Реферат: Кадровый менеджмент на современном предприятии

--PAGE_BREAK--ü    имеющими высокую различительную способность
На фирме «ИП Андронов С.А» отбор персонала включает несколько этапов:
a)                Первичное выявление на основе документов (резюме, анкет, заявлений) лиц, способных выполнять функции, необходимые в данный момент организации, и формирование резерва из кандидатов, с которыми проводится ознакомительное собеседование.
b)                                 Ознакомительное собеседование. Позволяет отсеять сразу до 90% претендентов, а для оставшихся — выбрать наиболее подходящие способы дальнейшей проверки и изучения психологических и профессиональных качеств.
c)                 Целевые собеседования дают возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, прилежание, реакцию, открытость новому, наблюдательность, любознательность, инициативность, энтузиазм, благоразумие, честность, причины оставления прежнего места работы, сноровистость и т. п.
d)                Анализ анкет, резюме, характеристик, автобиографий считается полезным
источником информации о кандидате, но поскольку он ориентирован исключительно на прошлое, довольно приблизителен.
e)                 Тестирование (в том числе на основе практических тест-заданий). Его преимущества заключаются в оценке состояния кандидата в контексте особенностей организации и его будущей деятельности.
При найме тестированием определяются должности, наиболее подходящие данному кандидату; оптимально распределяются люди по рабочим местам, выбирается  лучший претендент, отсеваются слабые.
Тестированию не подвергаются кандидаты либо очень низкой, либо очень высо­кой квалификации.
f)                  Медосмотр может заменяться тестированием на основе специального медицинского опросника или медицинским заключением (справкой). Медицинское заключение требуется для определения физической пригодности кандидата (показывает, не может ли работа в фирме  нанести вред его здоровью, для какой деятельности он пригоден, как долго будет трудоспособен).
Количественно процесс отбора характеризуется его коэффициентом:
Уже при  =1/2 отбор становится трудным делом, но, с другой стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя отдел кадров фирмы.
Адаптация персонала
В общем смысле адаптацией является реакция субъекта на изменение условий его жизнедеятельности, которая противодействует действительному или возможному снижению ее эффективности.
Процесс адаптации включает несколько этапов.
a)                ознакомительный, длящийся примерно месяц. В его рамках происходит знакомство нового сотрудника с организацией, обязанностями, правами, требованиями, возможностями (за этот период можно продемонстрировать свои возможности). Одновременно происходит оценка его подготовленности к ра­боте.
b)                этап вхождения (продолжительностью до года), когда достигается овладение системой знаний и навыков, необходимых для выполнения профессиональных требований, освоение в новом коллективе.
c)                 интеграционный, в течение, которого постепенно происходит приобретение, углубление и совершенствование необходимых навыков и знаний, формирование их единого комплекса. Работник приобретает квалификацию соответствующего уровня, превращается в специалиста, способного самостоятельно и заинтересован, но работать, получать удовлетворение от своего труда, стремиться к совершенствованию.
Способность человека к адаптации определяется возможностью предвидеть ос­новные негативные факторы, с которыми он может столкнуться, и умением быстро на них реагировать.
Введение в организацию обычно осуществляется кадровыми службами в основ­ном в форме курса общей ориентации, который читается группе вновь принятых ра­ботников. Здесь происходит их ознакомление с организацией, ее политикой (в том числе в кадровой сфере), условиями труда, правилами поведения, основными тре­бованиями к работе. В фирме «ИП Андронов С.А.» обычно сообщаются следующие сведения:
ü    об организации в целом: история, традиции, структура, руководство, виды деятельности, продукция, потребители, приоритеты развития, проблемы
ü    порядках — процедуры найма, увольнения, требования к внешнему виду, по­ ведению, внутренние отношения
ü    оплате труда — формы и системы вознаграждения, оплата за выходные и сверхурочные, условия премирования и прочее
ü    режиме труда и отдыха, порядке предоставления отпусков и отгулов
ü    дополнительных льготах — страхование, выходные пособия, возможности обучения
ü    охране труда и технике безопасности — риск и опасности, связанные с выполнением работы, меры предосторожности, места оказания медицинской помощи, способы поведения при несчастных случаях и оповещений о них, требования к здоровью
ü    вопросах, связанных с управлением персоналом — условия назначения на должность, перемещения, увольнения; испытательный срок, права и обязанности отношения с непосредственным руководителем и другими менеджерами, оценка работы, дисциплина, поощрения и взыскания
ü    о решении бытовых проблем — комната отдыха, условия парковки машин и прочее
Процесс адаптации часто бывает, сопряжен со стрессом. Стресс представляет со­бой особое нервное состояние индивида, порожденное тем, что окружающая дей­ствительность в его восприятии существенно отличается от ожиданий. Такое рас­хождение вызывает неприятные ощущения, затянувшееся переживание которых (воспоминание и переосмысление, продолженное в воображении) становится при­чиной нервно-психических расстройств.
Стресс — это психологический процесс приспособления организма к такому со­стоянию, направленный на его самосохранение.
Основные источники стрессовых ситуаций:
ü    особенности трудового процесса: «рваный» ритм, повышенная ответствен­ность, однообразие, монотонность, плохая организация деятельности, отсутствие необходимых перерывов, дефицит времени и прочее
ü    положение индивида в организации: плохие условиями труда, отсутствием должного уважения со стороны окружающих, поддержки, неудовлетворительной заработной платой и невозможностью реа­лизовать себя
ü    неблагоприятный морально-психологический климат в коллективе, отсутст­вие взаимной поддержки и помощи, плохие отношения с руководством
ü    трудности согласования служебных и семейных обязанностей.
ü    неумение сотрудника самостоятельно справиться с возникающими проблемами
ü    личные качества работника: отсутствие необходимых знаний, навыков, низкая способность контролировать себя, свои эмоции
ü    неблагоприятные социальные и бытовые условия
Аттестация персонала
Аттестационная оценка персонала организации (подразделения) — наиболее сложное звено кадровой работы. Она представляет собой специальные формализованные мероприятия, врамках которых оценивается сам работник, его труд и результат деятельности.
Аттестационная оценка персонала является основой множества управленческих действий: внутренних перемещений, увольнений, зачисления в резерв на более вы­сокую должность, материального и морального поощрения, применения санкций, переподготовки и повышения квалификации, контроля.
Алгоритм оценки, в частности, предполагает:
a)                выявление достижений и проблем работников в истекшем периоде
b)                определение их сильных и слабых сторон, а также качеств, влияющих на выполнение служебных обязанностей, и степени их соответствия требованиям должности
c)                 выдача рекомендаций о преодолении имеющихся расхождений, способах поощрения (наказания), должностных перемещениях, повышении квалификации и развитии
У каждого человека есть психологическая потребность в положительной оценке своей деятельности со стороны руководства, коллектива, потребителей. И по-настоящему оценка сти­мулирует только тогда, когда исходит от всех этих сторон.
Конечно, абсолютно объективно оценить деятельность человека практически невозможно, поскольку никто не может преодолеть субъективизм.
Требования, предъявляемые к аттестации:
ü    систематичность, регулярность
ü    формализованность (использование специальных форм, официальное доку­ментирование результатов)
ü    наличие предварительно сформированных критериев, стандартов, требова­ний (если их нет, человеку трудно ориентироваться в том, хорошо ли он рабо­тает)
ü    четкое определение периодичности и конкретных сроков проведения
Положительные черты аттестации комиссией связаны с тем, что она:
ü    является составной частью системы управления персоналом, помогает выяв­лять существующие проблемы
ü    определяет ценность сотрудников с точки зрения не только подразделения, но и организации, а поэтому позволяет более обоснованно принимать решения
ü     делает более прозрачными отношения в большом коллективе
В то же время недостатками такого рода аттестации являются:
ü    необходимость привлечения множества людей и нехватка тех, которые могут ее квалифицированно осуществить
ü    отсутствие отработанной методики, позволяющей проводить надежную всестороннюю оценку персонала
ü    неспособность зачастую членов аттестационной комиссии глубоко разобраться в специфике деятельности аттестуемых, принятие решения преиму­щественно на основе личных отношений и эмоций
ü    отсутствие материального и морального поощрения участников комиссии
Аттестация и голосование проводятся при участии в заседании не менее 2/3 состава аттестационной комиссии. Оценка и рекомендации принимаются открытым голосованием в отсутствие аттестуемого. Результаты определяются большинством голосов. При их равенстве аттестуемый работник признается соответствующим определенной должности и разряду оплаты.
Результаты аттестации (оценка и рекомендации) сообщаются работнику сразу же после голосования и заносятся в аттестационный лист, который составляется в одном экземпляре и подписывается председателем, секретарем и членами аттестационной комиссии, принявшими участие в голосовании.
По результатам проведенной аттестации комиссия выносит рекомендацию о со­ответствии работника определенной должности и об отнесении к тому или иному разряду оплаты труда и в недельный срок доводит их до сведения администрации.
При неявке аттестуемого на заседание комиссии без уважительных причин оно может проводиться и в его отсутствие.
Основные ошибки при проведении аттестации:
ü    разные требования к выполняющим одинаковую работу
ü    подверженность влиянию стереотипов
ü    предубежденность
ü    оценка по одной характеристике
ü    изменение требований в ходе аттестации
ü    придание большого значения поведению, предшествующему аттестации
ü    узкий диапазон оценок
ü    сравнивание людей друг с другом, а не с ситуацией

Перечень показателей для оценки служащих на фирме «ИП Андронов С.А.»
№
Показатель
Категория служащих, квалификация служащих
руководители
специалисты
другие служащие
1
Образование
+
+
+
2
Стаж работы
+
+
3
Профессиональная компетентность
+
+
+
3.1
Знание необходимых нормативных актов, рег­ламентирующих развитие организации
+
+
3.2
Знание отечественного и зарубежного опыта
+
+
3.3
Умение оперативно принимать решения по достижению поставленных целей
+
3.4
Качество работы
+
+
+
3.5
Способность адаптироваться к новой ситуа­ции и применение новых подходов к решению возникающих проблем
+
+
3.6
Своевременность выполнения должностных обязанностей, ответственность за результаты работы
+
+
+
3.7
Интенсивность труда (способность в короткий срок справиться с большим объемом работы)
+
+
+
3.8
Умение работать с документами, планиро­вать, организовывать, координировать и регу­лировать, а также контролировать и анализи­ровать работу подчиненных
+
3.9
Способность прогнозировать, организовы­вать, координировать и регулировать, а также контролировать, анализировать работу подчи­ненных
+
+
+   
3.10
4
5
6
7
Способность в короткие сроки осваивать тех­нические средства, обеспечивающие повы­шение производительности труда и качества работы.
Производственная этика, стиль общения Способность к творчеству, предприимчивость
Участие в коммерческой деятельности Способность к самооценке
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
+
—
+
Развитие персонала
Развитие персонала представляет собой совокупность организационно-экономических мероприятий в области обучения, повышения квалификации и профессионального мастерства персонала, стимулирования творчества и т.п. Потребность в профессиональном развитии обусловлена необходимостью приспособиться к изменениям внешней среды, новым образцам техники и технологии, стратегии и структуре организации, задачей освоения дополнительных видов деятельности.
Международная практика показывает, что на развитие персонала необходимо тратить 5-10% фонда заработной платы.
Ответственность за развитие несет администрация, линейный руководитель, а также сами работники.
Важную роль играет именно самосовершенствование на уровне познания себя.
Есть несколько методов самосовершенствования:
a)                фиксация, анализ и оценка происходящих событий, развивающие дисциплину
b)                ведение дневника и размышление над записями об основных событиях, успехах, неудачах, их причинах, своих решениях, мыслях, высказываниях окружающих
c)                 анализ своей интуиции, мыслей и поступков, что помогает сконцентрироваться в условиях напряженной ситуации, при принятии важных решений
d)                осуждение с другими своих идей
e)                 экспериментирование с новым типом поведений (изменить меню, одежду и т.д.)
f)                  укрепить силу воли путем регулярных упражнений
g)                тренировка способностей восприятия нового на основе определения причин негативного отношения к нему
    продолжение
--PAGE_BREAK--