Реферат: Розробка організаційної структури управління на транспортному підприємстві

--PAGE_BREAK--


1.2.1 Методика розробки організаційної структури транспортного підприємства

1.2.1.1 Загальна характеристика основних організаційних структур транспортного підприємства

Організаційна структури — це сукупність окремих блоків (структурних підрозділів — відділів, бюро, груп і т. п.), з яких складається організація з зазначенням їхньої підпорядкованості.

Оптимальна організаційна структура підприємства — це така структура, яка найкращим чином дозволяє підприємству ефективно взаємодіяти з зовнішнім середовищем, продуктивно і доцільно розподіляти і використовувати всі види ресурсів і таким чином задовольняти потреби клієнтів за умови досягнення поставленої перед підприємством мети.

Існує декілька різних класифікацій організаційних структур. позицією, що найбільш широко поділяється щодо технологізації організаційних структур підприємства, є виділення п'яти основних типів організаційних структур:

▪ лінійна (елементарна);

•функціональна (лінійно-функціональна, лінійно-штабна);

•оргструктури, орієнтовані на результат (продуктова, орієнтована на споживача, регіональна);

•на базі стратегічних одиниць бізнесу;

•матрична.

Лінійна організаційна структура віддзеркалює поділ на два рівні управління, який може бути тільки в невеликих підприємствах. При такій структурі в підприємстві виділяється верхній рівень (власник, керівник) і нижчий рівень (виконавець) управління. Даний тип організаційних структур характеризується простотою, одномірнІстю зв'язків (тільки вертикальні зв'язки) і відносною автономністю виконавців. Тому він широко використовується у сімейному і малому бізнесі.

На середніх і великих підприємствах лінійний підхід дає ефект тільки на нижніх рівнях ієрархії (в групах, бригадах, ланках і т.п.). Як тільки роботи в підприємстві зростають в об'ємі і вони починають спеціалізовуватися, виникає необхідність переходу до інших типів організаційних структур.

Функціональна організаційна структура використовується там, де з'являється функціональний розподіл праці і функціональна спеціалізація. Коли окремі функції (виробництво, маркетинг, фінанси, кадри, матеріально-технічне забезпечення та ін.) отримують організаційне закріплення (створення відповідних підрозділів), тоді в підприємстві утворюється функціональна організаційна структура, яка зв'язує ці підрозділи в єдине ціле і встановлює зв'язки підпорядкування в підприємстві.

Широке використання функціональних організаційних структур пов'язане з тими перевагами, які дає їх використання. Основні з них:

•   можливість виконання тієї чи іншої роботи найбільш ефективним способом — результат функціональної спеціалізації; ефективне використання ресурсів — як результат зменшення дублювання зусиль і робіт;

•   стабільність (найбільш ефективна в стабільному зовнішньому середовищі);

•   швидке вирішення нескладних проблем, які знаходяться в компетенції однієї функціональної служби;

•   орієнтація на діючі технології і ринок, що склався;

•   орієнтація на цінову конкуренцію.

Основні недоліки функціональних структур: функціоналізм; розвиток вертикальних зв'язків піднімає рішення проблем, що виникають на різних рівнях управління, до її головного керівника, що відволікає його від рішення стратегічних питань і зосереджує його увагу на рутинних питаннях; повільне вирішення складних міжфункціональних проблем.

Організаційні структури, орієнтовані на результат, з'являються в тих підприємствах, де за різних обставин виділяються відносно відокремлені з великими правами при здійсненні своєї діяльності структурні підрозділи — відділення. Критеріями для виділення таких підрозділів можуть бути:

•  виробництво різних продуктів (продуктова організаційна структура);

•   здійснення діяльності на відносно ізольованих територіях (регіональна організаційна структура);

•   робота з різними спеціалізованими покупцями (організаційна структура, орієнтована на споживача).

Керівництво таких підрозділів має право самостійно виробляти стратегію для керованого відділення і підпорядковується безпосередньо вищому керівництву підприємства. Основні переваги:

•   орієнтація вищого керівництва підприємства на вирішення стратегічних завдань, зростання підприємства пов'язується з диверсифікацією — виробництвом нової продукції;

•  орієнтація на кінцевий результат — продукцію;

•  гнучкість (ефективна в динамічному зовнішньому середовищі);

•  оперативність прийняття рішень;

•  міждисциплінарний підхід;

•  швидке вирішення складних міжфункціональних питань;

•  орієнтація на нові технології;

•   орієнтація на недійову конкуренцію.

Основні недоліки:

•   продуктивізм;

•   зростання витрат на додаткові функціональні підрозділи; ускладнення контролю зверху за роботою відділень;

•   ускладнення міжпродуктової кар'єри управлінців.

Організаційна структура на базі стратегічних одиниць бізнесу використовується в підприємстві тоді, коли вона має декілька самостійних відділень близького профілю діяльності. У такому випадку для координації їхньої роботи створюються спеціальні проміжні управлінські підрозділи між відділеннями і вищим керівництвом. Такі підрозділи очолюють заступника вищого керівництва і вони отримують статус стратегічних одиниць бізнесу.

Матрична організаційна структура віддзеркалює в організаційній побудові два підходи: функціональний і орієнтовний на результат. Виникнення матричної організаційної структури є спробою реалізувати переваги і мінімізувати недоліки і функціонального, і орієнтованого на результат підходів. Це найбільш складна організаційна структура. Вона найбільш ефективна тоді, коли необхідна швидка реакція на зміни у зовнішньому середовищі. Відмінністю цієї оргструктури є формальна наявність у робітника одночасно двох начальників з однаковими правами. Така система подвійного підпорядкування ґрунтується на комбінації двох підходів — функціонального і орієнтованого на результат (продукт).

В абсолютній більшості транспортних підприємств використовуються лінійна, функціональна, продуктова, регіональна та орієнтована на покупця організаційні структури.
1.2.1.2 Основні чинники, що впливають на вибір організаційної структури

Вибір тієї чи іншої організаційної структури підприємства залежить від ряду чинників. Найбільш важливими з них є:

•   розмір підприємства;

•   різноманітність діяльності;

•   складність продукції;

•   географічне розташування підприємства;

•   ставлення до підприємства власників, вищого керівництва і співробітників;

•   рівень професійної підготовки управлінців, галузь діяльності;

•   рівень і характер спеціалізації виробництва і його кооперації;

•   технологія виробництва;

•   динамізм зовнішнього середовища;

•   стратегія, яка реалізується підприємством;

•   матеріальні і інформаційні зв'язки підприємства;

• рівень розвитку інформаційної системи підприємства.

При оптимізації і розробці організаційних структур підприємств треба пам'ятати про такі важливі правила:

—кожна функція, яка реалізується підприємством, повинна бути закріплена за конкретною службою (підрозділом);

—неприпустимо закріплення однієї функції за двома або більше службами чи підрозділами;

—в ієрархії управління не повинно бути підпорядкування одному суб'єкту управління більш, ніж шести — семи об'єктів на одному рівні управління.
1.2.1.З Етапи розробки організаційної структури

З урахуванням основних чинників і правил, з використанням оціночних параметрів (затрати на функціонування системи управління; напруженість роботи в підрозділах; інформаційне навантаження на співробітників; час обробки Інформації; час реагування на виробничі збої і оперативні запити; час розв'язання завдань управління (прийняття рішень); кількість помилок в управлінських рішеннях та ін.) визначаються параметри організаційної структури та основні характеристики:

—              тип організаційної структури;

—              кількість рівнів управління;

—              кількість підрозділів і їх підпорядкування;

—              кількість працівників у підрозділах;

—              розподіл обов'язків між працівниками;

—              ступінь централізації;

—              маршрути руху інформації;

—              схеми організаційної структури.

При визначенні основних характеристик організаційної структури підприємства, тобто при її розробці чи модернізації, можна всі роботи згрупувати в декілька етапів:

1.Визначення видів діяльності, продуктів, послуг і ринків (сегментів ринків) для них — тобто провести сегментацію ринку і класифікацію діяльності підприємства.

2.Визначення типу організаційної структури.

3.Визначення переліку функцій виробництва і управління.

4.Визначення кількості управлінців за функціональними параметрами і функціями.

5.Визначення переліку структурних підрозділів підприємства.

6.Закріплення видів діяльності і функцій за структурними підрозділами.

7.Розподіл працівників за структурними підрозділами.

8.Розробка схеми організаційної структури підприємства.
1.2.1.4 Визначення типу організаційної структури

На основі аналізу основних чинників діяльності підприємства вибирається один з типів організаційної структури.

У наведеному прикладі враховуючи розмір АТП (169 одиниць РС), а також сегментацію ринку та класифікацію діяльності підприємства, можна прийняти для АТП функціональну організаційну структуру.
1.2.1.5 Визначення переліку функцій виробництва і управління

Для визначення переліку функцій виробництва і управління необхідно спочатку визначити перелік функціональних напрямків і тільки потім по кожному з них визначити основні функції.

При виконанні курсової роботи з навчальною метою для АТП до функціональних напрямків діяльності і правління можна віднести:

—перевезення (основне виробництво):

—ТО і поточний ремонт РС;

—допоміжне виробництво — матеріально — технічне постачання;

—безпека руху;

—маркетинг;

—планування;

—фінанси;

—праця і заробітна плата:

—бухгалтерський облік;

—персонал;

—технічне забезпечення;

—загальне діловодство;

—правове забезпечення.

Також до кожного з функціональних напрямків діяльності і правління АТП можна віднести скорочений перелік основних функцій:

Перевезення: планування транспортного процесу; підготовка транспортного процесу; організація перевізного процесу; оперативне управління перевезеннями; розробка і впровадження нових технологій і методів організації транспортного процесу; пошук клієнтів; укладання контрактів; тарифна політика; облік виконаних транспортних робіт; аналіз виконаних транспортних робіт.

ТО і поточний ремонт РС: планування робіт з ТО і ПР РС; технічна підготовка виробництва з ТО і ПР РС; оперативне управління ТО і ПР РС; безпека та охорона праці ремонтних робітників; облік виконаних робіт з ТО і ПР РС; аналіз виконаних робіт з ТО і ПР РС.

Допоміжне виробництво: планування робіт з ТО і ремонту гаражного, ремонтного, енергетичного та ін. устаткування; організація робіт з ТО і ремонту устаткування; облік виконаних робіт з ТО І ремонту устаткування; аналіз виконаних робіт з ТО і ремонту устаткування.

Матеріально-технічне постачання (МТП): планування потреби в матеріально-технічних ресурсах (МТР): організація МТП; оперативне управління МТП; пошук виробників МТР; укладання контрактів на поставку МТР; організація роботи складів: аналіз робіт з МТП.

Безпека руху: планування робіт із забезпечення безпеки руху (БР); організація роботи з БР; забезпечення профілактичних дій із забезпечення складу водіїв заданим рівнем працездатності; розробка оптимальних режимів праці і відпочинку водіїв; облік виконання робіт з БР; аналіз дорожньо-транспортних пригод; аналіз роботи з БР.

Маркетинг: планування роботи з маркетингу; організація роботи; забезпечення АТП надійною, своєчасною і достовірною інформацією про ринки, тарифи на перевезення, споживачів і конкурентів; організація впливу на споживачів, попит і ринок; досягнення переваг над конкурентами; облік виконаних робіт; аналіз виконаних робіт.

Планування: розробка комплексних планів виробничо-господарської діяльності — стратегічних, поточних і оперативних; облік виконання показників роботи АТП; аналіз виробничо-господарської роботи АТП; складання звітів і статистичних звітів про роботу АТП.

Фінанси: планування фінансових показників роботи АТП; ведення операційних бюджетів; ведення бюджету руху грошових коштів; ведення бюджету доходів і витрат; облік фінансових показників; аналіз фінансових показників роботи АТП.

Бухгалтерський облік: планування роботи; організація бухгалтерського обліку; облік матеріальних цінностей; облік руху грошових коштів; нарахування і оплата податків; касове обслуговування; складання балансу; складання бухгалтерських звітів; аналіз роботи.

Праця і заробітна плата: планування роботи; розрахунок заробітної плати для всіх категорій працюючих; розрахунок всіх видів нарахувань і утримань; удосконалення системи оплати праці працівників; нормування робіт; перегляд норм; облік виконання робіт; аналіз виконання робіт.

Персонал: планування роботи з персоналом; навчання і перепідготовка персоналу; управління персоналом; розробка політики стимулювання персоналу і соціальної політики АТП; прийом і звільнення працівників; облік роботи; аналіз роботи.

Технічне забезпечення: планування роботи; забезпечення АТП витратними матеріалами, оргтехнікою, комп'ютерами, господарськими послугами; облік виконаних робіт; аналіз роботи.

Загальне діловодство: планування роботи; забезпечення інформаційних зв'язків між підрозділами і працівниками АТП та між АТП і зовнішнім середовищем; облік роботи; аналіз роботи.

Правове забезпечення: планування роботи; забезпечення юридичними послугами; облік роботи.
1.2.1.6 Визначення кількості управлінців за функціональними напрямками і функціями

1.2.1.6.1 Розрахунок кількості управлінців

Для розрахунку кількості управлінців необхідно виконати ряд попередніх розрахунків:

—визначити основні техніко-експлуатаційні показники використання рухомого складу;

—розрахувати програму і трудомісткість робіт з ТО і ПР РС;

—розрахувати кількість ремонтних і допоміжних робітників;

—розрахувати кількість водіїв.
1.2.1.6.2 Визначення основних техніко-експлуатаційних показників використання рухомого складу

З використанням нормативних документів [2,4,16] і виду вантажу, що перевозиться, вибирається конкретна модель рухомого складу тих марок, що визначені завданням на курсову роботу. Для кожної визначеної моделі РС визначається ряд основних техніко-експлуатаційних показників використання рухомого складу.

Кількість автомобіле-днів у господарстві за рік визначається за формулою:

<img width=«242» height=«33» src=«ref-1_1329033654-807.coolpic» v:shapes="_x0000_s1042">

У цьому випадку: Асс – середньосписочна кількість автомобілів за рік;

Дк – 365 кількість календарних днів за рік.
<img border=«0» width=«218» height=«23» src=«ref-1_1329034461-324.coolpic» v:shapes="_x0000_i1025">
Автомобіледні роботи (АДр) та автомобіле-години роботи (АГр) рухомого складу визначаються за формулами:
<img width=«135» height=«61» src=«ref-1_1329034785-808.coolpic» v:shapes="_x0000_s1043">


У цьому випадку: aв– коефіцієнт випуску парку;

Тн – час автомобіля у наряді, год.;
<img border=«0» width=«183» height=«23» src=«ref-1_1329035593-320.coolpic» v:shapes="_x0000_i1026">

<img border=«0» width=«184» height=«23» src=«ref-1_1329035913-321.coolpic» v:shapes="_x0000_i1027">

<img width=«157» height=«92» src=«ref-1_1329036234-882.coolpic» v:shapes="_x0000_s1044">


Середній час простою автомобіля під завантаженням —

розвантаженням за поїздку (транспортний цикл) (tпр) обчислюється з формулою:

У цьому випадку: <img border=«0» width=«20» height=«27» src=«ref-1_1329037116-121.coolpic» v:shapes="_x0000_i1028"> — нормативний час простою автомобіля під завантаженням-розвантаженням дорівнює 10,5 хвилини

К – коефіцієнт залежно від класу вантажу.

Оскільки вантажопідйомність автомобіля 4 т, то g= 1 що означає, що вантаж відноситься до І-го класу, то К=1.
<img border=«0» width=«121» height=«67» src=«ref-1_1329037237-302.coolpic» v:shapes="_x0000_i1029">
Середньодобовий пробіг рухомого складу АТП (Lсд) визначається за формулою:
<img width=«114» height=«39» src=«ref-1_1329037539-466.coolpic» v:shapes="_x0000_s1045">


У цьому випадку: Vт – технічна швидкість, км/г;

b— коефіцієнт використання пробігу;

lнї – середня довжина поїздки з вантажем, км;

tпр – час простою під завантаженням-розвантаженням за поїздку, год.
<img border=«0» width=«263» height=«44» src=«ref-1_1329038005-640.coolpic» v:shapes="_x0000_i1030">

<img width=«116» height=«25» src=«ref-1_1329038645-252.coolpic» v:shapes="_x0000_s1046">


Загальний пробіг автомобілів (Lзаг):
<img border=«0» width=«263» height=«24» src=«ref-1_1329038897-435.coolpic» v:shapes="_x0000_i1031">

<img width=«143» height=«50» src=«ref-1_1329039332-454.coolpic» v:shapes="_x0000_s1047">


Кількість циклів, необхідних для виконання заданого об'єму перевезень (nц):
<img border=«0» width=«345» height=«44» src=«ref-1_1329039786-861.coolpic» v:shapes="_x0000_i1032">    продолжение
--PAGE_BREAK--