Реферат: Стиль менеджмента

--PAGE_BREAK--В настоящее время эффективным считается стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными.  Успех стиля управления, также, можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:
-                     по разработке продукции,
-                      организации,
-                      управлению персоналом (продолжительность отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).
Применение стилей управления имеет определенные ограничения (правовые, этические, ценности предпринимательства).
Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:
-                     личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования),
-                      зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков),
-                      организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля),
-                      условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).
В заключение, необходимо отметить, что учет различных ситуаций  при выборе эффективного стиля управления помогает осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Руководитель, который выбрал определенный стиль управления и строго его придерживается, поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществить эффективное руководство в другой ситуации.
Таким образом, можно подытожить, что руководитель, который хочет работать как можно эффективнее, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль управления на протяжении всей своей карьеры. Скорее он должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

2.Совершенствование системы управления предприятием
2.1  Общая характеристика предприятия
ОАО «Владивосток – шампань» (ВШ) зарегистрирован в городе Владивостоке 30.06.91 г., в соответствии с постановлением Главы Администрации города Владивостока,  с регистрационным №  798.
Тип собственности—смешанная российская без участия иностранного капитала. 51% акций принадлежит государству, 49%-в собственности коллектива.
Предприятие включено в государственный реестр Российской Федерации предприятий – монополистов. ВШ считается стратегическим предприятием и входит в девятку стратегических предприятий города, то есть в случае необходимости завод может работать в военном режиме, мобилизуя все свои производственные и людские ресурсы.
В настоящий момент численность всего персонала составляет 331 человек, в том числе: правление  АО – 8 человек; начальники цехов и мастера – 12 человек; экономическая и бухгалтерская служба – 12 человек; технологическая служба – 5 человек; работники фирменных магазинов и оптовых баз – 59 человек; служба снабжения и сбыта – 7 человек; работники производственно-промышленного персонала – 215 человек; прочие – 20 человек.
Цель предприятия:
 1) Максимизация прибыли при минимизации издержек.
2) Увеличение объемов производства.
3)Удовлетворение разносторонних  потребностей клиентов.
Задачи предприятия:
1) Снижение себестоимости продукции.
2) Увеличение объемов производства продукции.
3) Повышение качества продукции.
Основным видом деятельности ВШ является выпуск водок, ликероводочных изделий, вин плодово-ягодных, шампанского и производстве соков из плодово-ягодного сырья.
В настоящее время среднесписочная численность персонала АО составляет 720 человека.
Динамика численности выглядит следующим образом. (см. табл. 2.1)
Таблица 2.1 <metricconverter productid=«1999 г» w:st=«on»>1999 г.
<metricconverter productid=«2000 г» w:st=«on»>2000 г.
<metricconverter productid=«2001 г» w:st=«on»>2001 г.
505
680
720
Таблица 2.2 Динамика численности персонала по категориям Категория персонала
<metricconverter productid=«1999 г» w:st=«on»>1999 г.
<metricconverter productid=«2000 г» w:st=«on»>2000 г.
<metricconverter productid=«2001 г» w:st=«on»>2001 г.
Чел.
%
Чел.
%
Чел.
%
Рабочие
80
16
140
21
140
19
Специалисты
350
70
420
61
450
63
Руководители
70
14
120
18
130
18
Итого:
500
100
680
100
720
100
Увеличение численности персонала происходит по всем категориям.  С <metricconverter productid=«1999 г» w:st=«on»>1999 г. к <metricconverter productid=«2001 г» w:st=«on»>2001 г. количество работников увеличилось на 30%. Снизилось процентное отношение числа специалистов с 70 % в общей доле в <metricconverter productid=«1999 г» w:st=«on»>1999 г. до 61 % в <metricconverter productid=«2000 г» w:st=«on»>2000 г.  Утешительным является факт увеличения доли числа специалистов до 63 % в <metricconverter productid=«2001 г» w:st=«on»>2001 г.
Число руководителей возросло с <metricconverter productid=«1999 г» w:st=«on»>1999 г. к <metricconverter productid=«2001 г» w:st=«on»>2001 г. на 40 человек.  В процентном соотношении доля руководителей составила: 14 % — в <metricconverter productid=«1999 г» w:st=«on»>1999 г., 180 % — в <metricconverter productid=«2000 г» w:st=«on»>2000 г. и осталась неизменной в <metricconverter productid=«2001 г» w:st=«on»>2001 г. Следует отметить, что в процессе анализа за руководящий состав брались руководители низшего, среднего и высшего звена. Так, к категории высшего руководящего состава можно отнести  генерального директора и его заместителей, к руководящему составу среднего звена – начальников отделов, начальников подразделений, к руководящему составу низшего звена – бригадиров, старших технологов и так далее.
Общий рост численности персонала обусловлен потребностью ВШ в кадрах, в связи с расширением сферы деятельности и увеличением объема производства.
Таблица 2.3
Динамика движения кадров за 1999-2001 гг.
Показатель
<metricconverter productid=«1999 г» w:st=«on»>1999 г.
<metricconverter productid=«2000 г» w:st=«on»>2000 г.
<metricconverter productid=«2001 г» w:st=«on»>2001 г.
Поступило, чел.
120
190
60
Выбыло, чел.
20
10
30
Среднесписочная численность
500
680
720
Проанализируем движение персонала путем определения следующих коэффициентов.
Кп = Чп / Чс, где
Кп – коэффициент интенсивности по приему;
Чп – число принятых;
Чс – среднесписочное число.
Кв =  Чв  /  Чс, где
Кв – коэффициент интенсивности по выбытию;
Чв – число выбывших.
Кт  =  Чвт  /  Чс,  где
Кт – коэффициент текучести кадров;
Чвт. – число выбывших по причинам, относимым к текучести кадров.
Кп  (1999)  =  120  /  500  =  0,24.
Кп  (2000)  =  190 /  680  =  0,28.
Кп  (2001)  =  60  /  720  =  0,08.
Кв  (1999)  =  20  /  500  =  0,04.
Кв  (2000)  =  10 /  680  =  0,01.
Кв  (2001)  =  30 /  720  =  0,04.
Принимая во внимание тот факт, что уволены сотрудники были по ст. 31 КЗоТ  РФ (собственное желание), по причине относимой к текучести кадров, коэффициент текучести будет равен
Кт  (1999)  =  20  /  500  =  0,04.
Кт  (2000)  =  10  /  680  =  0,01.
Кт  (2001)  =  30 /  720  =  0,04.
На основе проведенного анализа можно сделать следующие заключения: число поступивших работников значительно выше уволенных, что подтверждает тот факт, что происходит расширение объемов производства.
На <metricconverter productid=«2000 г» w:st=«on»>2000 г., судя по коэффициентам, дела на предприятии обстояли значительно лучше Кп (2000)  =  0,28. Данный коэффициент возрос, относительно <metricconverter productid=«1999 г» w:st=«on»>1999 г. на 0,04. Кв  (2000)  =  0,01 снизился относительно <metricconverter productid=«1999 г» w:st=«on»>1999 г. на 0,03.
В <metricconverter productid=«2001 г» w:st=«on»>2001 г. было принято меньше, чем в <metricconverter productid=«2000 г» w:st=«on»>2000 г. на 130 человек, а уволено было на 20 человека больше. Это подтверждает и рост Кв (2001) относительно <metricconverter productid=«2000 г» w:st=«on»>2000 г., на 0,03 и снижение Кп (2001) к <metricconverter productid=«2000 г» w:st=«on»>2000 г. на 0,2. Данный факт говорит о том, что прост объемов производства в <metricconverter productid=«2001 г» w:st=«on»>2001 г.  шел менее интенсивно, чем в <metricconverter productid=«2000 г» w:st=«on»>2000 г.
Позитивным является то, что Кт  =  Кв, значит все уволенные работники выбыли по объективным причинам.
Таблица 2.4
Социальная структура персонала
Показатель
<metricconverter productid=«1999 г» w:st=«on»>1999 г.
<metricconverter productid=«2000 г» w:st=«on»>2000 г.
<metricconverter productid=«2001 г» w:st=«on»>2001 г.
Чел.
%
Чел.
%
Чел.
%
Мужчины
390
78
460
67
470
65
Женщины
110
22
220
32
250
35
Итого:
500
100
680
100
720
100
Рис. 2.2 Удельный вес мужчин и женщин в общей доле работников по годам.
<shape id="_x0000_i1026" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«24784.files/image003.wmz» o:><img width=«561» height=«148» src=«dopb112009.zip» v:shapes="_x0000_i1026">\s
Согласно вышеприведенным данным растет удельный вес женщин в общей доле работников с <metricconverter productid=«1999 г» w:st=«on»>1999 г., он возрос на 13 % к <metricconverter productid=«2001 г» w:st=«on»>2001 г. Снизилась доля мужчин с <metricconverter productid=«1999 г» w:st=«on»>1999 г. к <metricconverter productid=«2001 г» w:st=«on»>2001 г. на 13 %. Следовательно, руководство ОАО решило использовать квалифицированный женский труд.
Рис. 2.3 Распределение персонала по возрасту (по годам),  в процентах.
<shape id="_x0000_i1027" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«24784.files/image005.wmz» o:><img width=«587» height=«184» src=«dopb112010.zip» v:shapes="_x0000_i1027">\sНа предприятии увеличивается доля работников до 29 лет и 30-45 лет. Это говорит о том, что администрация в равной степени принимает на работу квалифицированных специалистов с опытом работы и работников, только окончивших ВУЗы.
Общая доля работников в возрасте свыше 55 лет обусловлена выходом на пенсию 10 человек и увеличением доли остальных работников.
В итоге, отмечается тенденция омоложения кадрового состава ОАО.

Рис. 2.4 Распределение персонала по уровню образования по годам, в процентах
<shape id="_x0000_i1028" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«24784.files/image007.wmz» o:><img width=«577» height=«143» src=«dopb112011.zip» v:shapes="_x0000_i1028">\sАнализ распределения персонала по уровню образования позволяет сделать следующие выводы:
-удельный вес работников со средне-специальным образованием равен удельному весу рабочих в общей доле персонала <metricconverter productid=«1999 г» w:st=«on»>1999 г. по <metricconverter productid=«2001 г» w:st=«on»>2001 г.;
-увеличивается рост доли работников с высшим уровнем образования – с <metricconverter productid=«1999 г» w:st=«on»>1999 г. доля возросла с 63 до 69 %;
-снижение доли работников с неоконченным высшим образованием произошло за счет окончания ими ВУЗов и за счет того, что на работу принимались работники уже имеющие высшее образование.
Рис. 2.5 Распределение персонала по количеству лет стажа (по годам), в процентах
<shape id="_x0000_i1029" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«24784.files/image009.wmz» o:><img width=«587» height=«144» src=«dopb112012.zip» v:shapes="_x0000_i1029">\s
В основном все работники имеют стаж более 5 лет. Отмечена тенденция снижения числа работников, имеющих стаж работы более 20 лет. Это подтверждает факт омоложения кадрового состава предприятия.
Основные технико-экономические показатели фирмы               

Таблица 2.6
Показатель
<metricconverter productid=«1999 г» w:st=«on»>1999 г.
<metricconverter productid=«2000 г» w:st=«on»>2000 г.
<metricconverter productid=«2001 г» w:st=«on»>2001 г.
Рентабельность активов, РА
3,2
6,4
5,7
Рентабельность собственного капитала, РСК
13,1
37,2
х
Рентабельность основной деятельности, РG
29,4
20,2
х
Рентабельность продукции
17,2
18,4
х
Рентабельность реализованной продукции, РП
7,4
12,5
8,0
Рентабельность объема продаж, РVП
25,7
17,2
12,8
Производство алкогольной продукции, всего, дал
358,3
416,7
421,8
Рис. 2.6 Динамика ТЭ показателей.
<shape id="_x0000_i1030" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«24784.files/image011.wmz» o:><img width=«584» height=«148» src=«dopb112013.zip» v:shapes="_x0000_i1030">\s
Годовой темп прироста производства рассчитывается по средним геометрическим:
<shape id="_x0000_s1026" type="#_x0000_t75" o:allowincell=«f»><imagedata src=«24784.files/image013.wmz» o:><img width=«269» height=«32» src=«dopb112014.zip» v:shapes="_x0000_s1026">
Или 121,1%.
Тпр= Тр-100%=121,1%-100%=21,1%
Таким образом, анализируемое предприятие имеет положительные темпы прироста по алкогольным изделиям 21,1%.
Увеличение объемов производства частично обусловлены увеличением ассортимента продукции, выпускаемой заводом.
Итак, рентабельность собственного капитала увеличилась, так как происходит увеличение чистой прибыли без изменения в росте собственного капитала, рентабельность продукции упала, что объясняется, что затраты на производство и реализацию продукции увеличились на 68,8 % или в 1,7 раза, а объемы производства только в 1,2 раза. Что касается рентабельности реализованной продукции, то на рубль реализованной продукции в 1999 году приходилось 7 копеек, в 2000 году показатель повысился и составил 12,5 копеек, а в 2001 году снова упал, составил 8 копеек.
Из таблицы видно, что все показатели рентабельности в 2001 году уменьшились примерно в 1,5 раза, то есть экономическая эффективность предприятия уменьшилась в 1,5 раза. В 2000 году рентабельность активов, собственного капитала, реализованной продукции увеличившись примерно в 2 раза, по сравнению с <metricconverter productid=«1999 г» w:st=«on»>1999 г. А показатели рентабельности основной деятельности, произведенной продукции, а также объема продаж уменьшились в 1,54 раза, то есть можно сделать вывод о том, что баланс предприятия не является способность превращать свои активы в деньги.
Предприятие является рентабельным, так как результаты от реализации продукции покрывают издержки производства и образуют прибыль, хотя и снижают малую прибыль и недостаточную для нормального функционирования ВШ.
Следует отметить, что в 1999 году затраты на производство продукции составили 45,7 тыс. рублей за 1 тыс. дал., а в 2000 году уже 66,4 тыс. руб., то есть затраты увеличились в 1,5 раза.
Внешняя среда организации
Внешняя среда организации – это факторы прямо и косвенно влияющие на организация из вне.  (см. рис. 2.7)

Рис. 2.7 Внешняя  среда  организации
<img width=«594» height=«179» src=«dopb112015.zip» v:shapes="_x0000_s1029 _x0000_s1027 _x0000_s1028 _x0000_s1032 _x0000_s1031 _x0000_s1030">  

                                 Среда      прямого  воздействия
<img width=«594» height=«378» src=«dopb112016.zip» v:shapes="_x0000_s1037 _x0000_s1036 _x0000_s1046 _x0000_s1043 _x0000_s1045 _x0000_s1044 _x0000_s1035 _x0000_s1034 _x0000_s1042 _x0000_s1041 _x0000_s1040 _x0000_s1039 _x0000_s1038">  

                                        Среда     косвенного      воздействия   
   

Значительное воздействие на предприятие оказывают факторы внешней среды (макросреды), под влиянием которых изменениям могут подвергнуться эффективность функционирования предприятия и устойчивость его финансово-хозяйственной деятельности. В целях предотвращения каких-либо негативных последствий для конкретного предприятия, необходимо выявить и определить внешние факторы, имеющие свою классификацию.

Таблица 2.7.
Факторы макроокружения: Экономические
Фактор Проявление
Возможные решения предприятия
Резкое падение жизненного уровня населения
Снижение покупательской способности на выпускаемую продукцию
Уменьшение нижнего предела цены, установленного государством
Проблема неплатежей
Большая дебиторская задолженность
Выход предприятия из создавшейся ситуации пут-тем применения юридических санкций (претензионные акты) и методом взаимозачетов.
Наличие высоких налоговых требований.
Рост отпускной цены предприятия => снижение платежеспособного спроса
 Полное удаление или максимальное снижение ставки акциза на такое основное сырье как спирт.
Применение общих нормативов к переоценке основных фондов без учета их фактического износа
Вымывание у предприятия собственных оборотных средств и удорожание продукции за счет необоснованной амортизации.
Необходимость нахождения определенного компромисса с экспертной оценочной комиссией.
Неприемлемость механизма исчисления и уплаты акциза
Отсутствие финансовых возможностей оплаты акциза в срок => штрафы, рост пени и общего долга перед бюджетом и кредиторами.
Добиться от правительства пересмотра сроков оплаты акцизов и введение более гибкого механизма, учитывающего различные варианты оплаты отгруженной продукции уплата акциза по готовой продукции.
Ограничение рекламной деятельности
Отсутствие возможности размещения рекламы на радио и телевидении.
Сделать ставку на другие каналы, влияющие на продвижение товара на рынок.
Отсутствие единого экономического пространства на территории Р.Ф.
Противоречие нормативных актов, касающихся ввоза и реализации алкогольной продукции в регионы Р.Ф.
Заключение договоров на уровни глав администраций и Правительств. Отмена введенных большинством регионов искусственных препятствий для ввоза и реализации на их территории алкогольной продукции
Несоблюдение авторских прав
Незаконное использование некоторыми оптовыми покупателями фирменного знака и имиджа продукции предприятия при продажи фальсифицированных изделий.
Отработка механизма выхода предприятия на конечного потребителя через расширение сети розничной фирменной торговли.
Значительная роль государства в хозяйственной., деятельности предприятия.
Минимальные права в сфере принятия решений, вязаных с производством, ценообразованием и реализацией.
Направление Правительства республики Адыгея по эффективному пути развития отрасли. Предоставление предприятиям-производителям самим регулировать цены на выпускаемую продукцию
Присутствие завода в реестре предприятий—монополистов
Большая роль предприятия в формировании регионального бюджета => значительные отчисления.
Необходимость полного использования всех преимуществ этого положения, вплоть до монополизации торговли.
Неэффективность монопольной политики со стороны государства.
Значительное присутствие фальсифицированной продукции на рынках сбыта.
Добиться от Правительства более эффективного контроля за нелегальными производителями и максимального вытеснения их с рынков. Добиться от Правительства Запрета выдачи лицензий на производство
Переход государства на рыночную форму хозяйствования экономики.
Потеря планового механизма распределения продукции => спад реализации => спад производства.
Создание на предприятии эффективной и самостоятельной службы маркетинга с целью изучения коньюктуры рынков.
Тенденция роста значимости технологического потенциала предприятий.
Необходимость поиска финансовых средств в целях разработки новых видов продукции.
Производство наиболее рентабельной продукции, пользующейся высоким спросом на рынках сбыта.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Политические
Переход государства на рыночную форму хозяйствования экономики.
Потеря планового механизма распределения продукции => спад реализации => спад производства.
Создание на предприятии эффективной и самостоятельной службы маркетинга с целью изучения коньюнктуры рынков.
Технологические
Тенденция роста значимости технологического потенциала предприятий.
Необходимость поиска финансовых средств в целях разработки новых видов продукции.
Производство наиболее рентабельной продукции, пользующейся высоким спросом на рынках сбыта.
Совокупность внешних факторов, сложившихся в настоящее время, оказывают значительное влияние на возможные направления развития предприятия в текущих условиях. Наиболее важными факторами можно считать такие, как резкое падение жизненного уровня населения, сроки и механизм акцизного сбора с предприятия, высокие барьеры проникновения на региональные рынки, кризис неплатежей, значительная роль государства в политике ценообразования и отсутствие эффективного контроля за нелегальными производителями.
На основе проведенного исследования по макроокружению, можно сформировать SWOT—матрицу, отражающую позитивные и негативные моменты:
SWOT—матрица                           
Таблица 2.8.
ВОЗМОЖНОСТИ
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
1. Изменение отношения государства к данной отрасли путем максимального контроля за нелегальными производителями;
2. Мощная поддержка Правительства;
3. Выпуск наиболее рентабельной продукции;
4. Использование всех преимуществ положения монополиста.
1. Наличие возможности наращивания производства до максимального использования мощностей;
2. Высокий уровень качества выпускаемой продукции;
3. Высококвалифицированный персонал;
4. Уровень технологии, обеспечивающий минимизацию затрат.
УГРОЗЫ
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
1. Угроза банкротства предприятия в связи с большой кредиторской задолженностью;
2. Падение жизненного уровня населения;
3. Повышенная криминализация общества;
4. Высокие налоговые требования.
1. Фактическое отсутствие собственных оборотных средств
2. Незначительное использование рыночного подхода к проблемам, связанных с производством, сбытом и стимулированием;
3. Значительная зависимость от государства.
Используя сводную матрицу, можно выявить те цели, которые предприятию необходимо незамедлительно достигать с учетом своих преимуществ и недостатков для увеличения объемов реализации: использовать свои преимущества на основании положения монополиста на территории города Хабаровска в полную меру как в сфере производства, так и в сфере торговли; увеличение объемов выпуска и сбыта продукции, используя высокую конкурентоспособность продукции в области ценового и качественного показателей (цена на 7-7 % ниже единой общероссийской цены на аналогичную продукцию); расширение розничной фирменной торговой сети, как стратегического канала сбыта продукции, в целях получения повышенной прибыли в результате розничной торговой наценки; использование свободных мощностей для расширения ассортимента производства наиболее рентабельной и пользующейся спросом продукции в целях получения свободных оборотных средств.
В ходе анализа внешней среды, отмечены факторы  отрицательно влияющие на развитие фирмы. Однако кадровое агентство продолжает оставаться «на плаву» и даже пытается расширить сферу своей деятельности.
Матрица неопределенности деловой среды
Стабильная
Потребители
Население в возрасте старше 21 года
однородные по целям.
Технологии – стабильная тенденция НТП
Умеренная
Конкуренты –ликеро-водочные заводы России, занимающие свою долю рынка.
Законодательные акты – в целом действующие, в большинстве регламентирующие деятельность производителей алкогольной продукции.
Нестабильно-умеренная
ХХХ
Нестабильно-сложная
ХХХ
Рассмотрение матрицы деловой среды, позволяет утверждать, что среда является умеренно-стабильной. Основная угроза исходит от экономического макрокомпонента – падения платежеспособного спроса населения.
2.3Миссия и цели предприятия
Миссия фирмы:
Содействие экономическому развитию общества путем реализации гражданам и предприятиям качественных ликеро-водочной продукции,  таким образом  и в таком объеме, которые соответствуют их потребности, а также предоставление соответствующей прибыли акционерам завода.
Цели фирмы:
1.Увеличение объемов чистой прибыли на 20 %. к 2003 году.
2… Снижение затрат времени на производственный процесс на 5 %.
3.Увеличение объемов производства на 15% к  2004.
4.Изучение и внедрение компьютерной программы «Галактика». 2002-2004 гг.
5.Увеличение доли рынка на 15 %, путем открытия фирменных магазинов в различных  микрорайонах города.
2.4.Методы управления
Таблица 2.8
Методы управления
Организационно-административные
Экономические
Социально-психологические
Формирование структуры органов управления
Планирование
Психологическое воздействие на работников
Утверждение норм и нормативов
Материальное стимулирование
Моральное стимулирование
Подбор и расстановка кадров
Ценообразование
Развитие у работников инициативы и ответственности
Разработка должностных инструкций, стандартов
Налоговая система
Издание приказов
Анализ используемых методов управления, позволяет утверждать, что  они способствуют мотивации персонала к эффективной работе.
Мотивация – побуждение человека к деятельности.
Методы управления, также, позволяют коллективу осознать необходимость дисциплины труда, чувства долга, стимулируют морально и материально.
Однако, необходимо отметь, что в кадровом агентстве недостаточно используются социально-психологические методы управления, направленные на  стабилизацию отношений среди членов коллектива, удовлетворение социальных  потребностей и т.п. Отсутствие внимание к данным факторам может привести к дестабилизации отношений среди членов коллектива, к конфликтам и т.п. Это, в свою очередь, может  негативно сказаться на эффективности работы всей организации.
2.5.Организационная структура управления организации
Рис 2.8.     Организационная структура управления ОАО
<shapetype id="_x0000_t202" coordsize=«21600,21600» o:spt=«202» path=«m,l,21600r21600,l21600,xe»><path gradientshapeok=«t» o:connecttype=«rect»><img width=«594» height=«462» src=«dopb112017.zip» v:shapes="_x0000_s1048 _x0000_s1049 _x0000_s1050 _x0000_s1051 _x0000_s1052 _x0000_s1053 _x0000_s1054 _x0000_s1055 _x0000_s1056 _x0000_s1057 _x0000_s1058 _x0000_s1059 _x0000_s1060 _x0000_s1061 _x0000_s1062 _x0000_s1063 _x0000_s1064 _x0000_s1065 _x0000_s1066 _x0000_s1067 _x0000_s1068 _x0000_s1069 _x0000_s1070 _x0000_s1071 _x0000_s1072 _x0000_s1073 _x0000_s1074 _x0000_s1075 _x0000_s1076 _x0000_s1077 _x0000_s1078 _x0000_s1079 _x0000_s1080 _x0000_s1081 _x0000_s1082 _x0000_s1083 _x0000_s1084 _x0000_s1085 _x0000_s1086 _x0000_s1087 _x0000_s1088 _x0000_s1089 _x0000_s1090 _x0000_s1091 _x0000_s1092 _x0000_s1093 _x0000_s1094 _x0000_s1095 _x0000_s1096 _x0000_s1097 _x0000_s1098 _x0000_s1099 _x0000_s1100 _x0000_s1101 _x0000_s1102 _x0000_s1103 _x0000_s1104 _x0000_s1105 _x0000_s1106 _x0000_s1107 _x0000_s1108 _x0000_s1109 _x0000_s1110 _x0000_s1111 _x0000_s1112 _x0000_s1113 _x0000_s1114 _x0000_s1115 _x0000_s1116 _x0000_s1118 _x0000_s1117 _x0000_s1119">  

Организационная структура управления фирмы соответствует ее специфике, целям и задачам, ею решаемым.
Линейные и функциональные уровни выглядят следующим образом. (см. таб. 2.9)
В числе недостатков можно выделить:
-    руководство бухгалтерией и юридическим отделом осуществляет непосредственно генеральный директор. Необходимо, чтобы руководство этим участком осуществлял зам. Ген. Директора по финансово-экономическим вопросам
-    в структуре отдельно не выделен плановый отдел, что затрудняет работу в направлении планирования производства.
Таблица 2.9
Уровни управления
№ п/п
Уровень
Функциональный
Линейный
1.
—
Генеральный директор
2.
Зам. директора
Зам.директора
3.
Начальник отдела
Начальник отдела
4.
Главный специалист, главный инженер, начальник брига
5.
Рабочие, специалисты
—
6.
Обслуживающий персонал (АХО)
В целях устранения данных недостатков следует:
— создать отдел планирования и его вместе с бухгалтерией и юридическим отделом передать в подчинение заместителю генерального директора по финансово-экономическим вопросам.
Характеристика структурного подразделения
В качестве объекта для анализа была избрана кадровая служба ВШ.
Основная цель деятельности: обеспечение качественной работы организации по приему, увольнению и расстановке кадров.
Отдел кадров подчиняется непосредственно зам. Ген. Директора общим вопросам
Рис.2.9 Организационная структура кадровой службы предприятия
  <img width=«270» height=«100» src=«dopb112018.zip» v:shapes="_x0000_s1123 _x0000_s1122"> <img width=«258» height=«100» src=«dopb112019.zip» v:shapes="_x0000_s1124 _x0000_s1121">  

В отделе кадров работают 2 женщины в возрасте от 25 до 28 лет и 1 мужчина в возрасте 30 лет.
Возглавляет отдел  начальник — мужчина, в его подчинении находятся 2 ведущих специалиста-женщины.
Область деятельности каждого работника определена должностными инструкциями и положением об отделе кадров.
 Все работники отдела имеют высшее образование и стаж работы в данной области  — 5-10 лет.
Анализ функций управления структурного подразделения
Таблица 2.10
№ п/п
Функции управления
Содержание задач
1.
Определение потребности в персонале
-Планирование потребности в персонале;
-выбор методов расчета потребности в персонале.
2.
Обеспечение персоналом
-получение и анализ маркетинговой информации;
-отбор персонала и его оценка.
3.
Развитие персонала
— организация и проведение обучения;
-реализация и планирование служебных перемещений.
4.
Мотивация труда и поведение персонала
-управление конфликтами;
-управление процессом мотивации.
5.
Использование персонала
-безопасность труда;
-определение результатов труда.
6.
Правовое и информационное обеспечение процесса управления
-учет и статистика персонала;
-правовое регулирование трудовых взаимоотношений.
Среди указанных функций нет тех, выполнение которых было бы нецелесообразным для отдела кадров.  Нецелесообразно выполнение лишь двух задач: -получение и анализ маркетинговой информации; -определение результатов труда.
Распределение функций внутри подразделения:
Начальник отдела: -обеспечение персоналом; -использование персонала.
Ведущий специалист: — определение потребности в персонале; — правовая и информационное обеспечение процесса управления.
Ведущий специалист: -развитие персонала;    -мотивация труда и поведение персонала.
Выполняемые функции распределены без учета статуса начальника отдела и должны выглядеть следующим образом.
<img width=«99» height=«12» src=«dopb112020.zip» v:shapes="_x0000_s1125">Начальник отдела:                      -определение потребности в персонале; -правовое и информационное обеспечение процесса управления.
<img width=«75» height=«12» src=«dopb112021.zip» v:shapes="_x0000_s1126">Ведущий специалист                      -обеспечение персоналом;              -использование персонала.
<img width=«99» height=«12» src=«dopb112022.zip» v:shapes="_x0000_s1127">Ведущий специалист                        -развитие персонала;
         -мотивация труда и поведения персонала       .
Исходные данные:
Тф (суммарное фактическое время использования технических средств управления в год, час) = 645 ч.
Тр (суммарное расчетное время использования технических средств в год, час) = 1936 ч.
Ктп (количество рабочих мест, отвечающих требованиям) = 3.
Ко (общее количество рабочих мест) = 3.
Кр (количество функций, обеспеченных документацией) = 6
Ко (общее количество функций) = 6.
Кд (количество функций, дублируемых подразделениями аппарата) = 1.
-Находим коэффициент качества выполнения управленческих функций:
Ккфу = (К1 + К2 + К3 + К4)/4
К1 = Тф / Тр (коэффициент использования технических средств).
К2 = Ктп / Ко (коэффициент организации рабочих мест).
К3 = Кр / Ко (коэффициент регламентации функций).
К4 = Кд / Ко (коэффициент дублирования функций).
К1 = 645 / 1936 = 0,3; К2 = 3 / 3 = 1; К3 = 6 / 6 = 1; К4 = 1 / 6 = 0,2
Ккфу = (0,3 + 1 + 1 + 0,2)/4     =  0,6
Исходные данные:
коэффициент
П1
П2
N3А
NA
К1
К2
Qф
Оз
Значение
2
4
18
21
96
104
61
74
-Коэффициент ритмичности аппарата управления:
Кру = 1 – П1/     П2    , где
П1 – количество зафиксированных задержек управленческих функций;
П2 – количество своевременно выполняемых функций.
Кру = 1 – 2 / 4 = 0,5
-Коэффициент охвата функций:
Кфа = N3А/ NA   , где
N3А – количество задач, решаемых автоматизированным способом;
NA – количество задач, которые можно автоматизировать.
Кфа = 18 / 21 = 0,85
-Коэффициент полноты реализации, принимаемых решений:
Кср = К1 / К2  , где
К1 – количество решений своевременно реализованных за год;
К2 – количество решений намеченных для реализации за год.
Кср = 96 / 104 = 0,9
В итоге, определенные показатели выполнения управленческих функций достаточно высоки. То есть функции выполняются почти без задержек, в полном объеме и нуждаются в небольшой корректировке, относительно их распределения. Работа практически автоматизирована. Решения реализуются на 90 %, ритмичность работы – 50 %, автоматизация 85 %, технические средства используются на 30 %. Дублирование функций происходит на 20 %.
    продолжение
--PAGE_BREAK--