Реферат: Удосконалення інноваційної діяльності за рахунок мотивації праці

--PAGE_BREAK--
    продолжение
--PAGE_BREAK--
    продолжение
--PAGE_BREAK-- Крім того, Центр незалежних споживацьких експертиз, який регулярно проводить тестування різних видів косметики, неодноразово відзначав продукцію Оріфлейм своїми дипломами.
 В 1996 році Компанія відзначена Дипломом лауреата Першого всеукраїнського конкурсу досягнень в області якості. В 1997 році – шість дипломів за якість в конкурсі «Обличчям  до споживача», 1998 року – п'ять дипломів, у 1999 року – п'ять дипломів, у 2000 році – два дипломи. У 2001 році –чотири дипломи в конкурсі «Обличчям до споживача».  Такої кількості дипломів не одержувала жодна  фірма, що працює на Україні.
Місія
 Оріфлейм
Надання високоякісних продуктів і послуг у сфері косметичних засобів
Цінності
Оріфлейм
Клієнти Потреби клієнтів визначають форми і методи нашої роботи. Ми успішні, якщо ми сприяємо успіху наших клієнтів.
Методологія Гнучке використання досягнень науки і світового досвіду в сфері косметичних засобів з урахуванням специфіки українського ринку.
Вдосконалення
Залишатися успішною компанією у світі який швидко змінюється можливо лише постійно удосконалюючи косметичнв засоби  і форми роботи.
Команда Досягнення цілей компанії залежить від професіоналізму співробітників і їхньої здатності працювати в команді.
Характеристику складу персоналу Оріфлейм,  доцільно почати з її організаційної структури.
Натуральність і екологічність, висока якість, і безпека,  широкий асортимент разом з доступністю цін, поза сумнівом, роблять косметику Оріфлейм привабливою для величезної кількості споживачів.
В основі побудови організаційної структури фірми лежить вертикальний та горизонтальний поділ праці. В Оріфлейм  існує вертикальний поділ праці, так як  тут має місце необхідність керувати роботою великої кількості людей, які займаються різною діяльністю, і директор, не в змозі робити це повністю сам, набрав штат помічників, надавши їм відповідні повноваження, створивши при цьому ще один рівень управління.
По виду передання повноважень сформувалась лінійно-функціональна   структура управління. Передача завдань та повноважень йде від директора до його заступників з різних видів діяльності або керівників відділів та далі до працівників, таким чином в організації існують 2-а рівні управління. Ця структура характеризується тим, що всі повноваження і всю інформацію зосереджено у руках керівників кожного рівня. У зв’язку з цим існують переваги та недоліки.
Основною перевагою є швидкість прийняття управлінських рішень та доведення їх до виконавців, легкість контролю за виконанням, а головним недоліком – високий рівень вимог до компетентності керівників обох рівнів, оскільки керівник має бути компетентним при виконанні будь-яких управлінських функцій. Також треба зазначити, що структура управління Оріфлейм  є плоскою лінійною структурою, вона характеризується великим діапазоном управління та відповідно невеликою кількістю рівнів управління. Тут існує відсутність багатьох проблем, зв’язаних з передачею інформації з одного рівня управління на інший, отже ця структура є більш дешевою ніж багаторівнева, але багаторівнева структура має більш сильний контроль. Також в управлінні цією фірмою  має місце департаментизація за функціями. За різними керівниками та відділами якими вони керують, закріплено виконання різних функцій: це виробничий відділ,  відділ маркетингу,  транспортна служба, технічні служби, бухгалтерія,  зовнішньо економічна діяльність і т. д.
Завдяки такому розподілу функцій існує стимулювання професіональної спеціалізації керівників та співробітників фірми; їх нормальна адаптація до роботи у такій системі; відносно незначне дублювання управлінської діяльності. Також робота керівників та  працівників підприємства орієнтована на те, що вони несуть відповідальність не тільки за досягнення цілей підрозділу або відділу, а і за досягнення цілей усієї фірми, і цілі нерозривно пов’язані між собою. Звісно це вимагає від керівників широкого професійного досвіду в різних областях.
       2.2. Аналіз трудових ресурсів
Аналізу праці і заробітної плати потрібно приділяти велике значення, також це має великий вплив на якість роботи персоналу Оріфлейм, що в свою чергу формує якісну роботу. Ціль аналізу показників по праці та заробітній платі: виявити забезпеченість фірми трудовими ресурсами; встановити основні причини плинності кадрів; визначити витрачання фонду і рівень середньої заробітної плати порівняно з планом; встановити співвідношення темпів росту середньорічного доходу на одного працівника і темпи росту середньої заробітної плати.
Тепер проведемо детальний  аналіз використання трудових ресурсів у Оріфлейм 
Почнемо цей аналіз з вивчення забезпеченості фірми робочою силою. Для визначення оптимальної чисельності працівників на фірмі розрахуємо наступні коефіцієнти:
1.    Питому вагу працівників по рівню кваліфікації (ДРі)
ДРі = Рі/Р, де  (7)                       
Рі – середньооблікова чисельність працівників, які мають середню спеціальну освіту;
Р – загальна середньооблікова чисельність працівників
Середньооблікова чисельність працівників в Оріфлеймі у 2005 році склала 380 чол.(Р)
Чисельність працівників, які закінчили вищі навчальні заклади
-        1-2 рівня акредитації — 85;
-        3-4 рівня акредитації — 54.
Питома вага працівників з вищою освітою:
54 / 380 = 0,14
Питома вага працівників з середньою спеціальною освітою:
85 / 380 = 0,22
Питома вага працівників з середньою освітою:
241 / 380 = 0,63
Рівень кваліфікації працівників відповідає посадам, які вони займають.
Аналіз якісного складу персоналу Оріфлейм  є необхідним для виявлення резервів підвищення ефективності діяльності фірми. Рівень якісного складу управлінського персоналу визначає рівень ефективності функціонування Оріфлейм в цілому.
Аналіз якісного складу персоналу Оріфлейм  передбачає вивчення працівників за статтю, освітою та іншими ознаками
Склад та структура працівників Оріфлейм  за освітнім рівнем подана в табл… 2.1.
Таблиця 2.1.
 Склад працівників фірмиОріфлейм за освітнім рівнем у 2005 році.
Освітній рівень
Всього, осіб
Із загальної чисельності робітники
Жінки
Вища освіта
1-2 рівня акредитації
85
65
59
3-4 рівня акредитації
54
33
26
Від особистих якостей працівників, їх загальноосвітнього і кваліфікаційного рівня залежить якість управлінських рішень і результати їх реалізації. Від якісного складу оперативного і допоміжного персоналу залежить якість продукції підприємства
<img width=«484» height=«193» src=«dopb68952.zip» v:shapes="_x0000_s1027 _x0000_s1028 _x0000_s1029 _x0000_s1030 _x0000_s1031 _x0000_s1032 _x0000_s1033 _x0000_s1034 _x0000_s1035 _x0000_s1036 _x0000_s1037 _x0000_s1038 _x0000_s1039 _x0000_s1040 _x0000_s1041 _x0000_s1042 _x0000_s1043 _x0000_s1044 _x0000_s1045 _x0000_s1046 _x0000_s1047 _x0000_s1048 _x0000_s1049 _x0000_s1050 _x0000_s1051 _x0000_s1052 _x0000_s1053 _x0000_s1054 _x0000_s1055 _x0000_s1056 _x0000_s1057 _x0000_s1058 _x0000_s1059 _x0000_s1060 _x0000_s1061 _x0000_s1062 _x0000_s1063 _x0000_s1064 _x0000_s1065 _x0000_s1066 _x0000_s1067 _x0000_s1068 _x0000_s1069 _x0000_s1070 _x0000_s1071 _x0000_s1072 _x0000_s1073 _x0000_s1074 _x0000_s1075 _x0000_s1076 _x0000_s1077 _x0000_s1078 _x0000_s1079">Діаграма 1. Склад працівників Оріфлейм у 2004-2005   роках.
<img width=«172» height=«74» src=«dopb68953.zip» v:shapes="_x0000_s1081">  

На фірмі у 2004 році працювало 249 жінок, а у 2005 році 304, отже спостерігається збільшення чисельності жінок у 2005 році порівняно з 2004 роком на 22,1 %.
Важливими показниками якісного складу  персоналу є:
1.     Укомплектування фірми необхідною кількістю працівників  певних професій, спеціальностей, кваліфікації, рівня загальної і професійної освіти, середній вік працівників Оріфлейм, стать, стаж роботи за даною спеціальністю, соціальна активність працівників фірми.
2.     Співвідношення чисельності чоловіків і жінок на різних посадах і у професійних групах.
3.     Якість розстановки кадрів за посадами та спеціальностями.
4.     Ступінь відповідності працівників до вимог робочого місця.
5.     Термін роботи працівника на даній посаді.
Персонал Оріфлейм не є постійним. Причини звільнення можуть бути різними.
На фірмі  розрізняють оборот по звільненню і оборот по найманню. Крім зовнішнього обороту персоналу в Оріфлеймі відбувається внутрішній оборот – перехід працівників із однієї посади на іншу, з одного підрозділу в інший.
2.     Розрахуємо коефіцієнт вибуття кадрів (Квк):
Квк = Рув / Р де,
Рув – кількість робітників звільнених по різним причинам 124 чол.
 124 / 391 =0,32
3.     Розрахуємо коефіцієнт прийняття кадрів (Кпк):
Кпк = Рп / Р де,
Рп – кількість прийнятих працівників 191 чол.
191 / 391 =0,49
4.     Розрахуємо коефіцієнт загального обороту кадрів (Коб):
Коб = ( Рув + Рп) / Р  (124 + 191) / 391=0,81
5.     Розраховуємо коефіцієнт стабільності кадрів (Кск):
Кск = 1 – Коб  1 – 0,81 = 0,19
6.     Розрахуємо коефіцієнт плинності кадрів (Ктк):
Ктк = Рув / Р 124 / 391 = 0,32
Якщо співставити коефіцієнти вибуття кадрів (0,32) і прийняття кадрів (0,49) можна відмітити, що чисельність персоналу зросла. Також зазначимо, що коефіцієнт стабільності кадрів (0,19) досить низький порівняно з коефіцієнтом плинності (0,32). Це має негативний вплив на діяльність Оріфлейм.
Показники використання трудових ресурсів  на фірмі Оріфлейм  наведені в табл. 2.2.
Таблиця 2.2.
Показники використання трудових ресурсів на фірмі Оріфлейм
Показники
2004
2005
Середньоспискова чисельність персоналу, осіб
310
380
Кількість прийнятих на роботу
155
191
Кількість працівників, що звільнилася
83
124
Кількість працівників, звільнених за власним бажанням
83
124
Облікова чисельність  працівників на кінець звітного періоду
329
391
Показники руху робочої сили.
К прийнятих = кількість прийнятих на роботу / середньоспискова чисельність персоналу:
За 2004 рік – 0,471. За 2005 рік – 0,488
К в звільнених = кількість, що звільнилася / середньоспискова чисельність персоналу:
За 2004 рік – 0,252 За 2005 рік – 0,317
К т = кількість звільнених за власним бажанням / середньоспискова чисельність персоналу:
За 2004 рік – 0,252 За 2005 рік – 0,317
Проаналізуємо продуктивність праці працівників фірми Оріфлейм за 2004-2005 роки (табл. 2.3.)
Таблиця 2.3.
 Динаміка продуктивності праці у Оріфлейм  за 2004-2005 роки.
 №
п/п
Показники
Умовні позначення
2004 рік
2005рік
Відхилення (+,-)
абсолютне
Відносне %
1
2
3
4
5=4-3
6=5/3*100
1
Об’єм реалізації  тис. грн…
х
143652
140664
-2988
+2,08
2
Середньооблікова чисельність чол.
а
310
380
+70
+22,6
3
Продуктивність праці одного робітника (х/а) тис. грн.
в
463,39
370,2
— 93,19
— 10,4
      Побудуємо мультиплікативну модель результативного показника (об’єма реалізації )
                      Х = а*в
Користуючись методом ланцюгових підставлянь проведемо факторний аналіз:
Підставимо показники в потрібній послідовності, замінюючи планову величину на звітну, зберігаючи планове значення решти показників:
310*463,39=143650,9
380*463,39=176088,2
380*370,2=140676
Тепер порахуємо відхилення:
176088,2 — 143650,9=32437,3
140676 – 176088,2 =-35412,2
140676 — 143650,9= 2974,9
32437,3+(-35412,2)= — 2974,9
Об’єм реалізації  зменшився на 2974,9 тис. грн… Фактори, які були  досліджені мали такий вплив на цей спад:
-        збільшення чисельності працівників на 70 чоловік призвело до збільшення об’єму продукції  Оріфдейм  на 32437,3 тис. грн…
-        зниження продуктивності праці одного середньо облікового працівника на 93,19  тис. грн., призвело до зменшення об’єму реалізації  на 35412,2 тис. грн..                                                                                                                                                                                                                                                                   
При оцінці ефективності використання трудових ресурсів зараз використовується багато різних методів, але найбільший ефект в якості роботи досягається при використанні системи методів в комплексі. Використання системи методів дозволяє проаналізувати об’єкт спостереження з усіх боків, що допомагає не прорахуватися. Розрахуємо ще деякі показники, які дозволять докладніше дослідити ефективність використання трудових ресурсів, і побудуємо узагальнюючу таблицю (табл. 2.4).
Таблиця 2.4.
Узагальнююча таблиця з аналізу трудових ресурсів Оріфлейм у 2004-2005 роках
№ п/п
Показники
2004 рік
2005 рік
Відхилення (+,-)
Абсолют
не
відносне %
1
2
3
4=3-2
5=4/2*100
1
Середньо облікова чи-сельність персоналу чол.
310
380
+70
+22,6
2
ФЗП тис. грн.
6724
8356
+1654
+24,7
3
Доход від реалізації тис. грн.
243379
255278
+11899
+4.89
4
Прибуток балансовий
-5755
-3720
+2036
+35,4
5
Кілкість відпрацьованих людино/годин
620000
760000
140000
+22,6
6
Середня зар. плата за місяць ( п2/п1/12 міс.) тис. грн.
1,8
1,84
+0,04
+2,2
7
Зарплатовіддача (п3/п2)
36,2
30,4
-5,8
+10,02
8
Рентабельність використання трудових ресурсів (п4/п2)
0,86
0,45
— 0,41
-0,48
9
Виробітка одного працівника (п3/п1)
785,1
671,8
— 85.6
-13,3
Як бачимо, при збільшенні кількості працівників на 70 чоловік збільшився  показник кількості відпрацьованих людиногодин на 140000, це можна вважати позитивним результатом, якщо враховувати, що збільшилась середня заробітна плата на 0,04 тис. грн… Але все ж таки знизилась зарплатовіддача на 5.8 тис. грн що також призвело до зниження виробітки одного працівника на 85.6 грн.

2.3. Аналіз системи  матеріальної мотивації персоналу фірми
В умовах ринкової економіки основними принципами господа­рюванняОріфдейм стає самоокупність, самофінансування, при­бутковість.  Діяльність Оріфдейм  розраховується на майбутнє з урахуванням принципів ринкової економіки та впливу різних чинників як зовнішнього, так і внутрішнього середовища. Для цього розробляється економічна стратегія розвитку, яка складається з різних стратегій по різних напрямках економічного розвитку Оріфдейм.
Важливою складовою частиною економічної стратегії фірми Оріфдейм є стратегія стимулювання праці робітників. Головною метою цієї стратегії є заохочення всіх робіт­ників фірми на досягнення не проміжних, а кінцевих резуль­татів діяльності за визначений строк. Ця стратегія призначена поєднати заходи, які спрямовані на підвищення продуктивності праці, якості продукції,  ефек­тивності використання всіх видів ресурсів та інше.
    продолжение
--PAGE_BREAK--
    продолжение
--PAGE_BREAK--