуються постійні витрати та створюється прибуток) у розрахунку на одиницю виробничих ресурсів.
Особливості управління вибором напрямків інноваційного розвитку
Особливостями управління ВНІР, які слід ураховувати при виборі напрямків інноваційного розвитку, є [9, 10, 18]:
-наявність достатньо високого рівня ризикованості. Проявляється у низькому рівні успішно реалізованих нових ідей (відповідно до оцінок спеціалістів із 100 нових ідей успішно реалізуються близько 2 [10]); значній кількості досліджень та розробок, що не потрапляють на ринок (за даними американського економіста Е. Менсфілда, 60% наукових досліджень та розробок, що проводились 120 американськими промисловими компаніями). Крім того, освоєна продукція не витримує технічних та ринкових випробувань, досить часто реальні витрати на дослідження перевищують заплановані (в 1,7-5,2 разу), а також фактичні терміни перевищують намічені (на 2-5 років) [10];
-з одного боку, існує необхідність у стимулюванні генерації ідей, а з іншого – у систематичній оцінці шансів на досягнення успіху до початку стадії розроблення;
-оцінка перспектив інноваційного розвитку ускладнюється відсутністю достовірної інформації (тобто існує певна невизначеність) в отриманні позитивного результату;
-обов’язковим є якнайбільш повне використання інтелектуального потенціалу підприємства;
-неминучість значних змін у структурі підприємства;
Рекомендації з вибору напрямків розвитку за сферою їх застосування
Широкомасштабне і комплексне використання напрямків інноваційного розвитку вимагає значних, перш за все фінансових ресурсів. Тому в умовах обмежених ресурсів для вибору найбільш прийнятного напрямку інноваційного розвитку для конкретного підприємства існують рекомендації, побудовані на основі відповідності напрямку (залежно від сфери їх застосування) основним економічним результатам (табл. 2.2).
Використання рекомендацій допомагає конкретизувати ВНІР залежно від очікуваних результатів. Наприклад, якщо підприємство має на меті збільшення продуктивності праці, то його інноваційний розвиток повинен бути спрямований на впровадження нової техніки і технології, нових методів організації виробництва, маркетингу, системи управління. Зрозуміло, що це спричинить досягнення й інших важливих економічних результатів: скорочення тривалості виробничого циклу, більш ефективне використання ресурсів, збільшення прибутку.
Таблиця 2 — Рекомендації з вибору напрямків розвитку за сферою їх застосування [5]
Модель вибору напрямків інноваційного розвитку
Викладені підходи до ВНІР дозволяють побудувати модель вибору напрямків інноваційного розвитку (рис. 3). Відповідно до поданої схеми особа, що ухвалює рішення (керівник підприємства чи окремого його структурного підрозділу) на основі відповідної інформації, що надходить із зовнішнього середовища (стан ринку, дії конкурентів, потреби споживачів, правове регулювання і т.д.) та внутрішнього середовища (виробничі можливості, технічна база, збутова політика, кваліфікаційний потенціал персоналу підприємства і т.д.), використовуючи створені критеріальну та методичну бази (інструментарій), обирає напрямок інноваційного розвитку. Зворотний зв’язок між інформаційною, критеріальною та методичною базами показує можливості їх уточнень, узгоджень, необхідність виникнення яких пов’язана з особливостями управління ВНІР, викладеними вище.
<shapetype id="_x0000_t23" coordsize=«21600,21600» o:spt=«23» adj=«5400» path=«m,10800qy10800,,21600,10800,10800,21600,,10800xm@0,10800qy10800@2@1,10800,10800@0@0,10800xe»><path o:connecttype=«custom» o:connectlocs=«10800,0;3163,3163;0,10800;3163,18437;10800,21600;18437,18437;21600,10800;18437,3163» textboxrect=«3163,3163,18437,18437»><shapetype id="_x0000_t70" coordsize=«21600,21600» o:spt=«70» adj=«5400,4320» path=«m10800,l21600@0@3@0@3@2,21600@2,10800,21600,0@2@1@2@1@0,0@0xe»><path o:connecttype=«custom» o:connectlocs=«10800,0;0,@0;@1,10800;0,@2;10800,21600;21600,@2;@3,10800;21600,@0» o:connectangles=«270,180,180,180,90,0,0,0» textboxrect="@1,@5,@3,@6"><shapetype id="_x0000_t107" coordsize=«21600,21600» o:spt=«107» adj=«5400,5400,18900» path=«ar@9@38@8@37,0@27@0@26@9@13@8@4@0@25@22@25@9@38@8@37@22@26@3@27l@7@40@3,wa@9@35@8@10@3,0@21@33@9@36@8@1@21@31@20@31@9@35@8@10@20@33,,l@5@40xewr@9@36@8@1@20@31@0@32nfl@20@33ear@9@36@8@1@21@31@22@32nfl@21@33em@0@26nfl@0@32em@22@26nfl@22@32e»><path o:extrusionok=«f» o:connecttype=«custom» o:connectlocs="@6,@1;@5,@40;@6,@4;@7,@40" o:connectangles=«270,180,90,0» textboxrect="@0,@1,@22,@25"><complex v:ext=«view»><shapetype id="_x0000_t144" coordsize=«21600,21600» o:spt=«144» adj=«11796480» path=«al10800,10800,10800,10800@2@14e»><path textpathok=«t» o:connecttype=«custom» o:connectlocs=«10800,@22;@19,@20;@21,@20»><lock v:ext=«edit» text=«t» shapetype=«t»><shapetype id="_x0000_t175" coordsize=«21600,21600» o:spt=«175» adj=«3086» path=«m,qy10800@0,21600,m0@1qy10800,21600,21600@1e»><path textpathok=«t» o:connecttype=«custom» o:connectlocs=«10800,@0;0,@2;10800,21600;21600,@2» o:connectangles=«270,180,90,0»><lock v:ext=«edit» text=«t» shapetype=«t»><shapetype id="_x0000_t16" coordsize=«21600,21600» o:spt=«16» adj=«5400» path=«m@0,l0@0,,21600@1,21600,21600@2,21600,xem0@0nfl@1@0,21600,em@1@0nfl@1,21600e»><path o:extrusionok=«f» gradientshapeok=«t» limo=«10800,10800» o:connecttype=«custom» o:connectlocs="@6,0;@4,@0;0,@3;@4,21600;@1,@3;21600,@5" o:connectangles=«270,270,180,90,0,0» textboxrect=«0,@0,@1,21600»><complex v:ext=«view»><shapetype id="_x0000_t106" coordsize=«21600,21600» o:spt=«106» adj=«1350,25920» path=«ar,7165,4345,13110,1950,7185,1080,12690,475,11732,4835,17650,1080,12690,2910,17640,2387,9757,10107,20300,2910,17640,8235,19545,7660,12382,14412,21597,8235,19545,14280,18330,12910,11080,18695,18947,14280,18330,18690,15045,14822,5862,21597,15082,18690,15045,20895,7665,15772,2592,21105,9865,20895,7665,19140,2715,14330,,19187,6595,19140,2715,14910,1170,10992,,15357,5945,14910,1170,11250,1665,6692,650,12025,7917,11250,1665,7005,2580,1912,1972,8665,11162,7005,2580,1950,7185xear,7165,4345,13110,1080,12690,2340,13080nfear475,11732,4835,17650,2910,17640,3465,17445nfear7660,12382,14412,21597,7905,18675,8235,19545nfear7660,12382,14412,21597,14280,18330,14400,17370nfear12910,11080,18695,18947,18690,15045,17070,11475nfear15772,2592,21105,9865,20175,9015,20895,7665nfear14330,,19187,6595,19200,3345,19140,2715nfear14330,,19187,6595,14910,1170,14550,1980nfear10992,,15357,5945,11250,1665,11040,2340nfear1912,1972,8665,11162,7650,3270,7005,2580nfear1912,1972,8665,11162,1950,7185,2070,7890nfem@23@37qx@35@24@23@36@34@24@23@37xem@16@33qx@31@17@16@32@30@17@16@33xem@38@29qx@27@39@38@28@26@39@38@29xe»><path o:extrusionok=«f» o:connecttype=«custom» o:connectlocs=«67,10800;10800,21577;21582,10800;10800,1235;@38,@39» textboxrect=«2977,3262,17087,17337»><complex v:ext=«view»><shapetype id="_x0000_t202" coordsize=«21600,21600» o:spt=«202» path=«m,l,21600r21600,l21600,xe»><path gradientshapeok=«t» o:connecttype=«rect»><img width=«68» height=«160» src=«dopb348456.zip» alt=«Круглая лента лицом вниз: Критеріальна база» v:shapes="_x0000_s1087" v:dpi=«96»><img width=«63» height=«132» src=«dopb348457.zip» alt=«Круглая лента лицом вниз: Методична база» v:shapes="_x0000_s1088" v:dpi=«96»><img width=«438» height=«263» src=«dopb348458.zip» v:shapes="_x0000_s1081 _x0000_s1082 _x0000_s1083 _x0000_s1084 _x0000_s1085 _x0000_s1086 _x0000_s1089 _x0000_s1090 _x0000_s1091 _x0000_s1092 _x0000_s1093 _x0000_s1094 _x0000_s1095 _x0000_s1096 _x0000_s1097 _x0000_s1098 _x0000_s1099 _x0000_s1100 _x0000_s1101"> 

Ухвалюючи рішення щодо вибору напрямків інноваційного розвитку, особа повинна керуватися пропозиціями, які надходять від спеціалістів і безпосередніх учасників інноваційного процесу, враховувати інтереси та пріоритети виробників, постачальників, інвесторів, робітників, споживачів, суспільства, звертати увагу на минулий досвід реалізації напрямків інноваційного розвитку, а також своєчасність вибору саме цього напрямку.

Тема 3. Критерії і методичні основи вибору напрямків інноваційного розвитку підприємств
“Площини” вибору альтернативних напрямків інноваційного розвитку
Ухвалення ефективних управлінських рішень щодо вибору напрямків інноваційного розвитку вимагає наявності критеріальної бази, до якої повинні входити критерії для оцінки альтернативних варіантів на кожному етапі ВНІР. Виходячи з цього, формування критеріальної бази для оптимізації ВНІР повинно відображати специфічні особливості поетапного ухвалення рішення, а також ураховувати “площини” вибору альтернативних напрямків інноваційного розвитку[20]:
для однорідних варіантів (тобто якщо необхідно визначити пріоритетний варіант інноваційного розвитку з декількох однотипних, наприклад, альтернативних однотипних продуктових напрямків). Такий тип ВНІР спостерігається найчастіше в умовах господарської діяльності підприємства;
для різних сфер застосування (наприклад, якщо підприємство вибирає між організаційно-управлінським напрямком і ринковим). Такий тип ВНІР також спостерігається часто, але передбачає значну кількість ускладнень, пов’язаних з незіставністю напрямків;
 у межах однієї класифікаційної групи (див. попередню тему).
Методологічний підхід до попереднього вибору напрямків інноваційного розвитку підприємства у площині однієї класифікаційної групи
Вибір напрямків інноваційного розвитку відбувається на основі відповідності їх певним чинникам (критеріям), основними серед яких є:
1)       цілі та інноваційні орієнтири підприємств;
2)       достатність ресурсної бази (інтегральна оцінка достатності фінансових коштів, матеріальних ресурсів, персоналу, інформації;
3)       рівень конкурентоспроможності;
4)       ставлення до ризику особи, що ухвалює рішення.
На основі виділених критеріїв у додатку Б подано методологічний підхід до попереднього вибору напрямків інноваційного розвитку і таблицю, що його реалізує.
Даний підхід дозволяє здійснити попередній вибір напрямків інноваційного розвитку серед альтернативних на першому етапі вибору (аналіз відповідності внутрішніх можливостей розвитку зовнішнім та <img width=«2» height=«2» src=«dopb348454.zip» v:shapes="_x0000_s1102">визначення можливих шляхів приведення їх у відповідність) за критеріями: цілі підприємства– інноваційні орієнтири – достатність ресурсної бази – рівень конкурентоспроможності підприємства – ставлення до ризику особи, що ухвалює рішення. Слід підкреслити, що в даному випадку альтернативними є напрямки що входять до площини однієї класифікаційної групи (тобто однорідні для даної однієї класифікаційної ознаки). Наприклад, якщо підприємство, що має норму ресурсної бази, якій відповідає високий або середній рівень конкурентоспроможності, і за ставленням до ризику, особа, яка ухвалює рішення, є схильною до нього, ставить перед собою досягнення виробничих цілей і відповідних для цього інноваційних орієнтирів (впровадження нової техніки і технологій; виробництво нових товарів, нових моделей продукції, що випускається; освоєння нових видів і джерел сировини, матеріалів тощо), то воно обирає напрямки інноваційного розвитку: за стратегічною спрямованістю – наступальний; за масштабами – глобальний; за рівнем аналізу – стратегічний; за функціональною діяльністю – виробничий; за строком реалізації – довгостроковий; за сферою застосування – продуктовий технологічний, ресурсний; з маркетингових позицій – розроблення і реалізація нових товарів; за спонукальними мотивами підприємства-інноватора і споживача інновацій – ефект іміджу або всебічні переваги.
Критерії поетапного ухвалення рішень з обґрунтування вибору у площинах однорідних варіантів та різних сфер застосування
Визначимо критерії поетапного ухвалення рішень з обґрунтування вибору для перших двох “площин”[4, 20].
На етапі 1 (аналіз відповідності внутрішніх можливостей розвитку зовнішнім та <img width=«2» height=«2» src=«dopb348454.zip» v:shapes="_x0000_s1103">визначення можливих шляхів приведення їх у відповідність) для ВНІР з альтернативних для цих площин вибору критерієм оцінки є максимізація відповідності внутрішніх умов розвитку зовнішнім, що ґрунтується на методиці SWOT-аналізу. Іншими словами, особа, що ухвалює рішення про вибір можливих напрямків, перевагу віддаватиме напрямкам, для яких більш повно внутрішні умови розвитку відповідають зовнішнім.
На етапі 2 (критеріальної оцінки і попереднього вибору найбільш перспективних напрямків інноваційного розвитку) критеріями оцінки можливих напрямків інноваційного розвитку є показники ефективності напрямку інноваційного розвитку і споживацької привабливості (формули 2.1, 2.3), а також показники врахування ризику (очікуване значення результату (Е), абсолютний розмір ризику (∂), відносний розмір ризику (д) [13, 21]). Критеріальну оцінку і попередній вибір найбільш перспективних напрямків інноваційного розвитку здійснюють з двох позицій:
1)                підприємства-інноватора;
2)                споживача інновацій.
Для оцінки з позицій підприємства-інноватора [3] застосовують показник ефективності напрямку інноваційного розвитку, який розраховується як співвідношення дисконтованого очікуваного ефекту від впровадження і реалізації напрямку та дисконтованої очікуваної величини вкладеного інноваційного капіталу:
    продолжение
--PAGE_BREAK--
еще рефераты
Еще работы по менеджменту