Реферат: Стратегическое и оперативное планирование персонала

--PAGE_BREAK--Разработка собственно стратегии управления персоналом сходна с разработкой стратегии развития организации и состоит в опре­делении курса действий, времени его реализации, показателей оценки про­гресса и выработки планов организационно-технических мероприятий по реализации этого курса действий. Стратегия определяет общее направле­ние работы, фокус для реализации планов организационно-технических мероприятий. Так же, как и при разработке бизнес-стратегии, при фор­мулировании стратегии управления персоналом используются два подхо­да: «снизу вверх» и «сверху вниз». Современные компании используют оба метода, имеющих свои недостатки и дополняющих друг друга.
При использовании подхода «снизу вверх» высшее руководство определяет общую стратегию управления персоналом для всей организации, которая впоследствии разбивается на стратегии и планы для каждого из ее подразделений. За счет участия высшего руководства обеспечивается высокое качество оценки внешней среды и определения тенденций в ее динамике, связь со стратегией развития организации, определение приоритетов, актуальных для всей организации. Стратегия и планы управления персоналом, разработанные высшим руководством, определяют основ­ные направления формирования стратегии и планов для следующего уровня руководства и т.д. При таком подходе центральной является проблема мотивации руководителей низовых подразделений и их подчиненных на реализацию «чужих» для них планов.
Эта проблема является значительно менее актуальной при планировании «снизу вверх», когда каждое подразделение разрабатывает собственную стратегию и планы организационно-технических мероприятий, которые впоследствии интегрируются в единый план организации. Недостатками этого подхода являются неадекватная компетентность низовых подразделений в оценке динамики внешней среды, понимании общей стратегии развития организации, ее приоритетов и возможностей, а также сложность согласования планов различных подразделений между собой. Как правило, руководство организации разрабатывает и направляет в подразделения стратегию управления персоналом на долгосрочный период (3-5 лет), на основании которой разрабатываются планы организационно-технических мероприятий для каждого из подразделений на более короткие периоды (1-2 года), которые впоследствии утверждаются руководством. Часто для проведения анализа динамики внешней среды и формулирования стратегии управления персоналом создаются времен­ные группы из сотрудников организации различных уровней (с привлече­нием и без привлечения внешних консультантов), что позволяет обеспечить соединение взглядов «сверху» и «снизу» на организацию и ее персонал.
Так же, как миссия, организация стратегии управления персоналом должна представлять собой достаточно краткую формулировку курса действий, которая может стать своего рода руководством для создания конкретных планов организационно-технических мероприятий. Приве­дем несколько примеров формулировки стратегии управления персона­лом компании Эй-ти-энд-ти:
• предоставить более гибкие пакеты компенсации изменяю­щейся рабочей силе;
• расширить международный опыт руководителей компании; сформировать уважение к иностранным человеческим ре­сурсам компании;
• ускорить процесс развития руководителей, сориентировав его на изменяющиеся условия функционирования компании;
На основе стратегии управления человеческими ресурсами и для обеспечения ее реализации разрабатываются планы организационно-технических мероприятий (ОТМ).
В отличие от стратегии в целом планы содержат конкретные дей­ствия, сроки и методы их реализации, а также потребности в ресурсах человеческих, материальных, финансовых. Как правило, планы составля­ются на один календарный год и могут пересматриваться в течение этого периода. Существует несколько моментов, которые обеспечивают эф­фективность процесса разработки планов и успех в их реализации:
• согласованность с общей стратегией организации и со стратегией управления человеческими ресурсами. Представляется, что этот пункт не нуждается в дополнительных комментариях;
• учет организационных ресурсов. Принцип «жизни по средствам» полностью применим к планированию человеческих ресурсов. Включение в план даже нескольких мероприятий, которые организация не в со­стоянии выполнить, может привести к эффекту домино и нанести серь­езный ущерб реализации всей стратегии управления персоналом;
• непротиворечивость культуре организации и мини-организации (подразделения). Любые нововведения встречают сопротивление или в лучшем случае нейтральное отношение со стороны персонала. Степень восприятия этих нововведений прямо пропорциональна их совместимости с организационной культурой. (Этот пункт сле­дует проигнорировать, если изменение организационной культуры является целью стратегии управления персоналом.) Организационно-технические мероприятия охватывают все сферы управления персоналом: подбор и прием на работу, развитие и обучение, оценка, компенсация и коммуникация.
• Консолидация этих мероприятий позволяет создать функциональные планы: план в области подбора и приема на работу, развития, компенса­ции, оценки, коммуникации.

2. Аттестация персонала в организации. Методы выполнение оценочных процедур.
Традиционная аттестация представляет собой процесс оценки эф­фективности выполнения сотрудником своих должностных обязаннос­тей, осуществляемой его непосредственным руководителем. Аттеста­ция включает в себя несколько этапов и, по существу, является непрерывным процессом.
Определение даты аттестации
<img width=«12» height=«15» src=«dopb253870.zip» v:shapes="_x0000_s1046"><img width=«12» height=«15» src=«dopb253870.zip» v:shapes="_x0000_s1047"><img width=«314» height=«2» src=«dopb253871.zip» v:shapes="_x0000_s1048"><img width=«12» height=«27» src=«dopb253861.zip» v:shapes="_x0000_s1049">
Подготовка руководителя
Подготовка сотрудника
<img width=«12» height=«39» src=«dopb253872.zip» v:shapes="_x0000_s1050"><img width=«314» height=«27» src=«dopb253873.zip» v:shapes="_x0000_s1053 _x0000_s1052"> <img width=«12» height=«39» src=«dopb253872.zip» v:shapes="_x0000_s1051">

Аттестационное собеседование
<img width=«12» height=«39» src=«dopb253872.zip» v:shapes="_x0000_s1054">
Заполнение формы
процесс аттестации
В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование — встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов его работы за истек­ший период, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэто­му оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от руко­водителя. Многие компании специально обучают своих работников тому, как проводить аттестационное собеседование. Как показывают исследо­вания, успех собеседования зависит на 80% от подготовки проводящего его руководителя и на 20% от аттестуемого сотрудника.
Руководитель должен заблаговременно определить дату собеседо­вания и сообщить ее сотруднику, предоставив ему возможность тща­тельно подготовиться к аттестации. Также важно выделить достаточное для проведения собеседования время (не менее часа), выбрать подходя­щее помещение, которое бы исключало присутствие третьих лиц, теле­фонные звонки, шум и другие отвлекающие факторы. Практика показы­вает, что нужно всячески избегать переноса даты аттестации, поскольку это негативно сказывается на состоянии аттестуемого сотрудника, зас­тавляет его излишне нервничать, мешает концентрации на оценке соб­ственной работы.
С самого начала собеседования руководитель должен установить контакт с сотрудником, обеспечиващий рабочую атмосферу доброжелательного диалога. Этого можно достичь за счет тона приветствия, воп­росов на нейтральную тему, демонстрации внимания к ответам сотруд­ника, улыбки, непринужденной позы. Руководитель должен объяснить, что целью собеседования является улучшение результатов его работы, а не наказание за промахи. Доброжелательный тон следует сохранять на протяжении всего собеседования, постоянно демонстрируя сотруднику заинтересованность в его развитии и готовность оказать помощь.
Собственно аттестацию рекомендуется начать с обсуждения достижений сотрудника, сосредоточиться на положительных результатах. При обсуждении недостатков руководитель должен быть предельно кон­кретным, использовать реальные факты, избегать характеристики личных качеств сотрудника, сконцентрироваться на должностных обязанностях. Очень важно избегать критики ради критики и определить конкретные мероприятия по улучшению работы аттестуемого. Вынося общую оценку, руководитель должен тщательно обосновать ее, предоставить сотрудни­ку возможность высказать собственное мнение, однако не допустить превращения аттестации в словесную перепалку. Закончить аттестацию следует на положительной ноте, еще раз подчеркнув свое уважение к сотруднику и искреннюю заинтересованность в его развитии.
В течение всего собеседования руководитель должен внимательно следить за состоянием аттестуемого и при необходимости вносить коррективы в собственные действия. Особое внимание следует обратить на аттестацию молодых сотрудников, поскольку негативный опыт первого аттестационного собеседования сохраняется в памяти на многие годы.
Соблюдая перечисленные выше правила, руководитель сможет превратить собеседование в позитивный, ориентированный на самосовершенствование диалог с сотрудником. Подчеркивая положительные мо­менты в работе подчиненного и обсуждая перспективы его развития, руководитель мотивирует сотрудника на более производительную рабо­ту. Предлагая помощь и разрабатывая вместе с сотрудником план дей­ствий, руководитель предоставляет в его распоряжение средства, необ­ходимые для самосовершенствования. Приводя конкретные примеры как достижений, так и упущений подчиненного, руководитель демонстри­рует свое участие в развитии сотрудника и постоянное внимание к тому, чем тот занимается. Ключевым фактором успешной аттестации является умение руководителя сохранять контроль за собеседованием в течение всего времени — от его начала до конца.
Для того, чтобы успешно провести аттестационное собеседование, руководитель должен тщательно подготовиться к нему. Главными элементами подготовки являются:
• проведение взвешенной основанной на фактах оценки работы сотрудника с учетом должностной инструкции и индивидуального плана на истекший период;
• осмысление плана развития сотрудника на следующий период;
• продумывание детального плана проведения собеседования. Естественно, что подготовиться к собеседованию в одночасье невозможно, для этого требуется внимание руководителя к работе своих сотрудников в течение всего аттестационного периода.
Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника состоит в оценке собственной работы за истекший период (с использованием ме­тодов, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю.
Одним из результатов аттестационно­го собеседования является утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный период. Основное назначение плана — выра­ботка «рецепта» для повышения эффективности работы сотрудника. Существует несколько форм таких планов, хотя наиболее распростра­ненными (и взаимодополняющими) в настоящее время являются инди­видуальный план развития и личные цели.
Индивидуальный план развития представляет со­бой самооценку сотрудника (применительно к занимаемой им должно­сти), его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей про­фессиональной деятельности и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании. Часто индивидуальный план содержит пункт о долгосрочном профессиональном развитии сотрудника, т.е. раз­витии его карьеры.
Личные цели (индивидуальный план) — это ограниченный набор ключевых для сотрудника задач на аттестационный период. Установление личных целей является элементом системы управления посредством установки целей (МВО в английском сокращении), подробно рассматри­ваемой в следующем параграфе. Включаемые в личный план цели должны быть конкретными, поддающимися измерению, напряженными и связан­ными с задачами, стоящими перед организацией в целом и подразделени­ем, в котором работает сотрудник. Для того, чтобы достичь этого, цели, намеченные работником, обсуждаются им с руководителем. Результатом такого обсуждения является согласованный личный план сотрудника, которым он руководствуется в течение аттестационного периода.
Для проведения аттестации многие организации используют сегодня и индивидуальные планы развития, и личные цели. Первое дает возмож­ность спланировать и оценить профессиональное развитие и рост работ­ника, второе устанавливает конкретные профессиональные задачи и пре­доставляет инструмент оценки их выполнения.
Вне зависимости от того, какой метод планирования использует компания, результатом этого этапа должен стать согласованный с руководителем план действий сотрудника на следующий аттестационный период, включающий в себя сроки и методы оценки его выполнения.
Текущий контроль, В течение всего аттестационного периода руководитель осуществляет контроль за работой сотрудника, в том числе за выполнением индивидуального плана. Для этих целей руководитель может использовать специальную форму регистрации достижений, позволяющую более объективно аттестовать сотрудника в конце периода и лучше подготовиться к аттестационному собеседованию.
Сотрудник также оценивает свою деятельность в течение всего пе­риода и может использовать ту же форму регистрации достижений, что и руководитель. Такая оценка необходима для внесения корректив в работу в течение аттестационного периода, разработки плана на следу­ющий период, подготовки к аттестационному собеседованию.
Обсуждение работы сотрудника в течение аттестационного
периода. В течение аттестационного периода руководитель должен неформально оценивать работу своих подчиненных, выполнение ими индивидуальных планов и должностных инструкций, если это требуется, вносить корректировки в их поведение на рабочем месте, оказывать по­мощь. Руководитель должен находиться в постоянном контакте со свои­ми работниками, поддерживать с ними оперативную обратную связь, что способствует повышению эффективности их работы и значительно об­легчает процесс аттестации, позволяя избежать неприятных сюрпризов и недоразумений.
Аттестация сотрудника. Кульминацией аттестационного процес­са является оценка выполнения работником своих должностных обязан­ностей в течение аттестационного периода. Существует множество спо­собов оценки, используемых современными организациями, некоторые из которых рассматриваются ниже.
Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение ат­тестационного периода по стандартной шкале.
Данный метод отличается простотой, малыми издержками и обще­доступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех со­трудников.
Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек — руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться (и практически всегда отражаются) личные взаимоотношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого от­дельного работника, что может повлиять на качество оценки.
Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший пери­од. Заполненная форма представляется на утверждение руководителю, который может внести в нее свои коррективы. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.
Работники, как правило, положительно относятся к привлечению спе­циалистов по человеческим ресурсам к заполнению аттестационной фор­мы, видя в этом средство повышения объективности оценки и защиты от произвола руководителя. В то же время и при данном методе не удает­ся полностью преодолеть субъективизм, поскольку источником инфор­мации для осуществления оценки по-прежнему служит один человек — непосредственный начальник аттестуемого сотрудника. Дополнитель­ные издержки, связанные с привлечением профессиональной помощи для проведения аттестации, делают данный метод достаточно дорогим и сложным для широкого применения в организации.
    продолжение
--PAGE_BREAK--