Реферат: Основные подходы к определению и этапы построения кадровой политики организации

--PAGE_BREAK--


В результате, общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

— кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

— кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичной, т. е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

— поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т. е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.




2. Кадровая политика ОАО АК «Транснефть»
2.1 Экономико-организационная характеристика Компании
Открытое акционерное общество «Акционерная компания по транспорту нефти „Транснефть“ учреждено в соответствии с постановлением Совета Министров — Правительства РФ от 14 августа 1993 года № 810 во исполнение Указа Президента Российской Федерации от 17 ноября 1992 года № 1403.

В структуру системы АК „Транснефть“ входят 12 дочерних обществ, основным видом деятельности которых является транспортировка нефти и эксплуатация магистральных нефтепроводов. Сервисные организации обеспечивают магистральные нефтепроводы технологической связью, осуществляют ремонт подводных переходов, диагностику магистральных нефтепроводов, метрологическое обеспечение транспорта нефти, проектно-изыскательские работы. Компания и ее дочерние общества располагают крупнейшей в мире системой нефтепроводов, составляющей около 47 455 км.

В таблице 2 приведены основные дочерние общества, консолидированные в промежуточной финансовой отчетности Группы, и зависимые общества, учтенные по методу долевого участия.
Таблица 2 – Дочерние общества ОАО АК „Транснефть“



Страна учреждения

Доля (%) участия по состоянию на 30 июня 2008
Региональные операторы нефтепровода




ОАО „Сибнефтепровод“

Россия

100,0

ОАО „Черномортранснефть“

Россия

100,0

ОАО „МН “Дружба»

Россия

100,0

ОАО «Приволжскнефтепровод»

Россия

100,0

ОАО «Транссибнефть»

Россия

100,0

ОАО «Верхневолжскнефтепровод»

Россия

100,0

ОАО «Центрсибнефтепровод»

Россия

100,0

ОАО «СМН»

Россия

100,0

OOO «Балтнефтепровод»

Россия

100,0

ОАО «Уралсибнефтепровод»

Россия

75,5

ОАО «СЗМН»

Россия

64,0

OOO «Востокнефтепровод»

Россия

100,0

Прочие сервисные компании операторов нефтепровода

ОАО «Гипротрубопровод»

Россия

100,0

ОАО «Связьтранснефть»

Россия

100,0

ОАО ЦТД «Диаскан»

Россия

100,0

ОАО «Волжский Подводник»

Россия

100,0

ЗАО «Центр МО»

Россия

100,0

ООО «Спецморнефтепорт Приморск»

Россия

100,0

ООО «ТрансПресс»

Россия

100,0

ООО «ЦУП ВСТО»

Россия

100,0

ООО «Транснефть Финанс»

Россия

100,0

ООО «Спецморнефтепорт Козьмино»

Россия

100,0

ООО «Транснефть-Терминал»

Россия

75,0

Региональные операторы нефтепродуктопровода

ОАО «Мостранснефтепродукт»

Россия

100,0

ОАО «Юго-Запад транснефтепродукт»

Россия

100,0

ОАО «Средне-Волжский Транснефтепродукт»

Россия

100,0

ОАО «Петербургтранснефтепродукт»

Россия

100,0

ОАО «Рязаньтранснефтепродукт»

Россия

100,0

ОАО «Северо-Кавказский транснефтепродукт»

Россия

100,0

ОАО «Сибтранснефтепродукт»

Россия

100,0

ЧУП «Запад – Транснефтепродукт»

Беларусь

100,0

ДП «ПрикарпатЗападтранс»

Украина

100,0

ООО «Балттранснефтепродукт»

Россия

100,0

ОАО «Уралтранснефтепродукт»

Россия

86,2



КОНСОЛИДИРОВАННЫЕ ДОЧЕРНИЕ И ЗАВИСИМЫЕ ОБЩЕСТВА

Прочие сервисные компании операторов нефтепродуктопровода

ОАО «АК „Транснефтепродукт“

Россия

100,0

ООО ЧОП „СТНП“

Россия

100,0

ОАО „ТД “Транснефтепродукт»

Россия

100,0

ОАО «Телекомнефтепродукт»

Россия

100,0

ОАО «Подводспецтранснефтепродукт»

Россия

100,0

ОАО «Институт Нефтепродуктпроект»

Россия

100,0

ООО «СОТ-ТРАНС»

Россия

100,0

ООО «БалттрансСервис»

Россия

100,0

Зависимые общества, учитываемые по методу долевого участия

ООО «ЛатРосТранс»

Латвия

34,0

ООО «ТК-БА»

Россия

33,3



Кроме того, дочернее общество ОАО «АК „Транснефть“ — ООО „ТрансПресс“ издает профессиональный журнал „Трубопроводный транспорт нефти“, ЗАО „СК “Транснефть» осуществляет страхование Компании, а также обеспечивает социальную поддержку работников через систему медицинского страхования и страхования от несчастных случаев на производстве, НПФ «Транснефть» обеспечивает социальную поддержку работников через систему негосударственного пенсионного обеспечения.

Основные направления деятельности Компании:

·                     перекачка, координация и управление транспортировкой нефти по магистральным нефтепроводам на нефтеперерабатывающие предприятия России и за ее пределы;

·                     профилактические, диагностические и аварийно-восстановительные работы на нефтепроводах;

·                     координация деятельности по комплексному развитию сети магистральных нефтепроводов и других объектов нефтепроводного транспорта:

·                     взаимодействие с нефтепроводными предприятиями других государств по вопросам транспортировки нефти в соответствии с межправительственными соглашениями;

·                     координация деятельности организаций в решении задач научно-технического прогресса в трубопроводном транспорте нефти, во внедрении новых технологий и материалов:

·                     привлечение инвестиций для развития производственной базы, расширения и реконструкции акционерных обществ, входящих в компанию;

·                     организация работы по обеспечению охраны окружающей среды в районах объектов нефтепроводного транспорта.

Основным видом деятельности ОАО «АК „Транснефть“ является оказание услуг в области транспортировки нефти, газа и продуктов их переработки по системе магистральных трубопроводов в Российской Федерации и за ее пределами, диспетчеризация поставок нефти.

Кроме того, Компания оказывает услуги по хранению нефти, газа и продуктов их переработки в системе магистральных трубопроводов, компаундированию нефти, реализации нефти, агентские услуги по таможенному оформлению нефти.

В настоящее время указанные виды деятельности не являются лицензируемыми (в действующей редакции Федерального закона „О лицензировании отдельных видов деятельности“ от 08 августа 2001 года № 128-ФЗ).

В 2009 году ОАО „АК “Транснефть» заключило 147 договоров об оказании услуг по транспортировке нефти, из них:

131 договор об оказании услуг по транспортировке нефти с российскими грузоотправителями, включенными Министерством промышленности и энергетики Российской Федерации в «Учетную структуру нефтяных компаний и нефтедобывающих организаций»;

договоры с АО «КазТрансОйл», АМОК на основании Межправительственных соглашений с французской компанией «Тоталь Разведка Разработка Россия» в рамках Межправительственного соглашения о разделе продукции;

13 договоров подряда с дочерними обществами, обеспечивающими эксплуатацию (обслуживание) магистральных нефтепроводов.

Помимо основной деятельности по транспортировке нефти по территории Российской Федерации ОАО «АК „Транснефть“ обеспечивает планирование и управление транспортировкой нефти на территории стран СНГ и Балтии, контроль за размещением нефти и её сдачей на зарубежных приемо-сдаточных пунктах, организовывает сбор и обобщение информации.

Являясь агентом российских грузоотправителей по транспортировке нефти по территориям Республики Беларусь, Республики Казахстан и Украины, ОАО „АК “Транснефть» заключило договоры на оказание услуг по транспортировке нефти с Новополоцким РУПТН «Дружба», РУП «Гомельтранснефть „Дружба“, ОАО „Укртранснафта“, АО „КазТрансОйл“, компаниями „Скилтон Лимитед“, „Лайкастер Лимитед“, „Интернэшнл Порт Сервисез Лимитед“. Кроме того, в рамках договоров об оказании услуг по транспортировке нефти грузоотправителям оказывался комплекс услуг по перевалке в морском порту Южный и таможенному оформлению нефти на территории Украины (в направлении порта Южный), а также агентских услуг по таможенному оформлению нефти на территории Республики Казахстан, перемещаемой по нефтепроводу „ТОН-2“.

Услуги по хранению нефти в резервуарных парках системы магистральных нефтепроводов оказывались нефтяным компаниям на основании отдельно заключенных договоров, для этих целей было заключено 134 договора об оказании услуг по хранению нефти.

В целях оказания услуг по компаундированию высокосернистой и особовысокосернистой нефти Компанией в 2009 году было заключено 69 договоров с грузоотправителями.

В нижеследующей таблице 3 приведены показатели, характеризующие финансовое положение ОАО „АК “Транснефть» за 3 квартал 2010 года.
Таблица 3 – Основные финансовые показатели ОАО «АК „Транснефть“ за 3 квартал 2010 года

Наименование показателя

3 кв. 2010

Стоимость чистых активов эмитента, тыс. руб.

110 106 056

Отношение суммы привлеченных средств к капиталу и резервам, %

209,18

Отношение суммы краткосрочных обязательств к капиталу и резервам, %

86,95

Покрытие платежей по обслуживанию долгов, тыс. руб.

143,32

Уровень просроченной задолженности, %

-

Оборачиваемость дебиторской задолженности, раз

7,99

Доля дивидендов в прибыли, %

-

Производительность труда, руб./чел.*

-

Амортизация к объему выручки, %

1,16


Рассчитать показатель производительности труда в целом по Компании не представляется возможным, так как выручка ОАО „АК “Транснефть» формируется за счет транспортировки нефти всеми дочерними обществами системы, а затраты по транспортировке нефти и численность персонала рассчитываются по каждому дочернему обществу системы.

Решением Оргкомитета Четвертой Всероссийской экологической конференции «Новые приоритеты национальной экологической политики в реальном секторе экономики» ОАО «АК „Транснефть“ за активную деятельность в области охраны окружающей среды и рационального природопользования присвоено почетное звание „ЛИДЕР ПРИРОДООХРАННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В РОССИИ — 2008“. Церемония вручения награды состоялась 18 ноября 2008 года, в Москве, в Государственном Кремлевском Дворце.

2.2 Оценка кадровой политики ОАО АК „Транснефть“
Ежегодно 18% от общей численности работающих на предприятиях „Транснефти“ проходят профессиональную подготовку. Почти половина из более чем 60-тысячного коллектива работников — специалисты с высшим и средним специальным образованием. В системе компании действуют несколько учебных центров. На договорной основе в российских нефтегазовых университетах и других вузах ведется целенаправленная подготовка молодых кадров. Но, тем не менее, каждый год компания испытывает „кадровый голод“, в основном, вызванный текучестью кадров.

Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом предприятия, это своего рода индикатор неблагополучия.

Естественная текучесть кадров (3-5 % от численности персонала), как правило, способствует позитивному обновлению коллектива. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, их место занимают новые сотрудники — это происходит непрерывно и не требует чрезвычайных мер со стороны руководства. Если же данный процесс активизируется, то есть превышает 3-5 %, издержки предприятия возрастают. Они складываются из следующего:

— потерь рабочего времени — интервал между увольнением сотрудника и принятием нового;

— потерь, обусловленных процедурами увольнения, — затраты времени сотрудника кадровой службы, оформляющего увольнение;

-потерь на судебные издержки, вызванные незаконным увольнением, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула;

— потерь, связанных с наймом работников на вакантное место, — прямые затраты в виде оплаты услуг кадровых агентств;

— затрат на адаптацию нового сотрудника;

— снижения отдачи от работников, решивших уволиться;

— затрат на формирование стабильной команды, развитие корпоративной культуры.

Основная причина увольнений работников Компании — недовольство человека своим положением; это плохие условия и организация труда, отношения с коллективом и руководством, социальные проблемы, невозможность сделать карьеру. Чаще всего увольнение происходит из-за того, что ожидания сотрудника от работы, компании и перспектив развития не совпадают с действительностью. Многие из названных факторов можно устранить организационными методами, совершенствуя систему мотивации сотрудников и улучшая условия труда.

Причинами ухода являются – неудобный график работы (иногда, по 12 часов в сутки 7 дней в неделю для руководителей и специалистов), неудобное расположение, конфликты с руководством, снижение перспектив роста, отсутствие материального стимулирования как фактора роста заработной платы, а не отсутствие причины для снижения таковой, что является основным инструментом „стимулирования“ руководства Компании.

Выход может быть найден в совершенствовании расстановки персонала — процесса распределения между людьми различных организационных ролей и задач. В идеале при расстановке персонала необходимо учитывать три переменные: производительность (назначение наиболее квалифицированного для данной работы человека), развитие (дать возможность другим работникам развить свои навыки, осваивая новые обязанности) и индивидуальное удовлетворение самих работников.

Анализ человеческих ресурсов (АЧР, концепция (Human Resourсes Accounting), предложенная Эриком Флэмхольцем в начале 60-х годов XXвека) мог бы помочь определить значения этих трех факторов и привести их к общему знаменателю — денежной форме. Далее методы линейного программирования без труда позволят оптимизировать их значения, облегчив, таким образом, принятие решений о расстановке кадров.

Проблема удержания персонала в организации непосредственно связана с проблемой сохранения и увеличения ее человеческого капитала. Уход ценных людей снижает человеческие активы организации. Ведь вместе с работниками уходят и сделанные в них инвестиции в виде расходов на их поиск, привлечение, обучение и т.д. Система мониторинга уровня человеческого капитала, созданная с помощью инструментов АЧР, могла бы помочь сделать эффективным управление человеческими ресурсами организации. Но проблема сохранения человеческого капитала связана не с только с потерями инвестиций в результате текучести, но и с сохранением и повышением профессиональной квалификации сотрудников.

На практике уровень сохранности человеческих ресурсов оценивают через уровень текучести персонала. Однако этот показатель имеет значительные недостатки:

— текучесть отражает случившиеся события, на которые руководство уже не может повлиять. Поэтому она не может использоваться для ранней диагностики проблемы;

— уровень текучести не отражает экономический эффект от потери ценных работников, который должен быть выражен в денежной форме.

АЧР может обеспечить раннюю диагностику проблем, связанных с текучестью, измеряя определенные индикаторы состояния персонала в организации так, чтобы менеджеры имели возможность оценить тенденцию и принять решения прежде, чем люди начнут покидать организацию.




3. Пути повышения кадровой политики Компании
Более интересно было бы рассмотреть социальную направленность кадровой политики ОАО „АК “Транснефть», поскольку именно эта ее часть формирует отношения Компании и работника, главное – забота о своем персонале. Как говорил один политический деятель, любого человека можно заменить, но при этом теряется сложившаяся целостность коллектива, определенная преемственность, время на поиск и обучение нового специалиста. кадровый политика персонал социализация

Социально-ориентированная кадровая политика ОАО АК «Транснефть» должна представлять собой определенную систему :

1.                 Миссия, цели и базовые ценности организации.

Миссия – стать одним из лидеров среди крупнейших нефтетранспортирующих компаний области, действующим в интересах общества, потребителей, акционеров и работников, способствуя экономическому процветанию и социальному прогрессу, улучшению экологической обстановки регионов.

Первоочередная задача – наладить эффективную работу в интересах акционеров, сотрудников, партнеров, потребителей и общества в целом.

Базовые ценности организации:

­                  знания,

­                  эффективность,

­                  сотрудничество,

­                  ответственность.

2.                 Профессиональная этика сотрудников организации.

Организация должна формировать единую этику и корпоративную культуру, распространяя лучший опыт и традиции. Они определяют вклад и ответственность каждого за все, что происходит в организации, за ее развитие, за деловой и нравственно-психологический климат в коллективе. Формулировать четкие требования к профессионализму и нравственности сотрудников. В коллективе мы хотим видеть тех, кто честно и ответственно делает свое дело.

3.                 Стратегия управления персоналом.

Стратегическое управление ориентировано на достижение долгосрочных организационных целей на основе использования ключевого ресурса организации — конкурентоспособного персонала, готового к своевременным качественным изменениям в процессе реализации миссии и достижения стратегических целей организации. Устанавливает четкие, ясные и стабильные корпоративные правила взаимоотношений. В них отражены цели, задачи и базовые ценности организации.

    продолжение
--PAGE_BREAK--