Реферат: Совершенствование организации и управления градообразующим предприятием
--PAGE_BREAK--1.2 Понятие и сущность управления промышленным предприятием
Переход к рыночным условиям хозяйствования ставит перед наукой ряд актуальных задач, в частности по созданию современного понятийного аппарата. Практика требует четкого понимания и, соответственно, четкого отражения в научных работах и публикациях сущности изучаемых явлений и процессов. Многочисленные научно-практические разработки привели к ситуации, когда отсутствует однозначное понимание категорий науки управления. В связи с этим возникает необходимость определения основных научных категорий, выражающих содержание теоретических подходов данной конкретной работы.
Изучение научной литературы показывают, что сущность управления производством рассматривается с различных позиций: экономической теории, кибернетики, философии и других наук, исходя из задач конкретного исследования. До настоящего времени нет однозначного определения категории управления. По нашему мнению, в этом проявляется не столько неразвитость теории управления, сколько сложность и многогранность данного явления, когда дать ему одно синтетическое определение особенно сложно. Вместе с тем, в экономической литературе в последнее время утверждается определение согласно которому “управление — вид подчинительной связи, при которой трудовое поведение работников приводится в соответствии с поставленной целью путем воздействия на процесс общественного труда с учетом объективных экономических законов и интересов участников производственных отношении[4].
По нашему мнению, данное определение раскрывает феномен управления с точки зрения системного, ситуационного и социального подходов, указывает на целенаправленность управления. Вместе с тем, как и большинство научных определений оно несколько условно, что требует дополнительного толкования его отдельных положений.
Во-первых, ключевым понятием социологии является отношение. Оно возникает в результате постоянных взаимодействий между социальными группами, их членами или отдельными индивидуумами. В свою очередь взаимодействие — это форма взаимосвязи между явлениями и общностями.
Управленческие отношения, являясь разновидностью социальных, характеризуют взаимное положение различных субъектов, их отношение друг к другу по различным свойствам и признакам. Кроме того, управленческие отношения проявляются в коммуникативных связях между этими субъектами, во взаимном обмене информацией для воздействия на результаты деятельности. Управленческие отношения включают также оценку своего собственного положения в сравнении с положением других. Это позволяет скорректировать интересы и поведение участников процесса, влиять на их формирование / Там же, с. 199/.
Таким образом, управленческие отношения являются причинно-следственными (каузальными ). Причинность и системность полностью исчерпывают содержание диалектического детерминизма[5]. Отсюда, отношения управления в конечном счете осуществляются на основе экономической необходимости. Каузальные отношения по своей сути являются отношениями подчиненности, так как раскрывают связь явлений, находящихся в зависимости одно от другого /Там же, с.170-177/. С этой точки зрения управление можно рассматривать как вид подчинительной связи.
Во-вторых, управленческие отношения предполагают наличие цели. « Цель — это исходный пункт, определяющий отношения субъекта и объекта управления»[6]. Взаимодействие субъекта и объекта управления характеризуется диалектикой цели, средства и результата. Цель является изначальным элементом системы управления, выполняя организующую, мотивирующую и контролирующую функции. Следовательно, если нет цели, то нет и управления, что полно отражает данное определение.
В-третьих, производственные отношения и их отдельные стороны можно определить в качестве объекта управления. Материалистическая концепция развития производительных сил и производственных отношений определяет, что в качестве исходного базового социального процесса рассматривается труд, обусловленный логикой трудового поведения работника. Исходя из закономерной философской связи “субъект — объект” данное положение нашло отражение в определении управления, где указывается на изменение (закрепление) трудового поведения работников путем воздействия на процесс общественного труда. Данный вывод следует из того, что отношения управления — часть производственных отношений. Однако между ними имеются существенные различия. Производственные отношения проявляются по объекту (производство, обмен, распределение) и характеризуют его. Управленческие отношения, как часть производственных отношений характеризуют участников, носителей этих отношений, рассмотрение которых позволяет судить о субъектах. Однако выделение управленческих отношений возможно лишь при наличии производственных отношений. По своему содержанию, отношения управления имеют координационный либо инновационный характер и являются источником развития производственных отношений. 4
В-четвертых, управленческие отношения возникают в результате постоянных взаимодействий по управлению людей имеющих различные интересы. Интересы являются конституционным признаком собственника. Таким образом, в определении управления подчеркивается его социально-экономическая роль. Многообразие управленческих отношений можно разграничить на три группы: сотрудничество — в том случае, когда интересы взаимодействующих субъектов в основном идентичны, конкуренция (соперничество или конфликт) — когда интересы участников различны либо противоречат друг другу и компромисс когда участники отношений идут на взаимные уступки. Исходя из этого система развивается либо в сторону укрепления, либо в сторону обособления его элементов вплоть до своего разрушения, либо в сторону сближения элементов с переходом системы в иное состояние.
Содержание управления можно рассматривать раскрывая субъекты, их пропорциональность и соотносительность, объекты, цели управления, методы и инструменты управления (рис. 1.1). При разработке схемы раскрывающей содержание организации управления экономикой использована идея А.В. Горбатова7, а также взгляды других авторов по отдельным аспектам проблемы.
--PAGE_BREAK--
В рассмотренной таблице в динамике прослеживается рост объемов продаж 2003 года в % отношении по сравнению с 2001, 2002 годами по кирпичу полнотелому и по участку пластмасс и снижение продаж в % отношении по остальным видам продукции.
Теперь рассмотрим финансовое состояние ОАО «Стройполимеркерамика» за 2002 и 2003 годы.
Финансовое состояние является важнейшей характеристикой деловой активности и надежности предприятия. Оно определяется имеющимся в распоряжении предприятия имуществом и источниками его финансирования, а также финансовыми результатами деятельности предприятия. Рассмотрим и проанализируем в динамике балансы
ОАО «Стройполимеркерамика» за 2002 и 2003 годы по методике международных стандартов финансовой отчетности (МСФО) применяемых в странах Европейского Союза.
Таблица 2
Анализ баланса ( МСФО)
Наименование статей баланса
2002 год, руб.
2003 год, руб.
Прирост, Руб.
Прирост, %
1
2
3
4
5
Текущие активы:
135179000
149584000
14405000
10,66
Денежные средства
17920000
14393000
-3527000
-19,68
Краткосрочные инвестиции
23022000
22500000
-522000
-2,27
Краткосрочная дебиторская задолженность:
34378000
43575000
9197000
26,75
Счета и векселя к получению
7838000
6469000
-1369000
-17,47
Межфирменная дебиторская задолженность
513000
-513000
-100
Прочая дебиторская задолженность
26027000
37106000
11079000
42,57
Долгосрочная дебиторская задолженность
Товарно-материальные запасы:
59374000
66628000
7254000
12,22
Сырье, материалы и комплектующие
41486000
47775000
6289000
15,16
Незавершенное производство
3640000
4458000
818000
22,47
Готовая продукция
14248000
14395000
147000
1,03
Прочие запасы
Расходы будущих периодов
485000
2488000
2003000
412,99
Прочие текущие активы
Долгосрочные активы:
269892000
335855000
65963000
24,44
Земля, здания и оборудование
200603000
226876000
26273000
13,10
Нематериальные активы
8000
8000
Долгосрочные инвестиции
30088000
30088000
Незавершенные инвестиции
39201000
78211000
39010000
99,51
Прочие долгосрочные активы
672000
672000
СУММАРНЫЙ АКТИВ
405071000
485439000
80368000
19,84
Текущие обязательства:
37437000
36718000
-719000
-1,92
Краткосрочные займы
Кредиторская задолженность:
37437000
36718000
-719000
-1,92
Счета и векселя к оплате
5501000
12728000
7227000
131,38
Налоги к уплате
13279000
13752000
473000
3,56
Межфирменная кредиторская задолженность
1099000
2825000
1726000
157,05
Полученные авансы
10300000
883000
-9417000
-91,43
Дивиденды к выплате
187000
-187000
-100
Прочая кредиторская задолженность
7071000
6530000
-541000
-7,65
Доходы будущих периодов
Резервы предстоящих расходов и платежей
Прочие текущие обязательства
Долгосрочные обязательства:
2756000
2756000
Долгосрочные займы
Прочие долгосрочные обязательства
2756000
2756000
Собственный капитал:
367634000
445965000
78331000
21,31
Акционерный капитал
219000
219000
Резервы и фонды
14053000
-14053000
-100
Добавочный капитал
264761000
262984000
-1777000
-0,67
Нераспределенная прибыль
88601000
182762000
94161000
106,28
Прочий собственный капитал
СУММАРНЫЙ ПАССИВ
405071000
485439000
80368000
19,84
При анализе состава и структуры актива баланса можно сделать следующие выводы:
В структуре актива баланса на конец анализируемого периода долгосрочные активы составили 69,19%, а текущие активы — 30,81%.
Валюта балансапредприятия за анализируемый период увеличилась на 80 368 000 руб. или на 19,84%, что свидетельствует о расширении хозяйственного оборота.
На изменение структуры актива баланса повлиял рост суммы долгосрочных активов на 65 963 000 руб. или на 24,44% и рост суммы текущих активов на 14 405 000 руб. или на 10,66%. Сокращение доли оборотных активов делает имущество предприятия менее мобильным.
На изменение структуры актива баланса повлияло, главным образом, изменение суммы долгосрочных активов.
Изменения в составе долгосрочных активовв анализируемом периоде связаны с изменением следующих составляющих: сумма основных средств в анализируемом периоде увеличилась на 26 273 000 руб., или на 13,10%; величина нематериальных активов увеличилась на 8 000 руб.; сумма незавершенных инвестиций увеличилась на 39 010 000 руб. или на 99,51%.
Увеличение величины нематериальных активов за последний период говорит об инновационной направленности деятельности предприятия.
В составе текущих активов произошли следующие изменения: сумма денежных средств уменьшилась в рассматриваемом периоде на 3 527 000 руб. или на 19,68%; сумма краткосрочных инвестиций уменьшилась на 522 000 руб. или на 2,27%; величина краткосрочной дебиторской задолженности увеличилась на 9 197 000 руб. или на 26,75%; величина товарно-материальных запасов увеличилась на 7 254 000 руб. или на 12,22%; величина расходов будущих периодов увеличилась на 2 003 000 руб. или на 412,99%;
Доля оборотных активов в структуре имущества предприятия изменилась в рассматриваемом периоде в сторону уменьшения и составила 30,81%.
Уменьшение суммы краткосрочных инвестиций в структуре имущества говорит о снижении деловой активности предприятия.
При анализе состава и структуры пассива баланса можно сделать следующие выводы:
Формирование имущества предприятия может осуществляться как за счет собственных, так и за счет заемных средств, значения которых отображаются в пассиве баланса.
На конец анализируемого периода доля собственного капитала, основного источника формирования имущества предприятия, в структуре пассивов увеличилась и составила 91,87%. При этом коэффициент соотношения суммарных обязательств и собственного капитала на протяжении анализируемого периода имел тенденцию к падению и составил 0,09. Это может свидетельствовать об относительном повышении финансовой независимости предприятия и снижении финансовых рисков.
В абсолютном выражении величина собственного капитала увеличилась на 78 331 000 руб., т.е. на 21,31 %.
Проанализируем, какие составляющие собственногокапитала повлияли на это изменение: добавочный капитал уменьшился на 1 777 000 руб., или на 0,67%; нераспределенная прибыль увеличилась на 94 161 000 руб., или на 106,28%;.
В структуре собственного капитала на конец анализируемого периода удельный вес: акционерного капитала составил 0,05%; добавочного капитала составил 58,97%; нераспределенной прибыли составил 40,98%;
Величина текущих обязательств в анализируемом периоде составила 36 718 000 руб. и уменьшилась на 1,92%.
Уменьшение текущих обязательств связано с изменением следующей составляющей: сумма кредиторской задолженности составила 36 718 000 руб. и уменьшилась на 1,92%;.
Анализ структуры финансовых обязательств говорит о преобладании краткосрочных источников в структуре заемных средств, что является негативным фактором, который характеризует неэффективную структуру баланса и высокий риск утраты финансовой устойчивости.
Сокращение краткосрочных источников в структуре заемных средств в анализируемом периоде является позитивным фактором, который свидетельствует об улучшении структуры баланса и понижении риска утраты финансовой устойчивости.
В структуре кредиторской задолженности на конец анализируемого периода удельный вес: счетов и векселей к оплате составил 34,66%; налогов к оплате составил 37,45%; кредиторской задолженности составил 7,69%; полученных авансов составил 2,40%; прочей кредиторской задолженности составил 17,78%.
Сопоставление сумм дебиторской и кредиторской задолженности показывает, что на начало анализируемого периода кредиторская задолженность превышала дебиторскую на 3 059 000 руб., т.е. отсрочки платежей должников финансировались за счет неплатежей кредиторам.
На конец анализируемого периода предприятие имело активное сальдо задолженности, т.е. предприятие имеет возможность предоставлять дебиторам кредит, превышающий средства, полученные в виде отсрочек платежей кредиторам.
Обобщающая оценка финансового состояния ОАО «Стройполимеркерамика» дается на основе таких результативных финансовых показателей, как прибыль и рентабельность.
продолжение
--PAGE_BREAK--Рассмотрим финансовые результаты производственной деятельности ОАО «Стройполимеркерамика» в динамике за 2002 — 2003 годы.
Таблица 3
Отчет о прибылях и убытках
2002 год, руб.
2003 год, руб.
Прирост, руб.
Прирост, %
1
2
3
4
5
Чистый объем продаж
510258000
658474000
148216000
29,05
Себестоимость
347326000
441715000
94389000
27,18
Валовая прибыль
162932000
216759000
53827000
33,04
Общие издержки
65135000
84078000
18943000
29,08
Другие операционные доходы
16362000
29865000
13503000
82,53
Другие операционные расходы
22870000
37343000
14473000
63,28
Операционная прибыль
91289000
125203000
33914000
37,15
Проценты к получению
300000
300000
Проценты к уплате
Другие внереализационные доходы
224000
3592000
3368000
1503,57
Другие внереализационные расходы
12513000
19020000
6507000
52
Прибыль до налога
79000000
110075000
31075000
39,34
Налог на прибыль
27916000
28467000
551000
1,97
ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ
51084000
81608000
30524000
59,75
Чистая выручка от реализации за анализируемый период увеличилась с 510 258 000 руб. до 658 474 000 руб. или увеличилась на 29,05%. Величина себестоимости изменилась с 347 326 000 руб. до 441 715 000 руб. или на 27,18%.
Удельный вес себестоимости в общем объеме выручки сократился с 68,07% до 67,08%.
Сравнение темпов изменения абсолютных величин выручки и себестоимости свидетельствует о росте эффективности основной деятельности.
Операционная прибыль увеличилась в анализируемом периоде с 91 289 000 до 125 203 000 руб. или на 37,15%. Это свидетельствует о повышении результативности операционной деятельности предприятия. На конец анализируемого периода финансовая деятельность предприятия была прибыльной.
Величина доходов от внереализационных операций имела тенденцию к росту и составила 3 592 000 руб. При этом расходы на внереализационную деятельность на конец периода были на уровне 19 020 000 руб., и превысили доходы на 15 428 000 руб. Результаты сравнения темпов изменения доходов и расходов, связанных с внереализационной деятельностью, свидетельствуют об уменьшении ее прибыльности.
На конец анализируемого периода предприятие имело чистую прибыль в размере 81 608 000 руб., которая имела тенденцию к росту, что говорит о росте у предприятия источника собственных средств, полученных в результате финансово-хозяйственной деятельности.
В структуре доходов предприятия наибольшую долю составляет прибыль от основной деятельности, что свидетельствует о нормальной коммерческой деятельности ОАО «Стройполимеркерамика».
В целом, финансовое состояние предприятия можно охарактеризовать и проанализировать с помощью ряда показателей ликвидности, финансовой устойчивости, платежеспособности и рентабельности.
Основной целью проведения анализа финансового состояния ОАО «Стройполимеркерамика» — обоснование решения о признании структуры баланса неудовлетворительной, а предприятия — неплатежеспособным в соответствии с системой критериев утвержденных Постановлением Правительства РФ от 20 мая 1994 года № 498.
Рассмотрим финансовые показатели ОАО «Стройполимеркерамика» в динамике за 2002 и 2003 годы.
Таблица 4
Финансовые показатели
Показатели
2002 год
2003 год
Прирост
Прирост,%
1.
2.
3.
4.
5.
Коэффициент абсолютной ликвидности (LR)
0,9613
1,0496
0,0883
9,19
Коэффициент срочной ликвидности (QR)
1,1216
1,2426
0,1210
10,79
Коэффициент текущей ликвидности (CR)
3,5312
3,8401
0,3089
8,75
Чистый оборотный капитал (NWC)
2639469,36
3301109,43
661640,08
25,07
Коэффициент финансовой независимости (EQ/TA)
0,9133
0,9136
003
0,04
Суммарные обязательства к активам (TD/TA)
0,0867
0,0864
-003
-0,38
Суммарные обязательства к собственному капиталу (TD/EQ)
0,0949
0,0945
-004
-0,42
Долгосрочные обязательства к активам (LTD/TA)
000
031
031
Долгосрочные обязательства к внеоборотным активам (LTD/FA)
000
046
046
Рентабельность продаж (ROS), %
10,0114
12,3935
2,3821
23,79
Рентабельность собственного капитала (ROE), %
14,9542
20,0610
5,1068
34,15
Рентабельность внеоборотных активов
19,6839
26,9446
7,2607
36,89
1.
2.
3.
4.
5.
Рентабельность инвестиций (ROI), %
14,9542
19,9933
5,0391
33,70
Оборачиваемость рабочего капитала (NCT), раз
6,2164
6,2531
0,03
0,59
Оборачиваемость основных средств (FAT), раз
1,9661
2,1741
0,2079
10,58
Оборачиваемость активов (TAT), раз
1,3642
1,4789
0,1147
8,40
Оборачиваемость запасов (ST), раз
5,8912
7,0112
1,1201
19,01
Период погашения дебиторской задолженности (CP), дн.
17,2071
21,6051
4,3980
25,56
Коэффициент общей ликвидности (коэффициент текущей ликвидности) характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных (текущих) обязательств предприятия. Увеличился в рассматриваемом периоде с 3,53 до 3,84 или на 8,75%. Так как нормативное значение находится винтервале от 1,0 до 2,0, то данное предприятие неэффективно использует свои активы. ( Таблица 7)
Положительная тенденция изменения этого показателя за анализируемый период увеличила вероятность погашения текущих обязательств за счет производственных запасов, готовой продукции, денежных средств, дебиторской задолженности и прочих оборотных активов.
Коэффициент срочной ликвидности (коэффициент быстрой ликвидности), отражающий долю текущих обязательств, покрываемых за счет денежных средств и реализации краткосрочных ценных бумаг, увеличился в анализируемом периоде с 1,12 до 1,24 (рекомендуемый интервал значений от 0,7 до 0,8) или на 10,79%.
Высокое значение коэффициента является показателем низкого финансового риска и хороших возможностей для привлечения дополнительных средств со стороны из-за отсутствия затруднений с погашением текущих задолженностей.
Коэффициент абсолютной ликвидности, отражающий долю текущих обязательств, покрываемых исключительно за счет денежных средств, увеличился в анализируемом периоде с 0,96 до 1,05 (при рекомендуемом значении от 0,2 до 0,5) или на 9,19%. За анализируемый период способность предприятия к немедленному погашению текущих обязательств за счет денежных средств выросла.
Коэффициент автономии (финансовой независимости), определяющий степень независимости предприятия от внешних источников финансирования и характеризующий долю собственных средств в балансе, увеличился в анализируемом периоде с 0,913 до 0,914 (рекомендуемый интервал значений с 0,5 до 0,8) или на 0,04%. Превышение коэффициентом рекомендуемого интервала значений может свидетельствовать о неспособности эффективно привлекать кредитные ресурсы. Рост коэффициента говорит о повышении финансовой устойчивости предприятия.
Доля заемного капитала в балансе предприятия уменьшилась в анализируемом периоде с 0,09 до 0,08 или на0,38%. Таким образом, за анализируемый период у предприятия наблюдается тенденция к снижению использования заемного капитала.
Коэффициент соотношения суммарных обязательств и собственногокапитала (определяющий количество привлеченных предприятием заемных средств на один рубль вложенных в активы собственных средств) в анализируемом периоде составил 0,09 (рекомендуемый интервал значений от 0,25 до 1,0), т.е. уменьшился на 0 или на 0,42%.
Анализ финансовой устойчивости предприятия позволяет говорить о значительном запасе прочности, обусловленном высоким уровнем собственного капитала, который на конец анализируемого периода составил 0,9 (при рекомендуемом значении не менее 0,6). Таким образом, к концу анализируемого периода у предприятия имелись широкие возможности привлечения дополнительных заемных средств без риска потери финансовой устойчивости.
Рентабельность продаж, отражающая долю чистой прибыли в объеме продаж, увеличилась и составила 12,39%.
Рентабельность собственного капитала предприятия, определяющая эффективность использования вложенных в предприятие средств увеличилась, что является положительным фактом, и составила 20,06%.
Рентабельность текущих активов (отражающая эффективность использования оборотных активов и показывающая, какую прибыль приносит единица оборотного капитала предприятия) увеличилась, что является положительным результатом деятельности предприятия, и составила 57,32%.
Рентабельность внеоборотных активов (отражающая эффективность использования внеоборотных активов и показывающая, какую прибыль приносит единица внеоборотного капитала предприятия) увеличилась, что является положительной динамикой, и составила 26,94%. Значение рентабельности активов на конец анализируемогопериода свидетельствует о достаточно высокой эффективности использования имущества.
В результате рассмотрения финансовых показателей ОАО
«Стройполимеркерамика» можно сделать следующие выводы :
Валюта баланса предприятия за анализируемый период увеличилась на 80 368 000 руб. или на 19,84%, что свидетельствует о расширении хозяйственного оборота.
В конце анализируемого периода предприятие получило прибыль. Наличие у предприятия чистой прибыли свидетельствует об имеющемся источнике пополнения оборотных средств. Величина чистой прибыли имеет благоприятную тенденцию к увеличению.
Увеличиваются сроки погашения дебиторской задолженности, т.е. ухудшается деловая активность предприятия. Растут товарно-материальные запасы, увеличивается их оборачиваемость, а это, скорее всего, свидетельствует о рациональной финансово-экономической политике руководства предприятия.
Следует принять меры к увеличению рентабельности его собственного капитала, поскольку в конце анализируемого периода этот показатель находится на уровне ниже нормативного. Недостаток собственного капитала повышает риск неплатежеспособности компании. Уровень заемного капитала находится на приемлемом уровне, что свидетельствует о нормальной финансовой устойчивости предприятия.
Рассмотрим показатели ликвидности. ( Таблица №5)
АБСОЛЮТНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЛИКВИДНОСТИ
Показатель «Текущая ликвидность» принимает в последнем периоде положительное значение, что свидетельствует об отсутствии угрозы неплатежеспособности организации в течение ближайших 12-ти месяцев.
Имеется запас быстрореализуемых активов в размере 43 750 000 тыс. руб. свыше величины, необходимой для покрытия краткосрочных обязательств.
За анализируемый период показатель «Текущая ликвидность» увеличился на 15,49%, что является благоприятной тенденцией и свидетельствует о повышении степени ликвидности организации.
Таблица 5
Таблица показателей ликвидности
Наименование показателя
2002 год
2003 год
1.
2.
3.
Наиболее ликвидные активы — А1
40942000
36893000
Быстрореализуемые активы — А2
34378000
43575000
Медленнореализуемые активы — А3
59859000
69116000
Труднореализуемые активы — А4
269892000
335855000
Наиболее срочные обязательства — П1
37250000
36718000
Краткосрочные пассивы — П2
187000
Долгосрочные пассивы — П3
2756000
Постоянные пассивы — П4
367634000
445965000
АБСОЛЮТНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ
Обеспеченность обязательств средствами — 1-я группа срочности
3692000
175000
Обеспеченность обязательств средствами — 2-я группа срочности
34191000
43575000
ТЕКУЩАЯ ЛИКВИДНОСТЬ
37883000
43750000
ПЕРСПЕКТИВНАЯ ЛИКВИДНОСТЬ
59859000
66360000
КОЭФФИЦИЕНТЫ ЛИКВИДНОСТИ
Коэффициент текущей ликвидности
3,61
4,07
Коэффициент быстрой ликвидности
2,01
2,19
Коэффициент абсолютной ликвидности
1,09
1
КОЭФФИЦИЕНТЫ ЛИКВИДНОСТИ
Коэффициент текущей ликвидности (коэффициент покрытия) в анализируемом периоде равен 4,07 при рекомендуемом значении 2,0. Таким образом, предприятие может погасить 407,39% текущих обязательств, мобилизовав все свои оборотные средства.
В анализируемом периоде коэффициент текущей ликвидности имел тенденцию к росту и изменился c3,61 до 4,07. Способность предприятия рассчитываться по своим текущим обязательствам возросла.
Коэффициент абсолютной ликвидности равен 1. На конец периода предприятие могло погасить 100,48% своих краткосрочных обязательств за счет денежных средств. Это является положительным фактом, так как нормальным считается значение 20 — 70%. Коэффициент абсолютной ликвидности уменьшился за анализируемый период на 0,09, что является негативной тенденцией.
Таким образом, по данному направлению анализа можно сделать вывод о том, что платежеспособность предприятия находится на уровне ниже оптимального, а тенденция последних изменений свидетельствует о вероятном снижении платежеспособности в будущем.
Таблица 6
ОПРЕДЕЛЕНИЕ КЛАССА ЗАЁМЩИКА
Показатели
2002 год, руб.
2003 год, руб.
Прирост,
руб.
Прирост,%
1
2
3
4
5
РИСК НЕЛИКВИДНОСТИ АКТИВОВ ПРЕДПРИЯТИЯ
Промежуточный коэффициент покрытия — К1
2,00
2,19
0,19
9,47
Категория по показателю К1
1,00
1,00
0,00
0,00
Коэффициент текущей ликвидности (общий коэфф. покрытия) — К2
3,59
4,07
0,48
13,39
Категория по показателю К2
1,00
1,00
0,00
0,00
РИСК СНИЖЕНИЯ ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ
Категория по показателю К3
1,00
1,00
0,00
0,00
Коэффициент соотношения собственных и заемных средств — К4
9,77
11,30
1,53
15,62
Категория по показателю К4 (для торговых предприятий)
1,00
1,00
0,00
0,00
Категория по показателю К4 (кроме торговых предприятий)
1,00
1,00
0,00
0,00
РИСК НИЗКОЙ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Рентабельность продаж (для торговых предприятий) — К5
0,19
0,20
0,01
5,13
Категория по показателю К5 (для торговых предприятий)
1,00
1,00
0,00
0,00
Рентабельность производства (для промышленных предприятий) — К5
0,24
0,25
0,02
6,43
Категория по показателю К5 (для промышленных предприятий)
1,00
1,00
0,00
0,00
РЕЗУЛЬТАТЫ ДЛЯ ТОРГОВЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Сумма баллов
1,00
1,00
0,00
0,00
КЛАСС ЗАЕМЩИКА
1,00
1,00
0,00
0,00
РЕЗУЛЬТАТЫ ДЛЯ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Сумма баллов
1,00
1,00
0,00
0,00
КЛАСС ЗАЕМЩИКА
1,00
1,00
0,00
0,00
По результатам расчета значений системы финансовых показателей анализируемый заемщик относится к 1-му классу кредитоспособности (для торговых предприятий) и к 1-му классу кредитоспособности (для промышленных предприятий).
Таким образом, данный заемщик ОАО «Стройполимеркерамика» может быть признан надежным и кредитоваться на общих условиях.
Проведем СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ПО ГРУППЕ «Дочерние предприятия» ОАО „Стройполимеркерамика“
Ранжирование проводится по следующим предприятиям:
ООО „Бытовые услуги“
ООО „Тепловодоканал“
ООО „Теплица“
ООО „Садко“
ОАО „Куровской завод керамзитового гравия“
Для ранжирования предприятий в группе „Дочерние предприятия» ОАО “Стройполимеркерамика» использовались следующие критерии:
валюта баланса;
выручка от реализации;
чистая прибыль;
коэффициент абсолютной ликвидности;
оборачиваемость активов.
Предприятия во всех таблицах представлены в порядке убывания рейтинга по соответствующему критерию.
ВАЛЮТА БАЛАНСА
Таблица 7
Результаты ранжирования по критерию «Валюта баланса
предприятия
Значен. тыс.руб.
Рейтинг
ООО „Тепловодоканал“
26 064
1,973
ООО „Садко“
6 138
-0,244
ООО „Бытовые услуги“
4 306
-0,448
ОАО „Куровской завод керамзитового гравия“
3 582
-0,529
ООО „Теплица“
1 575
-0,752
Минимальное приведенное значение критерия имеет предприятие „ООО “Теплица»": 1 575 000 руб.
Максимальное приведенное значение критерия имеет предприятие «ООО „Тепловодоканал“»: 26 064 000 руб.
Среднее приведенное значение критерия по группе предприятий
составляет 8 333 000 руб.
Таблица 8
Динамика значений критерия по предприятиям
предприятия
2002г.,
тыс. руб.
2003г.,
тыс.руб.
ООО «Тепловодоканал»
22 601
26 064
ООО «Садко»
5 999
6 138
ООО «Бытовые услуги»
4 256
4 306
ОАО «Куровской завод керамзитового гравия»
3 916
3 582
ООО «Теплица»
1 545
1 575
ВЫРУЧКА ОТ РЕАЛИЗАЦИИ
Таблица 9
Результаты ранжирования по критерию «Выручка от реализации»
предприятия
Значение, тыс.руб.
Рейтинг
ООО «Садко»
5 891
1,827
ООО «Тепловодоканал»
2 558
0,319
ОАО «Куровской завод керамзитового гравия»
546
-0,592
ООО «Бытовые услуги»
207
-0,746
ООО «Теплица»
68
-0,808
Минимальное приведенное значение критерия имеет предприятие «ООО „Теплица“»: 68 555,56 руб.
Максимальное приведенное значение критерия имеет предприятие «ООО „Садко“»: 5 891 444,44 руб.
Среднее приведенное значение критерия по группе компаний составляет 1 854 377,78 руб.
Таблица 10
Динамика значений критерия по предприятиям
предприятия
2002г., тыс.руб.
2003г., тыс.руб.
ООО «Садко»
3 743
5 891
ООО «Тепловодоканал»
1 748
2 558
ОАО «Куровской завод керамзитового гравия»
421
546
ООО «Бытовые услуги»
163
207
ООО «Теплица»
61
68
ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ
Таблица 11
Результаты ранжирования по критерию «Чистая прибыль»
Предприятия
Значен тыс.руб2.
Рейтинг
ООО «Садко»
140
1,667
ООО «Тепловодоканал»
74
0,623
ООО «Теплица»
-0,554
ООО «Бытовые услуги»
-15
-0,779
ОАО «Куровской завод керамзитового гравия»
-26
-0,958
Минимальное значение критерия имеет предприятие «ОАО „Куровской завод керамзитового гравия“»: -26 444,44 руб.
Максимальное приведенное значение критерия имеет предприятие «ООО „Садко“»: 140 333,33 руб.
Среднее приведенное значение критерия по группе компаний составляет 34 400 руб.
Таблица 12
Динамика значений критерия по предприятиям
предприятия
2002г.тыс. руб.
2003г.тыс. руб.
ООО «Садко»
123
140
ООО «Тепловодоканал»
-77
74
ООО «Теплица»
ООО «Бытовые услуги»
-19
-15
ОАО «Куровской завод керамзитового гравия»
-5
-26
КОЭФФИЦИЕНТ АБСОЛЮТНОЙ ЛИКВИДНОСТИ
Таблица 13. Результаты ранжирования по критерию «Коэффициент абсолютной ликвидности»
предприятия
Значение
Рейтинг
ООО «Тепловодоканал»
2,43
1,871
ООО «Теплица»
0,88
0,149
ООО «Садко»
0,39
-0,396
ООО «Бытовые услуги»
0,02
-0,801
ОАО «Куровской завод керамзитового гравия»
-0,824
Минимальное приведенное значение имеет предприятие «ОАО „Куровской завод керамзитового гравия“: 0. Максимальное приведенное значение критерия имеет предприятие „ООО “Тепловодоканал»": 2,43.
Среднее приведенное значение критерия по группе компаний составляет 0,74.
Таблица 14
Динамика значений критерия по предприятиям
предприятия
2002г.
2003г.
ООО «Тепловодоканал»
2,41
2,43
ООО «Теплица»
0,80
0,88
ООО «Садко»
0,35
0,39
ООО «Бытовые услуги»
0,05
0,02
ОАО «Куровской завод керамзитового гравия»
0,03
РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ СОБСТВЕННОГО КАПИТАЛА
Таблица 15
Результаты ранжирования по критерию «Рентабельность собственного капитала
Минимальное приведенное значение имеет предприятие „ОАО “Куровской завод керамзитового гравия»": -27,27 %.
Максимальное приведенное значение критерия имеет предприятие «ООО „Садко“»: 31,53 %.
Среднее приведенное значение критерия по группе компаний составляет 0,45.
Таблица 16
Динамика значений критерия по предприятиям
ОБОРАЧИВАЕМОСТЬ АКТИВОВ
Таблица 17
Результаты ранжирования по критерию «Оборачиваемость активов
Предприятия
Значение, раз.
Рейтинг
ООО „Садко“
11,53
1,987
ОАО „Куровской завод керамзитового гравия“
1,82
-0,309
ООО „Тепловодоканал“
1,18
-0,460
ООО „Бытовые услуги“
0,58
-0,603
ООО „Теплица“
0,52
-0,616
Минимальное приведенное значение критерия имеет предприятие „ООО “Теплица»": 0,52 раз.
Максимальное приведенное значение критерия имеет предприятие «ООО „Садко“»: 11,53 раз.
Среднее приведенное значение критерия по группе компаний составляет 3,13 раз.
Таблица 18
Динамика значений критерия по предприятиям
предприятия
2002г., раз.
2003г., раз.
ООО «Садко»
7,57
11,53
ОАО «Куровской завод керамзитового гравия»
1,29
1,82
ООО «Тепловодоканал»
0,93
1,18
ООО «Бытовые услуги»
0,46
0,58
ООО «Теплица»
0,48
0,52
ИТОГОВЫЙ РЕЙТИНГ
При расчете итогового рейтинга предприятий учитывалась относительная значимость каждого критерия.
Таблица 19
Результаты расчета
предприятия
Рейтинг
ООО «Садко»
1,147
ООО «Тепловодоканал»
0,694
ООО «Теплица»
-0,425
ООО «Бытовые услуги»
-0,627
ОАО «Куровской завод керамзитового гравия»
-0,789
Лучшим предприятием по набору используемых критериев является «ООО „Садко“».
Таблица 20. Таблица рейтинга
Таблица 21
Таблица рейтинга по коэффициентам
Коэффициент абсолютной ликвидности
Рентабельн. собственного капитала
Оборачиваемость активов
предприятия
Значение
Рейтинг
Значение
Рейтинг
Значение
Рейтинг
ООО «Садко»
0,39
0,396
31,53
1,650
11,53
1,987
ООО «Тепловодоканал»
2,43
1,871
3,66
0,170
1,18
0,460
ООО «Теплица»
0,88
0,149
-0,75
0,064
0,52
0,616
ООО «Бытовые услуги»
0,02
-0,801
-4,92
0,285
0,58
0,603
ОАО «Куровской завод керамзитового гравия»
-0,824
-27,27
1,471
1,82
0,309
продолжение
--PAGE_BREAK--
Из проведенного анализа следует, что дочернее торговое предприятие ООО « Садко» по рейтингу работы дочерних предприятий
занимает лидирующие положение.
Предприятие ОАО «Стройполимеркерамика» расположено на землях Муниципального Образования « Поселок Воротынск» занимает площадь — 60 гектаров земли и является градообразующим предприятием для пос. Воротынск Калужской области, так как налоговые отчисления в бюджет Муниципального Образования
« Поселок Воротынск» за 2003 год составили 11380000 рублей при годовом бюджете муниципального образования 16000000 рублей[18]
2.2. Анализ организации и управления на ОАО «Стройполимеркерамика»
Анализ — означает разложение изучаемого объекта на части, на присущие этому объекту составляющие. Анализ выступает в диалектическом, противоречивом единстве с понятием синтез — соединение ранее расчлененных элементов изучаемого объекта в единое целое.
В предыдущем разделе была рассмотрена организационная структура ОАО «Стройполимеркерамика». Рассмотрим структуру управления. Позиция управления внутри организации в основном определяются тем предназначением и той ролью, которые призвана реализовать данная организация. Во внутриорганизационной жизни управление играет роль координирующего начала, формирующего и приводящего в движение ресурсы организации для достижения ею своих целей. Важным элементом в решении задач по совершенствованию управления и повышению его эффективности является оптимизация структуры управления, упорядочение и уточнение содержания работы управленческих служб и отделов.[19] Структура управления организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.[20]
Рассмотрим структуру управления ОАО «Стройполимеркерамика»
Делая анализ структуры управления ОАО «Стройполимеркерамика» можно сделать вывод, что структура классическая с линейным и функциональным управлением. Это наиболее распространенная схема управления. В данной модели линейное управление подкрепляется специальными функциональными службами .
Среди недостатков линейного и функционального построения – разногласия между линейными и функциональными работниками.
Теперь рассмотрим как происходит процесс организации управления на ОАО «Стройполимеркерамика»
Открытое акционерное общество «Стройполимеркерамика» 249200 п. Воротынск, ул. Промышленная, д.3, Бабынинский район, Калужской области. Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава [21] ( Приложение №1) и законодательства РФ[22]. Общество зарегистрировано 27.06.2002 г., свидетельство № 385 и имеет собственный зарегистрированный товарный знак — <img width=«37» height=«43» src=«ref-1_1131961920-1278.coolpic» v:shapes="_x0000_i1027">.
Целью Общества является получение прибыли.
Основными видами деятельности Общества являются:
производство строительного кирпича;
производство санитарно-керамических изделий;
производство товаров народного потребления из керамики;
производство изделий из пластических масс;
эксплуатация горных производств и объектов;
образовательная деятельность;
Обладая общей правоспособностью, Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенными законами.
Уставной капитал Общества составляет – 219 334 рубля.
Уставной капитал Общества разделен на 1804540 штук обыкновенных акций номинальной стоимостью 0.1 рубль каждая и привилигированных (тип «А») 388800 штук акций номинальной стоимостью 0.1 рубль каждая.
Количество акционеров, зарегистрированных в реестре –1386
-31% акций общества закреплены за Российским фондом Федерального имущества.
— 8,4% — за ЗАО « СПК – сбыт»
— 60,6% — физические лица.
Высшим органом управления Общества является общее собрание его акционеров.
Органами управления общества являются:
общее собрание акционеров;
совет директоров;
генеральный директор.
Органом контроля финансово-хозяйственной деятельности Общества является ревизионная комиссия.
Генеральный директор является исполнительным единоличным органом Общества.
Совет директоров, генеральный директор и ревизионная комиссия избираются общим собранием акционеров в порядке, предусмотренным уставом Общества и положениями о соответствующих органах управления и контроля.
Для решения основной цели деятельности ОАО «Стройполимеркерамика» получение прибыли, объединяются материальные, трудовые, интеллектуальные и финансовые ресурсы его участников.
Так же целями организации являются:
адаптация хозяйственной деятельности и системы управления акционерным обществом к изменяющимся внешним и внутренним экономическим условиям;
сохранение коллектива специалистов и руководящих работников, имеющихся на предприятии и привлечение лучших кадров;
обеспечение условий, необходимых для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе;
обеспечение стабильного положения предприятия на рынке;
сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов;
обеспечение качества товара по хорошей цене;
выполнение требований экологического законодательства.
Для решения вышеперечисленных целей требуется от всего управленческого персонала предприятия максимальная мобилизация резервов экономического роста, приведение в действие организационно – экономических и социально – психологических факторов. соблюдение принципов правильного подбора, расстановки и использования кадров на основе установления и соблюдения квалификационных требований к ним, четкого распределения обязанностей работников, повышения уровня их профессионализма и ответственности каждого за порученное дело
Рассмотрим основные функции заместителей генерального директора ОАО «Стройполимеркерамика».
Заместитель генерального генерального директора по экономике:
осуществляет руководство организацией и совершенствованием экономической деятельности предприятия, направленной на достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых результатах, ускорение темпов роста производительности труда, повышение рентабельности производства и снижение себестоимости продукции, обеспечевая правильное соотношение роста производительности труда и средней заработной платы.
Главный бухгалтер: обеспечивает организацию бухгалтерского учета на предприятии и контроль за рациональным, экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности.
Заместители генерального директора по производствам: организуют своевременный выпуск качественной продукции подразделениями предприятия, находящимися в их непосредственном подчинении, обеспечивают внедрение в производство новейших методов и систем планирования и организации производства.
Технический директор: осуществляет организацию технического развития предприятия, обеспечивает развитие научно-технического прогресса и совершенствует работу технических служб.
Основными функциями начальников цехов являются: непосредственное руководство деятельностью участков по выполнению производственного плана и руководство всеми службами цеха.
На каждое рабочее место на ОАО «Стройполимеркерамика» разработана и утверждена должностная инструкция согласно единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих и квалификационного справочника должностей руководителей.
В конце 2003 года на предприятии началось подготовка к введение системы бюджетирования предприятия с введением «Положения о бюджете закупок».
На предприятии ОАО «Стройполимеркерамика» нет отдела координирующего инновационную деятельность данные обязанности возложены на службы подчиненные техническому директору. Постоянно ведется работа по освоению новой техники, автоматизации и механизации производственных процессов, однако данный вид производственной деятельности не направляется маркетинговыми исследованиями и не решает главной задачи стоящей перед бизнесом всего предприятия — выживание в ближайшей перспективе за счет революционных прорывов по освоению новых видов продукции.
С помощью Калужского научно-исследовательского радиотехнического института разработана и внедрена автоматизированная система контроля и учета энергоресурсов. Внедрение этой, по сегодняшним меркам, одной из самых современных российских систем учета энергоресурсов позволяет держать под контролем расход энергии, газа, пара, стоков, воздуха с целью их экономии и эффективного расхода, однако эта система не решает вопросов энергосбережения потребляемых энергоресурсов.
Вся прибыль, полученная ОАО, направляется на внутреннее инвестирование по реконструкцию технологических процессов, обновление технологического оборудования, на освоение новых видов продукции, не решая глобальных вопросов по вложению внешних инвестиции для внедрения современных технологий и решения экологических проблем.
Так в производстве санитарнно-керамических изделий осуществляется замена существующих стендов литья изделий на более современные стенды со сливом под давлением. Смонтирована сушильная камера перед печами обжига санитарно-керамических изделий для дополнительной подсушки и нагрева полуфабриката.
С целью изучения новейших отечественных и зарубежных достижений в области керамики на ОАО «Стройполимеркерамика» создана научно-экспериментальная лаборатория. Основными направлениями ее деятельности являются: разработка новых изделий, отвечающих современным требованиям по качеству и дизайну, с применением методов компьютерного моделирования; разработка новых составов масс с использованием российских сырьевых глинистых материалов: Латненской глины, каолина Журавлиного Лога взамен украинских, разработка составов глазурей с целью повышения ее белизны.
В научной лаборатории создан участок с современным оборудованием, квалифицированными специалистами, способными создать новые виды изделий, не уступающие импортным. Результат такой работы очевиден: за прошедшие два года на заводе санитарно-керамических изделий внедрено в производство 8 новых видов конкурентоспособных изделий, отвечающих современным требованиям по качеству и дизайну, однако данные виды продукции не представлены для сертификации в соответствии с международными стандартами из-за отсутствия опыта проведения данной работы.
Возросшие требования к качеству керамического кирпича привели к решению о реконструкции существующих печей обжига полнотелого кирпича на производстве №1. Это позволило улучшить качество и поднять марочность кирпича. Из-за низких качественных характеристик местных глин, используемых в получении лицевого пустотелого кирпича высоких марок, начата добавка привозной глины лучшего качества на заводе ЗКСМ. Результатом явилось не только улучшение качества и повышение марочности, но и увеличение объемов выпуска пустотелого кирпича. За последние три года ассортимент производимой продукции значительно расширился. Появился одинарный керамический кирпич, камень пустотелый керамический. Освоено производство кирпича с рифленой поверхностью «панцирь черепахи» и «березка». Качество продукции подтверждают и полученные сертификаты: 2000г.- кирпич сертифицирован ГУП «Мосстройсертификация», 2002г. – сертифицирован Московским центром экспертизы «Мосэкспертиза». Однако предприятие не аттестовывало свою продукцию по стандартам действующим в западной европе из-за неконкурентности выпускаемой продукции в сравнении с иностранными фирмами.
Основной рынок сбыта кирпича – это Москва и соседние области. Несмотря на то, что на столичном рынке присутствует кирпич многих заводов, продукция ОАО «Стройполимеркерамика» пользуется устойчивым спросом. Однако данный вид продукции становится сезонным видом продукции и очень энергоемким при производстве с высокой ценой себестоимости. При низких ценах на энергоносители данный вид продукции имеет спрос. Какая тенденция будет при повышении цен на энергоносители — можно ответить обратив взгляд на данный вид продукции в странах западной Европы. Эта продукция будет иметь очень высокую себестоимость и как следствие высокую рыночную цену. Основными покупателями кирпича выпускаемого ОАО «Стройполимеркерамика» являются: ООО «Синтезстрой», ООО «Рионстрой», ООО «ПромСтройТорг», ЗАО «Россет», ЗАО «Айсберг», ООО « Камин Плюс Москва» и другие покупатели.
Санитарно-керамические изделия поставляются во все регионы Российской Федерации, а также в страны СНГ. Основными покупателями санитарно-керамических изделий выпускаемых ОАО «Стройполимеркерамика» являются: ООО «МегаСтройЭксклюзив», ООО «Сантехопторг», ООО «Торинтергрупп», ООО «Интакт 2000», ООО «Мирмекс Столица», ООО «Санпромснаб» г. Москва, ООО «Монтажспецстрой», ТОО «Санта Сервис экспорт», ООО «СибСтройЭкспорт» и другие покупатели. Однако санитарно-керамические изделия не конкурентны с продукцией западной Европы по дизайну, по эстетичному виду, по привлекательности и по другим параметрам.
Эффективной работе ОАО «Стройполимеркерамика» в рыночных условиях дана заслуженная оценка. Решением Госстроя РФ, Российского союза строителей ОАО «Стройполимеркерамика» признано победителем седьмого Всероссийского конкурса на лучшее предприятие строительных материалов и стройиндустрии за 2002г. год и награждено дипломом, а также удостоено:
Диплом лауреата Калужского областного конкурса «100+1 лучших товаров 2000-2002 годов»;
Диплом IIIстепени за достижение высокой эффективности и конкурентоспособности в строительстве и промышленности строительных материалов в новых экономических условиях по итогам IIIВсероссийского конкурса на лучшую строительную организацию, рыночных условиях в 1999 году; II— степени в 2000 году, I-степени в 2001и 2002 годах;
— Диплом «За производство высококачественных керамических изделий IVспециализированной выставки «Строительство, архитектура, коммунальное хозяйство-2000»;
— Диплом лауреата Всероссийской программы-конкурса «100 лучших товаров России в 2000 и 2002» Анализ организации и управления на ОАО «Стройполимеркерамика» в настоящее время основывается на решении текущих вопросов, при этом отсутствует уровень стратегического управления.
ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЯ ГРАДООБРАЗУЮЩИМ ПРЕДПРИЯТИЕМ ОАО «СТРОЙПОЛИМЕРКЕРАМИКА»
3.1. Построение структуры управления ОАО «Стройполимеркерамика» на перспективу
Кризис 1998 года дал шанс отечественным производителям промышленной продукции не просто на выживание, он заложил основы для возможного долгосрочного и поступательного развития предприятий — ведь с отечественного рынка фактически ушли многие крупнейшие зарубежные производители. Спрос на продукцию внутреннего производства существенно вырос. Воспользовалось ли сложившейся ситуацией ОАО «Стройполимеркерамика»? Далеко нет. По мере исчерпания девальвационного эффекта, все очевиднее становится, что конкуренция на рынках промышленной продукции все больше обостряется, как со стороны внутренних, так и со стороны зарубежных производителей. В поисках эффективных инструментов укрепления собственных рыночных позиций, все большее число производителей приходит к необходимости разработки собственных долгосрочных программ развития и все чаще обращается к концепциям стратегического промышленного маркетинга. Зачастую для проведения подобных работ привлекаются внешние консультанты.
В целях определения действительного положения ОАО «Стройполимеркерамика» на рынке продукции строительного комплекса не только Российских производителей предлагается маркетинговое консультирование предприятия ОАО «Стройполимеркерамика» внешними консультантами в двух основных направлениях, которое на предприятии не практиковалось: Исследование рынка и анализ текущей конкурентной позиции предприятия (оперативный маркетинг). Маркетинговое консультирование, целью которого является определение альтернатив развития предприятия в целом и каждого из ее бизнесов в отдельности (стратегический маркетинг). Принципиальное отличие этого направления консультирования от простого исследования рынка и анализа текущей конкурентной позиции компании в том, что помимо фиксации текущей рыночной ситуации, строятся сценарии (прогнозы) развития предприятия в целом и бизнесов в отдельности в зависимости от прогнозируемых изменений во внешней и внутренней среде предприятия. На основе собранной и проанализированной информации, построенных прогнозов, формулируются и обосновываются возможные стратегические альтернативы развития предприятия и ее бизнесов.
В рамках маркетингового консультирования для определения стратегических альтернатив развития предприятия в целом и бизнесов предприятия в отдельности можно выделить 5 ключевых блоков вопросов. В дальнейшем, мы подробно остановимся на каждом из выделенных блоков.[23]
<img width=«491» height=«334» src=«ref-1_1131963198-39004.coolpic» v:shapes="_x0000_i1028">
Рис 3.1 Направление стратегического консультирования
Избыточность промышленной инфраструктуры и активов, ограниченность финансовых и человеческих ресурсов, а также постепенная потеря конкурентоспособности продукции промышленных предприятия ведет к необходимости коренной реорганизации предприятия и концентрации на наиболее конкурентоспособных бизнесах.
Первоочередной шаг в данном направлении– выделение непрофильных для предприятия бизнесов, к которым относятся вспомогательное и заготовительное производства. Судьба этих бизнесов, при наличии возможности приобретения производимой ими продукции по кооперации (передача на аутсорсинг), – выделение и последующая продажа. Данный сценарий не реализуется только в случае, если продукции вспомогательного и заготовительного производств имеет или может иметь более сильную конкурентную позицию на рынке, нежели продукция основного бизнеса.
Второй шаг– идентификация и сравнение конкурентоспособности основных бизнесов. Для идентификации основных бизнесов можно использовать следующую матрицу
<img width=«600» height=«319» src=«ref-1_1132002202-16657.coolpic» v:shapes="_x0000_i1029">
Рис 3.2 Идентификация бизнесов предприятия
Но даже после того, как были идентифицированы основные бизнесы, может возникнуть проблема: классифицированный по вышеприведенной матрице бизнес на предприятии на постсоветском пространстве может не иметь ничего общего с аналогичным бизнесом «по мировым меркам» Из проведенного анализа раздела 2.1 в разрезе вышеизложенного можно сделать вывод, что по бизнесу дочерних предприятий ООО
«Теплица», ООО «Бытовые услуги», ОАО «Куровской завод керамзитового гравия» надо принимать решения по продаже данных предприятий или вложению инвестиций.
В последние годы в мировой экономике наблюдается резкое усиление интеграционных процессов, что, в свою очередь, сопровождается консолидацией не только активов партнерских групп, но и всей системы управления входящих в новые альянсы предприятий и их структур. Рассмотрим предлагаемую организационную эволюцию ОАО «Стройполимеркерамика» на долгосрочную перспективу.
Рассматривая рисунок 3.3 можно сделать следующий вывод, что ОАО «Стройполимеркерамика» может пойти по пути конгломеративной интеграции через приобретение холдинговой организацией 31% акций общества закрепленных за Российским Фондом Федерального имущества или путем роста по цепочке через вертикальную интеграцию путем вхождения в новые альянсы.
Учет и изучение новых тенденций, внедрение в практику прогрессивных технологий управления становится необходимым условием динамичного развития предприятия, формирования региональных, межрегиональных и межгосударственных партнерских групп, способных обеспечить достойное вхождение российской экономики, экономики всех государств-участников ЕврАзЭС в целом в современную высококонкурентную систему мирового хозяйства.
<img width=«334» height=«459» src=«ref-1_1132018859-3159.coolpic» v:shapes="_x0000_s1028 _x0000_s1030 _x0000_s1033 _x0000_s1032 _x0000_s1029 _x0000_s1031">
Конгломеративная Вертикальная
интеграция Рост через Рост по интеграция
<img width=«222» height=«186» src=«ref-1_1132022018-1245.coolpic» alt=«Овал: Корпоративнаяорганизация» v:shapes="_x0000_s1034"><img width=«210» height=«174» src=«ref-1_1132023263-1158.coolpic» alt=«Овал: Холдинговаяорганизация» v:shapes="_x0000_s1035">приобретение цепочке
<img width=«132» height=«188» src=«ref-1_1132024421-612.coolpic» v:shapes="_x0000_s1037 _x0000_s1036"> <img width=«120» height=«188» src=«ref-1_1132025033-585.coolpic» v:shapes="_x0000_s1039 _x0000_s1038">
<img width=«12» height=«147» src=«ref-1_1132025618-174.coolpic» v:shapes="_x0000_s1040">Внутренний рост
Концентрация Массовое
на внутреннем производство
росте
Рис. 3.3 Влияние стратегий на организационную эволюцию ОАО «Стройполимеркерамика»
Следующая проблема, которая требует перспективного решения для ОАО «Стрйполимеркерамика» — это внедрение на предприятии стратегического партнерства ориентированного на концепцию маркетингового управления.
Об этом свидетельствует и опыт деятельности вертикально интегрированных российских предприятий группы «КНАУФ». Он показывает, что сегодня успех бизнеса обеспечивается оптимальным совмещением стратегического партнерства, объединяющего интегрированные предприятия, и системы маркетингового управления, регулирующей это партнерство, развивающей и расширяющей предпринимательскую деятельность и отношения с местными и зарубежными партнерами.
Стратегический выбор группы «КНАУФ» — вертикальная интеграция предприятий-партнеров, опирающаяся на концепцию маркетингового управления, обладает комплексом преимуществ.
Во-первых, система маркетингового управления, созданная с использованием сильных сторон российского и иностранного предпринимательства, выступает в качестве оптимальной концепции управления, что особенно важно в условиях дефицита ресурсов. Во-вторых, результаты последовательного внедрения маркетингового управления в практику стратегического партнерства позволяют в короткие сроки значительно повысить эффективность предпринимательской деятельности и превзойти самые оптимистичные прогнозы, что является важным для инвесторов, определяющих целесообразность вложения капиталов в развитие предприятий. В-третьих, система маркетингового управления в формате стратегического партнерства усиливает координирующее влияние стратегических партнеров на внутрифирменное развитие, повышает экономический и социальный статус компаний.
Вертикально интегрированные предприятия, использующие концепцию маркетингового управления, имеют возможность долгосрочного планирования своей производственной и сбытовой политики, не опасаясь коммерческих рисков в отношениях с поставщиком и потребителем. Объединенные финансовые ресурсы в условиях осуществления маркетингового управления позволяют вводить новую высокопроизводительную технику, нести крупные расходы по повышению качества и коренным изменениям ассортимента продукции, обеспечивающие ее высокую конкурентоспособность. Кроме того, маркетинговые компании могут инициировать прикладные научные разработки, опираясь в конкурентной борьбе на собственные технические достижения предприятий.
Интеграция маркетинговых отношений между стратегическими партнерами строится на четком разграничении участия в управлении ключевыми бизнес-процессами при наличии общего бизнес-продукта. Наличие общего бизнес-продукта помогает противостоять конкуренции и нестабильности внешней среды. Каждое из предприятий группы выполняет свою роль в общей «цепочке ценностей», имеет свои задачи, функции и ответственность, являясь частью целого, именуемого партнерской группой предприятий.
Задачи каждого стратегического партнера:
1. Инвестор — предоставление ресурсов, контроль за их расходованием и своевременным возвратом, получение дивидендов.
2. Производственное предприятие — обеспечение добычи сырья и производство товаров, пользующихся спросом на рынке сбыта, покрытие издержек производства и создание добавочной стоимости, обеспечивающей собственное воспроизводство и выплату дивидендов собственникам.
3. Маркетинговая компания — а) изучение рынка, разработка маркетинговой, рекламной, ценовой политики, подбор дилеров, обеспечение сбытовой логистики и сопровождение ее информационных и финансовых потоков; б) предоставление комплекса сервисных услуг, создающих добавочную стоимость для пополнения оборотных средств и покрытия издержек обращения; в) обеспечение своевременных поступлений денежных средств на расчетные счета поставщиков.
продолжение
--PAGE_BREAK--
3.2. Совершенствование организации и управления на ОАО «Стройполимеркерамика»
Последние десять лет понятие масштаба управляемости стало использоваться не только применительно к определению числа работников организации, непосредственно подчиненных руководителю, его начинают применять к общей численности персонала, работающего « под одной крышей».
Если определять масштаб управляемости исходя из знания руководителем каждого члена организации по имени, то число работников должно быть ограничено 100 – 150 человек.
Если руководитель организации ориентируется в своих отношениях с работниками на знание их в лицо то предел численности занятых может составлять 800 –900 человек, а в редких случаях до 1000 человек[24]. Так как на ОАО «Стройполимеркерамика» численность всего персонала составляет (без дочерних предприятий) 2254 работника, на основании этого рассмотрим предложения по оптимизации структуры и системы управления ОАО «Стройполимеркерамика» на основе изучения «устройства» успешных зарубежных компаний аналогов. Собственно вопрос сводится к тому, как управлять предприятием, чтобы достичь поставленных целей. Здесь мы анализируем типовые модели построения инновационного цикла, технологической структуры и системы и структуры управления успешными предприятиями в отрасли. Данная методика называется Benchmarking и активно используется иностранными компаниями при оптимизации системы управления. Предлагается проведении реструктуризации ОАО «Стройполимеркерамика». Ее целью сделать предприятие более гибкой, повысить управляемость и эффективность деятельности подразделений — переход от линейно-функциональной к матричной структуре и изменение критериев оценки деятельности подразделений, которые станут центрами прибыли и получат большую самостоятельность в принятии решений (сегодня, все подразделения кроме отдела сбыта, являются центрами затрат и ответственны лишь за контроль собственных издержек).
Особенностью при предлагаемой структуре управления является создание относительно автономных частей в ОАО «Стройполимеркерамика» ориентированных на конечный продукт, потребителя и рынок. В рамках данного подхода широко используется взаимозависимость между частями организации. При данном управленческом решении у высшего руководства остается небольшое количество централизованных функциональных служб (обычно 4 –6 ), концентрирующихся на выполнении действий, носящих стратегический характер и обслуживающих принятие решений на высшем уровне.
Группирование работ вокруг результата решает ряд проблем возникших при линейно-функциональной схеме управления ОАО «Стройполимеркерамика». При предлагаемой схеме управления ОАО «Стройполимеркерамика» исключается текучка из работы руководства предприятия путем отделения оперативного уровня управления, концентрирующегося на производстве конкретного продукта, от стратегического, отвечающего за рост и развитие организации в целом.
Другим важным преимуществом предлагаемой структуры управления является то, что она приводит к значительному повышению внимания в процессе работы к конечному результату (продукции, потребителю, рынку). Перенос центра внимания в оперативном управлении на продукт облегчает интеграцию внутри ответственного за его производство подразделения и сплачивает работников[25].
Проект структуры управления ОАО «Стройполимеркерамика».
Предприятие ОАО «Стройполимеркерамика» сталкивается с возрастающей конкуренцией. Поэтому огромное значение приобретает проблема формирования долгосрочных конкурентных преимуществ на целевых сегментах рынка. Основы этого закладываются путем разработки и реализации инвестиционной политики предприятия – комплекса мероприятий, направленных на завоевание и укрепление рыночных позиций в долгосрочной перспективе. При ее формировании определяются приоритетные направления капиталовложений и устанавливается оптимальное (по критерию повышения конкурентоспособности фирмы) распределение ресурсов между ними.
Результаты реализации инвестиционной политики зависят от качества управления на предприятии, его способности работать с потенциальными инвесторами с целью привлечения дополнительных источников финансирования. В зависимости от степени решения этих задач управление может либо содействовать развитию, либо тормозить его. Наличие высококачественного управления, способного обеспечить как эффективное использование собственных и привлеченных финансовых ресурсов, так и качественное решение задач повышения конкурентоспособности, является ключевым фактором успеха в реализации рыночной стратегии предприятия.
Всякое вложение капитала является результатом принятия определенного решения. Если в плановой экономике этот процесс для первичного хозяйственного звена был строго регламентирован специальными нормативно-правовыми актами и вписан в общую систему экономического и социального развития страны на пятилетку, то сейчас такие решения принимаются непосредственно на предприятии. Более того, данный процесс для предприятия стал крайне сложен, поскольку принимать инвестиционные решения приходится сообразуясь с воздействиями множества факторов внешней и внутренней среды. Среди них – политическая и общеэкономическая нестабильность, несовершенство правовой базы инвестиционной деятельности, недостаток финансовых ресурсов и т.д.
В вопросах инвестиционной политики ОАО «Стройполимеркерамика» расчитывает только на свою прибыль и не привлекает внешние инвестиции, а это грозит дальнейшему ухудшению положения предприятия на рынке, из-за не внедрения новых технологий.
Основная задача предприятия — выпуск качественной и востребованной продукции, конкурентноспособной с западными аналогами и поэтому в основу его научно-технической деятельности ложится именно производство.
Исходя из этого принципа, можно выделить всего два этапа: подготовка производства и накопление данных о ней; использование накопленной информации для планирования, управления и контроля за ходом производства.
Подразделения, задействованные на этих этапах, должны объединяться единым информационным пространством, которое обеспечит согласованность действий и оперативное внесение изменений как в конструкцию и состав, так и в технологию изготовления изделия или производственный план.
На первом этапе в рамках единого информационного пространства обеспечивается формирование внешнего облика и состава изделия (разработка трехмерной модели, оформление рабочей документации, конструкторских спецификаций и ведомостей), описываются возможные способы его изготовления (варианты технологических маршрутов, способы формообразования и т.д.) и необходимые для производства ресурсы (трудоемкость изготовления, требуемые инструменты, материалы, комплектующие). То есть создается описание того, что именно будет производить предприятие, как и с помощью чего.
В области финансового управления на сегодняшний день наиболее «горячей» для предприятия является область финансового управления. Специалисты в этой области выделяют ряд инструментов, использование которых позволяет эффективно управлять финансами предприятия и предприятием в целом: бюджетирование (или бюджетное управление), управленческий учет, финансовый анализ. Компания «Инталев» является одним из лидеров российского рынка консалтинга и автоматизации в области бюджетирования и управленческого учета и является лауреатом конкурса «Бизнес-Софт 2001», по итогам рейтинга «Российский консалтинг» входит в десятку консалтинговых компаний, занятых в сфере информационных технологий (рейтинг «Российский консалтинг», РА «Эксперт»). На ОАО «Стройполимеркерамика» в настоящее время не внедрена система бюджетирования.
Предлагается к внедрению методические руководства и программные продукты «Инталев» в области постановки и автоматизации бюджетирования, управленческого учета, финансового анализа.
Программный продукт, реализованный на платформе «1С: Предприятие 7.7», предназначен для автоматизации управленческого учета, бюджетирования, контроля и анализа по всем направлениям хозяйственной деятельности предприятия. Ориентирован на крупные торговые и производственные предприятия, в том числе, холдинги.
Системы управления ремонтами оборудования продолжают эволюционировать, равно как и другие информационные системы управления. Двадцать лет назад говорили о системах управления именно техобслуживанием и ремонтами. Сегодня на ОАО «Стройполимеркерамика» действует система технического обслуживания и ремонта оборудования (СТОИР) не взаимосвязанная с управлением закупок и складскими запасами. В западных фирмах до 90-х годов прошедшего века существовали так называемые системы CMMS(от ComputerizedMaintenanceManagementSystems). В 90-х годах CMMS в большинстве случаев были расширены за счет функциональности для управления закупками и складскими запасами, людскими ресурсами (ремонтным персоналом), сопутствующим документооборотом и так далее — то есть элементами концепции ERP (Enterprise Resource Planning). Возник класс ПО, названный EAM (Enterprise Asset Management — системы комплексного управления основными фондами).
Жизнь не стоит на месте, появляются новые, более формализованные концепции управления ТОиР (например, Zero Breakdown Strategy — стратегия «работа без отказов»). Среди причин — повышение требований к отказоустойчивости и безопасности, обилие накапливаемой в современных информационных системах информации (что требует развитых аналитических функций), необходимость стыковки с АСУТП и стандартизация интерфейсов обмена данными.
Инновационные концепции появляются и в сфере управления ТОиР. Традиционно планирование ремонтов выполняется на основе нормативной базы. Действительность же такова, что нормативная база не покрывает все существующие сочетания факторов, от которых зависит фактическое состояние оборудования. Современные интегрированные EAM-системы дают возможность вести статистику по объекту, проводить анализ множества параметров, и на этом основании создавать более объективный план ремонта и сервисного обслуживания. Стандартизация интерфейсов позволила облегчить обмен информацией между различными системами (АСУТП, средства OLAP т.п.), позволяя выполнять более глубокий и комплексный
Это обстоятельство, впрочем, не помешало появлению новой концепции, «выросшей» из концепции ремонта и обслуживания по состоянию — «стратегии функционирования без отказов» (Zero Breakdown Strategy). Она представляет собой идеал, к которому следует стремиться, используя для этого все лучшее из практики и, разумеется, EAM-системы. Заявленный подход к реализации этой задачи получил название TPM, Total Productive Maintenance — всеобщее и продуктивное управление ремонтами и техническим обслуживанием. Собственно подход представляет собой не некую четкую методологию, а скорее набор общих принципов, по аналогии с концепцией TQM (Total Quality Management, всеобщий контроль качества). Можно сказать, что TPM есть TQM, примененный к отдельной бизнес-области, а именно к ремонтам, диагностике и эксплуатации. На предприятии ОАО «Стройполимеркерамика» предлагается внедрение новых систем ремонта и обслуживания оборудования с изменением функциональных обязанностей отдела главного механика.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
1. Содержание организации и управления можно раскрыть на основании описания состава, пропорциональности и соотносительности субъектов, объектов, целей управления, методов и инструментов управления. В свою очередь, пропорциональность и соотносительность устанавливаются путем управленческой деятельности. Организация и управления на ОАО «Стройполимеркерамика» имеет присущие только ей особенности, которые обуславливаются совокупным воздействием различных по природе факторов.
2. На ОАО «Стройполимеркерамика», теоретически возможны различные варианты организации и управления, что обусловлено наличием, качественным состоянием и характером взаимодействия трех основных субъектов хозяйствования (рынка): государственными, предпринимателями и общественными организациями. Развитие рыночных отношений, появление различных форм собственности и демократизация управления способствуют возникновению соответствующих схем организации и управления акционерных обществ, адекватных современным условиям.
Как показывают исследования, на предприятии ОАО «Стройполимеркерамика» имеет место тенденция к увеличению объемов производства продукции. Так, стоимость валовой продукции увеличилась в 2003 году в сравнении с 2002 годом на 40,2 млн. руб. в сопоставимых ценах. Рост объемов производства за год составил — 6,7%.
4. Рост объемов производства ОАО «Стройполимеркерамика» происходит на фоне физического (47,1%) и морального износа основных производственных фондов в условиях низких цен на энергоносители низкой заработной платы (6329 руб) и нерешенного вопроса с собственностью предприятия (31% акций Общества закреплены за Российским фондом Федерального имущества). Сложившаяся ситуация препятствует вложению внешних инвестиций и внедрению новых технологий, по сути дела отбрасывает предприятие в неконкурентное состояние.
5. Сравнительный анализ хозяйственной деятельности подразделений ОАО «Стройполимеркерамика» показал преимущество в эффективности производства (рентабельность 39,4% и 53,5%)технологий введенных в эксплуатацию в последние 15 и 17 лет. Таким образом, подтверждается преимущество крупного высокомеханизированного производства и дочернего предприятия торговли ООО «Садко».
6. Организация и управления производственно-хозяйственной деятельностью ОАО «Стройполимеркерамика» основана на линейно-функциональной схеме управления и принятии управленческих решений, при которой все подразделения предприятия являются центрами затрат (не считая дочерних предприятий), а центром прибыли является отдел сбыта.
7. Анализ выявил, что организация и управление производством на ОАО «Стройполимеркерамика» характеризуется несоответствием целям происходящих преобразований и ее размерам. Предприятие не представляет единой интегрированной системы.
8. Отдел сбыта, отдел маркетинга, диллерская сеть, предприниматели — это структуры, посредством которых предприятие организуют систему сбыта продукции, способные гибко реагировать на изменение спроса потребителей. Они представляют собой совокупность организационно-экономических и нормативно-правовых условий, регламентирующих совершение операций по купле-продаже выпускаемой продукции .
9. Разработанные в дипломной работе предложения по совершенствованию организации и управления ОАО
«Стройполимеркерамика» включают: на долгосрочную перспективу обоснование внедрения маркетингового управления в форме вертикальной интеграции; на ближайшую перспективу переход с линейно – функциональной структуры управления на матричную систему управления.
10. Разработанные в дипломной работе решения по совершенствованию организации и управления градообразующим предприятием ОАО «Стройполимеркерамика» позволят предприятию в развивающихся рыночных отношениях, привлечь внешние инвестиции на развитие новых видов производств, на этой основе добиться устойчивого роста эффективности функционирования предприятия в целом и решать задачу увеличение объемов производства в 2 раза к 2010 году
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
I
ИСТОЧНИКИ
1. Конституция Российской Федерации. — М.: Известия, 1995. — 62 с.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации. — М.: «АКАПИС», 1995. -345с.
3. Закон РФ «Об акционерных обществах» // Российская газета. 1995. -28 ноября.
4. Указ Президента РФ №1129 от 10 сентября 1996 года «О структуре федеральных органов исполнительной власти» // Российская газета. 1996. — 15 сентября.
5. Указ Президента РФ №1210 от 18 августа 1996 года «О мерах по защите прав акционеров и обеспечению интересов государства как собственника и акционера» // Весть. 1996. — 23 августа.
6. Указ Президента РФ №721 от 1 июля 1992 года «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» // Российская газета. 1992. — 7 июля.
7. Постановление Госкомстата РФ от 6 апр. 2001 г. № 26 “Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты” // Секретарское дело. М., 2001. № 3. С. 3.
8. Сотов П.В. Делопроизводство: Образцы документов: Инструкции, ГОСТы. М., 2000. 80 с.
9. Бухгалтерский баланс на 31 декабря 2002 г.
10.Бухгалтерский баланс на 31 декабря 2003 г. с приложениями.
11.Бюджет Муниципального Образования « Поселок Воротынск» на 2003 год
12.Устав Открытого акционерного общества «Стройполимеркерамика» от 21 июня 2002 года.
13.Белов А, Исследовательско-консультационная фирма «АЛЬТ, www.altrc.ru Опубликовано „Top-Manager“ N 21, 2002 г.
II
НОРМАТИВНО-МЕТОДИЧЕСКАЯ ЛИТЕРАТУРА
1. Англо-русский экономический словарь / Под ред. А.В. Аникина. — М.: Русский язык, 1981. — 127 с.
2. Советский энциклопедический словарь/Гл. ред. А.М. Прохоров. — 4-изд. — М.: Сов. Энциклопедия, 1989. -1632 с.
3. Философски и энциклопедический словарь / Под ред. Л.Ф. Ильичева, В.Н. Федосеева, С.М. Ковалева, В.Г. Панова. -
4. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих Москва. 1998 год
5. Грейниман В.Л., Курбатов И.Г. Чернявская Л.Б. Русско-английский толковый словарь маркетинговых терминов и понятий. — М.: Партнер, 1991.-108 с.
III
ЛИТЕРАТУРА
1. Атаев А.А. Управление деятельностью. — М.: Экономика, 1988. — 252с.
2. Афанасьев В.Г. Системность и общество. — М.: Политиздат, 1980. -156с.
3. Блауберг И.В., ЮдинЭ.Г. Становление и сущность системногоподхода. — М.: Наука, 1973. — 267 с.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд.-М.: Гардарики, 2001. — 528 с
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд. Учебник. — М.: «Фирма Гардарика»,1996.-416 с
6. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика: Пер. с англ. — М.: «Дело», 1991
7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ,1994.-685с.
8. Глухов В.В. Основы менеджмента. — С-Пб.: Специальная литература.1995.-327 с.
9. Голубков Е.П. Использование системного анализа и принятие плановых решений. — М.: Экономика, 1982. — 245 с.
10.Волкова К.А. Структура производственного объединения, положения об отделах и службах, должностные инструкции – М.: Экономика,1987.-318 с.
11.Грамп Е.А., Калинина М.Н., Семейко В.И. Маркетинг в системе управления зарубежными фирмами. — М.: Информэлектро, 1989. — 40с.
12.Грейсон Дж.К. мл., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге 21 века. Перевод с англ. — М.: Экономика, 1991. — 319 с.
13.Дракер П. Создание новой теории производства // Проблемы теории и практики управления. -1991. -№1- С. 5-12.
14.3авьялов П.С. Маркетинг в малом и среднем бизнесе. — М.: «Россия молодая», 1992. — 40 с
15.Ильин А.И. Управление предприятием. — Мн.: Высшая школа, 1997. – 275 с.
16.Кейлер В.А. Экономика предприятия: Курс лекций.-М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ,«Сибирское соглашение» ,2000.-132с.
17.Котлер Ф. Основы маркетинга. — М.: Прогресс, 1990. — 736 с.
18.Любушин Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов — М.: ЮНИТИ –ДАНА, 2002.- 471 с.
19.Кунц Г., Одоннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. — М.: Экономика, 1981. — Т.1. — 369 с.
20.Маркс К. К критике политической экономии. Предисловие // Маркс К., Энгельс Ф. Соч. — 2-е изд. — Т. 13. — С. 5-9.
21.Маркс К. Капитал. Процесс производства капитала // Маркс К., Энгельс Ф. Соч. — 2-е изд. — Т. 23. — С.498.
22.Макконел К.Р., Брю С.Л. Экономикс: Принципы, проблемы и политика. В 2 т.: Перевод с англ. 11-го изд. Т 2 — М.: Республика, 1993. -400 с.
23.Макконел К.Р., Брю С.Л. Экономикс: Принципы, проблемы и политика. В 2 т.: Перевод с англ. 11-го изд. Т 1 — М.: Республика, 1993. -399 с.
24.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: «Дело ЛТД», 1994. — 702 с.
25.Ожегов С.И. Словарь русского языка / Под ред. Н.Ю. Шведовой. -М.: Рус. яз., 1989.-750с.
26.Опальская А. Л. Синягов А.А. Организация и деятельность акционерного общества. -М.: Экономика, 1994. — 222 с.
27.Основы предпринимательского дела. Благородный бизнес /Под ред.Ю.М. Осипова. — М.: МП «Тригон», 1992. — 432 с.
28.Попов Г.Х. Эффективное управление. -М.: Экономика, 1985. 214 с.
29.Поппель Г., Голдстайн Б. Информационная технология миллионные прибыли. — М.: Экономика, 1990. — 276 с.
30.Рапопорт В.Ш. Диагностика управления: (Практический опыт и рекомендации). — М.: Экономика, 1988. -127 с.
31.Совершенствование организации управления производством в новых условиях хозяйствования: Межвузовский сборник научных Iтрудов / Под ред. Е.Г. Гинсбурга. — Иваново: Изд-во ИГУ, 1988. -136 с.
32.Спиркин А.Г. Основы философии: Учеб. Пособие для вузов. — М.: Политиздат, 1988. — 592 с.
33.Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом?- М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез»; 1995. — 241 с.
34.Туровец О.Г. Организация производства и управление предприятием. ИНФРА –М,: Москва, 2002 г.-528с.
35.Управление по результатам / Т. Саталайнен, Э. Воутилайнен ., П. Поренне, И.Х. Ниссенен. — М.: «Прогесс», 1993. — 320 с.
36.Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления, Т. 56. Основы управления. Планирование как функция управления. Перевод с английского. В 5-и томах. — М.: ВИПКэнерго, 1992. — 168 с.
37.Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. Т. 2. Организация как функция управления. Перевод с английского. В 5-и томах. — М.: ВИПКэнерго, 1992. — 142 с.
38.Фельдман Г.И. Каменецкая И.И., Шеремет Н.М. Введение в рынок. -М.: Экономика, 1991. — 106 с.
39.Филипов В. Ф. Беседы о хозяйственном механизме. — М.: Политиздат, 1984. — 192 с.
40.Алан Хоскинг, «Курс предпринимательства: Практическое пособие», пер. с англ. — М. Международные Отношения, 1994 г.
41.Харви Мак Кей „Как уцелеть среди акул“, Москва, „Экономика“, 1991
42.Чаусов Н.Ю., Орехов НА, Чаусова Л.А. Основы маркетинга. Учебное пособие для студентов экономического факультета. — Калуга: МГП «Малоярославецкая типография», 1992. — 48с.
43.Чаусов Н.Ю., Чаусова Л.А. Подходы к определению категорий науки управления: Сб.научн. тр. / КФ МСХА. Выпуск 1. Под ред. ГС. Посыпанова./ — Калуга, МГП «Малоярославецкая типография», 1993. — 223с.
Приложение 1
Анализ структуры основных фондов ОАО «Стройполимеркерамика» с 01.01.2001 г. по 01.01.2004г. ( руб)
Наименование основного средства
2001 г.
2002 г.
2003 г.
2003 г. в %
2001 г.
2002г.
Вычислительная техника
2406222
3745935
4995903
206
133
Здания
155568300
174241474
195953548
126
112
Измерительные и регулирующие устройства
431958
2086452
2273143
526
108
Инструмент
385643
370828
354455
91
95
Машины и оборудование
103486730
107626779
113839468
110
105
Мебель
3200860
3262927
3519103
109
107
Передаточные устройства
1615745
2248412
2289195
141
101
Производственный и хоз. инвентарь
390839
360988
785125
200
217
Производственный инвентарь
6716
6716
28116
418
418
Прочие основные фонды
313143
332190
1560277
498
469
Силовые машины и оборудование
80423
99506
132538
164
133
Сооружения
7792838
8850531
11991244
153
135
Транспортные средства
8726958
10377705
12823361
146
123
Итого:
284325954
313610448
350545482
123
111
Приложение 2
Основные показатели работы ОАО «Стройполимеркерамика» за 12 месяцев 2002 г.
№
Наименование показателей
Ед. изм.
Полнотел
кирпич
Пустотелый
кирпич
Изделия санкерамики
Товары
Нар.потребл.
Всего
1.
Валовой объём производства
т.руб.
62326
151777
290152
18492
523874
2.
Кирпич
т. шт.
23785
57001
80786
3.
Санитарная керамика
т. шт.
997,9
997,9
4.
Товары народного потребления
т. шт.
485,4
485,5
5.
Себестоимость
т.руб.
50571
93599
202227
19056
366585
6.
Прибыль, убыток
т.руб.
11755
58178
87925
-564
157289
7.
Рентабельность
%
23,2
62,2
43,5
-
42,9
8.
Объём реализации
т.руб.
57776
131997
265465
16848
472788
9.
Коэффициент реализации
0,93
0,87
0,91
0,91
0,90
10.
Фонд заработной платы промышленного производственного персонала
т.руб.
9090,6
14055,1
46212,4
5871,1
110503,8
11.
ФЗП в % от товарной продукции
%
14,6
9,3
15,9
31,7
21,1
12.
Численность промышленного производственного персонала
чел.
177
220
753
136
1977
13.
Выработка товарной продукции
т.руб.
352,1
689,9
385,3
135,9
265,0
14.
Средняя заработная плата
руб.
4280
5324
5114
3597
4658
Приложение 3
Основные показатели работы ОАО «Стройполимеркерамика» за 12 месяцев 2003 г.
№
Наименование показателей
Ед. изм.
Полнотел
кирпич
Пустотелый
кирпич
Изделия санкерамики
Товары
Нар.потребл.
Всего
1.
Валовый объём производства
т.руб.
80009
168835
365545
27485
644036
2.
Кирпич
т. шт.
27292
57524
84816
3.
Санитарная керамика
т. шт.
1042,7
1042,7
4.
Товары народного потребления
т. шт.
499,1
499,1
5.
Себестоимость
т.руб.
68805
121109
238147
25235
455450
6.
Прибыль, убыток от производства
т.руб.
11204
47726
127398
2250
188586
7.
Рентабельность производства
%
16,3
39,4
53,5
8,9
41,4
8.
Объём реализации
т.руб.
80259
160999
336474
25481
605389
9.
<оэффициент реализации
к
1,00
0,95
0,92
0,93
0,94
10.
Фонд заработной платы ППП
т.руб.
12789,5
20481,8
61331,3
9430,9
157671,1
11.
ФЗП в % от товарной продукции
%
16
12,1
16,8
34,3
24,5
12.
Численность ППП
чел.
178
221
772
171
2076
13.
Средняя заработная плата
руб.
5988
7723
6620
4588
6329
14.
Полная себестоимость (с коммерч. расх.)
т.руб.
70610
125213
245599
26025
469667
15.
Налогооблагаемая прибыль
т.руб.
9649
35786
90875
-544
135722
16.
Налог на прибыль
т.руб.
3956
14672
37259
-
55646
17.
Чистая прибыль
т.руб.
5693
21114
53616
-544
80076
--PAGE_BREAK--
еще рефераты
Еще работы по менеджменту
Реферат по менеджменту
Проблема управления денежными потоками на промышленных предприятиях
22 Июня 2015
Реферат по менеджменту
Применение теории игр в управленческих решениях
22 Июня 2015
Реферат по менеджменту
Типы организационных структур управления Основные принципы построения организационных структур
22 Июня 2015
Реферат по менеджменту
Принципы статической организации. Организационные структуры
2 Сентября 2013