Реферат: Разработка и реализация стратегии развития ОАО Центр Телеком

--PAGE_BREAK--

Рис.4 Структура расходов компании в 2007-2008 гг.
Прибыль

В 2008 году прибыль от продаж снизилась на 12,7 % (в сравнении с 2007 годом) и составила 7 364 млн. рублей. Чистая прибыль по итогам 2008 года составила 2 585 млн. рублей по сравнению с 3 635 млн. рублей в 2006 году.


<img width=«484» height=«644» src=«ref-1_1124479541-93641.coolpic» v:shapes="_x0000_i1030">

Основные результаты деятельности компании в 2008 г. и задачи на 2009 – 2013 годы
1.4 Анализ финансового состояния ОАО «ЦентрТелеком»



Анализ ликвидности баланса за 2008 год

Анализ ликвидности баланса заключается в сопоставлении активов, сгруппированных в зависимости от степени превращения в денежные средства и пассивов, сгруппированных в зависимости от срока исполнения обязательств.

Группировка активов в зависимости от степени ликвидности

А1 – наиболее ликвидные активы, А1 = 1 392 млн. руб.;

А2 – быстро реализуемые активы, А2 = 916 млн. руб.;

А3 – медленно реализуемые активы, А3 = 3199 млн. руб.;

А4 – трудно реализуемые активы, А4 = 42208 млн. руб.

Группировка пассивов в зависимости от срока погашения обязательств

П1 – наиболее срочные обязательства, П1 = 4684 млн. руб.;

П2 – краткосрочные пассивы, П2 = 571 млн. руб.;

П3 – долгосрочные пассивы, П3 = 19228 млн. руб.;

П4 – постоянные пассивы, П4 = 17509 млн. руб.

Баланс предприятия считается абсолютно ликвидным, а предприятие платёжеспособным, если выполняются следующие условия: А1 ≥ П1, А2 ≥ П2, А3 ≥ П3, А4 ≤ П4.



Анализ ликвидности баланса ОАО «Центр Телеком» за 2008 г., млн. руб.

А1

1 392

<

П1

4684

А2

916

>

П2

571

А3

3199

<

П3

19228

А4

42208

>

П4

17509



Таким образом, баланс предприятия нельзя признать абсолютно ликвидным в связи с тем, что наиболее ликвидные активы не покрывают кредиторскую задолженность, размер запасов и дебиторской задолженности в 6 раз меньше долгосрочных обязательств, а величина основного капитала больше собственных средств компании.

На основании только лишь анализа ликвидности баланса нельзя сделать вывод о платёжеспособности компании, поэтому необходимо рассчитать относительные показатели платёжеспособности, результаты расчёта которых представлены в табл. 2


Таблица 2

Динамика показателей платёжеспособности ОАО «Центр Телеком» за 2007-2008 гг.

Показатель

Норматив

Величина на начало периода

Величина на конец периода

Относительное изменение

1. Коэффициент абсолютной ликвидности

0,2

0,203

0,119

-0,084

2. Коэффициент срочной ликвидности

0,5 — 0,6

0,435

0,347

-0,088

3. Коэффициент текущей ликвидности

1 — 2

0,613

0,500

-0,113

4. Чистый оборотный капитал, млн. руб.

увеличение показателя

-4 036

-5 844

-1808



В 2008 году по сравнению с 2007 годом показатели платёжеспособности предприятия значительно ухудшились. Наиболее ликвидные активы покрывают лишь 11,9% краткосрочных обязательств (по данным на конец 2008 года) против 20,3 % в 2007 году. Уменьшились коэффициент срочной и текущей ликвидности на 8,8% и 11,3 % соответственно.

В последние годы на предприятии отсутствует чистый оборотный капитал, при этом краткосрочные обязательства все больше превышают текущие активы.

Таким образом, исходя из рассчитанных выше показателей, можно сказать, что предприятие не является полностью платежеспособным, так как основные показатели ликвидности в 2008 году ниже нормы. [2]

Анализ финансовой устойчивости

Показатели финансовой устойчивости позволяют оценить деятельность организации в долгосрочной перспективе. Результаты расчёта показателей финансовой устойчивости представлены в табл. 3


Таблица 3

Анализ относительных показателей финансовой устойчивости ОАО «Центр Телеком» за 2007-2008 гг.

Показатель

Норматив

Величина на начало периода

Величина на конец периода

Относительное

изменение

1. Коэффициент

автономии

> 0,5

0,297

0,357

0,059

2. Коэффициент

задолженности

< 0,5

0,703

0,643

-0,059

3. Коэффициент финансовой устойчивости

> 0,7

0,767

0,757

-0,011



Таким образом, согласно произведённым расчётам, коэффициент автономии и коэффициент задолженности не соответствует значениям нормативов. Это свидетельствует об очень большой доле краткосрочных и долгосрочных обязательств в общей валюте баланса.

В пределах нормы находится коэффициент финансовой устойчивости. Следовательно, большая доля пассивов приходится именно на собственные средства и долгосрочные обязательства компании.

В целом по данным на конец 2008 года, компания ОАО «Центр Телеком» находится на грани финансовой неустойчивости.[5]




2. Анализ внешней и внутренней средыОАО «Центр Телеком»
2.1 PEST-анализ
Любая фирма функционирует, имея связи с рынком: поставляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей соответствующей информации. С рынка фирма получает деньги и снова информацию — об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов и т.д. Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое.

Понятие внешней среды складывается из двух составляющих: факторов макросреды и факторов непосредственного окружения фирмы.

Анализ факторов внешней среды организации.

К факторам макросреды обычно относят экономическое состояние страны (Е — факторы); политико-правовой аспект (Р — факторы); социальное и культурное окружение (S — факторы); научно-техничедкое и технологическое развитие общества (Т — факторы).

Изучение экономического состояния позволяет понять действующие законы -темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы; и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов.

Для ООО «Центр Телеком» особое значение имеют уровень налогов в стране, таможенные сборы и пошлины на необходимое оборудование, приобретаемое за рубежом; уровень безработицы оказывает косвенное влияние через изменение покупательной способности населения.

Анализ политического окружения и правовых аспектов позволит фирме установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы. Политико-правовая составляющая для данной компании заключена в законах и нормативных актах, регулирующих торговую деятельность в ЦФО, в т.ч. тарифное регулирование цен, ввоз товаров из-за рубежа, выезд специалистов для получения консультаций и обучения на предприятиях поставщиков.

Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности, тенденции и направленности в моде и т.п.

Анализ научно-технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом. [3]

На деятельность ОАО «Центр Телеком» огромное влияние оказывает развитие научно-технического прогресса в области информационно-коммуникационных технологий.

Анализ воздействия политических, экономических, социальных и технологических факторов внешней среды на ОАО «Центр Телеком» приведен в табл. 4.
Таблица 4

Анализ воздействия внешней среды на ОАО «Центр Телеком»

Фактор

Возможность

Угроза

Политические факторы (Р — факторы)

Изменение императивных норм законодательства

Изменение правил ввоза продукции

Сильное влияние со стороны органов власти

(тарифное регулирование цен государством)

Экономические факторы (Е-факторы)

Индексация ЗП

Снижение налогов и пошлин

Уменьшение таможенных пошлин на закупаемое оборудование

Благоприятное изменение валюты

Рост инфляции

Изменение уровня цен

Рост налогов и пошлин

Увеличение таможенных пошлин на закупаемое оборудование

Социокультурные факторы (S-факторы)

Изменение моды

Улучшение уровня жизни

Рост потребности в информации

Изменение покупательских предпочтений

Технологические факторы (Т-факторы)

Расширение рекламной деятельности

Оказание дополнительных услуг

Применение современных технологий

Расширение ассортимента услуг

Появление новых конкурентов

Опасность со стороны существующих конкурентов



2.2 Конкурентный анализ среды по модели Портера
Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил:

— конкурентная борьба;

— угроза появления товаров и услуг-субститутов;

— способность поставщиков диктовать свои условия;

— угроза появления новых конкурентов;

— способность покупателей диктовать свои условия.

Существенное влияние на развитие ОАО «Центр-Телеком», рост доходов компании и её положение на рынке в 2008 году оказали следующие тенденции:

› значительное влияние государства на бизнес существенных операторов (в т.ч. государственное регулирование местной, зоновой связи и стоимости присоединения и пропуска трафика);

› выход новых операторов на рынок услуг дальней связи;

› завершение распределения абонентской базы местной связи по тарифным планам абонентской/комбинированной/повременной оплаты услуг;

› снижение стоимости технологических решений для операторов местной телефонной связи и, как следствие, снижение входных барьеров на рынок;

› расширение технологических возможностей альтернативной организации «последней мили» и «последнего дюйма», что способствует развитию бизнеса альтернативных операторов;

› развитие заменителей местной и внутризоновой телефонии в виде сотовой связи, конвергентных технологий – передачи голосовой информации по IP-протоколу;

› появление новых крупных корпоративных клиентов на территории ЦФО, в т.ч. увеличение числа компаний с распределенной структурой – формирование спроса на VPN, повышение требований к комплексности услуг и качеству сервиса;

› насыщение сегмента традиционных услуг, перераспределение отраслевой структуры доходов в пользу новых услуг;

› развитие рынка контентных сервисов, формирование спроса на контентные услуги и приложения, конвергированные услуги фиксированной и мобильной связи;

› ужесточение конкуренции в сегменте новых услуг и контентных сервисов, особенно со стороны присоединенных и сотовых операторов, а также столичных операторов, сервис и контент-провайдеров.

Структуру потребительского рынка окон в России составляют семьи, использующие услуги связи, учебные заведения, частные предприятия.

Способность покупателей диктовать свои условия в ООО «Центр Телеком» выражается как:

— осуществление внутренней связи в конфигурации соответствующей пожеланию заказчика;

— предоставление услуг по подключению к сети Интернет.

Влияние поставщиков обусловлено изменениями в правилах ввоза оборудования, а также возможностью диктовать свои условия.

Влияние перечисленных тенденций выражается в первую очередь в активизации процессов интеграции операторов связи, включая организацию альянсов и партнерств, поглощение национальными операторами локальных, в активной экспансии московских операторов на региональные рынки и их выход на национальный уровень, а также в строительстве альтернативными операторами собственной «последней мили», преимущественно на основе технологий FTTx. При этом все ключевые участники рынка осуществляют разнообразные инвестиционные программы, направленные на развитие новых технологий. Необходимо также отметить повышение активности операторов подвижной связи на рынке услуг доступа в Интернет и «традиционных» телекоммуникационных сервисов.

Все эти факторы способствуют обострению текущей конкурентной ситуации на инфокомму-никационном рынке ЦФО. В числе основных конкурентов по итогам 2008 года ОАО «Центр-Телеком» выделяет:

› ведущих национальных операторов, действующих на всей территории ЦФО (ОАО «Мобильные ТелеСистемы», ОАО «МегаФон», Группа компаний «ВымпелКом» (в т.ч. компании «Гол-ден Телеком» и «Корбина Телеком»), ЗАО «Компания ТрансТелеКом»);

› мультирегиональных операторов, действующих на территории нескольких областей ЦФО и активно формирующих собственную региональную сеть (ОАО «КОМСТАР-Объединенные ТелеСистемы», ЗАО «Мультирегион», холдинг «Электро-Ком» и др.);

› региональных операторов (ОАО «Центральный телеграф», ОАО «Костромская городская телефонная сеть», ОАО «СеверТрансКом» (Ланк-Телеком), ЗАО «Осколнет», ЗАО «Белгородские цифровые магистрали» и др.). [7]

Анализ факторов среды непосредственного окружения приведен в табл. 5.
Таблица 5

Анализ факторов среды непосредственного окружения

Фактор

Возможности

Угроза

Поставщики

Внедрение новых производств и технологий для расширения ассортимента услуг

Разорение фирм производителей Сбои в поставке продукции

Конкуренты



Ведение активной рекламной компании со стороны конкурентов

Изменения уровня цен

Появление услуг-субститутов

Возникновение новых фирм Увеличение конкурентных преимуществ

Появление у конкурентов новых технологий, позволяющих оказывать более качественные услуги

Потребители



Получение высококачественных услуг, соответствующим европейским стандартам, модным направлениям и желанию клиента

Появление качественно новых услуг такого же или более низкого качества, но ниже по цене

Рост потребности в современных возможностях использования Интернета



ВЫВОД: Согласно проведённому анализу внешней среды наибольшую угрозу для организации представляют конкурентные и политические факторы. В тоже время большие возможности дают предприятию технологические и социальные факторы внешней среды.
2.3 Анализ внутренней среды ОАО « Центр Телеком»
Внутреннюю структуру организации называют еще внутренней средой. К ней относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, продвижение товаров до покупателей, сбыт, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации.

Изучая внутреннюю среду фирмы необходимо уделить особое внимание организационной культуре организации, т.е. наличию таких норм и правил, как, например, материальное вознаграждение, льготы при покупке собственной продукции, другие социальные гарантии.

Для полного анализа внутренней среды общества ОАО «Центр Телеком» необходимо исследовать пять функциональных зон: маркетинг; менеджмент; производство; финансы; и кадры.

Анализируя организацию общего управления, было замечено, что организационная структура фирмы соответствует существующим целям компании. Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу. Информационные потоки согласованы, между подразделениями организовано чёткое взаимодействие. Положительной чертой является участие персонала в принятии управленческих решений.

Задержки по оплате предоставленных услуг неблагоприятно сказываются на финансовом состоянии предприятия.

На предприятии существуют хорошие возможности для карьерного роста. Ежегодно все работники компании проходят аттестационную комиссию, с целью выяснения их профессиональной пригодности.

Маркетинговое подразделение фирмы прилагает максимальные усилия для сбора информации о рынке, создания имиджа фирмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг.

Действующая рекламная политика ориентирована на привлечение большего числа потенциальных клиентов в офис оказания услуг, а также на создание предпочтений у потребителей и на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ. Сильные и слабые стороны организации представлены в табл. 6
Таблица 6

Сильные и слабые стороны организации

№

Сильные стороны

Слабые стороны

1

Широкая известность

Ограниченность финансовых ресурсов

2

Широкий ассортимент услуг

Задержка оплат после оказания услуг

3

Высокий уровень организации подготовки и переподготовки кадрового потенциала

Недостаточное использование новейших технологий для предоставления услуг доступа в Интернет и передачи данных

4

Постоянный мониторинг состояния рынка информационно-коммуникационных услуг

Высокая себестоимость предоставления услуг вследствие использования устаревшей технологии

5



Привлечение молодых высококвалифицированных специалистов

Отсутствие возможности предоставления современных услуг доступа в Интернет и передачи данных

6



Чёткий контроль над исполнением приказов и распоряжений

Неавтоматизированная система управления предприятием

7



Участие персонала в принятии управленческих решений

Неэффективное управление недвижимостью



Вывод: Наиболее сильными сторонами ОАО «Центр Телеком» являются маркетинг и кадры, наиболее слабыми являются менеджмент и финансы.
2.4 Анализ сложившегося портфеля услуг организации



ОАО «Центр Телеком» предоставляет услуги местной и внутризоновой связи телефонной связи, а также услуги передачи данных и доступа в сеть Интеренет, услуги присоединения и пропуска трафика, а также прочие услуги связи. Составим модель сложившегося портфеля продукции предприятия и проанализируем его. Портфельный анализ позволит представить в матричном виде направления деятельности организации с целью определения их последующего роста и увеличения прибыльности стратегических единиц, входящих в его состав.

В настоящем основную долю прибыли предприятия приносит оказание услуг местной связи (около 48%). Однако в настоящее время происходит насыщение сегмента традиционных услуг и перераспределение отраслевой структуры доходов в пользу новых услуг. Поэтому в ближайшем будущем особое внимание организация будет уделять новым высокорентабельным услугам, каковыми являются передача данных, присоединение и пропуск трафика, а также предоставление доступа в Интернет. Предполагается, что перечисленные высокотехнологичные услуги в ближайшие 2-3 года будут приносить около 40 % в общую прибыль организации. [7]

Модель портфеля продукции предприятия с указанием их долей в прибыли представлена в табл. 7.

Таблица 7

Модель портфеля продукции предприятия

Услуги

Удельный вес в общей прибыли организации, %

в ретроспек-тиве(2-3 года назад)

в настоящем

в ближайшей перспективе (через 1-2 года)

в дальней перспективе (через 3-5 лет)

1. Внутризоновая связь

18

18,5

15

13,2

2. Местная связь

49

48

35

25

3. Передача данных и предоставление доступа в Интернет

9,5

11,6

28

36,8

4. Услуги присоединения и пропуска трафика

18

14,3

16

20

5. Прочие профильные услуги связи

5,5

7,6

6

5

Итого:

100

100

100

100



Безусловно, главными инновационными движущими силами для ОАО «Центр Телеком» являются его клиенты – потребители услуг, оказываемых предприятием. Именно клиенты задают направление дальнейшему развитию организации, от их спроса и потребностей зависит портфель услуг, предоставляемых предприятием.

Далее необходимо сказать о воздействии на инновационную деятельность данной организации со стороны ее конкурентов. Для получения конкурентных преимуществ ОАО «Центр Телеком» необходимо модернизировать технологии производства, закупать более современное оборудование и материалы, для того чтобы повысить качество услуг, сократить время их предоставления, что приведет к повышению конкурентоспособности.

Жизненный цикл услуги доступа в Интернет

Таким образом, наиболее перспективной и привлекательной для вложения ресурсов является услуга предоставления доступа в Интернет. Построим модель жизненного цикла данной услуги (см. рис.).


<img width=«28» height=«29» src=«ref-1_1124573182-158.coolpic» v:shapes="_x0000_s1026">    продолжение
--PAGE_BREAK--<img width=«280» height=«234» src=«ref-1_1124573340-6765.coolpic» v:shapes="_x0000_i1031">

Рис. 5. Жизненный цикл услуги

E — зарождение рынка;

G1 — стадия ускоренного роста;

G2 — стадия замедленного роста;

M1 — насыщение рынка;

M2 — зрелость рынка;

D1 — стагнация;   

D2 — провал.



В настоящий момент рассматриваемая услуга (предоставление доступа в Интернет) находится на стадии G1 – стадии ускоренного роста (обозначено «звездочкой»).

Темп роста рынка оказания услуг предоставления доступа в Интернет в настоящее время сохраняется высоким, рынок продолжает расти (в основном, за счет увеличения потребности в новых услугах). Соответственно, конкуренция на рынке обостряется.



2.5 Матрица БКГ и матрица Ансоффа



Данная матрица позволяет классифицировать каждый вид продукции предприятия по доле рынка относительно основных конкурентов и темпам роста рынка или отрасли. Используя матрицу, можно определить, какой вид продукции может иметь сравнительные конкурентные преимущества.

В рамках матрицы выделяют четыре квадранта, в каждом из которых представлены различные направления деятельности компании:

«Звезда» («);

«Знак вопроса» (?);

«Денежная дойная корова» ($);

«Собака» (@).

Матрица Бостонской консалтинговой группы представлена на рис. 6.

Темп роста рынка

относительно среднего

отраслевого рынка      



? Вопросительный

знак



«Звезда

1. Услуга предоставления доступа в Интернет

2. Услуга передачи и пропуска трафика

@ Собака



$ Денежная дойная

корова

1. Местная телефонная связь

2. Внутризоновая телефонная связь

Доля рынка относительно главного конкурента

Рис.6 Матрица БКГ



Для анализа ОАО «Центр Телеком» по матрице БКГ рассмотрим рынок внутризоновой и местной телефонной связи. В настоящее время небольшой темп роста рынка (в основном, за счет насыщения рынка традиционных услуг). На рассматриваемом рынке доля ОАО «Центр Телеком» составляет более 80 %. Таким образом, можно сделать вывод, что ОАО «Центр Телеком» по оказанию услуг местной и внутризоновой связи находится в позиции «Денежная дойная корова».

Если рассмотреть рынок предоставления доступа в Интернет и передачи данных, то можно отметить, что отрасль развивается достаточно быстрыми темпами, но доля ОАО Центр Телеком на рынке услуг недостаточно высока. Поэтому необходимо осуществлять инвестиции в разработку новых технологий для оказания новых высокорентабельных услуг.

Стратегии роста компании

Традиционная схема базовых стратегий роста представлена на рис. 11.

























é

Рынки

















II. Стратегия

IV. Стратегия





Новые

развития рынков

диверсификации





рынки

Расширение рынков сбыта

Вертикальная интеграция









освоение новых географических рынков

освоение новых сегментов

Концентрическая диверсификация (проникновение в смежные сферы)











Конгломерат







I. Стратегия

III. Стратегия







проникновения на рынок

разработки товара





Освоенные



Модернизация товара





(старые) рынки

Увеличение доли рынка

Расширение ассортимента









Увеличение интенсивности потребления товара

Продвижение новых товаров на уже освоенные рынки



товары





Существующие (старые) товары

Новые товары

è



Рис. 7 Матрица Ансоффа



Для рассматриваемой нами организации в соответствии с установленной целью ее развития подходящими стратегиями являются стратегия проникновения на рынок (для услуг внутризоновой и местной связи) и стратегия разработки товара (модернизация технологий, использование высоко технологичных решений, и как следствие – улучшение предоставляемых услуг). [6]




Вывод по аналитической главе
ОАО «ЦентрТелеком», являясь крупнейшим оператором связи Центрального Федерального округа (ЦФО) РФ, уже много лет удерживает лидирующее положение на рынке телекоммуникаций. Основными конкурентами ОАО «ЦентрТелеком» являются ведущие национальные операторы («Голден Телеком», в т.ч. «Корбина Телеком»), на рынке Московской области – ОАО «Центральный телеграф», ОАО «КОМСТАР-Объединенные ТелеСистемы»).

Основными результатами работы компании в 2008 г. стали:

› доходы по обычным видам деятельности увеличилась на 4,03% до 33 715 млрд. рублей по сравнению с 32 409 млрд. рублей в 2007 году;

› расходы по обычным видам деятельности возросли на 9,91% и составили 26 351 млрд. рублей;

› чистая прибыль сократилась на 28,89% до 2 585 млрд. рублей по сравнению с 3 635 млрд. рублей в 2007 году;

Согласно проведённому анализу внешней среды наибольшую угрозу для организации представляют конкурентные и политические факторы. В тоже время большие возможности дают предприятию технологические и социальные факторы внешней среды. Анализ внутренней среды показал, что наиболее сильными сторонами ОАО «Центр Телеком» являются маркетинг и кадры, наиболее слабыми являются менеджмент и финансы.

Исследование финансового состояния предприятия выявило, что ОАО «Центр Телеком» находится на грани финансовой неустойчивости, т.к. доля заёмных средств в общей валюте баланса выше допустимой.    продолжение
--PAGE_BREAK--