Реферат: Стадии управления качеством

--PAGE_BREAK--Принципы Деминга. Демингом были предложены для менеджеров 14 принципов совершенствования качества.

1.  Соблюдайте постоянство целей.

2.  Примите новую философию: откажитесь от низкого качества во всем.

3.  Откажитесь от повсеместного контроля.

4.  Откажитесь от партнерства, основанного только на цене продукции; установите долгосрочные партнерские отношения; уменьшите количество поставщиков.

5.  Постоянно совершенствуйте систему производства и обслуживания.

6. Практикуйте в организации наставничество и обучение.

7. Внедрите современные методы руководства: функции управления должны смещаться от контроля количественных показателей к качественным.

8.  Устраните страх: способствуйте тому, чтобы сотрудники высказывались открыто.

9. Устраните барьеры между подразделениями и сотрудниками организации.

10. Откажитесь от лозунгов, транспарантов и наставлений для рабочих.

11.  Откажитесь от количественных оценок работы.

12. Поддерживайте чувство профессиональной гордости в сотрудниках.

13. Внедрите в организации систему образования и самосовершенствования сотрудников.

14. Добейтесь приверженности руководства организации идее качества.

В то время как Деминг основное внимание сосредоточил на улучшении качества применительно, в первую очередь, к процессам и системам, Джуран сосредоточился на вовлеченности персонала в процедуры, обеспечивающие высокое качество продукции.

Принципы Джурана. Подход Джурана содержит 10 составляющих повышения качества.

1.  Формирование осознания потребности в качественной работе и создание возможностей для улучшения качества.

2.  Установление целей для постоянного совершенствования деятельности.

3. Создание организации, способной эффективно работать над достижением целей, сформировав команды и выбрав координаторов.

4.  Предоставление возможности обучения всем сотрудникам организации.

5.  Выполнение проектов для решения проблем.

6. Информирование сотрудников организации о достигнутых успехах.

7.  Выражение признания сотрудникам, внесшим наибольший вклад в улучшение качества.

8.  Информирование о результатах.

9.  Регистрация достижений.

10.  Внедрение и закрепление достижений, которых удалось добиться за год, в системы и процессы, постоянно функционирующие в организации.

Принципы Кросби. 14 принципов совершенствования качества были предложены и Филиппом Б. Кросби.

1. Четкое определение приверженности руководства организации идее качества.

2. Использование командной работы для улучшения качества, для привлечения и информирования о качестве всех членов организации.

3.  Оценка качества и определение текущих и возможных проблем с качеством.

4.  Определение стоимости качества.

5. Определение стоимости некачественной работы и доведение этой информации до подчиненных.

6.  Корректировка действий.

7. Создание специального комитета по работе с программой «нулевого брака».

8.  Обучение специалистов, которые будут внедрять программу «нулевого брака».

9… Проведение «Дня нулевого брака» для объяснения программы и отношения организации к проблеме качества.

10.  Мотивация персонала к установлению целей, подразумевающих улучшение качества.

11.  Стимулирование подчиненных к сообщению о проблемах, не позволяющих им работать без брака.

12.  Общественное признание тех, кто достигает поставленных целей и отлично выполняет работу.

13.  Организация Советов качества, состоящих из профессионалов и руководителей коллективов, которые будут регулярно общаться друг с другом.

14.  Неоднократное повторение пунктов 1-13, так как процесс совершенствования качества бесконечен.

Анализ общих черт в приведенных выше подходах позволил Джону Рэббиту и Питеру Бергху выделить семь факторов всеобщего качества:

1)   ориентация на потребителя;

2)   ориентация на процесс и его результаты;

3)   управление участием в работе и ответственностью;

4)   непрерывное совершенствование;

5)   проблемы, зависящие от рабочих, должны составлять не более 20%;

6)   проведение измерений;

7)   командная организация работ по улучшению качества.

Многие из перечисленных выше принципов (в первую очередь, 14 принципов Деминга) легли в основу современной концепции менеджмента качества — TQM.

С 1980-х годов в деятельности организаций начинают выделять отдельные функциональные направления. В структуре общего менеджмента появляются самостоятельные дисциплины — финансовый менеджмент, маркетинг менеджмент и т. д., в один ряд с которыми можно поставить и менеджмент качества. Менеджмент направлен на достижение поставленных целей (такой подход получил название «управления посредством целей», или МВО, — ManagementbyObjectives) и базируется на построении и последующей реализации структуризированнои системы целей (дерева целей). С другой стороны, современный общий менеджмент определил в качестве основной цели постоянное совершенствование качества. Этот подход получил название управления посредством качества (MBQ— ManagementbyQuality).

Связь менеджмента качества с общим менеджментом изображена на рис. 5.


<img width=«12» height=«313» src=«ref-1_1677686197-237.coolpic» v:shapes="_x0000_s1032"><img width=«2» height=«280» src=«ref-1_1677686434-86.coolpic» v:shapes="_x0000_s1033">Управление качеством
<img width=«398» height=«272» src=«ref-1_1677686520-993.coolpic» v:shapes="_x0000_s1034">Всеобщее управление качеством

<img width=«407» height=«2» src=«ref-1_1677687513-88.coolpic» v:shapes="_x0000_s1035"> <img width=«514» height=«12» src=«ref-1_1677687601-173.coolpic» v:shapes="_x0000_s1036">


Всеобщий контроль качества

<img width=«290» height=«145» src=«ref-1_1677687774-564.coolpic» v:shapes="_x0000_s1038 _x0000_s1037">


Статистический

контроль качества
<img width=«118» height=«84» src=«ref-1_1677688338-294.coolpic» v:shapes="_x0000_s1040 _x0000_s1039">


школа

научного                                                                                                                                  общий

<img width=«2» height=«33» src=«ref-1_1677688632-76.coolpic» v:shapes="_x0000_s1041"><img width=«129» height=«2» src=«ref-1_1677688708-81.coolpic» v:shapes="_x0000_s1042"><img width=«2» height=«33» src=«ref-1_1677688632-76.coolpic» v:shapes="_x0000_s1043">управления                                          школа чел.отн.                     менеджмент
1900-1920     1920-1950  1950- 1980 1980– по настоящеевремя

рис. 5 Связь управления качества с общим менеджментом.
2.3 Зарубежный и отечественный опыт управления качеством
Японский опыт. В Японии после окончания Второй мировой войны совершенствован ие качества возвели в ранг государственной политики. Решение проблем качества в этой стране за довольно короткий срок было весьма успешным.

Большой вклад в «японское чудо» внес Э.Деминг, который в 1950 году начал внедрение системы комплексного управления качеством на японских предприятих. Большую помощь Демингу  оказывали японские специалисты: профессор Каору Исикава предложил идею кружков качества.

Кружки качества – добровольные объединения работников организации различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества. Первый кружок был зарегистрирован в 1962 году, к началу 1965 года в Японии было 3700 кружков, а в настоящее время их насчитывается более 300 тысяч. Обычно такие кружки имеют девиз:

Думай о качестве ежеминутно ,

Качество решает судьбу фирмы и т.п.

Кружки качества действуют на основе следующих принципов:

•    добровольность участия;

•    регулярность собраний;

•    конкретность решаемых проблем;

•    выявление, изучение и оценка проблем качества в ходе обсуждения.

Значимость деятельности кружков качества для фирмы состоит в следующем:

•    укрепляются связи между сотрудниками фирмы;

•    выявляются мероприятия по сокращению затрат;

•        члены кружка занимаются самообучением.

Руководство японских фирм особое внимание уделяло обучению рабочих и мастеров, в первую очередь  статистическим методам контроля качества, чем обеспечило вовлечение в деятельность по обеспечению качества непосредственных участников производственного процесса, а позже — всех сотрудников фирмы.

Японское управление качеством использует семь принципов.

1.Вовлечение в процесс обеспечения качества каждого сотрудника фирмы.

2.Использование статистических методов контроля качества.

3.Создание системы мотивации.

4.Поощрение обучения, повышения квалификации.

5.Организация кружков качества.

6.Создание команд специалистов, заинтересованных в решении конкретной проблемы.

7.Превращение проблемы обеспечения качества в общенациональную задачу.

Японская система управления качеством ориентирована на предотвращение возможности допущения дефектов. На японских предприятиях популярна программа «пяти нулей», суть которой сводится к тому, что каждый рабочий НЕ ДОЛЖЕН:

1)принимать дефектную продукцию с предыдущей операции;

2)создавать условия для появления дефектов;

3)передавать дефектную продукцию на следующую операцию;

4)вносить изменения в технологию;

5)повторять ошибки.

Японская система управления качеством установила четырехуровневую иерархию качества (рис. 6), в которой угадывается основной принцип будущей концепции TQM— ориентация на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей.



Рис. 5. Японская модель иерархии качества
ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ ОПЫТ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

Советский опыт. Говоря о передовом опыте в области управления качеством, нельзя не вспомнить о достижениях советского периода.

Концепция бездефектной работы нашла свое отражение в Саратовской системе бездефектного изготовления продукции (БИП), внедренной в 1955 году. В основу этой системы был положен механизм активизации участников производственного процесса, стимулирующий их к выявлению и устранению не дефектов продукции, а их причин.` Рабочий, не сдавший продукцию с первого предъявления, лишался премии. Неотвратимость наказания заставляла рабочего соблюдать технологическую дисциплину и предъявлять претензии мастеру, инструментальной службе, службе главного механика, если причиной дефекта были некачественные материалы, инструмент или оборудование.

Во многом опередила свое время система КАНАРСПИ* Горьковского авиационного завода. • КАНАРСПИ — Качество, Надежность, Ресурс с Первых Изделий.

Она базировалась на следующих принципах:

• универсальности;

• комплексного обеспечения качества продукции;

• развития исследований, направленных на повышение качества продукции и развитие опытно-конструкторских служб предприятия;

• организации всестороннего учета качества выпускаемой продукции;

• уделение большего внимания качеству продукции на стадии ее разработки;

• привлечения к совершенствованию продукции потребителей.

В первой половине 1970-х годов в результате совместной работы предприятий Львовской области, ВНИИ стандартизации Госстандарта СССР и НПО «Система» была разработана и прошла апробацию комплексная система управления качеством продукции. (КСУКП)

Главная цель системы заключалась в обеспечении высоких и устойчивых темпов роста качества продукции, выпускаемой предприятием, за счет:

• создания и освоения новых высококачественных видов продукции;

• своевременной постановки на производство новой продукции;

• снятия с производства морально устаревшей продукции;

• улучшения показателей качества выпускаемой продукции путем ее модернизации.

Специфика управления качеством в СССР заключалась в том, что эффективные системы управления качеством создавались на предприятиях военно-промышленного комплекса (ВПК). Именно в ВПК были распространены методы обеспечения качества на стадиях исследования и проектирования новой продукции статистический контроль качества, специальные стандарты. В недрах ВПК родились КСУКП (комплексны системы управления качеством продукции, в том числе автоматизированные). Практика использования в советской промышленности КСУКП выявила их многочисленные недостатки, которые не позволяли изготавливать неконкурентоспособную продукцию. К числу таких недостатков следует отнести:

• слабое методическое руководство со стороны отраслевых и головных организаций по стандартизации и управлению качеством;

• пассивность руководителей предприятий в вопросах создания и совершенствования систем управления качеством;

•  формальное отношение к организации систем управления качеством;

• недооценку роли обучения персонала методам управления качеством;

• руководство работой по управлению качеством на предприятии отделом технического контроля, а не руководителями предприятия;

• недостаточность стимулирования производства высококачественной продукции;

• недостаточный уровень материально-технического, технологического и метрологического обеспечения производства.

Главным же недостатком советских систем управления качеством следует считать то, что они не были ориентированы на потребителя.

К сожалению, в настоящее время Россия находится в положении отстающего в области решения задач управления качеством. Немногие российские товары и услуги выдерживают конкуренцию на мировом рынке, однако активное использование собственного и зарубежного опыта в области управления качеством может дать позитивные результаты в самом ближайшем будущем.

3. КОНЦЕПЦИЯ ВСЕОБЩЕГО МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА (TQM)

3.1 Концепция Всеобщего менеджмента качества
(TQM— TotalQualityManagement) пришла на смену маркетинговой концепции управления бизнесом. TQM-это философия организации, основанная на стремлении к качеству и практике управления, которая приводит к всеобщему качеству. Составляющие концепции TQMизображены на рис. 7.
TOTAL  QUALITY  MANAGEMENT



Рис. 7. Составляющие концепции TQM
TQMпреследует следующие цели:

• ориентация предпринимательства на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей;

• возведение качества в ранг цели предпринимательства;

• оптимальное использование всех ресурсов организации.

Принципы
TQM
. Восемь принципов менеджмента качества образуют основу для стандартов на системы менеджмента качества, входящих в семейство ИСО 9000:

1. Ориентация на потребителя. В условиях рыночной экономики успешность бизнеса всецело определяется правильностью понимания потребностей рынка, поэтому любая организация должна выполнять запросы потребителей и стремиться превзойти их ожидания.

2. Лидирующая роль руководства. Руководители организации должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей.

3. Вовлеченность работников. Весь персонал — от высшего руководства до рядового сотрудника — должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается как главный ресурс организации, которая должна создать все условия для максимального использования его творческого потенциала.

4. Процессный подход. Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.

Процессная модель организации содержит совокупность бизнес-процессов, участниками которых являются все звенья и элементы организационной структуры управления организацией. Бизнес-процесс — это совокупность различных видов деятельности, вместе создающих результат, ценный для самой организации и для потребителя. Бизнес-процессы реализуются посредством выполнения бизнес-функций. Бизнес-процессы бывают основными, на базе которых выполняются функции по текущему производству продукции (оказанию услуг), и обслуживающими, на базе которых осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности организации.

Управление бизнес-процессами может осуществляться на двух уровнях: в рамках каждого отдельного бизнес-процесса и в рамках группы бизнес-процессов на уровне всей организации. Основой управления при этом являются следующие показатели эффективности:

• затраты на реализацию бизнес-процесса;

• длительность бизнес-процесса;

• показатели качества бизнес-процесса.

5. Системный подход к менеджменту. Эффективность деятельности организации можно повысить за счет создания и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика.

6. Постоянное совершенствование. Постоянное.улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель. Цели и задачи фирмы основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации.

7. Принятие решений, основанное на фактах. Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть, например, результаты внутренних проверок системы качества, рекламации и претензии потребителей и т. д.

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Каждая организация тесно связана со своими поставщиками, поэтому целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения в целях дальнейшего расширения возможностей деятельности организации.

    продолжение
--PAGE_BREAK--