Реферат: Сравнительный анализ конкурентных стратегий для экспортно-ориентированного предприятия
МОСКОВСКАЯ ФИНАНСОВО-ЮРИДИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ
КИРОВСКИЙ ФИЛИАЛ
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ
Курсовая работа
По дисциплине: «стратегический менеджмент»
на тему: «Сравнительный анализ конкурентных стратегий для экспортно-ориентированного предприятия »
Практическая часть: вариант 1
Выполнил: (Ф.И.О.), группа
Преподаватель: Глазырина С.В.
_____________ ___________________ _____________
(оценка) (подпись преподавателя) (дата)
Оглавление
1.Конкурентные стратегии предприятия…………………………………..4
Введение…………………………………………………………….3
1.1.Пять сил конкуренции по М. Портеру………………...………4
1.2.Выбор базовой стратегии конкуренции………………………10
1.3.Создание конкурентных преимуществ………………………13
1.4.Модель «продукт => рынок»……………………………….…16
1.5.Модель «привлекательность рынка =>преимущества
в конкуренции»…………………………………………………....19
1.6.Стратегия внедрения новшеств………………………………..21
2. Сравнительный анализ конкурентных стратегий для экспортно-ориентированного предприятия……………………………………………
2.1. Конкурентные стратегии для экспортно-ориентированного предприятия и научно-технический прогресс………………................................
2.2.Международные конкурентные стратегии……………………….27
Заключение……………………………………………………………………..36
3.Практическая часть вариант 1………………………….…………..………37
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………………40
Введение
Управление компанией в условиях постоянно меняющейся внешней среды, жесткой конкурентной борьбы, нестабильной экономической ситуации требует от руководителей всех уровней знания основ стратегического менеджмента, умения прогнозировать и предвидеть возможные изменения конкурентной среды и разрабатывать оптимальные направления развития деятельности компании.
Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактических действий на рынке стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосрочной перспективе, оцениваемой в 3-5лет.
1.1.Пять сил конкуренции по М. Портеру
Стратегия – обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей на основе выбранных критериев (показателей) и эффективного распределения ресурсов.
Стратегия конкуренции – это конкретная модель реализации конкурентных преимуществ на основе анализа риска и выбора стратегических приоритетов, а также рационального использования ресурсов.
Конкурентный анализ включает два основных этапа:
1.определение главных конкурентных сил в отрасли;
2. формулирование основных вариантов конкурентных стратегий.
Признанным лидером разработки конкурентного анализа является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий.
Пять сил конкуренции по М. Портеру
Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяются тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам
. проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные товары;
. угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);
. компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;
. воздействию продавцов (поставщиков);
. воздействию покупателей (клиентов).
1. Новые конкуренты. Их появление в отрасли могут предупредить следующие входные барьеры:
. • экономия на масштабе и опыте производства уже обосновавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциальным конкурентам;
. • дифференциация продуктов и услуг, то есть опора на торговые марки, подчеркивающие уникальность товара и признание его покупателями
(например, трудно конкурировать с уникальными свойствами изделий народных промыслов — Палеха, Гжели. Само появление многочисленных товаров-подделок подчеркивает практическую непревзойденность этих торговых марок);
. • потребность в капитале. Очень часто эффективная конкуренция требует крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании
с экономией на опыте и масштабе создает, в частности, серьезные препятствия для новых инвестиций в российскую автомобильную отрасль;
. • издержки переориентации, связанные со сменой поставщиков, переобучением персонала, научными и проектными разработками нового продукта и т.д.;
. • необходимость создания новой системы каналов распределения. Так, из-за отсутствия хорошо налаженных каналов распределения фирма «Эпл» не смогла широко внедриться со своими персональными компьютерами на российский рынок;
. • политика государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок, например установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или отсутствие льготных государственных субсидий для новичков.
2. Товары-заменители. Обострить конкуренцию может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом.
Так, конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприятия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества: это диетический продукт с низким уровнем холестерина.
Препятствиями на пути товаров-субститутов могут стать:
. проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены;
. рекламные атаки на потребителей. Так, производители шоколадных конфет и батончиков, чувствуя угрозу со стороны субститутов — сухих смесей для легких завтраков, разворачивают агрессивную рекламную кампанию своих изделий;
. • и производство новых, привлекательных продуктов. Например, ощущая конкуренцию со стороны изготовителей колбасных изделий, производители сыра начинают выпуск новых, оригинальных сортов с разнообразными добавками;
. • улучшение качества обслуживания при продаже и распространении товара.
3. Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность.
Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуществования до жестких и грубых способов выживания из отрасли. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для которых характерны:
.• большое число конкурентов;
. • однородность выпускаемых товаров;
. • наличие барьеров снижения издержек, например стабильно высокие постоянные затраты;
. • высокие выходные барьеры (когда фирма не может выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);
. • зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня характерна для мирового компьютерного рынка, столкнувшегося с насыщением потребностей покупателей).
Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.
Один из вариантов метода сравнительных преимуществ предложен российским экономистом А. Юдановьм. Он разделил все многообразие конкурентных стратегий фирм, действующих на одном рынке, на четыре типа, различающихся характером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов. Каждый из них приведен к определенному типу биологического поведения и имеет соответственную аналогию.
Коммутанты (серые мыши) — маленькие, гибкие, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса фирмы. Часто предлагают товары-имитаторы, товары- подделки. Не привязаны прочно к определенной области деятельности, легко просачиваются из одного рынка на другой. Обладают низкой устойчивостью.
Гибкость и приспособляемость составляют основу конкурентной стратегии.
Тип, очень характерный для российского рынка. Многие российские коммутанты, проводя рекламную кампанию в средствах массовой информации, даже не называют характер своей деятельности (что, впрочем, встречается все реже), поскольку готовы использовать любую новую возможность получения прибыли.
Патиенты (хитрые лисы) -узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей особых потребностей) рынка. Как правило, это не очень крупные организации, в течение ряда лет выпускающие продукцию определенного профиля. Конкурентная стратегия — основанные на узкой специализации низкие издержки и высокое качество товара. Российский рынок обогащается патиентным типом за счет приватизированных высокоспециализированных предприятий.
Виоленты (слоны, львы — в зависимости от мобильности) -гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять контроль над рынком, вернее, над его значительной долей. Конкурентная стратегия — низкие издержки за счет экономии на масштабе и удовлетворение массового спроса покупателей. В российских условиях уязвимы от появления иностранных конкурентов.
Протекционистская политика правительства, защищая отечественные фирмы, одновременно подавляет стимулы для повышения качества, снижения издержек российских товаропроизводителей.
Эксплеренты (скорее всего, мотыльки — почти эфемерные создания) — фирмы, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары. Часто слабо связаны с рынком, не имеют достаточных средств для его освоения, широкой маркетинговой деятельности. Более эффективно действуют как венчурные (рисковые) подразделения крупных фирм или их дочерние организации. *
4. Сила воздействия поставщиков. Фирма конкурирует, то есть ведет экономическую борьбу, не только с себе подобными производителями, но и со своими контрагентами-поставщиками, конкурентами.
Сильные поставщики могут:
. • повышать цену на свои товары;
. • снижать качество поставляемых продуктов и услуг.
Сила поставщиков определяется:
. • наличием крупных компаний-поставщиков;
. • отсутствием заменителей поставляемых товаров;
. • ситуацией, когда отрасль, куда осуществляются поставки, — один из неглавных заказчиков;
. • решающим значением поставляемых товаров в ряду необходимых экономических ресурсов;
. • способностью присоединить фирму-покупателя путем вертикальной интеграции.
5. Сила воздействия покупателя. Конкуренция со стороны покупателей выражается:
. • в давлении на цены в целях их снижения;
. • в требованиях более высокого качества;
. • в требованиях лучшего обслуживания;
. • в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.
Сила покупателя зависит от:
> сплоченности и концентрированности группы потребителей;
> степени важности продукции для покупателей;
> диапазона ее применения;
> степени однородности продукции;
> уровня информированности потребителей;
> других факторов.
1.2.Выбор базовой стратегии конкуренции.
Базовая стратегия конкуренции, представляющая собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывающая схему обеспечения преимуществ над конкурентами, является центральным моментом в стратегической ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все последующие маркетинговые действия предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры. Однако, сформировавшиеся в последнее время в предпринимательских кругах некоторые стереотипы относительно того, как необходимо конкурировать на российском рынке, в значительной степени мешают системно подойти к решению данной задачи.
Прежде чем приступить к выбору базовой стратегии конкуренции необходимо избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок.
В первую очередь сказанное относится к неправильному представлению о том, какой рынок является наиболее перспективным с точки зрения конкуренции.
Предприниматели часто считают, что привлекательные рынки — это те, которые развиваются быстрее всех или используют совершенные технологии. Это не так.
Как показывает практика преуспевающие и перспективные рынки имеют высокие входные барьеры, протекции со стороны государства, непритязательных потребителей, дешевую систему поставок и самое меньшее число альтернативных отраслей, способных их заменить. Бизнес с новейшими технологиями и высокой эффективностью больше всех подвержен атакам конкурентов, вероятность банкротства на таких рынках очень велика.
Необходимо также отметить, что для многих небольших предприятий смысл конкуренции сводится к тому, чтобы быть похожими на своих более крупных
(мощных) конкурентов. Это придает им уверенность в себе. Но подражать другим — значит лишиться какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ — верный путь к банкротству. Некоторые предприятия, обладая определенным конкурентным преимуществом, не предпринимают никаких усилий для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества необходимо воспринимать как свершившийся факт, достигнутую цель и это не должно останавливать дальнейший поиск.
С другой стороны, стремление быть первыми во всех сферах конкурентной борьбы, а также погоня за сиюминутными прибылями часто заставляет предприятия отказываться от ранее разработанной стратегии конкуренции, что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.
Вопрос где конкурировать, на каком рынке извлекать прибыль всегда является одним из ключевых в маркетинговой ориентации предприятия. Однако, как показывает практика, чрезмерная концентрация на нем в ущерб другим важным параметрам стратегии конкуренции часто приводит к негативным последствиям.
Опросы работников московских предприятий, реализующих компьютерную технику показали, что менеджеры по сбыту, решая проблему выбора целевого рынка часто упускают из вида как, с помощью каких средств возможно достижение успеха. Перенос старых, используемых для других условий, приемов и методов конкуренции на новые рынки не приносит желаемых результатов. Вопрос: как конкурировать является столь же важным и критическим и, его игнорирование означает полное отсутствие целевой ориентации в конкурентной борьбе.
Недостаточно внимания уделяется и определению начала и окончания периода использования разработанной стратегии конкуренции. Общая тенденция сокращения жизненного цикла товара, увеличение количества товаров, использующих технологические решения быстро сменяющие друг друга, изменение демографических характеристик рынка, политической ситуации в стране и другие динамические факторы осложняют правильный выбор начала внедрения новой стратегии конкуренции и периода ее использования на рынке.
К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции можно отнести его слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована на противодействие предприятиям-конкурентам и в меньшей степени учитывает особенности управления этими предприятиями, в частности, тип поведения его руководителей. Вместе с тем, образование руководителей, их подходы к ведению бизнеса, опыт, способности и другие персональные характеристики во многом определяют возможные реакции на изменение рынка. Это означает, что стратегия конкуренция должна рассматривать в качестве объекта соперничества не только предприятие, но и. его аппарат управления со свойственным ему стилем руководства, что позволит более точно и адекватно реагировать на возможные контрмеры. Кроме того, необходимо помнить, что борьба с конкурентами ведется в конечном счете за бюджет потребителей. И поэтому смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов.
1.3.Создание конкурентных преимуществ
Выбор сегментов целевого рынка определяет области конкуренции компании за предпочтения потребителей. Основная задача руководства фирмы на рынках конкурирующих продавцов — создание устойчивых конкурентных преимуществ, помогающих завоевать симпатии покупателей.
Устойчивое конкурентное преимущество — это отличие в выгодную сторону торгового предложения одной компании от предложений фирм-конкурентов, благодаря которому потребители целевых рынков делают выбор в его пользу. Преимущество достигается благодаря созданию товаров, по характеристикам или уровню сопутствующего обслуживания превосходящих продукцию конкурентов или предлагаемых по более низким ценам. Когда фирме удается сформировать конкурентные преимущества, она завоевывает большую долю рынка, получает высокую прибыль и имеет возможность отразить атаки конкурентов.
Устойчивые конкурентные преимущества удовлетворяют четырем критериям.
1. Предоставляют выгоды для потребителей. Покупатели рассматривают отличие как предлагающее им существенную выгоду или блага.
2. Уникальны. Предоставляемые выгоды или блага невозможно получить у других поставщиков.
3. Устойчивы. Преимущество должно быть невоспроизводимо конкурентами. Необходимо установить барьеры на входе: препятствия в приобретении необходимых знаний и опыта, достижение экономии, обусловленной ростом масштаба производства, а также в виде патентов.
4. Прибыльны для фирмы. Компания предлагает товар или услуги, структура цены, затраты и объем производства которых позволяют получать прибыль.
Поиск конкурентных преимуществ начинается с выявления тех благ и выгод, которые особенно высоко оцениваются потребителями. Ценность для покупателей — это полезность или полное удовлетворение, которое они получают при использовании товара, а также минимальные цена и операционные издержки в течение всего срока службы продукта. Например, президент компании изучает возможность приобретения небольшого представительского самолета. При рассмотрении различных вариантов полезность, предлагаемая различными моделями, определяется размером самолета, оснащением салона, скоростью, имиджем и другими характеристиками. Он также примет во внимание цену и сумму денег, которую компания позволит себе заплатить. Кроме того, президент, вероятно, оценит и другие издержки владения, связанные, например, с обслуживанием, трудовыми затратами, страхованием и амортизацией, которые зачастую превышают стоимость самого самолета. Следовательно, компания-поставщик должна изучить факторы, составляющие функцию предполагаемой полезности, ценовую эластичность, а также оценку потребителями основных операционных издержек.
Компания создает ценность для потребителей, увеличивая полезность товара (предлагая товары, по характеристикам превосходящие продукты конкурентов), уменьшая цену или сокращая другие издержки владения. Высокие издержки владения обычно определяются конструкцией товара и, таким образом, рассматриваются как составляющая его полезности. Высокие издержки владения уменьшают полезность товара, низкие издержки — повышают привлекательность предложения. Итак, выбор потребителя можно представить в виде уравнения:
Ценность=Полезность — Цена
Помимо предложения высокой ценности для потребителей, конкурентные преимущества должны быть выгодны и для самой фирмы. Прибыль от реализации товара выражается простым уравнением:
Прибыль=Цена — Издержки
Эти уравнения, выражающие ценность для потребителей и прибыль для фирмы, показывают, что существуют три основных способа создания весомого отличительного преимущества:
1. Менеджмент компании находит пути увеличения полезности без соответствующего роста издержек.
2. Снижение издержек при сохранении уровня полезности.
3. Компания занимает новое положение на рынке и выходит на другие уровни полезности и цены.
1.4.Модель «продукт => рынок»
Для условий растущего рынка используют подход, который предложил Игорь Ансофф
Каждое из 4-х полей матрицы представляет определенную стратегию и ее элементы.
Поле 1 показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Цель этой стратегии — стабилизация или расширение рынка. Эта стратегия используется организациями в условиях развивающегося или ненасыщенного рынка. Возможные пути достижения целей — увеличение потребления (через снижение цен, ухудшения качества продукции) и привлечение покупателей конкурирующих продуктов (через рекламу, снижение цен). Подобные стратегии получили название «сокращение расходов» или «обработка рынка» и предполагают усиление маркетинговых усилий.
Поле 2 включает стратегии, направленные на развитие рынка. Они предусматривают выход на новые рынки с уже выпускающимся товаром.
Возможными путями могут быть: сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках; новые области использования старого продукта, внедрение на новые сегменты рынка.
Поле 3 включает стратегии, направленные на разработку новых продуктов (инновации), которые будут сбываться на старых рынках. Эти стратегии применяются организациями, имеющими сильные проектные службы.
Поле 4 представляет стратегии диверсификации, под которыми понимается изменение направлений и сфер деятельности, т.е. включение в производственную программу изделий, не имеющих прямого сходства с выпускающимися изделиями. Причинами, побуждающими предприятия выпускать новые продукты и выходить с ними на новые рынки, могут быть: стремление покинуть стагнирующие рынки данной отрасли и проникнуть в отрасли с высокой нормой прибыли, уменьшение риска («не все яйца в одной корзине»), а также финансовые выгоды. Различают три типа стратегий диверсификаций:
1. Стратегия горизонтальной диверсификации — производство новой продукции, которая требует использования новой технологии. Новый продукт ориентирован на потребителя производимого продукта и сопутствует ему.
Примером может быть стратегия производства мотоциклов на автомобильном предприятии.
2. Стратегия центрированной диверсификации — производство новой продукции с использованием существующей технологии. Предприятие начинает выпускать новую продукцию, которая входит в производственный процесс изготовления старого продукта на этапах до или после него.
Пример — производитель льняных тканей организует производство одежды из этих тканей.
3. Стратегия конгломератной диверсификации — производство новой продукции, технологически не связанной с уже производимой продукцией. Эта стратегия наиболее сложна в реализации, т.к. имеет мало общего с прежними областями деятельности.
Пример — организация производства холодильников на металлургическом комбинате.
В настоящее время большинство зарубежных концернов (JВМ, Соса-соlа и ДР.) широкодиверсифицированные предприятия.
Основная опасность для стратегии диверсификации заключается в распылении сил, поэтому эти стратегии могут проводить крупные организации, обладающие большим потенциалом.
Указанные альтернативные стратегии неравноценны с точки зрения требуемых расходов и величины риска. Как показали исследования некоторых ученых, если предположить, что расходы на стратегию «сокращение расходов» составляет
100%, то развитие продукта потребует восьмикратного расхода; развитие рынка — четырехкратного расхода; диверсификация — двенадцати шестнадцатикратного расхода. При этом вероятность успеха различных стратегий будет составлять примерно следующие величины: производимый продукт на старом рынке — 50%; новый продукт на старом рынке — 33%; производимый продукт на новом рынке — 20%; новый продукт на новом рынке -5%.
Основной недостаток этого подхода к генерированию альтернативных стратегий состоит в том, что они определяются в зависимости от состояния двух (хотя и важных) элементов: рынка и продукта. Другие важные элементы, например, технология, положение предприятия в отрасли не учитываются.
1.5.Модель «привлекательность рынка=>преимущества в конкуренции»
Эта модель разработана специалистами консультативной фирмы «Маккинзи» и представляет развитие описанной выше модели. Характеристиками модели являются привлекательность рынка и преимущества предприятия в конкуренции.
Привлекательность рынка можно оценивать рядом показателей отражающих перспективы роста рынка, влияние потребителей, возможности для изменения цен и др. Преимущества в конкуренции определяются относительной позицией на рынке.
Модель имеет вид двухкоординатной матрицы
Позиции предприятия отражаются в матрице кружком, площадь которого соответствует тому или иному значению СЕБ. В матрице представлено 9 полей. Правое верхнее поле — стратегия инвестиций и роста, правое нижнее поле — стратегия извлечения максимальной выгоды, левое верхнее поле — стратегия усиления позиций через создание конкурентных преимуществ, левое нижнее поле — стратегия ухода с данного рынка или стратегия ожидания, когда сперва уйдут конкуренты, после чего можно будет захватить большую долю рынка. Для СЕБ, находящихся посередине, решения принимаются в зависимости от характера ситуации.
Главный недостаток указанных моделей — их статичность. Они отражают ситуацию только в определенный период времени. Тем не менее модели позволяют ответить на следующие основные вопросы, лежащие в основе определения стратегий: каково существующее состояние портфеля продукции, нуждается ли он в изменении, какие изменения в нем следует произвести, как их увязать с изменениями во внешней среде и др. При этом используют показатели: удельный вес СЕБ в привлекательных отраслях; общая прибыль всех СЕБ и их доля в ней; соотношение «дойных коров», «звезд», «хромых уток» и «знаков вопроса» в программе предприятия (настоящей и перспективной); количество СЕБ, уязвимых с точки зрения конкуренции и др.
1.6.Стратегия внедрения новшеств.
Современный мировой опыт конкуренции неопровержимо доказывает, что абсолютное большинство монополий, образовавшихся в последнее время, возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать новый до этого неизвестный рынок с широкими возможностями и перспективой ускоренного роста. Современные лидеры в автомобильной, авиационной, электротехнической и электронной промышленности возникли из небольших «пионерных» фирм. Последние десятилетия подтвердили эту закономерность в области производства компьютерной техники, разработки программного обеспечения, создания специальных видов вооружения. И, несмотря на то, что научные исследования в наибольших объемах ведутся на крупных предприятиях, большинство известных современных открытий являются результатом деятельности небольших и, как правило, неизвестных фирм.
Характеристики стратегии внедрения новшеств.
Преимущества.
. • получение сверхприбыли за счет монопольно устанавливаемых цен;
. • блокирование входа в. отрасль за счет монопольного владения исключительными правами на продукцию, технологию, услуги и т.д;
. • гарантированное получение прибыли в течение действия исключительных прав;
. • отсутствие товаров-заменителей;
• создание имиджа новатора, использующего собственные достижения в области науки и техники для полной реализации потенциальных возможностей.
Необходимые рыночные условия.
. • отсутствие аналогов продукции, наличие потенциального спроса на предлагаемые новшества, и крупных предприятий, готовых поддержать инновацию.
Требования к организации производства и управления.
. • высокая научно-техническая квалификация персонала, проектная
(матричная) структура управления, венчурная организация бизнеса на начальных этапах нововведения.
Дестабилизирующие факторы
. • большие объемы финансирования, высокие издержки на начальных этапах, противодействие рынка внедрению нововведения, противозаконная имитация (копирование) новшеств другими фирмами, высокий риск банкротства.
Предприятия, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают себя необходимостью снижать себестоимость производимой продукции, дифференцировать ее или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредотачивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта и т.п. Главная цель — опередить конкурентов и единолично занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или ничтожно мала. По понятным причинам подобная революционизация рынка является источником больших объемов продаж и сверхприбыли, однако, в большинстве случаев (80 из 100) заканчивается банкротством из-за неготовности рынка воспринять новшества, технической или технологической недоработанности нового изделия, занятости каналов распределения, отсутствия опыта тиражирования нововведения и других причин.
Большой риск следования данной стратегии, объясняемый высокой степенью неопределенности ее результатов, сопоставим с венчурным риском, что удерживает многие фирмы от специализации в этом бизнесе. И, тем не менее, заманчивые перспективы быть единоличным лидером на рынке не останавливают многие предприятия в финансировании и материальной поддержке проектов такого рода.
2.1.Конкурентные стратегии фирмы и научно-технический прогресс
В данном разделе не рассматриваются проблемы ценообразования, обусловленные колебаниями спроса, изменениями в объемах выпуска продукции, расходами на рекламу и лоббирование, основное внимание будет сфокусировано на факторах, способных в среднесрочной перспективе привести к изменению места фирм на рынке, в том числе на:
— решениях по товарной номенклатуре и выходу на смежные рынки;
— расходах на разработку новых товаров;
— «случайных» исторических событиях
— тенденциях изменения издержек на оплату труда.
Для корпорации разработка деталей конкурентной стратегии может начаться только после того, как определен товар, с которым будет осуществлен выход на рынок и который принесет высокую норму прибыли. Для того чтобы фирма выбрала свою товарную номенклатуру, и как следствие, конкурентную стратегию, ей явно или неявно приходится учитывать:
— характер товара (в частности, является ли он наукоемким, какова доля расходов
— свойства конечного спроса на товар (какова эластичность спроса по расходам на рекламу, является ли рынок контрактным, где необходимо индивидуально работать с каждым крупным заказом и подстраиваться под заказчика, или массовым и т.д.);
— характер конкуренции на целевом товарном рынке (мировом, если межстрановые таможенные и инвестиционные барьеры невелики);
— национальный промышленный, предпринимательский, кадровый потенциал страны происхождения;
— особенности национального научно-технического сектора (например, масштабы государственного финансирования науки);
— уровень оплаты труда относительно других стран. Большое число параметров в задаче выбора товара не облегчает
ее решения, однако теория отраслевой конкуренции среди главных характеристик товарного рынка выделяет следующие3
: минимальные расходы на НИОКР; минимальные расходы на рекламу; возможность установления монополии на рынке; возможность картелизации; число конкурентов.
Экономическая теория говорит, что первые четыре характеристики можно объединить под общим понятием барьеров для входа на рынок. Но и это еще не самый верхний уровень абстракции. Согласно теории цикла жизни отрасли М. Горта и С. Клеппера, которая базируется и на теории цикла жизни товара, отрасль проходит через несколько стадий: зарождение и рост (отрасли на этих стадиях могут группироваться в категорию динамичных); зрелость и стагнация (рынки здесь собираются под общим наименованием зрелых отраслей). В зависимости от фазы жизненного цикла отрасли меняются как барьеры для входа на рынок, так и численность конкурентов. Переход от динамичных фаз к зрелым совпадает с замедлением научно-технического прогресса в отрасли и качественным изменением его характер. На динамичных стадиях товар относительно нов, и научно-технический прогресс дает большие (по сравнению с затратами) результаты в виде крупномасштабных инноваций в самом продукте и в технологии его производства. Естественным состоянием рынка для этих стадий являются высокая концентрация и монополизация производства
На зрелых стадиях основные инженерные и технологические решения устоялись, прошли проверку временем и потому для научно-технического прогресса не остается иной формы, кроме как постепенных (инкрементальных) нововведений. Одновременно расширяются масштабы диффузии знаний от тех, кто их создал, к конкурентам внутри страны и за рубежом, причем переход к инкрементальному совершенствованию технологии производства может зависеть от темпов распространения научно-технической информации.
На динамичных рынках фирмы реализуют свою основную цель — максимизацию прибыли — через достижение «естественной» для этих рынков монополии, целенаправленно повышая качество продукции либо пользуясь «случайными» обстоятельствами, усиливающими их доминирующие позиции. На зрелых рынках фирмы не имеют возможности захватить монопольные позиции, что открывает простор для разнообразных олигополистических или картельных комбинаций, имеющих целью увеличение цены выше равновесного конкурентного уровня.
2.2.Международные конкурентные стратегии
Когда вместо отраслевых рынков изучается международная конкуренция, очевидным осложнением становится иерархия субъектов конкуренции: между собой конкурируют не только отдельные компании, но и группы компаний из разных стран и сами страны. Государственные и этнокультурные границы играют большую роль в межфирменной конкуренции:
— во-первых, облегчая создание «экспортных картелей» (по американской терминологии, а также слияния и поглощения между предпринимателями из одной страны;
— во-вторых, обостряя конкуренцию между представителями разных корпоративных культур и замедляя процесс создания международных картелей;
— в-третьих, привнося элемент экономического национализма — необходимость согласования корпоративных интересов с более широкой национальной экономической стратегией
Международная конкуренция охватывает гораздо более длительные, чем при отраслевом межфирменном соперничестве, промежутки времени, даже если горизонт планирования политического руководства государства не превышает 4-7 лет. В отличие от фирмы, оперирующей капиталовложениями, как правило, в одной отрасли или отраслевом комплексе, национальная экономика зависит от межотраслевых перетоков капитала. Кроме того, государство располагает ресурсами для проведения в той или иной мере национальной научно-технической политики.
Определяя международную конкурентную стратегию, необходимо учесть названные выше факторы: относительное единство национальных компаний в борьбе с иностранными конкурентами, широкие временные рамки, межотраслевые пропорции как один из индикаторов реализации стратегии и, наконец, наличие научно-технической компоненты.
Итак, международная конкурентная стратегия государства в силу большой протяженности временных отрезков и инерционности процессов на международном и межотраслевых уровнях на самом деле не является стратегией в привычном смысле — комплексом собранных воедино инструктивно-доктринальных принципов, принятых единоличным или коллегиальным органом и сравнительно редко изменяемых. Под международной конкурентной стратегией здесь и далее понимаются общие черты устойчивых элементов стратегий национальных компаний на мировом рынке, образующиеся в силу сходства внешних условий и находящие свое выражение во внешнеэкономической, промышленной и научно-технической политике государства лишь постольку, поскольку эти стратегии приносят прибыль. Последнее условие позволяет связать воедино источники конечного спроса на продукцию национальных компаний (то есть модели экономического роста) и политэкономические причины объективной устойчивости международной конкурентной стратегии на протяжении нескольких поколений.
Если для отраслевой конкуренции было достаточно деления отраслей по фазам жизненного цикла, то на национальном уровне требуются новые абстракции, отвечающие трем условиям:
— укорененные в теориях отраслевой конкуренции (в частности, в теории жизненного цикла отрасли);
— объясняющие сдвиги в страновой отраслевой структуре;
— включающие в качестве неотъемлемого компонента концепции научно-технического прогресса.
Научно-технический прогресс, даже если исходить из его прикладного значения для товарных рынков, в принципе весьма трудно втиснуть в «прокрустово ложе» какой-либо заданной жесткой схемы. Как правило, отсутствуют надежные метрики, по которым можно было бы упорядочить и сравнить разнородные по сложности товары: что сложнее — боевой истребитель или микропроцессор, синтезированное лекарство или орбитальная станция? Даже если удастся посчитать число деталей в изделии или рабочее время, непосредственно необходимое для того, чтобы изобрести его, никогда не следует забывать, что достижения науки и техники в буквальном смысле «стоят на плечах гигантов» — базируются на опыте, накопленном предыдущими поколениями исследователей и инженеров. В этом смысле прогресс напоминает крайне запутанную сеть со множеством узлов.
Вместе с тем одной из наиболее выразительных и емких абстракций для представления эволюции науки и техники является «лестница» с четко выраженными «ступенями» — уровнями технологического развития. Эта абстракция использовалась неоднократно в разных контекстах, включая социологический и политэкономический (У. Ростоу и К. Маркс) «Лестница развития» предполагает наличие строгого упорядочения на множестве ступеней. Каждая ступень характеризуется набором технологий, знаний и навыков, получаемых в результате научно-технического прорыва и совокупностью рынков тех товаров и услуг, которые может создавать при помощи этой информации фирма (а значит, и страна). Таким образом, компании (государства), находящиеся на одной ступени технологического развития, являются потенциальными конкурентами, имея возможность за сравнительно небольшой в исторических масштабах период времени переключиться, к примеру, с выпуска тепловозов на производство автомобилей. Напротив, в отсутствие необходимых знаний, навыков и сопутствующих отраслей переход от тяжелого машиностроения к самолетостроению обычно оказывается длительным и болезненным.
Потенциальная конкуренция еще не означает, что решение выпускать один товар вместо или в дополнение к другому будет принято. Нежелание рисковать, наличие агрессивных по отношению к аутсайдерам олигополистов, недостаток внутреннего финансирования и высокая норма временного предпочтения могут стать непреодолимыми препятствиями.
Один из вариантов современного состояния «лестницы развития» включает следующие отрасли и отраслевые комплексы (в порядке убывания сложности):
— микроэлектронно-информационный комплекс;
— авиационная промышленность (производство реактивных самолетов);
— автомобилестроение;
— тяжелая промышленность и базовая металлургия;
— добывающая промышленность;
— легкая промышленность.
Очевидно, что в первую очередь понятие «лестницы развития» применимо на уровне государств: фирмы со сложившейся специализацией менее склонны к диверсификации в другие отрасли, тем более в те, для которых у них нет необходимых знаний. В национальной экономике межотраслевой переток капитала дополнительно обеспечивается мощным процессом рождения новых компаний, что особенно характерно для рынков, появившихся в результате научно-технических прорывов, то есть рынков новых ступеней развития.
По отношению к научно-техническому прогрессу субъект конкуренции может занимать три позиции:
— во-первых, активно участвовать в создании новых знаний и проведении НИР;
— во-вторых, активно заимствовать и адаптировать полученные кем-либо другим научные результаты;
— в-третьих, воспринимать технологические достижения по мере их естественной диффузии, не прилагая к этому сознательных усилий.
Активными самостоятельными фундаментальными исследованиями на переднем рубеже науки, как правило, занимаются не фирмы, а финансируемые государством научные учреждения. Эти исследования время от времени приводят к переходу количества в качество и выходу на новую ступень развития. Из-за ограниченной мобильности научных кадров и локального распространения информации компании той страны, где произошел научно-технический прорыв, первыми получают шанс на прикладную эксплуатацию возникших рынков. Как обычно, преимущество более раннего выхода на рынок транслируется в резко возрастающую вероятность завоевания и удержания монополии, что обеспечивает высокую прибыль компаниям и высокую добавленную стоимость стране их происхождения.
Согласно теории цикла жизни отрасли, после научных прорывов формируются динамичные отрасли. Таким образом, налицо первая международная конкурентная стратегия, ориентированная исключительно на динамичные отрасли, — стратегия научно-технического лидерства. В послевоенный период такой стратегии в основном придерживались США. В силу того что Соединенные Штаты в это же время стали и успешным примером общества массового потребления, стратегия научно-технического лидерства часто ассоциируется с опорой исключительно на внутренний спрос. Это представление неверно, так как для компаний, начинающих свою деятельность на рынках новых ступеней развития, расширение масштабов сбыта важно не меньше, чем повышение качества продукции. Больший объем продаж означает рост массы прибыли, за счет которой могут быть профинансированы амбициозные исследовательские проекты и приобретение (изготовление) дорогостоящего уникального оборудования; не случайно поэтому ведущие американские компании в передовых отраслях выступают за либерализацию мировой торговли.
Вторую стратегию в динамичных отраслях определяет отношение к научно-техническому прогрессу как к способу перейти на следующую ступень развития за чужой счет, не отказываясь, правда, и от вложения собственных средств. Если государство не выделяет средства на фундаментальную науку, активное заимствование технологий, разработанных за рубежом, позволяет национальным фирмам получить статус потенциальных конкурентов компаний из более развитых стран. Если бы корпорации, приобретающие чужие технологии, сразу же выходили на рынки более высокой ступени, им пришлось бы ощутить негативные последствия двух особенностей отраслевой конкуренции: во-первых, для любой отрасли справедливо, что выход аутсайдеров на рынок приводит к снижению прибыли; во-вторых, в динамичных отраслях весьма действенны разнообразные преимущества раннего выхода, что в сочетании с «естественной» тенденцией их монополизации ставит аутсайдеров в весьма невыгодное положение.
Для того чтобы фирмы, занимающиеся активной адаптацией технологий, могли получать прибыль, необходимо соблюдение одного дополнительного условия: фирмы страны-лидера должны уйти с занимаемых ими рынков. Такая ситуация складывается при достаточно быстром появлении новых ступеней развития, когда в стране-лидере есть институционализированная в молодых и быстро растущих компаниях заинтересованность в переходе на эти ступени. Одновременно в стране-лидере, по-видимому, не будет хватать предпринимательских ресурсов для поддержания господства на всех занимаемых рынках.
Это стратегия динамического наверстывания. Другие страны могут следовать в кильватере за лидером или за страной, которая находится на более высокой ступени. Последний феномен можно наблюдать на примерах Южной Кореи, Тайваня и отчасти Китая. Особенно показательна с точки зрения взаимосвязи динамического наверстывания и научно-технического лидерства конкурентная история микроэлектронной промышленности
Наряду со стратегией привлечения иностранных инвестиций, о которой будет сказано ниже, динамическое наверстывание сыграло наибольшую роль в формировании у экономистов и широкой общественности образа экспортно ориентированной экономики. Нельзя отрицать, что сочетание дешевой рабочей силы, разрушенной промышленности и отставание от США в научно-технической сфере способствовали «выбору» Японией стратегии наверстывающего развития. Тем не менее открытая, ориентированная на экспорт экономика — разнопорядковые понятия. Первое описывает внешнюю, статистическую сторону развития; второе устанавливает глубинные причины и условия роста.
Со временем наукоемкость отрасли падает: в результате диффузии технологий рынок переходит в фазу зрелости. Если предположить, что новых научных прорывов не происходит, то тогда складывается ситуация неустойчивой монополии страны-лидера которая вкладывает деньги только в то, чтобы удержаться в качестве монополиста на самой высокой ступени; а страны-последователи одна за другой «подтягиваются» на предыдущие ступени, скапливаются там, как это было с Южной Кореей, Тайванем и Японией, когда они вместе конкурировали на рынках массовой микроэлектронной продукции. Норма прибыли в результате такого притока конкурентов временно падает, что не может не сказаться на темпах экономического роста соответствующих стран.
Страны-последователи адаптируют все научно-технические достижения, которыми раньше владела страна-лидер, и постепенно складывается возможность для образования картеля или олигополии на самом высоком уровне лестницы. Из изложенного следует, что на отраслевую структуру вовлеченных в мировое хозяйство стран и международную конкуренцию влияют две противоположные тенденции: малопредсказуемый прогресс науки и техники и непрекращающееся распространение знании и научно-технической информации/Так же, как прогресс позволяет одним фирмам, странам, регионам мира доминировать над другими и получать монопольные прибыли, так и приобщение к нему новых субъектов ведет к временному обострению конкуренции и падению прибылей, а в конечном счете — к достижению устойчивого состояния несовершенной конкуренции на рынке.
В этом состоянии фирмы и государства могут прибегать, как отмечалось выше, к самым различным экономическим и внеэкономическим (дипломатическим, военным) средствам для того, чтобы обеспечить себе более высокую долю на мировом рынке. Такие средства, вместе взятые, составляют олигополистические стратегии в зрелых отраслях. Именно в этих отраслях наиболее рельефно подтверждается тезис о несводимости впечатляющего «экспортно ориентированного» роста государств Восточной Азии к простым рецептам. Чуть раньше, чем проявились успехи Японии в микроэлектронной индустрии в конце 1970-х годов — тогда бесспорно молодой и динамичной отрасли, японские производители автомобилей — зрелого товара — вышли на дотоле недоступные им рынки в США и с тех пор закрепились на ведущих местах в мировой автомобильной олигополии наравне с американскими и европейскими концернами, скрепив узы антиконкурентного сговора десятками совместных предприятий и соглашений.
Концентрируя внимание на поведении национальных фирм, не следует оставлять без учета то обстоятельство, что не все страны располагают предпринимательским, финансовым, научным и кадровым потенциалом для того, чтобы вообще выходить на какие-либо рынки. Их участие в международном разделении труда вынужденно ограничивается соперничеством с другими такими же странами за привлечение капитала транснациональных корпораций. Последние создают предприятия, не только пользующиеся преимуществами низкой оплаты труда, слабого природоохранного и налогового законодательства, но и поддерживающие status quo при помощи лоббирования. Репатриация прибыли ТНК через оффшорные зоны и трансфертное ценообразование оставляет в странах размещения филиалов минимально возможную долю прибылей материнских компаний.
Заключение
Конкурентные стратегии это важная и неотъемлемая часть современных рыночных отношений. Фирма или предприятие выстраивает свою конкурентную стратегию исходя из занимаемой позиции на рынке, т.е. является ли она лидером рынка, претендентом на лидерство, последователем либо обитателем ниши. Проводит анализ своих конкурентов и оценивает свои возможности, и лишь затем выбирает подходящую для себя конкурентную стратегию.
Для каждого сегмента характерно оригинальное поведение потребителей, а, значит, собственная конкурентная стратегия, которую наилучшим образом может реализовать предприятие на этом сегменте.
В конкурентной борьбе можно придерживаться наступательной и защитной стратегий. Любые конкурентные преимущества непрерывно подвергаются атакам конкурентов, особенно богатых ресурсами. Имеются две основные причины сходиться «врукопашную» с конкурентами, противопоставляя друг другу конкурентные преимущества. Первая — попытка выиграть рыночное пространство, превзойдя сильные стороны более слабого соперника. Атака более слабого соперника в пору его наибольшей силы приносит решительную победу и ведущее положение в конкуренции. Другой причиной является необходимость сведения на нет конкурентных преимуществ одного или нескольких соперников. Критерием успеха такой тактики является сравнение затрат на атаку с полученными выгодами. При атаке слабых сторон конкурента нападающий перенацеливает свои сильные стороны и ресурсы непосредственно на слабости соперника. Атаки слабых сторон конкурентов имеют больше шансов на успех, чем атаки их сильных позиций. На рынке все фирмы могут стать объектами атаки со стороны конкурентов (в том числе новых участников рынка и фирм, стремящихся улучшить свои позиции).
3.Практическая часть
Вариант 1
1.Из практики бизнеса.
На московском рынке мясопродуктов сложилась очень жесткая конкуренция. Рынок поделили между собой 6 крупных мясоперерабатывающих комбината. Увеличение объёма продаж у каждого происходило за счет снижения продаж конкурентов. К началу 2001 года лидером продаж стал концерн «Микомс», его доля составляла 30% всего рынка Москвы и Московской области. За 10 месяцев V-продаж сократился на 17%, а в результате «Микомс» с 1-го места переместился на 3-е, уступив Черкизовскому МПК (доля рынка 28%) и Царицынскому МПК(доля рынка 24%).
Резкое ухудшение дел «Микомса» произошло из-за следующих обстоятельств:
1) Сократился объем мяса российского производства, а как следствие не полностью загружены мощности забойного цеха,
2) Долги покупателей, так как часть продукции была передана в торговую сеть под реализацию.
Все это привело к тому, что возник вопрос о продаже контрольного пакета акций. Решением Совета директоров был назначен новый генеральный директор, который предложил новый план выхода предприятия из кризиса. План рассчитан на полгода. Ключевым моментом плана является исключение посредника между комбинатом и покупателем, каковым являлась Центральная база «Микомс», и строительство 2-х собственных рынков, один из которых будет осуществлять мелкооптовую торговлю. Ожидается, что эти меры приведут к снижению розничной цены продукции так как из цепочки предприятие-покупатель исключается посредник
Задание: определить вид стратегии, ответ аргументировать.
Данное предприятие использует стратегию развития рынков, при которой компания осваивает новые географические рынки, новые сегменты потребителей, новые каналы сбыта и предлагает им существующий товар. Так как предприятие исключило из цепи посредника, и запланировало строительство двух новых рынков, при чем товар фирмы не изменился, а остался прежним.
2. Задание .
На основании расчетов построить матрицу «Привлекательность отрасли – конкурентная позиция», сделать выводы, предложить вариант (ы) возможной(ых) стратегии(й).
Оценка привлекательности отрасли
Таблица 1
Параметры отрасли | Относительный вес | Оценка привлекательности | Результат |
1. Рост | 0,2 | 5 | 0.2*5=1 |
2. Технологическая стабильность | 0,5 | 2 | 0.5*2=1 |
3. Прибыльность | 0,2 | 1 | 0.2*1=0.2 |
4. Размер | 0,1 | 5 | 0.1*5=0.5 |
Оценка привлекательности отрасли | 1+1+0.2+0.5=2.7 |
.
Оценка конкурентной позиции СЕБ в отрасли
Таблица 2
Ключевые факторы успеха | Относительный вес | Оценка конкурентной силы | Результат |
1.Исследовательский потенциал (ноу-хау) | 0,3 | 5 | 0.3*5=1.5 |
2.Издержки производства | 0,2 | 2 | 0.2*2=0.4 |
3.Качество продукции | 0,2 | 3 | 0.2*3=0.6 |
4.Доля рынка | 0,3 | 1 | 0.3*1=0.3 |
Оценка конкурентной позиции | 1.5+0.4+0.6+0.3=2.8 |
Матрица «Привлекательность отрасли – конкурентная позиция»
Привлекательность отрасли | Конкурентная позиция | |||
хорошая | средняя | плохая | ||
высокая | Успех | Успех | Вопросительный знак | 5 |
средняя | Успех | Средний бизнес | Поражение | |
низкая | Доходный бизнес | Поражение | Поражение | 1 |
5 | 1 |
Привлекательность среды имеет среднее значение ключевых критериев.
Попадание в квадрат «Средний бизнес» не дает возможности однозначно судить о дальнейшей судьбе СЕБ. По отношению к ней решение может быть принято только по результатам анализа состояния всего портфеля бизнесов (продуктов). Хотя в значительной мере это замечание относится и к СЕБ, попавшим в один из трех рассмотренных типов квадратов.
3.Тест
1. Какие из следующих утверждений вы считаете верными:
а) существуют оптимальные для всех фирм стратегии;
б) процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален;
в) фирмы должны использовать единые методы стратегического управления;
г) при выработке стратегии фирмы учитывают некоторые обобщенные принципы.
2. Миссия организации:
а) дает конкретные указания относительно вида и сроков деятельности;
б) задает основные направления движения организации;
в) определяет отношение организации к процессам внутри и вовне ее.
3. Какие стратегии может выбрать фирма, имеющая слабые конкурентные позиции, при быстром росте рынка:
а) пересмотр стратегий концентрации;
б) диверсификация;
в) горизонтальная интеграция или слияние;
г) сокращение;
д) вертикальная интеграция;
е) ликвидация.
Правильные ответы:
1б
2а
3в
Список используемой литературы
1. Нормативно- правовые акты
2.Белоусова С.Н., Белоусов А.Г. Маркетинг. Второе издание- Ростов н/Д.: Феникс, 2003
3. Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс- М.: Издательскии дом «Вильямс», 2003
4. Мурахтанова Н.М. Маркетинг. Учебное пособие- М.: Издательский центр «Академия», 2002
5. Эриашвали Н.Д. Маркетинг. Второе издание- М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2000
6.Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. Уч. пособие. М.: Проспект, 2007
7.Инновационный менеджмент. Учебник/ Под ред. В.А.Швандара, В.Я.Горфинкеля– М.: Вузовский учебник, 2006
8.Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. Оголевой Л.Н. – М.: ИНФРА-М, 2009
9.Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. 6-е изд. – СПб.: Питер, 2008.
10.Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. Учебник. М.: Изд-во Дело, 2008
Дополнительная литература
1. Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент: Учебное пособие – М… ЮНИТИ, 2007
2. Инновационный менеджмент: концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития: Учеб. пособие для вузов/Под ред. В.М.Аньшина, А.А.Дагаева. 2-е перераб., и доп.-М.: Дело,2006
3. Курс MBA по стратегическому менеджменту. Под ред. Фаэя Л. М. Альпина Бизнес Букс, 2007
4. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Учебник/ Пер. с англ. Под научн.ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: ЮНИТИ, 2006
5. Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд Ш.А Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. М. Вильямс¸ 2007 г.
6. Траут Дж, ПРивкин С. Сила простоты. Руководство по успешным бизнес-стратегиям. С-Пб. Питер, 2005 г.
7. Траут Дж. www.ozon.ru/context/detail/id/2424959/ — persons#personsТраут о стратегии. С- Пб. Питер, 2006 г.
8. Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент: Учеб.пособие для вузов/О.М.Хотяшева. -2-е изд.-СПб.: Питер, 2006
9. Чан Хим У., Моборн Р. Стратегия голубого океана. М. Гипо, 2010
Перечень журналов
1. Бизнес консалтинг,
2. Инновационный менеджмент,
3. Маркетинг-менеджмент,
4. Менеджмент в России и за рубежом,
5. Менеджмент инноваций,
6. Стратегический менеджмент
Сайты в интернете.
2.http://www.md-marketing.ru
4. www. lib.4i5.ru/cu423.htm
6.http://www.semya.perm.ru