Реферат: Розробка систем менеджменту
КУРСОВА РОБОТА НА ТЕМУ:
„РОЗРОБКА СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТУ”
Зміст
Вступ
Annotation
Розділ 1.Загальна характеристика організації
Розділ 2. Формування функцій менеджменту на підприємстві
2.1. Планування
2.2. Організація взаємодії
2.3. Мотивування
2.4. Контролювання
2.5. Регулювання
Розділ 3.Використання методів менеджменту в організації
Розділ 4.Проектування комунікацій на підприємстві
Розділ 5.Розробка механізмів прийняття управлінських рішень в організації
Розділ 6.Формування механізмів управління групами працівників в організації
Розділ 7.Розробка пропозицій з організації та вдосконалення керівництва
Розділ 8.Організація управління конфліктами, перемінами і стресами
Розділ 9.Організація праці менеджерів в організації
Висновки
Список використаної літератури
Вступ.
В даному курсовому проекті розглядається товариство з обмеженою відповідальністю центр пластичної та естетичної хірургії “Віртус”. Фірма діє в умовах жорсткої конкуренції, недосконалої політики держави в області оподаткування та дотацій, нестійкої ринкової системи, повільного розвитку НТП, слабких зовнішньоекономічних зв’язків, нестабільного міжнародного положення та надзвичайно еластичного попиту на послуги фірми. Усе це ускладнює та уповільнює розвиток фірми.
Дана фірма належить до сфери надання послуг. Серед переліку послуг, що вона надає, присутні: діагностика і лікування обличчя та тіла, корекція фігури та пластичні операції по омолодженню, лазерне шліфування та лікувальний масаж, реконструкція при травмах та післяопераційна реабілітація. У перспективі планується доповнити спектр послуг наданням стоматологічних послуг, лікуванням волосся, проведенням ультразвукових та хімічних пілінгів.
У своїй діяльності фірма має серйозних конкурентів, зокрема, “Клініка Валінховського”, “Dermalux”, “Клініка А.А.Шалімова”.
Організаційна структура, яка є оптимальною для існування та діяльності фірми, — це лінійно – штабна. На фірмі працює 151 особа, серед них: 4 заступника головного лікаря, 12 виробничих та 8 управлінських підрозділів. Проте дану структуру потрібно удосконалити, що і буде зроблено в ході роботи.
На даний момент, не дивлячись на конкуренцію, у фірми налічується 5 груп споживачів. Цю кількість у майбутньому планується збільшити.
Діяльність фірми не проходить без недоліків. Є наявним ряд проблем, серед яких: потреба капітального ремонту приміщень, проблема із зростаючим попитом з боку спортсменів, вихід на пенсію головного лікаря.
В даному проекті для вирішення цих проблем буде розроблено та запропоновано декілька управлінських рішень. Будуть розглянуті також функції та методи менеджменту на підприємстві, формування механізмів управління групами працівників, пропозиції по удосконаленню роботи керівників, організація управління конфліктами, перемінами та стресами, проектування комунікацій на підприємстві та організація праці менеджерів на підприємстві.
Annotation.
In the given course project is considered «Virtus». At the given enterprise 151 men work. From them: the main doctor, 4 assistants of the main doctor, 12 industrial and 8 administrative divisions.
At the given enterprise exists 3 formal and 3 informal groups.
The firm works in very complex market conditions; badly adjusted the economy, and also exists threat on the part of the competitors.
Because of all these factors the firm has some problems, for example, necessity of overhaul of premise, output on pension of the main doctor, problem with growing demand on the part of the sportsmen.
During work above project we shall try to permit the given problems, and also to result the recommendations for improvement of work of firm.
1.Загальна характеристика організації.
Параметр, який характери — зується
Зміст та особливості
Основні відмінності від інших організацій
Законодавча база заснування та існування організації
Участь у ЗЕД
Форма підприємництва
ТзОВ- це товариство, що має статутний фонд, розділений на частки, розмір яких визначений документами. Учасники товариства несуть відповідальність у межах їх вкладів.
ТзОВ відрізняється від КТ, ТзПВ і ТзДВ тим, що: ТзПВ-це товариство, всі учасники якого займаються спільною підприємницькою діяльністю і несуть відповідальність за забов”язаннями товариства усім своїм майном. ТзДВ — це товариство, учасники якого несуть відповідальність як своїми внесками, так і належним їм майном. КТ- це товариство, яке включає одного або більше учасників, що несуть відповідальність всім своїм майном, і одного або більше, відповідальність яких обмежена їх вкладами в товариство.
«Закон про підприємства в Україні», «Закон про підприємництво», «Закон про господарське право», «Закон про господарські товариства», «Закон про власність», «Закон про ЗЕД».
Підприємство приймає участь у ЗЕД таким чином, що: 1)співробітництво з іноземними фірмами з приводу імпортування спецобладнання та ліків; 2)приймає участь у міжнародних конференціях; 3)планує вийти на міжнародний рівень і заснувати свої філіали поза межами України; 5)в особливо важких випадках є можливість направлення пацієнтів на лікування за кордон в медичні центри, з якими дана фірма має співробітництво.
--PAGE_BREAK--
--PAGE_BREAK--
-стан економіки 1
Управлінське дослідження сильних та слабких сторін
Сильні сторони:
— помірні ціни;
— висока якість обслуговування
— кваліфіковані спеціалісти;
— точність діагнозу.
Слабкі сторони:
— недосконала техніка;
— нестача препаратів;
— поганий стан приміщень.
Аналіз стратегічних альтернатив
Для даної організації скорочення не підходить, т. я. надання послуг організовано добре, і скорочення зробить організацію неконкуренто
здатною; ріст також не підходить, так як в організації є деякі проблеми, необхідно вирішити,
також немає
великої кількості фінансових
ресурсів.
Вибір стратегії
Для організації підійде стратегія обмеженого росту,
т. я. в неї є
деякі
проблеми, але вона
розвивається нормально і
має доволі
хороші
перспективи.
Планування
реалізації
стратегії
/>/>
/>
Планування реалізації стратегії
/>/>/>/>/>/>/>Місія
/>
Вибір стратегії
РЕАЛІЗАЦІЯ СТРАРЕГІЇ
/>ОЦІНКА СТРАТЕГІЇ
/>АДМІНІСТРАТИВНИЙ НАПРЯМОК
ЕКОНОМІЧНИЙ НАПРЯМОК
/>/>/>/>/>/>/>/>/>
Форму
вання бюджету
Приміне-ння сис-теми еко-номічних показників
Управ-ління за цілями
Полі-тика
Проце-дури
Правила
Тактика
Формування бюджету. Дана фірма отримує доходи від: надання послуг; співробітництва з іншими фірмами; від продажу ліків та препаратів. Видатки з бюджету ідуть на: закупівлю обладнання та ліків; заробітну плату; рекламу; покращення умов праці; ремонт обладнання та приміщень.
.Примінення системи економічних показників. На даному підприємстві є присутніми наступні показники: плинність кадрів, прибуток, рентабельність, ефективність праці, кількість клієнтів за півроку. Плинністю кадрів визначається така ситуація на фірмі, коли за невеликий проміжок часу на одній і тій самій посаді змінюються декілька працівників. Кількість клієнтів за півроку не має бути меншою, ніж 800 чоловік. Якщо ця кількість є меншою, то доходи фірми зменшуються.
Управління за цілями. Фірма керується таким підходом, як дерево цілей. Довготермінові цілі ставить головний лікар. Інші цілі мають підпорядковуватись під ці цілі і бути спрямованими на реалізацію стратегії фірми.
Тактика. Дана фірма використовує тактику святкових знижок (8.03,14.02,25-31.12), а також знижок для постійних клієнтів (до 10%).
Політика. Фірма керується наступними принципами: постійно помірні ціни, якість наданих послуг, реклама (не надмірна),”клієнт на першому місці”.
Процедури. Прийому та звільнення працівників, преміювання, видачі заробітної плати. Прийом працівників здійснюється наступним чином:1.перевірка належних документів;2.співбесіда з фахівцямими;3.випробний термін 2 тижні (без оплати);4.другий випробний термін 3 місяці (з оплатою); 5.прийом на роботу, підписання контракту.
Правила. Техніка безпеки, евакуація при пожежі, техніка безпеки в операційних приміщеннях, графік роботи лікарів, правила поведінки в приміщенні лікарні.
Правила поведінки у приміщенні лікарні:
— курити тільки в спеціально відведених приміщеннях;
— не заходити в кабінети, на дверях яких засвічена червона лампа;
— в відділ хірургії заходити дозволено тільки персоналу і по перепустках;
— не здіймати гамір, не гримати дверима;
— дотримуватись чистоти;
— в палати пост операційної реабілітації заходити з дозволу лікаря і в білому халаті;
— з питань “не лікувального” характеру звертатись в реєстратуру.
продолжение--PAGE_BREAK--
2.2.Організація взаємодії.
Посади керівників
Чисельність
Функції (види діяльності працівників)
Відповідальність та повноваження
Факт.
Раціон.
Головний лікар
1
1
Очолює фірму, слідкує за процесом надання послуг, роботою заступників та штабів. Проводить найбільш складні і відповідальні операції.
Відповідає юридично перед державою. Має право управляти фірмою та працівниками на свій розсуд.
Заступник з економіки
1
1
Виконує функції гол. лікаря у економічних питаннях, слідкує за роботою відділу праці та зарплати, планово – і фінансовоекон. відділів.
Відповідає перед гол. лікарем за роботу своїх відділів. Має право управляти ними на свій розсуд, але має узгоджувати свої рішення з гол. лікарем.
Головний бухгалтер
1
Виконує функції гол. лікаря у питаннях бухгалтерії. Слідкує за роботою бухгалтерії.
Відповідає перед гол. лікарем. Має право управляти бухгалтерією на власний розсуд, узгоджуючи свої рішення з гол. лікарем.
Заступник з маркетингу
1
Виконує функції гол. лікаря у питаннях маркетингу та реклами. Слідкує за роботою відділу маркетингових досліджень та реклами та відділу постачання.
Відповідає перед гол. лікарем. Має право управляти своїми відділами на власний розсуд, узгоджуючи свої рішення з гол. лікарем.
Заступник з технічних питань
1
Виконує функції гол. лікаря стосовно НДЛ. Слідкує за її роботою.
Відповідає перед гол. лікарем за роботу НДЛ та має право управляти нею.
Заступник з кадрових питань
1
Виконує функції гол. лікаря у кадрових питаннях. Слідкує за роботою відділу кадрів та відділу перепідготовки та підвищення кваліфікації.
Звітує перед гол. лікарем за роботу своїх відділів та має право управляти ними.
Заступник по відділенню хірургії
1
1
Виконує функції гол. лікаря стосовно підрозділів, які входять до відділу хірургії. Проводить складні операції. Слідкує за роботою своїх відділів.
Звітує перед гол. лікарем та має право управляти своїми підрозділами.
Заступник по відділенню косметології
1
1
Виконує функції гол. лікаря стосовно підрозділів, які входять до відділу косметології. Проводить складні операції. Слідкує за роботою своїх відділів.
Звітує перед гол. лікарем та має право управляти своїми підрозділами.
Начальник відділу постачання
1
1
Слідкує за поставками ліків та обладнання на фірму. Шукає вигідних для фірми постачальників.
Відповідає перед заст… з маркетингу. Має право заключати контракти із постачальниками.
Начальник відділу кадрів
1
1
Слідкує за роботою відділу кадрів. Налагоджує її. Слідкує за плинністю кадрів, їх кваліфікацією.
Звітує перед заступником з кадрових питань. Має право проводити контроль кадрів по усій фірмі.
Начальник відділу омолоджувальної хірургії
1
1
Слідкує за роботою даного відділу, проводить деякі операції.
Відповідає перед заступником по відділу хірургії. Має право накладати санкції на працівників свого відділу.
Начальник по відділу стоматології
1
Слідкує за роботою даного відділу, проводить деяку роботу.
Відповідає перед заступником по відділу косметології. Має право накладати санкції на працівників свого відділу.
2.3.Мотивація.
Назва теорії мотивації
Короткий зміст та особливості
примінення
Обґрунтування можливості застосування в організації
Елементи системи матеріального стимулювання праці, в яких знаходиться відображення теорії
Змістовні
Теорія потреб Туган-Барановського
Виділяє 5 груп потреб:
1.фізіологічні; 2.статеві; 3.симптоматичні інстинкти; 4.альтруїстичні; 5.практичного характеру.
Особливе значення – почуттям, моральним і релігійним поглядам, прина-
продолжение--PAGE_BREAK--
лежності до народностей.
--PAGE_BREAK----PAGE_BREAK----PAGE_BREAK----PAGE_BREAK----PAGE_BREAK----PAGE_BREAK----PAGE_BREAK----PAGE_BREAK----PAGE_BREAK----PAGE_BREAK----PAGE_BREAK--*Матеріальні: залишити все як є; пошук нових постачальників з відкладенням початку роботи.
*Фінансові: гол. бухгалтер не повідомляє нікому нічого; нач. план. і фінансовоек. від добуває гроші незаконним шляхом.
*Людські: набір некваліфікованих кадрів тільки для того, щоб почати цикл; скорочення кадрів.
*Інформаційні: залишити інформацію такою, як є; надати нову, але не потрібну фірмі інформацію.
--PAGE_BREAK----PAGE_BREAK----PAGE_BREAK----PAGE_BREAK--Фактори, що впливають на прийняття управлінських рішень
Особисті якості менеджера
Складну операцію може провести нач. від. хірургії, тоді як медсестра – ні, бо у неї недостатньо освіти, досвіду тощо.
Поведінка менеджера
Усі складні операції нач. від. хірургії бере на себе, так як він до цього звик і вважає, що краще найскладніше зробити самому, а не доручати іншим.
Середовище прийняття
*визначеність: нач. від. хірургії знає можливі наслідки операції, яку він проводить;
*ризик: йому відома можливість летальних випадків;
*невизначеність: операція настільки складна, що закінчення її передбачити неможливо.
Інформація обмеження
Нач. від. маркетингу вирішує залучити нову інформацію, так як знає. що неї та її використання може підвищитись ефективність надання послуг і як наслідок – дохід.
Взаємозалежність рішень
Якщо гол. лікар вирішує залучити нову техніку, то нач. від. постачання має прийняти відповідне рішення.
Очікування можливих негативних наслідків
При залученні нової техніки гол. лікар розуміє, що вона може виявитись не достатньо ефективною і не збільшити дохід фірми.
Можливість застосування сучасних технічних засобів
З причини, вказаної вище, гол. лікар вводить у комп’ютер усі дані та отримує комп’ютерний прогноз щодо ефективності використання нової техніки.
Наявність ефективних комунікацій
Рішення швидше реалізується, якщо при передачі інформації від гол. лікаря до нач. від. постачання та до інших виконавців не виникне шумів.
Відповідність структури управління цілям та місії фірми
Має бути така структура управління, щоб усі рішення швидко передавались без зайвих ланок зразу до безпосереднього виконавця.
Підходи до оптимізації управлінських рішень
Застосування наукового методу
В процесі оптимізації розширення надання послуг: 1.від. маркетингу збирає інформацію про попит, кадри, стан фірми; 2.встановлюється вплив розширення на попит і дохід, визначається у вигляді гіпотези розмір майбутньої сфери послуг; 3.ця гіпотеза перевіряється і, якщо вона прийнятна, то рішення реалізується гол. лікарем і заст… з кадр. питань.
Використання системної орієнтації
В процесі оптимізації реконструкції приміщень аналізується вклад приміщень у надання послуг (розмір амортизації), їх використання та прибуток від них.
Застосування моделей
При оптимізації знаходження заміни гол. лікареві: 1.ставиться вимога заміни (гол. лікар пише заяву про вихід на пенсію); 2.гол. лікар та заст. з кадр. пит. формують вимоги до нового лікаря (кваліфікація, досвід, ділові та людські якості); 3.перевірка претендентів на посаду проводиться гол. лікарем та заступниками; 4.якщо претендент підходить, то він заміняє гол. лікаря і приступає до виконання своїх обов’язків.
Процеси розробок раціональних рішень:
1 етап. Виникнення ситуації, що вимагає прийняття рішення.
Проблема ремонту приміщень може призупинити надання послуг, тому що на ремонт треба кошти, які будуть відлучатися від виробництва.
Дана проблема для фірми є серйозною, так як фірма терпить збитки, втрачає прибутки через призупинення роботи. Якщо ж Ії не вирішити вчасно, то приміщення можуть прийти у дійсно аварійний стан.
Інформація, що потребується, має бути повною довгостроковою та достовірною.
1.Потреба капітального ремонту корпусів./>/>/>/>/>
2 етап. Збір та обробка інформації.
2.1. Інформацію збирають та аналізують гол. бухгалтер. нач. від. маркетингу та реклами, заст… з тех. пит.
Оцінюється інформація щодо виявлення стану приміщень, які потребують ремонт, та можливостей його проведення.
Рішення має забезпечувати ефективний спосіб ремонту. тобто оптимізувати “час – гроші”; має бути прийняте протягом місяця.
/>/>/>
3 етап. Виявлення та оцінка альтернатив.
3.1.1. Оцінка можливостей проведення ремонту власними силами.
3.1.2. Оцінка можливостей проведення ремонту з допомогою спеціалізованих фірм.
3.1.3. Оцінка можливості відстрочки ремонту.
3.2. Альтернативи: перша альтернатива э не дуже ефективною для фірми. так як Ії важко реалізувати через нестачу кваліфікованих у цій сфері кадрів. Третя альтернатива є зовсім недопустимою, тому що приміщення потрібно обов’язково відремонтувати. Найбільш прийнятною для фірми є друга альтернатива.
/>/>/>/>
/>/>/>
4 етап. Підготовка та оптимізація рішення.
4.1. Оптимальним для фірми варіантом є ремонт за допомогою спеціалізованих фірм.
4.2. Оформляється у вигляді пропозиції заступників виробничих підрозділів головному лікареві.
/>
5 етап. Прийняття рішення.
5.1. Проект обговорюється гол. лікарем на нараді із заст… з тех. питань та гол. бухгалтером.
5.2. Рішення затверджується гол. лікарем.
5.3. Оформляється у виді розпорядження гол. лікаря заст… з тех. питань про пошук можливостей проведення ремонту.
/>/>/>/>/>
/>
6 етап. Реалізація та оцінка результатів.
6.1. Організовує виконання рішення заст… з тех. питань; він шукає підходящу ремонтну фірму.
6.2. Контролює виконання рішення гол. лікар.
6.3. Звіт про виконання рішення подається гол. лікареві заст. з тех. питань.
--PAGE_BREAK--
/>
2.Вихід на пенсію головного лікаря.
1 етап. Виникнення ситуації, що вимагає прийняття рішення.
Проблема ця може скоротити надання послуг, а то і зовсім його зупинити, оскільки важко одразу знайти заміну.
Дана проблема є дуже серйозною для фірми, тому що на час пошуку заміни фірма діє сама по собі, що може негативно вплинути на Ії устрій.
Інформація про нового гол. лікаря має бути повна і достовірна.
/>/>/>/>/>
2 етап. Збір та обробка інформації.
2.1. Інформацію збирають і аналізують сам гол. лікар та відділ кадрів.
Оцінюється інформація щодо ділових, кваліфікаційних, особистих якостей претендента на місце.
Рішення має бути обґрунтованим, а кандидат дійсно підходящим. Рішення має бути прийняте впродовж 2 тижнів.
/>/>/>
3 етап. Виявлення та оцінка альтернатив.
3.1.1. Оцінка можливості надання об’яви в газети, на телебачення.
3.1.2. Оцінка можливості оголошення конкурсу серед персоналу.
3.1.3. Оцінка можливості надання гол. лікареві права самому назначити собі наступника.
3.2. Альтернативи: перша альтернатива не є оптимальною, так як фірмі не бажано, щоб нею управляла людина “з вулиці”. Третя альтернатива також не найкраща, так як гол. лікар не може одноособово знайти собі наступника. Найкращою для фірми є друга альтернатива.
/>/>
/>/>/>
4 етап. Підготовка та оптимізація рішення.
4.1. Оптимальним для фірми варіантом є оголошення конкурсу серед персоналу, тому що людина, яка працює вже на даній фірмі, викликає більшу довіру, являється членом колективу і має певний досвід роботи саме в цій організації.
4.2. Оформляється у вигляді пропозиції заступника з кадр. пит. головному лікареві.
/>
5 етап. Прийняття рішення.
5.1. Проект обговорюється гол. лікарем на нараді із заступниками.
5.2. Рішення затверджується гол. лікарем.
5.3. Оформляється у виді розпорядження гол. лікаря заст… з кадр. пит. про пошук можливостей проведення конкурсу.
/>/>/>/>/>/>/>/>
/>
6 етап. Реалізація та оцінка результатів.
6.1. Організовує виконання рішення заст. з кадр. пит. і сам гол. лікар. Вони оголошують конкурс серед заступників виробничих підрозділів та начальників цих підрозділів.
6.2. Контролює виконання рішення гол. лікар і заст. з кадр питань.
6.3. Звіт про виконання рішення подається гол. лікареві заст. з кадр. питань.
/>
3.Проблеми зі задоволенням зростаючого попиту з боку спортсменів.
1 етап. Виникнення ситуації, що вимагає прийняття рішення.
Проблему цю може створити маленький обсяг надання послуг у сфері травматології, але висока Ії якість, яка збільшує попит.
Дана проблема є дуже серйозною, але не головною. Проте Ії вирішення призведе до збільшення прибутків фірми.
Інформація має бути повна і достовірна.
/>/>/>/>/>
2 етап. Збір та обробка інформації.
Інформацію збирає і аналізує від маркетингових досліджень та реклами і гол. лікар, а також гол. бухгалтер.
Оцінюється інформація щодо змоги розширення травматологічного відділу.
Рішення має бути об”активним, затвердженим заст… з кадр. пит. Має бути прийняте на протязі 1 – 2 місяців.
/>/>/>
3 етап. Виявлення та оцінка альтернатив.
3.1.1. Оцінка можливості розширення за рахунок залучення нових кадрів.
3.1.2. Оцінка можливості розширення за рахунок скорочення інших підрозділів.
3.1.3. Оцінка можливості розширення за рахунок перекваліфікації кадрів.
3.2. Альтернативи: перша альтернатива є дещо проблемною, так як потрібні додаткові кошти. Друга є більш прийнятною, хоча і не найкращою. Оптимальною є третя альтернатива.
/>/>/>
/>
/>
4 етап. Підготовка та оптимізація рішення.
4.1. Оптимальним для фірми варіантом є перекваліфікація деяких працівників фірми для роботи у травматологічному відділенні, тому що у деяких підрозділах працює забагато людей, яких при інших обставинах керівництво скоротило би.
4.2. Оформляється у вигляді пропозиції заступника з кадр. пит. головному лікареві.
/>/>
5 етап. Прийняття рішення.
5.1. Проект обговорюється гол. лікарем на нараді із заст… з кадр. пит. та гол. бухгалтером.
5.2. Рішення затверджується гол. лікарем.
5.3. Оформляється у виді розпорядження гол. лікаря заст… з кадр. пит.
продолжение--PAGE_BREAK--
/>
/>/>/>/>/>
/>
6 етап. Реалізація та оцінка результатів.
6.1. Організовує виконання рішення заст. з кадр. пит. і сам гол. лікар. Вони підбирають потрібних працівників і відправляють їх на перекваліфікацію.
6.2. Контролює виконання рішення гол. лікар і заст. з кадр питань.
6.3. Звіт про виконання рішення подається гол. лікареві заст. з кадр. питань.
/>
6.Формування механізмів управління групами працівників у фірмі.
Особливості груп працівників:
Назва групи
Склад
Чисель-ність
Характеристика зв’язків
Мотиви виникнення
Заходи з підвищення ефективності
Види формальних груп
Група керівників
*гол. лікар
*заступники
1
4 (7)
Формальні вертикальні лінійно – функціональні.
Прийняття основних рішень та контроль роботи інших працівників для досягнення цілей організації.
Для ефективної діяльності групи керівників потрібно, щоб у них було право прийняття рішень без обмежень (крім закону), свобода у діяльності та відповідні матеріальні стимули.
Цільова виробнича група відділу хірургії
*начальники виробничих підрозділів
*працівники підрозділів
12 (15)
99 (103)
Формальні вертикальнілінійні (нач.- його підлеглі) та горизонтальні функціональні (нач.- нач.; працівник- працівник).
Надання якісних послуг, взаємодія та обмін досвідом.
Для їх ефективної діяльності слід назначати премії, надбавки за кваліфікацію. досвід, цікаві ідеї, якість роботи тощо.
Комітет з перегляду заробітньої плати (*)
*нач. від. праці та зар. плати
*працівники
*нач. бухгалтерії
*працівники
1
3
1
4
Формальні вертикальні лінійні (нач. і його підлеглі) і формальні горизонтальні функціональні (нач.-нач; прац.-прац.).
Слідкування за рівнем заробітньої плати на фірмі. преміями. надбавками тощо.
Щоб їх робота була ефективнішою слід прислухатись до ії повідомлень, узгоджувати систему преміювання, приміняти ії і до цих працівників фірми.
Комітет по дослідженню попиту на кожний вид послуг
*нач. від. реклами та маркетингу
*працівники
*нач. від. контролю якості (!)
1
7
1
Формальні вертикальні лінійні (нач.-підлеглі) та формальні горизонтальні функціональні (нач.-нач.).
Дослідження зміни попиту на кожну послугу в залежності від ціни ан неї, її якості, появи нових послуг.
Щоб вони ефективно працювали слід прислухатись до результатів їх досліджень, узгоджувати деякі питання, зокрема, розширення та скорочення виробництва.
(3)- раціональна кількість працівників.
(!) — посади. які з”являться.
(*) – група, яка з”явиться.
Видв неформальних груп
Група любителів футболу
*нач. від. травматології
*заст. з ек. пит.
*нач. від. мікрохірургії
*нач. від. кадрів
*працівник від кадрів
1
1
1
1
1
Зв”язки неформальні, базуються на захопленні футболом.
Група виникла з приводу перегляду футбольних матчів, обміну враженнями та інформацією, укладання парі та роблення ставок.
Для підвищення ефективності слід заохочувати діяльність групи, надати спеціальний кабінет для перегляду матчів, дозволити відрив від роботи (якщо вона не дуже напружена) на 25-30 хв. для перегляду гри.
Група контролю роботи новачків у виробничих підрозділах
*нач. від. омол. хірургії
*нач. від. пласт. хірургії обличча
*нач. від. пласт. хірургії тіла
*нач. від. гістології
1
1
1
1
продолжение--PAGE_BREAK----PAGE_BREAK----PAGE_BREAK--
Міжособисті: вірним є лише компромісний шлях, коли цілі об’єднаються і не суперечать одна одній.
Між особистий: заступник по відділенню хірургії отримав премію, а заступник по відділенню косметології – ні; а він вважає, що вони працювали однаково.
Причиною є відмінність у поглядах заст… по від. косметології на роботу свого підрозділу із поглядами на неї головного лікаря: тоді, коли заст… вважає, що відділ працював добре, гол. лікар помічає певні недоліки у роботі. Це пов’язано ще і з тим, що зріс попит на послуги зі сторони спортсменів ,і працівники від. хірургії мають більше можливостей проявити себе. Наслідки можуть бути: 1.гол. лікар пояснює заст… по від. косметології його помилки, і той удосконалює роботу, підвищує продуктивність і якість праці;
2.заст… по від. косметології змовчує свою образу, в наслідок чого може виникнути внутрішній конфлікт, можуть погіршитись відносини і початись конкуренція між відділами. Для фірми це загрожує втратою прибутків, нездоровим кліматом в колективі, напруженістю.
Для попередження конфліктів у майбутньому слід зрівноважувати роботу відділів, премії надавати тим, хто заслужив, а іншим пояснювати чому саме їм. Також слід слідкувати за психологічним станом робітників і виявляти їх незадоволення.
Структурні: роз’яснити вимоги до роботи, поставити якусь особливу ціль для відділу косметології, і якщо її буде вдало досягнуто, то надати заступнику винагороду, тим самим показавши, що його також цінують. Міжособисті: головний лікар мусить залагодити конфлікт.
Між особою і групою: нач. від. кадрів зверхньо ставиться до працівників, не бере до уваги цікавих ідей, бажань працівників, їх інтереси.
Причиною є те, що начальник має своє уявлення про те, як він має себе поводити. а працівники – своє. Нач. проводить автократичну політику, орієнтується на власні інтереси, які вважає інтересами фірми. Наслідки можуть бути: 1.нач. “почує” вимоги працівників і зрозуміє, що його цілі не всі узгоджуються із цілями фірми; 2.відносини настільки погіршаться, що працівники змусять начальника піти з роботи, або на зло йому будуть байдикувати, що зашкодить фірмі. Для фірми це загрожує нестачею кваліфікованих кадрів, і як наслідок, зниженням попиту на її послуги, зниженням доходів.
В майбутньому слід підбирати більш комунікабельних керівників, проводити певні тести по їх ставленню до людей. А також в процесі роботи слідкувати за відносинами керівників та підлеглих.
Структурні: встановити єдину ціль для нач. та працівників, пообіцяти винагороду за вдале її досягнення. Міжособисті: розв’язати проблему шляхом проведення бесіди з начальником, пояснення недоліків у його поглядах. Проте не забути похвалити його за відданість фірмі.
Міжгруповий: група по боротьбі за створення НДЛ претендує на приміщення, де група любителів футболу дивиться матчі.
Причиною є невірний розподіл ресурсів, в даному випадку – приміщення. Це обумовлено тим, що потрібен ремонт і тому деякі приміщення пустують, в наслідок чого не всім вистачає. Наслідками можуть бути: 1. на фірмі зберуться кошти на ремонт пустих приміщень, де в майбутньому буде збиратися група; 2.гол. лікар не зверне уваги на конфлікті і він переросте у страйк. Це негативно відобразиться на доходах фірми. Можлива плинність кадрів.
Щоб цого не було можна або виділити групі по боротьбі за створення НДЛ приміщення заздалегідь, або встановити певний графік користування приміщенням між неформальними групами.
Структурні: встановити ціль збору коштів на ремонт приміщень.
Стреси
Організаційні: заст… з кадрових питань та маркетингу перевантажений роботою із – за суміщення посад.
Даний стрес викликаний неправильною структурою фірми, розподілом відповідальності між керівниками. Наслідки: 1.якщо заст… буде добре виконувати свою роботу, то у нього підніметься самоповага, він може отримати винагороду; 2.при допущенні помилки він може засумніватися у своїх якостях менеджера. Для фірми це загрожує погіршенням праці, можлива втрата цінного працівника.
Попередити даний стрес можна давши заступнику помічника, щоб не було перевантаження, або розділити посаду.
Заступник мусить оцінити свої реальні можливості, написати розклад свого дня, давати собі відпочинок.
Особистий: нач. від. праці та зарплати виграв путівку в Грецію на місяць
.Причиною стресу є те, що нач. не хоче кидати роботу. Наслідки: він може загубити посаду, якщо поїде. Але якщо він не поїде, то втратить довіру до гол. лікаря і заступника, які його відмовили. Є можливість конфлікту. Для фірми це загрожує зниженням продуктивності праці.
Уникнути цього можна надавши йому можливість поїхати, і тоді він приїде повний сил та ентузіазму.
Дозволити начальнику поїхати, але домовитись, що це буде замість відпустки.
Організаційні переміни
Оцінка і зміна цілей: поставлено нову ціль виходу на міжнародний ринок.
Опір цій переміні чиниться тому, що деякі працівники сумніваються у своїх можливостях і не знають чи зможуть досягти дану ціль.
Попередити можна встановивши спочатку короткотермінові цілі. пов’язані із даною, тим самим підготувавши працівників до її досягнення.
Усунути опір можна шляхом відкритого обговорення ідеї з усіма її майбутніми виконавцями.
Зміна структури: розширення відділу травматології.
Причиною опору є те, що деякі працівники мають освоювати нові професії або підвищувати свою кваліфікацію, переходити у новий відділ. Наслідком цього може бути стрес у працівника через невизначеність ситуації або конфлікт із новими співробітниками.
Попередити опір можна за допомогою повільного переведення працівників. Треба підготувати їх до цого. Перевід здійснювати на протязі деякого часу, щоб вони звикли до думки про це.
Доручити працівнику, який може найбільше опиратись, керувати формуванням нового колективу, стати його неформальним лідером.
Зміна техніки, технологічних процесів, конструкцій виробів: у відділ охолоджувальної хірургії привезли нове обладнання.
Це викликає опір, тому що працівники не знають, добре це обладнання чи ні, бояться негативних наслідків використання. Наслідком може бути неприйняття працівниками новинок, а використання старої техніки.
Попередити опір можна, провівши заздалегідь ознайомлення працівників із новинкою.
Переговори для підтримки новинок: обговорити ідею нововведення із працівниками відділу на зборах, вислухати їх думки і прийняти вірне рішення.
Модифікація можливостей або поведінки працівників: працівнику відділу кадрів пропонують посаду начальника.
Опір цій переміні чиниться через те, що він думає, що погано справиться із роботою, втратить повагу начальства. Наслідком може бути стрес, небажання працювати і, як наслідок, зниження продуктивності праці.
Попередити опір можна, заздалегідь обговоривши про можливість підвищення кваліфікації.
Відкрито обговорити з ним ідею на приватній бесіді або на колективних зборах висунути його кандидатуру. Підтримка колег його надихне.
Зміна організації виробничо – господарської діяльності: зміна графіків роботи лікарів.
Причиною опору є те, що вони звикли, не хочуть нічого міняти у своєму житті, розписувати свій день по – новому. Наслідок: зниження продуктивності праці.
Треба старатися змінити графік якнайзручніше для працівників.
Залучити працівників до прийняття рішення, обговорити питання колективно, доручити їм допомогти скласти графік.
9.Організація праці менеджерів в організації.
продолжение--PAGE_BREAK--
Організація праці менеджерів:
Напрями організації праці
Приклади організації праці за напрямами
Поділ та кооперування управлінської праці
*Менеджери вищого рівня переважно займаються кооперуванням праці. Наприклад, вони шукають вірні для фірми рішення. взаємодіють між собою та із зовнішнім середовищем, тобто вільно співпрацюють (заст… по від. хірургії і заст… по від. косметології співпрацюють. обговорюючи новинки у медицині). *Менеджери середнього рівня займаються виконавчою роботою: видають завдання, збирають результати у вигляді звітів і подають менеджерам вищого рівня для аналізу. *Для менеджерів нижчого рівня є характерним поділ праці. Вони мають донести суть завдання до виконавця і проконтролювати його виконання. Наприклад, старша медсестра у відділі омолоджувальної хірургії приймає замовлення від клієнта і роз’яснює своїм підлеглим його суть, а потім контролює виконання, щоб не було недоліків.
Організація і обслуговування робочих місць.
*Робочі місця менеджерів вищого рівня обслуговує секретар або інша штабна служба (секретар прибирає робоче місце гол. лікаря, сортує документи та папери). *Менеджери середнього рівня самі обслуговують свої робочі місця (нач. від. травматології сам прибирає свої інструменти та папери). *Менеджери нижчого рівня самі прибирають своє робоче місце.
Нормування управлінської праці: на прикладі робочого дня
*Для менеджерів вищого рівня є характерним ненормований робочий день. Гол. лікар може засиджуватись на роботі допізна, переглядаючи папери або виконуючи іншу роботу. *У менеджерів середнього рівня день більш нормований, час приходу на роботу визначений, а понаднормових годин може бути 1-2. *У менеджерів нижчого рівня чітко нормований робочий день: прихід, виконання певного обсягу робіт, ухід (вони не несуть великої відповідальності).
Нормалізація умов праці.
*Для менеджерів вищого рівня можна зробити це шляхом підвищення швидкості передачі інформації (мобільний телефон, факс, комп’ютер, власне авто). *Для менеджерів середнього рівня має бути налагоджений обіг документації (встановлення власної службової лінії, комп’ютер). *Для менеджерів нижчого рівня важливим є зв’язок (телефон у відділенні або у кабінеті).
Підвищення кваліфікації управлінської праці
*Для менеджерів вищого рівня це можна зробити за допомогою отримання другої вищої освіти, ста жировки за кордоном, участі у міжнародних конференціях. Для них високий рівень кваліфікації є дуже важливим, так як вони приймають вирішальні для фірми рішення. *Для менеджерів середнього рівня це можна зробити шляхом курсів підвищення кваліфікації. підпискою на наукову літературу, отриманням другої вищої освіти. *Для менеджерів нижчого рівня висока кваліфікація не є дуже важливою, так як їх робота базується на спостережних знаннях, тому вистачить наукової літератури і перегляду наукових телепередач.
Впровадження передових методів і прийомів праці
*Для менеджерів вищого рівня важливо автоматизувати працю за допомогою комп’ютера, факсу тощо; налагодити швидкість комунікацій за допомогою мобільного, авто тощо; підвищити кваліфікацію; ефективною є особлива система винагород. гнучкий графік роботи та ін. *Для менеджерів середнього рівня можна застосувати усі ці ж способи у спрощеному вигляді (не мобільний, а службова лінія; не ста жировка за кордоном, а курси підвищення кваліфікації). *Для менеджерів нижчого рівня вирішальну роль грає система зарплати та винагород, здоровий клімат у відділі, який можна сформувати за допомогою сучасних методів.
Висновок.
Ми розглянули ТзОВ “Віртус”. У результаті аналізу умов, в яких діє організація(зовнішні та внутрішні фактори), ми розробили наступні рекомендації по удосконаленню її діяльності. Фірма почала надавати нові послуги, збільшилась кількість працівників, були вирішені проблеми організації, приведені шляхи поліпшення роботи менеджерів, організації управління групами працівників, шляхи управління конфліктами. стресами та перемінами, а також були розглянуті комунікації на підприємстві, функції та методи менеджменту.
В наслідок усіх цих змін і не зважаючи на додатковий тиск зі сторони конкурентів, фірма набула попиту зі сторони додаткових груп споживачів.
Таким чином можна зробити висновок, що ми підштовхнули фірму до здійснення її цілей, зокрема, виходу на міжнародний ринок.
Використана література.
Кузьмін О.Є. Сучасний менеджмент: Навчально-прикладний посібник. – Л.: Центр Європи, 1995.
Закон України “Про підприємства”.
Закон України “Про зовнішньоекономічну діяльність”.
Закон України “Про господарські товариства”.
Закон України “Про власність”.
Закон України “Про підприємництво”.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1992. –702с.
Терещенко В.І. Наука керувати. – К.: Знання, 1989. – 64с.
Кузьмін О.Є. та інші: Вдосконалення оплати праці в умовах ринкової економіки (методичні рекомендації, положення, інструкції). — Львів: Спілка економістів України, 1992. – 50с.
Гріфін Р., Яцура В., Основи менеджменту: підручник / Наук. ред. В. Яцура, Д. Олесневич. – Львів: Бак, 2001. – 624 с.
Загородній А. Г., Вознюк Г. Л., Смовженко Т. С., Фінансовий словник. – 4-те вид., випр. та доп. – К: Т-во “Знання”, КОО; Л.: Вид-во Львів. банк. ін-ту НБУ. 566 с.
Андрушків Б. М. Основи теорії та практики управління. – Львів, — 1993.