Реферат: Стратегия развития предприятия на примере компании Ион

--PAGE_BREAK--

Относительная доля рынка

Рис. 3 Матрица БКГ
Матрица БКГ позволяет провести предварительный анализ видов деятельности предприятия и определить возможные стратегии их развития. В результате построения матрицы БКГ на основе стратегических данных и расчетных показателей, получены следующие результаты, позволяющие дать количественную и качественную оценку для выработки стратегии относительно перспективности тех или иных видов деятельности и их сложности в стратегическом плане развития компании «Ион».

«Дойная корова»

Вид деятельности — услуги мобильного контента, услуги по ремонту телефонов и печати фотографий и т.д. попадает в область «дойная корова», что означает, что данный вид деятельности составляет высокую (2,66) относительную долю рынка при сравнительно среднем темпе роста продаж услуг (1,24). Ведущие конкуренты занимают (компания «Связной») в данном виде деятельности невысокое положение, а «Ион» — лидирующее.

Таким образом, данная предпринимательская единица характеризуется сильной конкурентной позицией, что свидетельствует о перспективности и инвестиционной привлекательности в будущем, с позиции разработки новых стратегических направлений и совершенствования услуг на базе существующих в данный момент.

Для такого вида деятельности наиболее целесообразна стратегия «укрепления» и «защиты». Необходимо по возможности снизить риск потери клиентов, а именно, сохранить и развить  существующие конкурентные преимущества предоставляемых услуг, что может быть осуществлено за счет расширения сектора услуг. Наиболее оптимальной стратегией для компании «Ион» является укрепление его стратегических позиций.  

Возможным развитием дальнейших стратегических событий может стать разработка принципиально новых видов услуг на основе существующих. Поэтому следует рассмотреть возможность развития данного вида деятельности.
«Звезда»

Вид деятельности — продажа КПК, сотовых телефонов, договоров на подключение, аксессуаров и карт оплаты и др. находится в области «звезда», что означает, что данный вид деятельности составляет высокую (2,94) относительную долю рынка при высоком темпе роста (1,33). В данном виде деятельности «Ион» занимает лидирующее положение в отрасли.

Таким образом, данная предпринимательская единица характеризуется сильной конкурентной позицией, что свидетельствует о ее перспективности и инвестиционной привлекательности, с позиции активного вложения ресурсов. Оптимальным видом стратегии может быть стратегия «наступления», которая предполагает жесткую борьбу за долю рынка, усиление стратегических позиций на рынке, борьба с уже существующими или потенциальными конкурентами.

Возможными развитием дальнейших стратегических событий может стать постепенный переход данного вида деятельности в «дойные коровы».

Таким образом, в рамках текущего анализа существующих предпринимательских единиц на основе Бостонской матрицы можно сделать выводы о том, что предпринимательские единицы занимают сильные позиции на рынке и активно приносят прибыль.
1.4 Прогноз развития и оценка перспективности видов деятельности предприятия.

Экспертные оценки привлекательности рынков.

Таблица 3.

Характеристики привлекательности
Вес
Продажа КПК и аксессуаров и т.д.

Услуги мобильного контента и т.д.

Емкость рынка

0,2

5

5

Интенсивность конкуренции

0,2

5

4

Качество рынка

0,2

4

5

Прибыльность рынка

0,2

4

5

Стабильность рынка

0,1

4

4

Перспективность

0,1

4

5



Экспертные оценки конкурентных позиций предпринимательских единиц.

Таблица 4.

Характеристики конкурентной позиции
Вес
Продажа КПК, аксессуаров и т.д.

Услуги мобильного контента и т.д.

Доля рынка

0,3

4

5

Рост доли рынка

0,1

5

5

Качество продукта (услуги)

0,2

5

5

Имидж. Бренд

0,2

5

5

Инфраструктура

0,1

4

4

Сертификация

0,1

4

5


    продолжение
--PAGE_BREAK--Расчет показателей для построения матрицы Мак-Кинси


Оценка привлекательности рынка

Таблица 5.

Продажа КПК, аксессуарови т.д.

Услуги мобильного контента и т.д.

4,4

4,7
Оценка конкурентной позиции предпринимательской единицы
Таблица 6.

 
Продажа КПК, аксессуаров и т.д.

Услуги мобильного контента и т.д.

 
4,5

4,9

Конкурентная позиция

Высокая



<img width=«18» height=«14» src=«ref-2_63387028-114.coolpic» v:shapes="_x0000_s1028">

<img width=«50» height=«50» src=«ref-2_63387142-251.coolpic» v:shapes="_x0000_s1029">




 
Средняя





 

 
Низкая





проигравшие

 




Высокая



Средняя



Низкая

 




Привлекательность рынка

 


Рис. 4 Матрица Мак-Кинси

На завершающем этапе портфельного анализа построения многофакторной матрицы Мак-Кинси с использованием экспертных оценок позволяет осуществить стратегический вывод деятельности путем определения наиболее перспективных видов деятельности компании на основе заданных характеристик.

При этом необходимо провести параллельное сравнение позиций предпринимательских единиц по матрице БКГ (то есть, текущая характеристика бизнеса), что позволит выработать оптимальную стратегию на будущее для каждой единицы и сделать выводы об их приоритетности для предприятия.

Таким образом,

1. Продажа КПК, сотовых телефонов и т. д. – по матрице Мак-Кинси находится в зоне победителей (средняя конкурентная позиция, высокая рыночная привлекательность), а по матрице БКГ отнесена к «звездам».

Следовательно, позиции как «звезда», так и победителей должны укрепляться финансовыми инвестициями. Оптимальной стратегией является – значительные ассигнования в рост. Данная предпринимательская единица наиболее приоритетна с точки зрения вложений, так как имеет самые обнадеживающие позиции.

Отсюда можно заключить, что данный вид бизнеса весьма привлекателен для инвесторов ввиду особой перспективности. При высоких темпах роста он имеет достаточно прочные позиции, а, следовательно, при соответствующей финансовой поддержке, будет активно развиваться. Таким образом, для данной предпринимательской единицы необходима разработка стратегии наступления и завоевания рынка.
2. Услуги мобильного контента и т.д .– по матрице Мак-Кинси находится в зоне победителей (высокая конкуренция позиция, высокая рыночная привлекательность), а по матрице БКГ относится к «дойным коровам».

         Следовательно, данная предпринимательская единица должна укрепляться селективными финансовыми вложениями, так как для данного вида бизнеса, несомненно, важным является укрепление позиций на рынке.

         В сочетании с показателями матрицы БКГ это предполагает сохранение и развитие существующих конкурентных преимуществ предлагаемых услуг.

         Наиболее оптимальной стратегией для компании «Ион» является укрепление конкурентных позиций данной единицы. В целом данный вид бизнеса является выгодным для дальнейшего вложения денежных средств, разработки принципиально новых направлений на основе существующих.

         Таким образом, с точки зрения инвестиционной привлекательности приоритетный порядок таков:

1. Продажа КПК, аксессуаров и т.д.

2. Услуги мобильного контента и т.д.
1.5 Выводы по оценке внутренней среды предприятия.


Таким образом, на основе сформированного состава видов деятельности, построения и анализа портфельных матриц можно сделать следующие выводы относительно направлений деятельности предприятия.

Портфель предприятия можно назвать в целом стабильным. И эта стабильность, прежде всего обусловлена существованием «дойной коровы», которая способна предоставить необходимые ресурсы для развития других перспективных направлений.

В целом сочетание позиций видов бизнеса оптимально, так как представляет обнадеживающее соотношение успешных в настоящем и перспективных в будущем видов деятельности.

Что касается возможных тенденций развития различных бизнес единиц и изменения их позиций в портфельных матрицах, то предлагается, перевод звезды/победителя в дойную корову, разработка стратегии укрепления дойной коровы/победителя и ее совершенствование с целью обеспечения готовности перехода обратно в звезду (главное избежать движения по направлению к собаке).

Дальнейший конкурентный анализ будет производиться только для одного вида деятельности – продажа КПК и аксессуаров к ним, не смотря на то, что этот вид деятельности находится в «звездах» он является перспективным, занимает большую часть в портфеле и требует дальнейшей разработки отдельной деловой стратегии.

Уникальность данного вида деятельности и отсутствие серьезных конкурентов дает возможность развивать и усовершенствовать его.

Таким образом, все необходимые инструменты для конкурентной оценки будут применены к продаже КПК, сотовых телефонов и аксессуаров к ним.



2. Оценка внешней среды.

2.1 Конкурентный анализ с помощью матрицы SWOT и модель «5 сил» М. Портера.


Для выявления угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а так же сильных и слабых сторон, которыми обладает организация, применяется так называемый метод SWOT. Данная аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы. Этот метод является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а так же угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляется список ее слабых и сильных сторон, а так же список угроз и возможностей. После этого наступает этап установления связей между ними. Для этого составляется матрица SWOT.

Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время, хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны.

Для более точного определения возможностей и угроз, проводится анализ конкурентной среды. Этот конкурентный анализ проводится с помощью так называемой модели « 5 сил» М. Портера. Фирма-конкурент оценивается по пяти критериям: реакция на появление конкурента; интенсивность соперничества с конкурентами, уже существующими на рынке; отношения с поставщиками; отношения с потребителями; реакция на появление субститутов.

Так же для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей, в которой учитывается степень влияния возможности на деятельность организации, а так же вероятность использования конкретной возможности. Похожая матрица составляется и для оценки угроз. Выявление возможностей и угроз обычно проводится в трех направлениях: рынок, продукт и деятельность по реализации продукта на целевых рынках.

Оценим уровень конкуренции по Майклу Портеру.

Рассмотрим их подробнее применительно к анализируемому рынку.

Первая из выявленных Портером сил касается легкости или трудности, с которой может столкнуться новый конкурент, появившийся в отрасли. Очевидно, что чем труднее войти в отрасль, тем меньше конкуренция и тем больше вероятность получения доходов в долгосрочной перспективе. Можно выделить семь барьеров, затрудняющих доступ новых конкурентов — операторов на рынок розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам в России.

1. Экономия за счет масштабов деятельности. Крупные компании «Ион», «Евросеть», «Связной», «Диксис» в отрасли связи на рынке розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам обладают преимуществами, поскольку издержки на производство единицы продукции/услуги или совершения каких-либо операций снижаются по мере роста абсолютного объема производства. Следовательно, новый конкурент должен потратить много денег, чтобы развернуть свою деятельность в крупных масштабах, или, начиная деятельность в малых масштабах, смириться с существенными убытками, обусловленными высокими издержками. Недаром весь остальной рынок занимает менее 33% рынка!

2. Дифференциация брендов операторов. Компании, уже закрепившиеся на рынке, имеют известные бренды и пользуются сформировавшейся с течением времени лояльностью (и любовью!) потребителей. Новому конкуренту придется изрядно потратиться на то, чтобы его марка превзошла уже известные торговые марки и он смог завоевать своих постоянных клиентов.

3. Потребность в капиталовложениях. Чем большие финансовые ресурсы необходимы для начала деятельности, тем выше барьер, который для этого надо взять. Здесь следует отметить, что оказание услуг на рынке розничной и оптовой торговли КПК и сотовыми телефонами и аксессуарами должно быть обеспечено товарами «с запасом».

4. Издержки переключения. Препятствие на пути к вхождению в бизнес возникает и в том случае, когда операторам рынка розничной и оптовой торговли КПК, сотовыми телефонами и аксессуарами для производства и оказания услуг придется существенно пострадать при переключении с одного поставщика оборудования на другого.

5. Доступ к каналам распределения. Каждый, кто организует новый канал сбыта розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарами, вынужден бороться за клиентов-потребителей, которые привыкли к основным (ому) поставщикам (у).

6. Издержки, возникающие независимо от масштабов деятельности. Закрепившиеся на рынке фирмы имеют меньшие издержки по многим причинам, в том числе благодаря собственности на технологии, опыту производства данного бренда, квалификации работников и т.д.

7. Правительственная политика. Правительство может затруднить или закрыть доступ в отрасль посредством введения лицензий на те, или иные виды деятельности, например таможенных ограничений на ввоз сотовых телефонов, («серые» схемы ввоза – осенью 2005 года[1]) оборудования, к государственным землям (нерешенные вопросы с арендой земли под строительство) и многими другими способами.

Барьеры вхождения на рынок для новых компаний (операторов розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарами) оценивались с помощью экспертных оценок по пятибалльной шкале.

Оценки экспертов приведены в таблице 7 (5-баллов — это оценка соответствующая максимальному значению фактора, 1- балл — минимальному).

Оценки экспертов факторов, препятствующих вхождению на рынок операторов розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарами.

Таблица 7.

Факторы

Средние значения оценок

Экономия за счет масштабов деятельности

3,8

Дифференциация брендов. Имидж 

2,5

Потребность в капиталовложениях. Объем необходимого стартового капитала

3,9

Издержки переключения

3,5

Доступ к каналам распределения

2,5

Издержки, возникающие независимо от масштабов деятельности

2

Правительственная политика

2,6

Средний балл

3,0



Как видно из данных таблицы 7, барьеры вхождения на рынок высоки (3,0). Наибольшим барьером для экспертов представляется фактор стартового капитала, но при этом и он оценен как незначительно выше среднего по величине (18,75%).

В результате итоговый средний балл оказался на уровне выше среднего и равен 3,0 (по пятибалльной системе).

Высокие-средние входные барьеры имеют своим результатом присутствие на этом рынке очень ограниченного количества конкурентов (см.выше – высокая концентрация на рынке). Причем, никто из участников рынка не обладает монопольным положением (можно с определенной натяжкой говорить о лидере – компании «Ион»), скорее можно говорить об олигопольном рынке.

Вторая конкурентная сила: давление заменителей.

Вторая выявленная Портером конкурентная сила касается легкости, с которой покупатель может заменить один тип продукта или услуги другим. Заменителей у мобильной связи нет (если не считать возврат к проводной телефонизации!).

Третья конкурентная сила: различная способность покупателей добиваться снижения цен.

В-третьих, говорит Портер, покупатели не созданы равными. Поку­патели становятся гораздо могущественнее в следующих случаях применительно к анализируемым компаниям.

— Когда они совершают закупки в больших объемах, что позволяет им
требовать снижения цен за единицу услуги/товара.

— Когда они существенно заинтересованы в экономии средств, поскольку приобретаемая ими ассортиментная линейка (бренд) услуг оператора розничной и оптовой торговли КПК и сотовыми телефонами и аксессуарами (дополнительные услуги, и т.д.) составляет значительную часть их общих издержек.

— Когда они имеют низкие доходы. Чем ниже доходы покупателей, тем скорее они будут искать поставщиков подешевле. Вероятность того, что богатые покупатели окажутся очень чувствительными к ценам, гораздо меньше.

Четвертая конкурентная сила: способность поставщиков добиваться повышения цен.

Способность поставщиков добиваться повышения цен аналогична способности покупателей добиваться снижения цен. По мнению Портера, поставщики, объединенные в ассоциации, обладают значительным могуществом, в следующих случаях.

— Когда в отрасли, оказывают услуги ретейлеры, с более высоким уровнем концентрации, чем в отрасли на рынке розничной и оптовой торговли КПК, сотовыми телефонами и аксессуарами. Вероятность того, что компании «Ион»,«Евросеть», «Диксис», «Связной», и т.д. объединятся с целью снижения цен, повышения качества поставляемых им товаров или достижения более выгодных для себя условий поставок, невелика – практически равна нулю.

— Когда существенная часть продаж конкретного поставщика не зависит от конкретного покупателя.

Пятая конкурентная сила: соперничество между ныне действующими компаниями«Ион»,«Евросеть»,«Связной»,«Диксис», представленными на рынке операторов розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарами в России:

Наконец, говорит Портер, уровень конкуренции в отрасли определяет и борьба между существующими конкурентами. Портер утверждает, что конкуренция ожесточеннее в тех отраслях, где доминируют следующие условия.

В отрасли связи на рынке розничной и оптовой торговли КПК и аксессуарами в России наблюдается высокая концентрация, и в ней доминируют компании-лидеры («Ион», и т.д., см. выше), «… компания-лидер (компании-лидеры) может диктовать условия, устанавливать дисциплину[2]».

Возможности дифференциации рынка.

Согласно концепции М.Портера, наличие возможностей дифференциации рынка снижает интенсивность конкуренции, поскольку у присутствующих на рынке фирм появляется возможность занять определенные рыночные «ниши», соответствующим образом выстраивая свою деятельность и позиционируя себя на рынке. Возможности дифференциации рынка связаны с формированием сегментов, состоящих из потребителей, ориентирующихся на те, или иные выгоды.

Согласно анализу потребителей, на изучаемом рынке существует реальная возможность дифференциации, хотя она и затруднена излишней «хаотичностью» поведения клиентов-потребителей мобильной связи, их стремлением приобретать, ориентируясь на свой быстро меняющийся вкус. Анализ потребительского поведения позволяет выделить на рынке крупные сегменты покупателей, которые обладают сходными потребительскими предпочтениями и которые, соответственно, одинаковым образом реагируют на сходные воздействия, при этом необходимо более подробно изучать потребителей.

Относительная сила продавцов и покупателей.

Рассмотрим ситуацию, которая складывается при анализе сил в системе «продавец – покупатель». В настоящий момент можно выделить несколько значимых характеристик этой системы. В таблице 8 приведены некоторые важнейшие параметры.

Параметры системы «продавец-покупатель»

Таблица 8.

Параметр

Значение

Концентрация предложения

Высокая (мало компаний)

Концентрация спроса

Высокая

Важность продукта для продавца

Выше средней (является одним из преобладающих товаров в ассортименте)

Важность продукта для покупателя

Средняя

Возможности замены продавца

Высокая

Возможности замены покупателя

Высокая

Сила продавцов

Выше средней

Сила покупателей

Выше средней



Как видно из оценок, приведенных в таблице 8, в рассматриваемой системе сильной позицией обладает как продавец, так и покупатель. Такой расклад сил делает ситуацию как бы нейтральной, с точки зрения ее близости или удаленности от состояния идеальной конкуренции.

Таким образом, основными факторами влияющими на интенсивность конкуренции на рынке операторов розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарами, являются следующие параметры:

— высокие входные барьеры;

— наличие возможности дифференциации.

Известно, что чем ближе ситуация на рынке к состоянию идеальной конкуренции, тем выше интенсивность конкуренции на рынке. Выявленные факторы (высокие входные барьеры, наличие возможности дифференциации), однонаправлено влияют на степень интенсивности конкуренции.

Высокие входные барьеры — отдаляют ситуацию от состояния идеальной конкуренции. Наличие возможности дифференциации — удаляет состояние рынка от состояния идеальной конкуренции.

В целом, согласно результатам анализа, интенсивность конкуренции на рынке может быть оценена как средняя-высокая: на рынке существует небольшая группа участников («Ион», «Евросеть», «Связной», «Диксис»), которые могут диктовать правила игры на рынке или кардинально влиять на ситуацию на рынке в целом. При этом имеющиеся возможности дифференциации рынка, снижающие остроту конкуренции, практически не используются. Кроме того, учитывая количество компаний-лидеров на рынке операторов рынке розничной и оптовой торговли КПК, сотовыми телефонами и аксессуарами и их суммарную долю (67-70%), следует признать, что анализируемый рынок — олигопололистический.
С помощью SWOT-анализа  можно узнать, использует ли компания свои сильные стороны, являются ли ее слабости уязвимыми местами, какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех, какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджеров, и какие стратегические действия они должны предпринять для хорошей защиты фирмы и ее дальнейшего благополучного пребывания и развития на рынке.
Общие составляющие SWOT — анализа представлены на рис.5.

 
Возможности

Угрозы

 
1. Способность обслужить дополнительные группы клиентов и выйти на новые рынки или сегменты рынка;

1. Выход на рынок иностранных конкурентов

 
2. Пути расширения услуги, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов

2. Медленный рост рынка


3. Дивизиональная структура

3. Рост налогов

4. Снижение торговых барьеров на привлекательных рынках

4. Высокая зависимость от снижения спроса

5. Возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке

5. Растущая требовательность покупателей и поставщиков

6. Появление новых технологий

6. Неблагоприятные таможенные изменения

Сильные стороны

 1. Хорошо проработанная функциональная стратегия

ПОЛЕ СИВ



ПОЛЕ СИУ

6.Неблагоприятные таможенные изменения



2. Собственная технология





3. Лучшие возможности



4. Адекватные финансовые ресурсы





5. Проверенный менеджмент





6. Умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов



1.Выход на рынок иностранных конкурентов

7. Более низкие издержки

2.Пути расширения услуги, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов



8. Большой опыт

5.Возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке



Слабые стороны

1. Внутренние производственные проблемы

ПОЛЕ СЛВ



ПОЛЕ СЛУ

4.Высокая зависимость от снижения спроса

2.Отставание в области исследований и разработок







3. Слишком узкий ассортимент собственного производства


2.Медленный рост рынка



4. Нет четкого направления развития



5. Недостаток управленческого таланта и умения





6. Недостаточный имидж на рынке

6.Появление новых технологий



7. Неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности





8. Недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии

5. Возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке





Рис. 5 SWOT-анализ компании «Ион»

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в кото­рые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возмож­ности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей данной работы рассмотрены все возможные парные комбинации и выделены те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения компании «Ион».

Таким образом, в отношении пар «Более низкие издержки-Пути расширения услуги, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов» и «Большой опыт-Возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке», которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон анализируемой компании для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар «Недостаточный имидж на рынке-Появление новых технологий» и «Недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии-Возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке», которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Пары «Хорошо проработанная функциональная стратегия- Неблагоприятные таможенные изменения» и «Умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов-Выход на рынок иностранных конкурентов» находится на поле СИУ, в этом случае стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.

Наконец, для пар «Внутренние производственные проблемы- Высокая зависимость от снижения спроса» и «Слишком узкий ассортимент- Медленный рост рынка», находящихся на поле СЛУ, компания «Ион» должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Учитывая изложенное, компания «Ион», может применить  стратегию дифференциации, которая включает в себя:

— усиления позиции на рынке, при которой компания делает все, чтобы учесть найденный в ходе анализа СИВ («Более низкие издержки-Пути расширения услуги, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов» и «Большой опыт-Возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке» на данном рынке и за счет этого завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий.

— развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет увеличения продаж новой ассортиментной линейки, которая будет реализовываться на уже освоенном рынке;

— по отношению к конкурентам снижается взаимозаменяемость КПК и сотовых телефонов и аксессуаров, усиливается приверженность бренду, снижается чувствительность к цене (развитие франчайзинга).

Поведение компании «Ион» — это поведение разведчика. Стремление исследовать как можно больше альтернатив, нежесткий, децентрализованный контроль при строгой ответственности менеджеров за финансовый результат, не всегда полное использование ресурсов.


    продолжение
--PAGE_BREAK--2.2 Оценка сравнительных показателей конкурентов.
На последнем этапе перед непосредственным анализом конкурентной позиции предприятия необходимо оценить конкурентные преимущества и недостатки компаний-конкурентов, действующих на рынке. Инструментом такого анализа является составление карты стратегических групп, которая позволяет оценить конкуренцию на рынке, с точки зрения ряда сравнительных характеристик предприятий-конкурентов.

Учитывая специфику анализируемых услуг важными характеристиками, служащих на рассматриваемом рынке, могут быть:

— Знание потребностей рынка

— Качество оказываемой услуги

— Выгодность цен для клиентов

Основываясь на вышеназванных характеристиках, составим сравнительную таблицу конкурентов в отрасли.

Оценка сравнительных показателей конкурентов.

Таблица 9.



Мы

«
Ион»

Конкурент 1 «Связной»

Конкурент 2 «Диксис»

Знание потребностей рынка

Высокое

+





Среднее



+

+

Низкое







Качество оказываемой услуги

Высокое

+





Среднее



+

+

Низкое







Выгодность цен для клиентов

Высокое

+





Среднее



+



Низкое





+



Для формирования карты стратегических групп возьмем параметр качество оказываемой услуги и   выгодность цен для клиентов.




Выгодность цен для клиента

Высокая

Средняя

Низкая

Качество оказываемой   услуги

Высокая



<img width=«66» height=«66» src=«ref-2_63387393-355.coolpic» alt=«Овал: Ион» v:shapes="_x0000_s1030">



Средняя



<img width=«66» height=«66» src=«ref-2_63387748-381.coolpic» alt=«Овал: Конкурент 1» v:shapes="_x0000_s1031">

<img width=«66» height=«66» src=«ref-2_63388129-381.coolpic» alt=«Овал: Конкурент 2» v:shapes="_x0000_s1032">

Низкая









Рис. 6. Карта стратегических групп.
На основе карты стратегических групп можно сделать следующие выводы,

Во-первых, компания «Ион», выигрывает у одного из своих конкурентов по параметру выгодность цены, поскольку предлагает дешевле.

Во-вторых, с точки зрения параметра качество оказываемой услуги, предлагают наиболее высокий уровень обслуживания по отношению к конкурентам.

Относительно параметров качество оказываемой услуги и выгодность цены, говорит о том, что «Ион», как это можно видеть на карте стратегических групп, занимает свою собственную нишу на рынке, что говорит о компетентности компании в данном виде деятельности.
2.3. Выделение ключевых факторов успеха.

Произведенный анализ позволяет выделить ключевые факторы успеха предприятия, то есть те факторы, которые позволят ему, с одной стороны, удовлетворить существующие и потенциальные потребности клиентов, а, с другой стороны, выживать в условиях конкуренции за лидерство на рынке.
Формирование КФУ.

Таблица 8.

Вид бизнеса

Что хотят клиенты

(анализ спроса)

Факторы выживания в условиях конкуренции

Ключевые факторы успеха

Продажа КПК и аксессуаров и т.д.

Высокий уровень обслуживания; приемлемая цена; выбор услуг; быстрота; гарантии; индивидуальный подход; конфиденциальность; информационная поддержка

Цена; ассортимент; известность бренда; соотношение цена-качество

Цена-качество; индивидуализация услуг под клиента; раскрутка бренда (продвижение и инвестиция в рост)



Исходя от определенных ранее потребностей клиентов и основных факторов конкуренции определены основные и решающие факторы успеха, которые способны обеспечить требуемые факторы конкуренции.

Основные конкурентные преимущества компании «Ион» заключаются в следующем:

— стабильные долгосрочные отношения с поставщиками (в силу больших объемов продаж, обеспечиваемых за счет самой крупной сети розничной торговли в России);

— безусловная узнаваемость марки в Москве и регионах;

— широкая розничная сеть и квалифицированный персонал, что способствует освоению новых сегментов бизнеса;

— действующие под собственным брендом сервисные центры способствуют повышению доверия и лояльности клиентов;

— надежная репутация соответствия цены и качества среди клиентов.

«Ион» также стремится укреплять свои рыночные возможности путем:

— включения в свой ассортимент продуктов с высокой добавленной стоимостью;

— организации оказания услуг MVNO, чтобы использовать существующую клиентскую базу и идти в ногу с технологическими изменениями, пользуясь возможностями, которые они открывают;

— диверсификации линейки предлагаемых товаров и услуг;

— внедрения новых технологий и оборудования.
Оценка конкурентной позиции предприятия.

Таким образом, используя информацию, собранную и обработанную с помощью инструментов оценки внешней среды, конкурентного анализа, можно сделать ряд выводов относительно конкурентного положения предприятия в данном виде деятельности.

В целом уровень конкурентоспособности предприятия может быть определен экспертным путем с использованием факторов конкуренции и  КФУ.

Оценка конкурентной позиции предприятия.

 

Таблица 9.

Факторы конкуренции

Вес

«Ион»

Конкурент 1 (ведущего нет)

Баллы

Взвешенная оценка

Баллы

Взвешенная оценка

Знание потребностей рынка

0,2

5

1

3

0,6

Качество услуг

0,3

5

1,5

5

1,5

Выгодность цены

0,3

5

1,5

3

0,9

Итого

0,8

14

4,0

9

3,0

КФУ



Соотношение цена-качество

0,4

5

2

2

0,8

Индивидуализация услуг

0,2

5

1

3

0,6

Бренд

0,2

4

0,8

3

0,6

Итого

0,8

14

3,8

7

2,0

Уровень конкурентной способности



высокий

пониженный



Компания твердо удерживает лидирующие позиции и ожидается ее дальнейшее усиление в конкурентном отношении на рынке продаж КПК, сотовых телефонов и аксессуаров. «Ион» способен обеспечить требующиеся ключевые факторы успеха и лидировать по основным важнейшим факторам конкурентной силы, поскольку демонстрирует устойчивые конкурентные преимущества на рынке оптовых и розничных продаж КПК и аксессуаров к ним, более того, способен защищать свои позиции в дальнейшем. Вероятность усиления со стороны конкурентов или появление новых конкурентов в ближайшем будущем невысока.

Параметры внешней среды благоприятны для успешного развития при условии внимательного отношения руководства к стратегическим возможностям.


    продолжение
--PAGE_BREAK--