Реферат: Менеджмент 12

--PAGE_BREAK--Задача фирмы состоит в достижении целей, для решения которых она была создана. Однако под влиянием быстрого изменения потребительского спроса, научно-технического прогресса и других факторов характер целей и способы их достижения могут меняться. Поэтому система управления должна быть гибкой. Для этого фирме необходимо располагать информацией о внутреннем состоянии ее дел и о кон­курентах, четко и быстро решать различные вопросы. Быст­рая реакция на изменение внутренних и внешних условий обеспечивается передачей права принятия решений на места, где совершаются действия. Гибкость необходима и в вопро­сах стратегии. В случаях устаревания продукции, изменений технологии, изменения социальных и правовых ограничений фирма должна быстро и четко реагировать — совершенство­вать номенклатуру, менять рынки и т. д.
Гибкость стратегии предъявляет большие требования к организационной структуре. Производственная система долж­на обеспечивать минимальный конфликт между текущим производством и внедрением новых видов продукции, долж­ны быть мощности для освоения новой продукции и т. д. Организационные структуры должны обладать приспособляемостью. Организационные формы необходимо постоянно приводить в соответствие с меняющейся обстановкой. В си­стеме управления должен быть хорошо отработанный меха­низм получения информации о внешней среде. Существуют разнообразные типы организационных струк­тур управления.
Линейная структура. Эта структура включает два организационных элемента: один занят производством, другой — реализацией продукции.
<rect id="_x0000_s1026" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1032" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1031" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1035" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1036" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1042" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1043" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1044" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1047" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1048" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1051" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1052" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1030" from=«106.6pt,31.55pt» to=«106.6pt,81.25pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1029" from=«106.6pt,31.55pt» to=«184.7pt,31.55pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1028" from=«284.1pt,31.55pt» to=«369.3pt,31.55pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1027" from=«369.3pt,31.55pt» to=«369.3pt,82.65pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1034" from=«106.6pt,112pt» to=«106.6pt,137.7pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1033" from=«369.3pt,112pt» to=«369.3pt,137.7pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1041" from=«49.8pt,174.05pt» to=«163.4pt,174.05pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1038" from=«106.6pt,165.8pt» to=«106.6pt,174.2pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1039" from=«163.4pt,174.05pt» to=«163.4pt,191.35pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1040" from=«49.8pt,174.05pt» to=«49.8pt,191.35pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1037" from=«369.3pt,165.8pt» to=«369.3pt,191.5pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1045" from=«49.8pt,232.9pt» to=«49.8pt,258.6pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1049" from=«49.8pt,286.7pt» to=«49.8pt,312.4pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1046" from=«163.4pt,226.55pt» to=«163.4pt,252.25pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1050" from=«163.4pt,286.7pt» to=«163.4pt,312.4pt» o:allowincell=«f»><img width=«612» height=«443» src=«dopb199848.zip» v:shapes="_x0000_s1026 _x0000_s1032 _x0000_s1031 _x0000_s1035 _x0000_s1036 _x0000_s1042 _x0000_s1043 _x0000_s1044 _x0000_s1047 _x0000_s1048 _x0000_s1051 _x0000_s1052 _x0000_s1030 _x0000_s1029 _x0000_s1028 _x0000_s1027 _x0000_s1034 _x0000_s1033 _x0000_s1041 _x0000_s1038 _x0000_s1039 _x0000_s1040 _x0000_s1037 _x0000_s1045 _x0000_s1049 _x0000_s1046 _x0000_s1050"> 

Схема 1. Линейная структура управления.
Эту структуру используют небольшие фирмы с однород­ной и несложной технологией.
Недостатком линейной организационной структуры является то, что персонал, занятый в производстве, сбыте, рас­пределении продукции, должен в дополнение к своим прямым обязанностям выполнять такие функции, как учет, конт­роль за качеством, расчетные операции, работа с кадрами.
Система проста. Ее легко понять и применять. Ясно очерченные права и обязанности всех ее участников создают условия для оперативного принятия решений.
По мере роста фирмы, усложнения технологии, расшире­ния номенклатуры выпускаемых изделий возникает необходимость в более совершенных структурных формах управ­ления.
Линейно-штабная структура. Эта структура образуется путем создания специализированных служб (штабов) при каждом линейном руководителе. Назначение этих служб — изучение соответствующих проблем с целью оказания помо­щи руководителю при принятии решения.
<rect id="_x0000_s1053" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1055" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1056" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1057" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1058" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1059" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1060" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1061" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1062" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1063" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1064" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1065" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1066" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1067" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1068" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1069" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1070" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1071" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1072" from=«3123,10339» to=«9655,10339» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1073" from=«3123,10339» to=«3123,10623» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1074" from=«6673,10055» to=«6673,10339» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1075" from=«6673,10339» to=«6673,10623» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1076" from=«9655,10339» to=«9655,10623» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1077" from=«6673,11333» to=«6673,11550» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1078" from=«3123,11446» to=«3123,12436» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1079" from=«3123,13572» to=«3123,13816» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1080" from=«5493,12286» to=«5493,12444» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1081" from=«6673,12286» to=«6673,12444» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1082" from=«7809,12286» to=«7809,12444» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1083" from=«8880,11341» to=«8880,12594» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1084" from=«10170,11333» to=«10170,12586» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1085" from=«5285,13644» to=«5285,13730» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1086" from=«5285,14298» to=«5285,14420» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1087" from=«6525,13605» to=«6525,13691» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1088" from=«6525,14298» to=«6525,14420» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1089" from=«7809,13644» to=«7809,13730» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1090" from=«10245,13769» to=«10245,13891» o:allowincell=«f»><img width=«592» height=«356» src=«dopb199849.zip» v:shapes="_x0000_s1053 _x0000_s1054 _x0000_s1055 _x0000_s1056 _x0000_s1057 _x0000_s1058 _x0000_s1059 _x0000_s1060 _x0000_s1061 _x0000_s1062 _x0000_s1063 _x0000_s1064 _x0000_s1065 _x0000_s1066 _x0000_s1067 _x0000_s1068 _x0000_s1069 _x0000_s1070 _x0000_s1071 _x0000_s1072 _x0000_s1073 _x0000_s1074 _x0000_s1075 _x0000_s1076 _x0000_s1077 _x0000_s1078 _x0000_s1079 _x0000_s1080 _x0000_s1081 _x0000_s1082 _x0000_s1083 _x0000_s1084 _x0000_s1085 _x0000_s1086 _x0000_s1087 _x0000_s1088 _x0000_s1089 _x0000_s1090">  

Схема 2. Линейно-штабная структура.
Главное преимущество линейно-штабных структур заключается в том, что организация, построенная таким образом, дает возможность линейному персоналу сконцентрировать свое внимание на текущей деятельности.
К недостаткам этой структуры относятся возрастание чис­ла и сложности деловых связей, рост управленческих рас­ходов, снижение оперативности управления.
Функциональная структура. Она является попыткой приспособить традиционные структуры к условиям быстрого роста размеров и сложности промышленного производства. Персонал штабов в отличие от линейно-штабной структуры наделен не совещательными правами, а правом руководства и принятия решений. Ответственность за производство, сбыт, финансы и НИОКР возлагается на функциональных управляющих, которые подчиняются главной штаб-квартире фирмы.
<rect id="_x0000_s1100" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1098" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1092" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1091" from=«191.8pt,45.25pt» to=«191.8pt,73.65pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1096" from=«71.1pt,82.85pt» to=«419pt,82.85pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1095" from=«71.1pt,82.85pt» to=«71.1pt,97.05pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1094" from=«312.5pt,82.85pt» to=«312.5pt,97.05pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1093" from=«419pt,82.85pt» to=«419pt,97.05pt» o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1097" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1099" o:allowincell=«f»><img width=«196» height=«98» src=«dopb199850.zip» v:shapes="_x0000_s1092 _x0000_s1091"> <img width=«466» height=«21» src=«dopb199851.zip» v:shapes="_x0000_s1096 _x0000_s1095 _x0000_s1094 _x0000_s1093">          

Схема 3. Функциональная структура управления.
Эта структура возникла в конце XIX века. Она сейчас признается эффективной для фирм, которые устойчиво выпускают ограниченное число однородных продуктов. Если же фирма производит широкую номенклатуру изделий, растет число рынков, где реализуется ее продукция, растет сама фирма и функциональные управляющие начинают сталки­ваться с внутрифирменной конкуренцией за приоритеты. Кроме того, центральное руководство оказывается перегру­жено проблемами краткосрочного характера, его не хва­тает на вопросы долгосрочного развития фирмы, проблемы инноваций. Чтобы справиться с перегрузкой, в центральном аппарате вводится двухъярусное управление. Нижний ярус отвечает за оперативное управление, а верхний — за долгосрочную политику.
Дивизиональная структура. При этой структуре управление строится не по функциональному признаку, а по продуктам, по рынкам или по группам обслуживаемых потребителей. Каждая организационная продуктово-рыночная единица, называемая отделением, имеет свои подразделения произ­водства, сбыта, планирования, НИОКР и т. п., и рассматри­вается как «центр прибыли», «центр реализации», «центр инвестиций» с соответствующими оценками деятельности. В ведении администрации остаются отделы, занимающиеся общефирменными вопросами (финансовый, юридический, кадровый, связей с общественностью и т. п.).
Управляющий отделением наделен в портной мере полномочиями и ответственностью за эффективность его деятель­ности. Центральный аппарат управления назначает управляющих отделениями, утверждает финансовые планы отделений, осуществляет контроль за результатами деятельно­сти, распределяет ресурсы, привлекает внешние источники финансирования.
Децентрализованная организация управления обеспечива­ет более высокую гибкость в вопросах стратегии в рамках отделений. Снижается нагрузка на управляющих высшего звена, они уделяют больше внимания общим вопросам деятельности фирмы.
Эта структура управления впервые была применена еще в 20-х годах компаниями «Дюпон» и «Дженерал Моторз». До второй мировой войны она внедрялась сравнительно медленно, но в послевоенные годы ее быстро начали вводить в крупных и средних по размеру фирмах во всех западных странах.
Распространение дивизиональной структуры управления стимулируется процессом диверсификации производства, особенно активно используется конгломератами, в составе которых число отделений нередко превышает сто. Причем дей­ствуют отделения в несвязанных друг с другом областях. Управляющие отделениями конгломератов наделены самой широкой автономней. Центральные органы управления требуют от них только финансовые отчеты, мало интересуются конкретными вопросами их деятельности. Число централь­ных служб в конгломератах сведено к минимуму.
Матричная структура. Она используется фирмами, продукция которых имеет относительно короткий «жизненный цикл» и часто меняется, а также фирмами, ведущими боль­шие исследовательские и опытно-конструкторские работы с ограниченными производственными циклами. Впервые эта структура была применена в конце 30-х годов для организа­ции работ над военными проектами в компаниях «Локхид», «Хьюг-Эйркрафт» и др. Но с середины 60-х годов она на­чинает распространяться в невоенных сферах деятельности. Эта подвижная и гибкая структура, постоянными органами которой являются центральная служба корпорации, служба функциональных управляющих. Формируются группы конкретных новых продуктов или проектов. Управляющему таких групп передаются из функциональных отделов сотрудники и необходимые ресурсы. Когда задачи будут выпол­нены, управляющие возвращаются в функциональные подразделения, производственные ресурсы и персонал переходят в другие специализированные группы.
Благодаря гибкости, динамичности такая структура способствует внедрению нововведений. Возможность перемеще­ния персонала от проекта к проекту повышает эффектив­ность использования специалистов.
Структура, ориентированная на поиск нового. Это одна из новейших принципиальных схем организации. Основной принцип заключается в том, что текущее производство и сбыт освоенных прибыльных продуктов объединяются в группу текущего производства, а разработка новых продуктов и технологий — в поисковую группу.
Поисковая группа остается ответственной за проект до тех пор, пока не будет установлена его коммерческая осу­ществимость. В поисковой группе создается опытное произ­водство, новый продукт испытывается на рынке. После того, как рентабельность производства данного продукта уста­новлена, проект передается в группу текущего производства. В группе текущего производства им будет заниматься либо одно из существующих подразделений, либо будет создано новое подразделение.
Группа текущего производства может быть организована по видам продуктов в зависимости от того, какая из двух форм организации больше соответствует конкретным продук­там и рынкам их сбыта.
Структура, ориентированная на поиск нового, обеспечи­вает производственную маневренность, гибкость стратегии и эффект от увеличения масштабов производства в группе те­кущего производства. Однако экономический эффект не­сколько снижается из-за дублирования ресурсов в обеих группах…
Разделение функций разработки изделий и текущего производства ставит проблему четких коммуникаций между группами и внешней средой. Отсутствие хорошо развитых связей создает опасность, что в поисковой группе начнут пренебрегать расширением производства в пользу его дивер­сификации, т. е. группа оторвется от реальных проблем по­вышения прибыльности компании.
В последнее время широкое распространение получает формирование малых внедренческих («рисковых») фирм внутри крупных корпораций. Эти фирмы наделяются всеми полномочиями по разработке, производству, сбыту изделия или группы изделий. В составе таких фирм есть руководи­тели и исполнители, новаторы и изобретатели, разработчики и те, кому предстоит воплощать идеи в конкретные продукты. Члены такой команды обладают всеми необходимыми знаниями, ресурсами, несут ответственность от начала работы до ее завершения, разделяют весь риск своей деятельности. Таким образом, в крупной корпорации появляются полностью самостоятельные в хозяйственном отношении, проникшиеся психологией предпринимательства подразделения с полным набором прав и ответственности, выполняющие весь спектр управленческих функций, что делает их гибкими и жизнеспо­собными. Такая структура использует преимущества малого бизнеса, позволяет устранить бюрократические барьеры, не­избежно разделяющие специалистов в крупной фирме, воз­родить дух предприимчивости у работников, усиливая тем самым их ответственность за конечный результат. Обследо­вания показывают, что результативность таких внутренних «рисковых» фирм выше, работают они лучше, чем при цехо­вой организации производства и функциональных организа­ционных структурах управления.
Множественная структура. Современные крупные компа­нии, включающие множество предприятий, используют одно­временно различные организационные структуры управле­ния. Западные исследователи полагают, что многоструктур­ное решение будет все больше использоваться в будущем. Объясняют они это двумя причинами. Во-первых, диверси­фикация фирмы и давление конкурентов из внешнего окру­жения будут усиливать необходимость активных поисков оптимизации структуры фирмы. Во-вторых, развитие инфор­мационных технологий облегчит управление такой сложной структурой со стороны главной штаб-квартиры.
Ни одна из рассмотренных принципиальных схем орга­низационных структур управления не является универсаль­ной. Прежде чем выбрать структуру, фирма должна опре­делить критерии, которым должна удовлетворять ее струк­тура. Необходимо учитывать особенности производства и окружающей среды. Если ни одна из принципиальных схем не удовлетворяет требованиям фирмы, то нужную структуру получают либо путем комбинирования различных схем, либо путем перераспределения ответственности в какой-то структуре.
3. Органы управления корпорации
Организационная структура фирмы может быть представ­лена в виде иерархической пирамиды управления. В тех случаях, когда фирма представляет собой комплекс предприятий, ее организационная структура управления имеет вид двухступенчатой пирамиды. Основу этой пирамиды со­ставляет администрация предприятий, вершину —высшая администрация. По мере развития фирм и превращения их в сложный производственный комплекс организационная структура усложняется и приобретает вид трехступенчатой пирамиды. В этой структуре между высшей администрацией и руководством предприятий появляется еще один управлен­ческий уровень—администрация производственных отделений, задачей которой является руководство деятельностью группы своих предприятий.
Современные крупнейшие концерны западных стран ха­рактеризуются четырехступенчатой организационной структу­рой управления. Между высшей администрацией концерна и руководством производственных отделений формируется администрация производственных групп, которая осуществ­ляет управление деятельностью производственных отделений.
Важным вопросом формирования организационных струк­тур является выявление круга вопросов, которые должны решаться на различных уровнях управления. Так, например, при четырехступенчатой организационной структуре высший уровень управления определяет общую политику фирмы, второй уровень осуществляет распорядительные и координа­ционные функции, на третьем уровне функциональные шта­бы и службы вырабатывают рекомендации, и четвертый уро­вень— исполнительный.
Крупные фирмы, как правило, являются акционерными обществами (корпорациями). Высшим органом управления корпорации является собрание акционеров. На нем акцио­неры избирают совет директоров, вносят в случае необхо­димости изменения в устав, решают вопросы о слиянии с другими фирмами или о роспуске корпорации, о продаже, сдаче в аренду, обмене или ином распоряжении всем ее имуществом, о размере дивидендов и другие наиболее важные вопросы.
Главная ответственность за управление делами корпора­ции возлагается на совет директоров. Он избирается еже­годно в среднем в составе 11—15 человек. Включает внеш­них и внутренних членов. Внутренние члены совета избира­ются из состава корпоративной администрации. В крупных корпорациях их, как правило, двое: председатель совета директоров и президент корпорации. Внешние члены (обыч­но около четверти состава) избираются не из числа работ­ников корпорации. Ими становятся крупные акционеры, представители банков, инвестиционных компаний, фирм, про­дающие товары и услуги данной корпорации, адвокаты, представители общественных организаций, бывшие руко­водители фирмы. Наличие внешних членов делает совет директоров более независимым и объективным. Внешние члены совета директоров способствуют налаживанию и укре­плению связей корпорации с другими фирмами, организа­циями и учреждениями, помогают ей лучше учитывать влия­ние внешних факторов: рыночной конъюнктуры, позиции правительственных учреждений, общественности и т. д.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Совет директоров заседает раз в неделю, месяц, квартал или через равные промежутки времени (это зависит от осо­бенностей корпорации). Некоторые важные вопросы реша­ются на неформальных совещаниях. Его функции и полно­мочия реализуются также через создаваемые комитеты.
Совет директоров осуществляет три основные функции: назначение администрации; рассмотрение и принятие важ­нейших общекорпоративных актов; контроль за деятельно­стью администрации.
Первоочередной задачей совета является подбор опыт­ных, знающих администраторов на ключевые посты. Он на­значает на один год главных руководителей компании: президента, одного или нескольких вице-президентов, глав­ного юридического советника, казначея и др.
Совет директоров обязан так организовать управление делами корпорации, чтобы предприятие было прибыльным и акционеры получали достаточно высокий доход на акции. Он должен обеспечить управление, гарантирующее развитие и рост компании.
Администрация обязана представлять членам совета всю необходимую информацию о состоянии дел в корпорации и за ее пределами. Совет директоров оценивает работу чле­нов администрации и вправе уволить их. Последнее имеет место обычно в кризисных ситуациях, когда дела компании идут плохо. Руководители корпорации ежегодно отчитыва­ются перед советом директоров. Дважды в год совет дирек­торов проверяет ход выполнения хозяйственных планов. Члены совета в свою очередь предоставляют акционерам, государственным служащим и общественности информацию о своей работе и о положении дел в корпорации. Акционеры, в частности, могут ознакомиться с финансовыми и другими документами компании. Члены совета несут перед акцио­нерами индивидуальную и коллективную ответственность. В случае банкротства они привлекаются к административной или судебной ответственности.
Состав высшей администрации компании может разли­чаться в зависимости от ее организационной структуры. Общей тенденцией является развитие коллективизма в руководстве фирмой. По словам П. Дракера, «эра одного человека, «Наполеона промышленности» окончилась. Маленький цезарь стал анахронизмом. Единоличное высшее управле­ние — главный тормоз в развитии бизнеса».
Развитие коллективистских начал нашло свое проявление в создании комитетов при совете директоров. Это коллегиальные координационные совещательные органы. Они включают полномочных менеджеров, а иногда ведущих специалистов. Комитеты являются посредниками между адми­нистрацией и советом. Главные руководители администрации обсуждают проекты распоряжений, бюджетов, важнейшие текущие мероприятия сначала в комитетах, а затем материа­лы с предложениями и замечаниями членов комитетов по­ступают в совет. Члены комитетов консультируют админи­страцию и оказывают ей помощь в руководстве корпорацией. Как правило, создаются исполнительный, финансовый, ревизионный комитеты. Исполнительный комитет является верховным «штабом» компании. Здесь разрабатывается ее генеральная политика, общие программы производственно-хозяйственной деятельности, материальной базы. Исполни­тельный комитет утверждает решения социального харак­тера и бюджет расходов производственных отделений. В по­мощь комитету создаются комиссии. Финансовый комитет определяет финансовую политику корпорации, санкционирует политику цен, рассматривает и оценивает планы капиталь­ных расходов.
В последнее время многие корпорации создали офисы главы корпорации. ОГК включает, как правило, от двух (председатель совета директоров и президент) до шести че­ловек (председатель совета директоров, президент и неко­торые вице-президенты). Это не совещательный, а полно­мочный решать важнейшие вопросы орган.
В помощь высшей администрации создаются централь­ные службы (штабы). Каждая из них выполняет какую-то определенную функцию: исследовательскую, информацион­ную, маркетинговую. Количество центральных служб ко­леблется в зависимости от специфики корпорации.
Основным звеном оперативного управления в организа­ционной структуре крупных фирм являются производствен­ные отделения. Во главе отделений стоят вице-президенты, которым предоставлена исполнительная власть и право при­нятия окончательных решений по текущим вопросам. Руко­водитель отделения, исходя из общекорпоративных задач, разрабатывает перспективную и текущую программы дейст­вий, организует кооперацию предприятий, сбыт их продук­ции и снабжение сырьем, осуществляет подбор и расста­новку кадров. Круг полномочий управляющих отделениями меняется в зависимости от экономических условий, специ­фики организационной структуры корпорации. В помощь управляющим отделениями в крупных фирмах организованы функциональные службы контроля, НИОКР, сбыта, трудо­вых отношений и т. д.
Аппарат управления предприятием включает линейную администрацию и весь персонал инженерно-технических работников, занятых в производственных подразделениях и службах. К линейному руководству предприятия относятся: директор, управляющий производством, начальники и мастера цехов. Директор в системе управления крупной фирмы относится к среднему звену управляющих и отвечает перед фирмой за успех производства.
<rect id="_x0000_s1101" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1103" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1104" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1102" o:allowincell=«f»>         

Схема 5. Уровни управления в корпорации
I – уровень, определяющий общую политику корпорации;
II – распорядительство и координация;
III – органы оказания услуг, выработки рекомендаций;
I\/ — исполнительный уровень.
4. Внутрифирменное планирование
Планирование является самой важной из всех управленческих функций. Его цели: устранить отрицательный эффект неопределенности и изменчивости среды функционирования фирмы, сосредоточить внимание на главных задачах, добиться экономичного функционирования и облегчить контроль.
Внутрифирменное планирование включает выявления перспектив развития внешнего окружения фирмы, формулирование целей и вероятных стратегий, определение первостепенных задач, а также действий для их достижения. Процесс планирования охватывает все уровни управления и создает предпосылки для обеспечения достижения целей корпорации. Результатом планирования является система планов долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных.
В ходе долгосрочного планирования определяются общие цели фирмы и стратегия. Основная задача среднесрочного планирования (на 5 лет) – выбор средств для выполнения намеченных целей. В этих планах определяется общая кадровая политика, общая производственная стратегия, общая финансовая политика и др. краткосрочное планирование – это планирование использования физических ресурсов. Планы разрабатываются на один-два года с детализацией по кварталам и месяцам.
После утверждения планов их представляют в цифрах – составляют бюджет. Бюджет представляет собой финансовый план, который служит руководством и средством контроля над будущими операциями. Обычно разрабатывается много видов бюджетов, которые объединяют в несколько групп: 1) смета доходов; 2)смета затрат времени, материалов; 3) смета капитальных расходов; 4) кассовый бюджет; 5) балансовая смета. Бюджет выполняет и еще одну важную функцию – координации действий, интеграции различных направлений деятельности корпорации.
Внутрифирменное планирование как составная часть управления отличается большим разнообразием организационных форм. В фирмах с централизованным управлением производства планирование обычно также централизовано. При высшей администрации имеется центральная служба планирования, которая подчиняется непосредственно президенту или вице-президенту и занимается разработкой перспектив и занимается разработкой перспективных и текущих планов для предприятий, входящих в корпорацию. Эта схема используется, как правило, в фирмах с небольшим числом предприятий одинакового и близкого производственного профиля.
В крупных децентрализованных корпорациях (концернах) работа по перспективному планированию сосредоточена в производственных отделениях и производственных группах. Высшая администрация определяет лишь общее направления развития: размещение и структуру капиталовложений, общий объем производства и прибыли. Центральная плановая служба разрабатывает форму планов и доводит до отделений те ограничения, которые накладываются общекорпоративными целями (например, лимиты капиталовложений).
Перенос центра тяжести в перспективном планировании на отделения объясняется их большой самостоятельностью, широкими масштабами деятельности и спецификой производства. Координацию и контроль за работой плановых служб отделений осуществляет центральная служба планирования. На каждом предприятии имеется отдел производственного планирования и контроля, который занимается составлением детальных оперативных планов и осуществляет контроль за их выполнением.
В последние три десятилетия в корпорациях высокораз­витых стран Запада происходит процесс адаптации систем планирования и управления к внешней среде, которая ста­новится все более динамичной, сложной, слабопредсказуе­мой.
Меняется сам исходный принцип составления общекор­поративных планов — от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему. Долгосрочное планирование пре­вращается в стратегическое планирование. В 70-е годы боль­шинство крупных фирм имели специальное подразделение общекорпоративного стратегического планирования. К но­вым методам, используемым здесь, относилось построение сценариев, разработка планов на ситуационной основе (т.е. применительно к разным гипотезам о будущем), построение матриц оценки различных вариантов хозяйственного поведе­ния и т. д.
Но быстро выявились трудности, связанные с несогла­сованностью, «разрывом» между подразделениями общекор­поративного планирования и структурными единицами кор­порации — предприятиями, научно-исследовательскими лабо­раториями, т. е. теми, кто непосредственно проводит планы в жизнь. Путь к исправлению положения был найден в кон­цепции стратегического управления. Она была разработана консультационной фирмой «Мак Кинзи» и внедрена в «Дже­нерал Электрик», ИБМ, «Тексас Инструменте», «Армко» и др. В 80-х гг. ее широко использовали крупнейшие фирмы.
В стратегическом управлении планируется потенциал фирмы (на ситуационной основе) и ее стратегия.
В условиях внешней нестабильности уровня E1 возможен ряд стратегий, обеспечивающих успех: от S'o до S'n. Поль­зуясь методом анализа отклонений от целей, фирма выби­рает ту стратегию S'f, которая лучше всего отвечает ее целям. Успех стратегии фирмы зависит от ее возможно­стей. Существуют две взаимодополняющие группы таких возможностей: функциональные (НИОКР, маркетинг, про­изводство и др.) и общеуправленческие. Таким образом, по­ка уровень внешней нестабильности сохраняет для фирмы значение E1 успешная реализация стратегии требует возможностей С'f и С'м.
Если из анализа факторов нестабильности видно, что в дальнейшем ее уровень будет повышаться (или понижаться) до точки Е2, значения наилучших для фирмы стратегий бу­дут располагаться между точками S2o и S2n. В результате фирма должна будет не только перейти к стратегии S2f, но и располагать возможностями С2 f и С2м.
«С одной стороны, интенсивная конкуренция, ускорение связи и транспортировки в глобальном масштабе требуют быстрых реакций на изменение спроса, действия конкурен­тов, вопросы, связанные с продукцией и технологией. С дру­гой стороны, задачи по развитию новых видов продукции, новой технологии и маркетинга приведут к изменениям, которые все меньше будут связаны с прошлым. Более ко­роткий жизненный цикл технологии и спроса превратит стра­тегическое управление скорее в обычный (а не исключи­тельный) метод обеспечения прибыльности фирмы в будущем» — так оценивает перспективы стратегического управ­ления известный американский специалист по вопросам управления промышленными корпорациями И. Ансофф.

5. Управление трудом
По своему характеру труд всегда является процессом, общественным. А любой общественный труд требует опре­деленной организации и порядка. Кто-то должен ставить, перед работниками цель, распределять задания, следить за их выполнением, так или иначе побуждать людей к труду, согласовывать их действия. Характер управления трудом, его методы и средства не остаются неизменными. В конеч­ном счете они определяются уровнем развития самого про­изводства и его общественной формой. В западной литера­туре этапы развития управления трудом часто связывают с работами теоретиков менеджмента XX века Ф. Тейлора, Э. Мэйо, Р. Ликерта и др. Некоторые исследователи пред­лагают выделять ремесленный, технократический, инновационный виды управления трудом, соответствующие доиндустриальному, индустриальному и научно-техническому вариан­там экономического роста. Такая периодизация имеет серь­езные основания.
  <line id="_x0000_s1105" from=«42.7pt,140.1pt» to=«482.9pt,140.1pt» o:allowincell=«f»><img width=«589» height=«2» src=«dopb199852.zip» hspace=«12» v:shapes="_x0000_s1105"><line id="_x0000_s1106" from=«42.7pt,104.6pt» to=«482.9pt,104.6pt» o:allowincell=«f»><img width=«589» height=«2» src=«dopb199853.zip» hspace=«12» v:shapes="_x0000_s1106"><rect id="_x0000_s1107" o:allowincell=«f»><img width=«129» height=«176» src=«dopb199854.zip» hspace=«12» alt=«Подпись: Доиндустриаль- ныйИндустриаль- ныйНаучно-технический» v:shapes="_x0000_s1107"><rect id="_x0000_s1108" o:allowincell=«f»><img width=«167» height=«176» src=«dopb199855.zip» hspace=«12» alt=«Подпись: РемесленныйТехнократический Инновационный » v:shapes="_x0000_s1108"><rect id="_x0000_s1109" o:allowincell=«f»><img width=«158» height=«176» src=«dopb199856.zip» hspace=«12» alt=«Подпись: Кооперация частичных рабочихСистема машин с «живыми придатками»Взаимодействие в научно-производственном цикле» v:shapes="_x0000_s1109"><rect id="_x0000_s1110" o:allowincell=«f»><img width=«157» height=«176» src=«dopb199857.zip» hspace=«12» alt=«Подпись: Мануфактурное производствоКрупное машинное производствоГибкое производство, ориентированное на нововведения» v:shapes="_x0000_s1110"><rect id="_x0000_s1111" o:allowincell=«f»><img width=«167» height=«44» src=«dopb199858.zip» hspace=«12» alt=«Подпись: Вид управления трудом» v:shapes="_x0000_s1111"><rect id="_x0000_s1112" o:allowincell=«f»><img width=«158» height=«44» src=«dopb199859.zip» hspace=«12» alt=«Подпись: Системообразую- щий фактор» v:shapes="_x0000_s1112"><rect id="_x0000_s1113" o:allowincell=«f»><img width=«157» height=«44» src=«dopb199860.zip» hspace=«12» alt=«Подпись: Материальная основа» v:shapes="_x0000_s1113"><rect id="_x0000_s1114" o:allowincell=«f»><img width=«470» height=«35» src=«dopb199861.zip» hspace=«12» alt=«Подпись: Управление трудом» v:shapes="_x0000_s1114"><rect id="_x0000_s1115" o:allowincell=«f»><img width=«129» height=«73» src=«dopb199862.zip» hspace=«12» alt=«Подпись: Тип экономического роста» v:shapes="_x0000_s1115"><line id="_x0000_s1116" from=«248.6pt,47.8pt» to=«248.6pt,204pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«210» src=«dopb199863.zip» hspace=«12» v:shapes="_x0000_s1116"><line id="_x0000_s1117" from=«362.2pt,47.8pt» to=«362.2pt,204pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«210» src=«dopb199864.zip» hspace=«12» v:shapes="_x0000_s1117"><line id="_x0000_s1118" from=«42.7pt,76.2pt» to=«482.9pt,76.2pt» o:allowincell=«f»><img width=«589» height=«2» src=«dopb199852.zip» hspace=«12» v:shapes="_x0000_s1118"><line id="_x0000_s1119" from=«135pt,47.8pt» to=«482.9pt,47.8pt» o:allowincell=«f»><img width=«466» height=«2» src=«dopb199865.zip» hspace=«12» v:shapes="_x0000_s1119"><line id="_x0000_s1120" from=«135pt,26.5pt» to=«135pt,204pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«239» src=«dopb199866.zip» hspace=«12» v:shapes="_x0000_s1120">Таблица 1. Ремесленный вид представлял собой простую форму управления трудом. Ломая рамки цехового строя, мануфак­тура комбинировала ремесла, бывшие ранее самостоятель­ными, вводила разделение труда в непосредственный про­изводственный процесс. Тем самым появлялась необходи­мость, с одной стороны, иерархического разграничения са­мих рабочих, а с другой—подчинения прежде самостоятельно­го рабочего единой команде и дисциплине. Задачи управления трудом в тех условиях заключались в поддержании сложив­шейся организации труда, системы оплаты и режима рабо­ты, осуществлении надзора и контроля за исполнителями. С переходом к машинному производству произошли каче­ственные изменения в формах обобществления труда. Фор­мируется технократическое управление трудом. Оно базиру­ется на принципах максимального разделения труда и спе­циализации работников, отделения труда исполнительского от организаторского с выделением управленческого труда, ориентации на жесткие формы экономического принуждения. В ходе эволюции данный вид претерпевал заметные изменения под воздействием технического прогресса, сдвигов в системе трудовых отношений, под влиянием политики госу­дарства и теоретических изысканий ученых и организаторов производства.
В конце XIX — начале XX вв. происходило выделение функционального кадрового управления и его обособление в рамках организационных структур. Первоначально кадро­вые службы занимались только вопросами найма, но с 20-х. годов и вопросами организации и учета труда, материаль­ного стимулирования работников и повышения их квалифи­кации.
На предприятиях ведущих фирм все шире осуществля­лись меры по рациональному использованию труда, анализу приемов и методов работы с установлением их оптимального сочетания, контролю рабочего времени, затрат труда, по применению систем оплаты. Эти новшества позволяли пред­принимателям значительно интенсифицировать труд. Теоре­тической базой этой деятельности были работы Ф. Тейлора, Г. Эмерсона, Ф. Гилбрета и др.
Ф. Тейлор разработал методы, по которым для каждого вида работы, для каждой операции с помощью хронометража и тщательного изучения движений рабочего устанавли­вался единственный, самый рациональный способ выполне­ния заданной работы. Устранялись все ошибочные, бесполез­ные движения, отбирались наиболее совершенные. По сло­вам известного французского физика Ле Шателье, это была математика, примененная к организации труда в промышленности. Использовалось экономическое принуждение к вы­сокопроизводительному труду:
    продолжение
--PAGE_BREAK--— особая система сдельной заработной платы (повышенные тарифные ставки и расценки для выполнивших и перевыполнивших нормы, для невыполнивших — пониженные на 20—30% ставки, штрафы);        
— создание условий, максимально способствующих выполнению и перевыполнению заданий: тщательный инструктаж, планирование труда до мельчайших подробностей, обеспечение специальным инструментом, учет, контроль.
На предприятиях, использовавших систему Ф. Тейлора, средняя производительность труда за три года выросла в два раза. За первые тридцать лет эта система распространилась достаточно широко, ее использовали компании почти во всех высокоразвитых странах. Ф. Тейлор разработал свою систему в условиях, когда успех производства зависел в первую очередь от самого работника, его физической силы. В современной экономике на первый план выдвинулась техника. И тем не менее его система по-прежнему лежит в основе рационализации производства. Она и сегодня широко используется, особенно на предприятиях с повторяющимися операциями.
Последователи Ф. Тейлора в США и других странах совершенствовали и развивали, а кое-где и подправляли его систему. От изучения отдельных производственных операций они переходили к изучению всего производственного процес­са и методов его регулирования. Ближайший помощник Ф. Тейлора Г. Гант разработал своеобразный график, на котором каждый рабочий мог видеть результаты своего за­работка за любое время. На графике также отражались временные связи между разделами производственной про­граммы и ход выполнения задания. Этот график, по мне­нию многих, произвел революцию в управлении трудом в то время. Он лег в основу оперативного планирования произ­водственного процесса в рамках предприятия, а также сете­вых графиков, которые были разработаны позднее.
Современник Ф. Тейлора Ф. Гилбрет считается изобре­тателем хронометража. Управляющий одной из американских компаний Р. Вулф ввел ряд новых материальных стимулов повышения производительности труда и привлек рабочих к решению некоторых вопросов управления. Социолог М. Фол-лет занялась проблемой конфликтов на предприятии, а так­же стилем руководства. Профессор Гарвардского универси­тета Г. Мюнстероерг подчеркнул зависимость производи­тельности труда от психологических факторов. Он был автором первого теста и первого систематического очерка ин­женерной психологии, положил начало научному подходу к выбору профессий. Наряду с инженерами и другими специа­листами производства психологи занялись проблемой предотвращений аварий и травм, а также исследованием влия­ния на производительность труда окружающих физических условий — освещения, отопления, вентиляции и т. п. Их идеи получили развитие в современной науке, которую в Европе называют эргономикой, в США — социальной инженерией.
Сформулированные в работах этих ученых принципы «научной организации труда» на многие годы стали осно­вой технократического управления трудом. В первую оче­редь это положения об ориентации руководства на индиви­дуального работника; введение нормативного подхода в организацию и стимулирование труда; организация планирования и контроля трудового процесса; проведение отбора и подготовки работников; введение разделения труда в управленческую деятельность и выделение специализирован­ных кадровых подразделений. Высшего развития технокра­тическое управление трудом получило на заводах Г. Форда. Благодаря тщательной организации поточно-конвейерного производства, централизации руководства и научному под­ходу к труду Г. Форд и его последователи в других компаниях добились значительного снижения издержек производ­ства и повышения выработки. В фордизме в то время смыкались наиболее авторитетные по своему проявлению тех­нико-экономические и социальные аспекты технократического управления трудом.
В 30—40-х годах внимание предпринимателей привлекли рекомендации таких промышленных психологов и социоло­гов, как Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер. С их помощью кадровые службы корпораций стремились активизировать работников в повышении производительности, улучшать социальную атмосферу на предприятиях и сглаживать конфликты между трудящимися и администрацией. В тот период социально-психологические методы не меняли принципиальных основ технократического управления трудом, более многообразны­ми становились лишь его формы.
В тот же период в западных странах усиливается госу­дарственное воздействие на сферу использования наемного труда. Одно из главных направлений — установление общих принципов занятости и трудовых отношений в промышлен­ности. Государство регулирует деятельность предприятий в сфере труда с помощью законодательных ограничений. В США, например, в 30-х годах были приняты законы, уста­навливающие нормы социального обеспечения, минимальный уровень оплаты труда, оплату сверхурочных часов, условия техники безопасности и охраны труда в ряде областей про­изводства.
Целостная система руководства трудом, основу которой составляют технократические принципы, отвечающие требо­ваниям индустриального типа экономического развития, сло­жилась в промышленно развитых странах на уровне крупных компаний в начале 50-х годов.
В 50—60-х годах повышается роль научно-технических факторов, происходит технологическая модернизация про­изводства. Однако в этот период перестройке управления трудом не уделялось должного внимания. Основные усилия менеджмента в области кадровой политики сосредоточились вокруг разработки многочисленных внутрифирменных стан­дартов и нормативных материалов, регламентирующих организацию и оплату труда, вокруг юридического обеспечения системы трудовых отношений в корпорациях. А между тем, в условиях интенсификации НТП, проявилось несоответствие технократического руководства рабочей силой потребности производства. Оно выразилось в усилении отчужденности работников, заметном падении удовлетворенности трудом, высокой текучести кадров и т. п. Негативные тенденции первую очередь ощутили те корпорации, которые стратегически ориентировались на ускорение НТП. Предпринятые ими контрмеры — это эксперименты в области организации и стимулирования труда на производстве, связанные с внед­рением ориентированных на отдельного работника методов «обогащения труда», «расширения трудовых функций», «ро­тации работ». Например, по программам «обогащения труда» рабочие наделяются дополнительными полномочиями по принятию решений, по вопросам текущей деятельности; уст­раняются жесткие меры контроля и повышается самоконт­роль рабочими своей деятельности, повышается ответствен­ность за выполняемую работу; вводятся более разнообраз­ные и сложные задания, повышающие интерес к работе; обеспечивается для каждого работника хорошая «обратная связь» со своим руководством; предпринимаются необходи­мые организационные изменения.
Но требовались и более глобальные изменения в управ­лении трудом. Корпорации, по сути, столкнулись с необхо­димостью пересмотра принципиальных основ управления трудом. В первую очередь это касается отношения к работ­нику, системы вознаграждения, а также его участия в управ­лении корпорацией.
Видный последователь Э. Мэйо Д. Макгрегор в книге «Человеческая сторона предприятия» (1960) доказал, что авторитарный режим на производстве устарел. Он считал, что существуют две теории, два взгляда на человека, на «ра­ботника: «теория X», согласно которой человек по природе ленив, его надо подгонять, грозить ему наказаниями и лише­ниями, и «теория У»— людям нравится привлекательная работа, они хотят самостоятельности, участия в решениях, рады проявить инициативу, изобретательность, им нужны уважение, доброжелательность, формы одобрения. Отсюда— нужно отказаться от мелочной опеки, создать условия для проявления творческих устремлений и самостоятельности, внедрить «человеческие отношения» в производство. Д. Мак­грегор утверждает, что «теория X» устарела, менеджеры должны взять на вооружение «теорию У» — «человеческие отношения» окупятся.
В передовых корпорациях менеджмент, учитывая эти рекомендации, да и ощущая негативные последствия жест­кого автократического управления трудом, перестраивает режимы работы, внедряя такие новшества, как «сжатая ра­бочая неделя», «сдвинутые графики работ» и другие формы, предполагающие значительную самостоятельность исполни­теля в установлении временных границ своей трудовой дея­тельности; менеджеры отходят от дифференцированных тарифных сеток, усиливая зависимость вознаграждения от ко­нечных результатов работы, да и деятельности компании в целом, внедряют формы «участия в прибылях».
Сильный импульс процессам эволюции управления тру­дом придали экономические потрясения 70—80-х годов и последовавший за этим переход к новому технологическому способу производства. Логика развития производства в этих условиях поставила на повестку дня вопрос о глубокой пере­стройке управления трудом на инновационных принципах. Без резкого усиления технологической и организационной гибкости фирмы не могут занимать ведущие позиции. Но такие адаптивные производства невозможны в рамках тра­диционной структуры занятости, технократической организа­ции и стимулирования труда. Перед менеджментом встала как первоочередная задача привлечения высококвалифици­рованной рабочей силы, гибкой, подвижной, способной при­нимать решения, вовлеченной в достижение общих целей фирмы управлению трудом.
Инновационное управление трудом является наиболее адекватным научно-техническому типу экономического роста. Это управление направлено на обеспечение высокой производительности и качества работы, повышение творческой организаторской активности персонала, на гибкое и адаптивное использование «человеческого ресурса», на обеспечение необходимой лояльности трудящихся фирме.
Инновационное управление трудом ориентировано на квалифицированный труд, на рабочую силу высокого качест­ва. Менеджмент проводит дифференцированную политику трудовых ресурсов. В корпорациях выделяется «ядро» по­стоянного высококвалифицированного персонала и «перифе­рия»— работающие по индивидуальным контрактам, на принципах временной, частичной занятости. Фирмы, как пра­вило, сами осуществляют отбор, повышение квалификации кадров, выявляют и продвигают новаторов. Менеджеры учи­тывают стремление современных работников к творческому труду, реализации выдвинутых идей, адекватному возна­граждению и признанию. Важным моментом организации и управления трудом является расширение участия исполните­лей в подготовке и принятии хозяйственных решений, само­управление работников и рабочих групп.
В современных корпорациях используются многообразные формы групповой работы. Это — совместное решение частич­ных задач (обслуживание производства, контроль качества, рационализаторство, обучение), осуществление производст­венного процесса в целом (автономные и полуавтономные бригады), выполнение «сквозных» работ в процессе ново­введений (целевые, проектные группы) и т. д. Сегодня менеджеры признают, что хорошо организованные группы позволяют аккумулировать большой объем знаний, обеспечи­вают лучшее восприятие, и понимание проблем, выявление альтернативных подходов в процессе подготовки и приня­тии решений.
Из многообразия форм групповой работы в корпора­циях, с точки зрения повышения эффективности производ­ства, в первую очередь выделяются «кружки качества» и автономные (полуавтономные) рабочие группы на предприя­тиях. «Кружки качества» сочетают в себе элементы груп­повой организации труда с коллективными поисками резер­вов производительности и качества, а также совместным об­учением работников. Они применяются на предприятиях бо­лее чем в 50 странах мира. Наибольшую известность получил опыт Японии, где около 1 млн. «кружков» объединяют более 10 млн. работников.
«Кружок качества» обычно создается в цехе или на про­изводственном участке и объединяет до 25 работников — рабочих, специалистов, руководителей низшего звена. Пер­востепенное внимание на заседаниях уделяется вопросам рациональной организации производственного процесса, сни­жения брака и экономии ресурсов, рационализаторства. «Кружки» являются также базой для совместного обучения работников. Групповой анализ дел рабочими, мастерами, техническими специалистами — важнейший источник выяв­ления узких мест и трудностей на производстве. На основе такого анализа определяются наиболее важные проблемы и разрабатываются детальные планы их решения. Там, где широко используются «кружки качества», происходит резкое снижение брака, появляется возможность сокращения служб технического контроля.
Групповая (бригадная) организация труда, пожалуй, в наибольшей степени аккумулирует современные требова­ния инновационного управления трудом. Здесь достигается необходимая согласованность трудовых функций, эффектив­ное взаимодействие работников, коллективная ответствен­ность. В развитом виде группа обладает технико-технологи­ческой и организационной целостностью, объединена опре­деленным заданием, несет ответственность за конечный ре­зультат его выполнения, самостоятельна в решении вопросов организации и стимулирования. Степень автономности груп­пы зависит от того, насколько круг вопросов передается в ее непосредственное ведение. Бригады имеют свою специфику в непрерывном, поточном производстве, в научно-исследовательских подразделениях. Самостоятельные рабочие группы получили в 80-х годах широкое распространение в корпорациях Западной Европы, США, Японии. Широко известен! опыт ведущих компаний «Вольво», «Форд», «Тоёта», ИБМ,| АТТ, «Сименс» и др.
Организуя деятельность таких относительно самостоя­тельных подразделений, крупные корпорации перенимают лучшие стороны мелкого предпринимательства, внедряют предпринимательский стиль ведения дел. Внутреннее предпринимательство, или интрапренерство, отличается большой инициативой, направленной на создание новых изделий, новых рынков. На начальных этапах процесса нововведений в компаниях, как правило, используются разнообразные слабоструктурированные и малоформализованные группы. Например, временные технические группы, включающие высококвалифицированных специалистов, инженеров, которые быстро воспринимают предложения исследователей-теорем ков и развивают их в требуемом направлении. В других случаях формы, ориентированные на создание новшества, получают достаточно четкое организационное содержание как новаторские продуктовые группы. В случае успешных результатов группы могут получать дополнительные кадровые и материально-финансовые ресурсы, обретать статус венчурных образований и самостоятельных подразделений развитию новых сфер бизнеса.
Как правило, основой эффективности «внутренних венчуров» является деятельность новаторов, изобретателей — интрапренеров. Это, по сути, внутрифирменные предприниматели, новаторы с задатками энергичного руководителя, которые выдвигают свои и поддерживают чужие идеи. Они способны искать и находить нестандартные решения, настойчиво пре­одолевать трудности и доводить идею до реального вопло­щения. Как правило, это люди, обладающие богатой интуи­цией, фанатично преданные своей идее, инициативные, не боящиеся риска.
Сегодня руководство корпорацией стремится поддержать таких талантливых, предприимчивых людей. Оно обеспечи­вает материальные и организационные условия для развития их инициативы, предприимчивости:
— перестраивается формальный механизм коммуника­ций, чтобы он способствовал более быстрому распростране­нию и поддержке выдвигаемых идей;
— разрабатываются, создаются гибкие бюджетные меха­низмы для изыскания ресурсов;
— создается благоприятный психологический климат;
— выявляются и преодолеваются (или ограничиваются) факторы, блокирующие творческие усилия и совместную по­исковую работу персонала внутреннего венчурного подразде­ления;
— расширяются полномочия новатора — интрапренера;
— поощряются неформальные контакты и коммуника­ции;
— деятельность подразделения постоянно поддерживает­ся высшим руководством и т. д.
Важным моментом внутреннего предпринимательства в корпорациях является разработка различных форм стиму­лирования труда новаторов, членов их групп. При страновых и корпоративных различиях систем поощрения они имеют ряд общих черт: вознаграждаются конкретные идеи в зависимости от их полезности для данной фирмы; мате­риальное поощрение тесно связывается с другими формами поддержки, с моральным стимулированием. На цели мате­риального поощрения, как правило, используется 10—25% экономического эффекта в первый год и до 10% в после­дующий. Создаются специальные премиальные фонды из прибыли по новым продуктам. Для стимулирования исполь­зуются премии акциями, продажа их по льготным ценам, другие формы, ранее распространявшиеся лишь на высших управляющих. Среди других средств поощрения новаторов используется увязка творческих усилий и поисков с карьерой, расширение возможностей дополнительной подготовки и по­вышения квалификации, присвоение почетных титулов и зва­ний, право представлять фирму на научно-технических ме­роприятиях, особые знаки внимания высшего руководства.
    продолжение
--PAGE_BREAK--