Реферат: Управление персоналом РУП Минский тракторный завод и пути его совершенствования

--PAGE_BREAK--

Рисунок 1.3 – Состав подсистем системы управления персоналом организации
Функциональные подсистемы объединяют однородные, близкие по содержанию функции по важнейшим направлениям работы с персоналом. Носителями функций этих подсистем являются отдельные функциональные подразделения и должностные лица: руководители данных подразделений, их заместители, специалисты, другие служащие. В зависимости от размеров организаций состав подразделений меняется: в мелких организациях одно подразделе­ние может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных, как правило, функции каждой подсистемы выполняет отдельное подразделение.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие (см. рисунок 1.4) [15]. В соответствии с этой целью формируется система управления персоналом организации. В основу ее построения закладываются закономерности, принципы и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

Какие бы действия кадровые службы не предпринимала по отношению к персоналу, они должны помнить, что эти действия реализуются в контексте того, какова специфика организации и каково видение организации в будущем. Если есть общее видение организации, вопрос «Что делать?» трансформируется в вопрос «Как делать?». Рассмотрим данный тезис подробнее (см. рисунок 1.5) [43].
<img border=«0» width=«317» height=«195» src=«ref-1_1150666069-18243.coolpic» v:shapes="_x0000_i1028">

Рисунок 1.4 – Укрупненное дерево целей системы управления персоналом организации


<img width=«353» height=«244» src=«ref-1_1150684312-16643.coolpic» v:shapes="_x0000_s1026">
Рисунок 1.5 – Что надо учитывать при разработке системы управления персоналом
На рисунке 1.5 представлены далеко не все факторы, влияющие на работу с персоналом. Политику по управлению персоналом, как и всю политику компании, определяет первое лицо (первые лица). Прежде чем приступать к обсуждению факторов, надо ответить на вопросы: «Каково наше видение компании? Что она хочет, к чему стремится?».

Никакая организация невозможна без персонала, поэтому, говоря о будущем, мало представлять себе долю рынка, будущие прибыли, открытие новых направлений или филиалов. Важно определиться, с кем организация идет в это будущее, какие требования она предъявляет к идущим рядом, чего она от них ждет. В бизнесе не стоит оперировать категориями «нравственно — безнравственно», важнее категории «эффективно — неэффективно». Любая система, любой подход, будь то дружеские отношения или административное давление, имеют право на существование. Задача в том, чтобы определиться с правилами игры и действовать эффективно. Еще Роберт Оуэн подчеркивал окупаемость вложений в персонал. Армейская дисциплина в компании тоже может быть оправдана, если она не только способствует решению поставленных задач, но и обеспечивает эффективную работу сегодня и в будущем. Задача руководства — установить понятные правила игры. Если руководитель сам не понимает, куда он стремится и чего он хочет от своих сотрудников, бессмысленно говорить о систематической и разумной работе с персоналом [43].

Итак, когда руководство определилось с видением, задачей становится распространить это видение среди сотрудников. Распространить не формально, как простое доведение информации или руководство к исполнению, а сделать сотрудников единомышленниками, добиться того, чтобы они не просто принимали видение как данность, а разделяли его и действовали в соответствии с этим видением. Именно этой задаче и служит система управления персоналом.

Рассмотрим воздействие лишь некоторых факторов на развитие системы управления персоналом, не ранжируя никоим образом эти факторы.

В зависимости от целей компании происходит система планирования и развития персонала. Если компания новаторская, выходит на новые рынки (или развивает новые продукты), а также на начальных этапах развития компании работа с персоналом нацелена на развитие инициативы, поддержание желания вносить предложения, уважение к каждому сотруднику, обучение, демонстрацию возможностей роста. Предъявляемые к сотрудникам требования — инициативность, решительность, активность. Плюсы такого подхода — создается творческий коллектив с высоким интеллектуальным потенциалом. Минусы — не всякая инициатива хороша, велика роль руководителей всех уровней в том, чтобы не допустить хаоса, могут возникнуть противоречия между творческими сотрудниками. Если же компания стабильная, собственники или руководители хотят видеть ее как отлаженный устойчивый механизм, существуют жесткая иерархия и распределение обязанностей, то основные требования, предъявляемые к сотрудникам, будут заключаться в умении четко и грамотно (с минимальным обсуждением или вовсе без какого-либо обсуждения) выполнять требования должностной инструкции. Обучение должно носить только профессиональный характер. Плюсы такого подхода — стабильность и надежность организации, основная ориентация на сотрудников-исполнителей, уменьшение затрат на развитие персонала. Минусы — активные и творческие сотрудники могут счесть работу неинтересной, кроме того, в этой ситуации очень многое зависит от грамотности высших руководителей. Если созданная ими система эффективна, подавляющее большинство сотрудников будет удовлетворено работой. Но любой, пусть небольшой просчет высшего руководства будет иметь крайне негативные последствия не только для бизнеса, но в первую очередь для морального климата [43].

Возраст и историю компании необходимо учитывать при развитии системы управления персоналом. Молодая компания открывает поле для экспериментов, есть возможность начинать «с чистого листа». В организации с десятилетиями устоявшимися традициями при внедрении любых изменений необходимо оценивать их совместимость с тем, что уже существует и к чему привыкли сотрудники. Революции хороши либо в кино, либо в условиях, когда нет иного выхода. Если в организации многие годы действовала жесткая административная система, а руководство, поддавшись новым веяниям в менеджменте, решает ввести с завтрашнего дня демократию и политику открытых дверей на всех уровнях, ничего, кроме недоумения и усмешек, это не вызовет. В некоторых сравнительно юных компаниях приходилось наблюдать обратное. Работа начинается с нескольких энтузиастов, сидящих в одной комнате. Открытые отношения и свободный режим на первых порах являются нормой. После периода становления и роста руководители понимают, что управлять несколькими десятками человек в крупном офисе по тем же принципам нельзя. И опять же волевым решением руководства с «завтрашнего дня» вводятся жесткие ограничения, утверждается иерархическая структура. Без учета конкретной ситуации нельзя однозначно сказать, хорош или плох этот подход. Но надо ясно представлять его последствия — для многих ломка устоявшихся представлений станет шоковой терапией, часть сотрудников начнет искать другую работу [49].

В зависимости от наличия специалистов по управлению персоналом и их квалификации система может быть более простой или более сложной. Начинающему специалисту придется нелегко (и ошибки неизбежны), если ему предложат организовать процесс аттестации, провести сложный анализ работ, разработать структуру компенсационного пакета. Надо отдавать себе отчет в своих силах и хорошо понимать, что изложенное в книгах и на семинарах — это идеал, к которому надо стремиться, а не руководство к немедленному действию. Иногда лучше начать с малого, но делать это грамотно, понимая возможные последствия. Да и не всегда самая сложная система именно то, что нужно организации.

Очень многое зависит от положения компании на рынке, финансовой ситуации, а также от ситуации на рынке труда. Должна ли она направить усилия на удержание имеющихся работников, или же они легко заменимы? Есть ли на рынке подходящие специалисты или необходимо разрабатывать собственную программу обучения? Насколько привлекательна компания для работников по сравнению с компаниями-конкурентами?

Безусловно, количественный и качественный состав персонала — основной фактор, который надо учитывать. То, что разумно и полезно для небольшой компании, например, регулярные беседы с генеральным директором, в крупной компании становится физически невозможным. Средний возраст персонала накладывает свой отпечаток на выбор приоритетов в работе с персоналом. Например, если средний возраст приближается к пенсионному, на первый план выходит работа с резервом, чтобы своевременно подготовить смену. В зависимости от квалификации персонала и требований необходимо определить приоритетность обучения.

Ничто так не влияет на систему работы с персоналом как личность руководителя. Руководитель задает тон в компании. Он подбирает «под себя» заместителей. Он принимает окончательное решение. Без одобрения руководителя любая система действий по отношению к персоналу изначально обречена на неудачу.

О факторах, влияющих на систему управления персоналом, можно говорить много. Прежде чем приступать к разработке или корректировке системы, имеет смысл ответить на ряд контрольных вопросов:

а) Как предполагаемые действия соотносятся с видением и целями компании? Имеют ли они смысл? Не противоречат ли тому, что нам надо?

б) Насколько предлагаемая нами система отличается от существующей? Будут ли изменения кардинальными? Как изменения можно сделать постепенными и менее болезненными?

в) Какие финансовые, временные, человеческие ресурсы нам потребуются? Можем ли мы себе это позволить?

г) Что произойдет, если мы ничего не будем предпринимать?

д) Каковы плюсы и минусы наших планов? [49]

Стоит отметить еще один момент. Теория гласит, что при правильно организованной работе с персоналом должны присутствовать все компоненты — начиная от политики по отношению к персоналу, положения о планировании персо­нала, политики найма и продвижения, аттестации, политики по обучению, плана работы с резервом и т. п. Замечательно, если в организации все это есть. В таком случае важно поддерживать правила, процедуры и политики в живом состоянии, чтобы не получилось, что система управления персоналом живет своей жизнью, а организация — своей.

Если же у организации, как это чаще бывает, в системе много пробе­лов с точки зрения теории, не надо хвататься за все сразу. Необходимо расставить приоритеты и выбрать направления, на которых будут сконцентрированы усилия (не забывая про системный подход — не организация для теории управления персоналом, а управление персоналом для организации). Если в компании на повестке дня стоит реструктуризация, тогда надо сконцентрировать усилия на анализе работ. Если же возникают трудности с оценкой персонала, тогда имеет смысл провести аттестацию (сократив до необходимого уровня анализ работ). Когда стоит задача привлечения молодых кадров, усилия направляются именно на это. Как бы хороша ни была теория, надо помнить старый принцип: «Мысли глобально, действуй локально».

Подводя итоги всему вышеизложенному, можно сделать следующие выводы. Управление персоналом в организации представляет собой сложную и многоаспектную деятельность, включающую определение стратегии управления персоналом, управление квалификацией персонала, управление подбором и первичным обучением кадров, мотивацией и стимулированием персонала, контроль и оценку результатов работы, оперативное управление персоналом организации. Без эффективно действующей системы управления персоналом невозможна эффективная работа самой организации, поэтому управление персоналом является наиболее важной составляющей менеджмента организации.

Практическим аспектам управления персоналом посвящена вторая часть дипломной работы.


2 Анализ системы управления персоналом РУП «МТЗ»
2.1 Краткая характеристика организации и анализ основных технико-экономических показателей ее деятельности за 2006 – 2008 гг.
Республиканское унитарное предприятие «Минский тракторный завод» является одним из крупнейших предприятий в мире по выпуску колесных тракторов, а на постсоветском пространстве – единственное предприятие, сохранившее свой научный, производственный и экспортный потенциал.

Строительство Минского тракторного завода было начато с передачи 09.11.1945 г. 453-го авиационного завода Главтракторопрому Комиссариата.

Предприятиевходит в состав производственного объединения «Минский тракторный завод», является государственным предприятием и находится в ведении Министерства промышленности Республики Беларусь, имеет статус юридического лица, самостоятельный баланс, гербовую и другие печати, расчетный и специальные счета в банках. РУП «Минский тракторный завод» является головным предприятием объединения и его аппарат управления осуществляет функции по управлению объединением. Вся производственно-хозяйственная деятельность ПО «МТЗ» строится на основе взаимной кооперации между всеми заводами, входящими в объединение.

В состав ПО «МТЗ» входят восемь заводов-филиалов:

— Минский тракторный завод;

— Сморгонский агрегатный завод;

— Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов;

— Минский завод специального инструмента и технологической оснастки;

— Витебский завод тракторный запчастей;

— Гомельский завод «Гидропривод»;

— Минский завод шестерен;

— Мозырьский машиностроительный завод.

РУП «МТЗ» на территории республики является монополистом, в своей деятельности руководствуется законодательством Республики Беларусь и Уставом.

Предприятие изготавливает:

— универсально-пропашные тракторы, способные выполнять весь комплекс сельскохозяйственных и транспортных работ мощностью от 50 до 130 л.с.;

— тракторы общего назначения высокой мощности, для использования на основной обработке почвы и в качестве энергетического средства в комбинированных агрегатах мощностью от 155 до 280 л.с.;

— малогабаритные тракторы для обеспечения механизации работ в малых и индивидуальных хозяйствах мощностью до 35 л.с.;

— плуг полунавесной, 8-корпусной для загонной вспашки;

— широкий ассортимент машин специального назначения: для заготовки и ухода за лесом, погрузчики, машины для коммунального хозяйства, для работ в шахтах и др.;

— чугунное, стальное, точное стальное литье, поковки для поставок по кооперации возвратной и невозвратной;

— инструмент для внутреннего использования и реализации на сторону;

— специализированные станки и не стандартизированное оборудование;

— запчасти для производимой техники.

Производственный процесс изготовления продукции на РУП «Минский тракторный завод» имеет разные типы производства:

— крупносерийное производство (изготовление унифицированных деталей и узлов тракторов на базе «Беларус»-80/82 на специальном высокопроизводительном оборудовании в основных цехах);

— серийное производство (изготовление оригинальных деталей и узлов энергонасыщенных тракторов, спецмашин, малогабаритной техники на гибком оборудовании).

РУП «Минский тракторный завод» ежегодно наращивает производственный, материальный и финансовый потенциал, что позволяет развивать производство, расширять рынки сбыта, увеличивать объем реализации продукции, что в свою очередь позволяет увеличить доходность предприятия и создать базу для дальнейшего развития.

Производственный потенциал РУП «Минский тракторный завод» характеризуется широкой номенклатурой изготовляемых тракторов, большими объемами выпуска, высокой степенью унификации узлов и деталей.

Главной задачей производственной деятельности РУП «МТЗ» является модернизация производства и выпускаемой продукции, а также создание и внедрение в производство нового семейства гаммы тракторов «Беларус» мощностью от 8 до 250 л.с. и альтернативной техники.

Широкая номенклатура выпускаемой предприятием продукции характеризуется также наличием огромного числа предприятий-смежников, осуществляющих поставку комплектующих изделий, материалов и сырья. Для обеспечения потребности сборочных конвейеров и участков комплектующими изделиями предприятие имеет производственные связи более чем с 200 поставщиками по закупке более 1500 наименований комплектующих изделий.

География поставок тракторов «Беларус» очень широка. С момента создания завода она насчитывает более 100 стран. РУП «МТЗ» до сих пор удерживает несомненное лидерство среди производителей тракторов в СНГ.

Минский тракторный завод обеспечивает 7-8% от мирового объема тракторных поставок. Сегодня покупателям предлагаются 62 модели разных видов машин, более чем в ста сборочных вариантах под запросы потребителей с учетом их желаний и финансовых возможностей.

В числе традиционных импортеров – Австралия, Болгария, Венгрия, Германия, Египет, Ирак, Латвия, Литва, Норвегия, Польша, Сирия, Югославия и др.

Широкая универсальность тракторов позволяет эффективно использовать их круглый год в различных климатических зонах. Тракторы «Беларус» способны выполнять весь комплекс сельскохозяйственных и транспортных работ, надежны в эксплуатации, просты и удобны в обслуживании, обеспечивают высокопроизводительную работу в самых неблагоприятных условиях. РУП «МТЗ» успешно конкурирует с ведущими фирмами мира — Case, MasseyFergusson, JohnDeere, Deutz, Valmet. Тракторы «Беларус» не уступают изделиям этих фирм по надежности, техническим и эксплутационным характеристикам и в то же время – значительно ниже по цене.

За большой вклад в развитие производства и международного сотрудничества РУП «МТЗ» удостоено всемирной награды «Золотой Меркурий».

Соответствие основных технико-экономических показателей и показателей безопасности труда международным требованиям и лучшим мировым образцам подтверждены сертификатами, выданными институтом «Силс» (Великобритания) и признаваемыми практически всеми странами мира. РУП «МТЗ» получен сертификат системы качества соответствия стандарту ISO 9001, что свидетельствует о признании РУП «МТЗ», как поставщика гарантирующего стабильно качественную, добротную продукцию для потребителя.

Рассмотрим результаты производственно-хозяйственной деятельности РУП «МТЗ» с помощью таблицы 2.1.






--PAGE_BREAK--


Как следует из данных таблицы 2.11, в 2008 г. среднесписочная численность работников РУП «МТЗ» увеличилась на 563 чел., или на 2,60%, в том числе среднесписочная численность рабочих возросла на 367 чел., или на 2,32%. Выработка на одного работника увеличилась на 25,91%, а выработка на одного рабочего – на 26,26%, а трудоемкость соответственно сократилась на 20,58%. В результате увеличения среднесписочной численности работников и роста выработки товарная продукция возросла на 29,18%. Таким образом, можно сделать вывод о повышении эффективности использования трудовых ресурсов РУП «МТЗ» в 2008 г.

В результате роста фонда оплаты труда в отчетном году на 18,44% и роста численности работников на 2,60% среднемесячная заработная плата возросла на 15,45%.

Таким образом, рост производительности труда по РУП «МТЗ» за 2008 г. оказался на 10,46% выше темпов роста среднемесячной заработной платы. Это говорит о соблюдении в организации экономически правильного соотношения между данными показателями, при котором темпы роста заработной платы не должны превышать темпы роста производительности труда.

Используя прием цепных подстановок, произведем расчет влияния факторов на изменение объема реализованной продукции. Исходные данные для факторного анализа приведены в таблице 2.12.
Таблица 2.12 – Исходные данные для факторного анализа объема товарной продукции РУП «МТЗ» за 2007–2008 гг.



Исходная факторная модель имеет вид:
<img border=«0» width=«95» height=«25» src=«ref-1_1150701962-210.coolpic» v:shapes="_x0000_i1038">,                                     (2.1)
где <img border=«0» width=«25» height=«25» src=«ref-1_1150701061-114.coolpic» v:shapes="_x0000_i1039">-среднегодовая численность рабочих;

 <img border=«0» width=«24» height=«25» src=«ref-1_1150702286-113.coolpic» v:shapes="_x0000_i1040">- среднегодовая выработка продукции одним рабочим, тыс.р./год.

Развитаяфакторная модель создается путем детализации фактора <img border=«0» width=«24» height=«25» src=«ref-1_1150702286-113.coolpic» v:shapes="_x0000_i1041"> и имеет вид:
<img border=«0» width=«247» height=«25» src=«ref-1_1150702512-389.coolpic» v:shapes="_x0000_i1042">,                          (2.2)


где <img border=«0» width=«29» height=«25» src=«ref-1_1150702901-123.coolpic» v:shapes="_x0000_i1043">  — число рабочих дней в году, отработанных одним рабочим, дн.;

<img border=«0» width=«15» height=«24» src=«ref-1_1150703024-93.coolpic» v:shapes="_x0000_i1044">  — средняя продолжительность рабочего дня, ч.;

<img border=«0» width=«41» height=«24» src=«ref-1_1150703117-135.coolpic» v:shapes="_x0000_i1045">  — среднедневная и среднечасовая выработки продукции одним рабочим, тыс.р./дн. и тыс.р./ч.

Факторный анализ произведем с помощью таблицы 2.13.
Таблица 2.13 – Расчет влияния факторов на изменение объема товарной продукции РУП «МТЗ» за 2007 – 2008 гг. способом цепных подстановок

Таким образом, в 2008 г. фактический объем товарной продукции увеличился на 526055 млн. р. по сравнению с 2007 г., в т.ч. за счет увеличения среднесписочной численности рабочих он увеличился на 41749,7 млн. р., за счет увеличения числа рабочих дней в году, отработанных одним рабочим, объем товарной продукции увеличился на 14756,0 млн. р., за счет увеличения средней продолжительности рабочего дня объем товарной продукции увеличился на 35527,7 млн. р., за счет изменения среднечасовой выработки продукции одним рабочим объем товарной продукции увеличился на 434022,2 млн. р.

Подводя итоги проведенному исследованию системы управления персоналом РУП «МТЗ», можно сделать следующие выводы.

На РУП «МТЗ» основной работой с кадрами занимаются такие структурные подразделения, как отдел инженерных кадров, отдел рабочих кадров и отдел технического обучения и подготовки кадров, возглавляемые заместителем генерального директора по кадрам. Цели работы данных структурных подразделений вытекают из их названия.

Цель кадровой политики РУП «МТЗ» – создание системы управления персоналом, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации в достижении высокой производительности труда, повышение эффективности производства, получении наилучших экономических результатов деятельности предприятия и отрасли в целом.

Анализ состава и структуры персонала РУП «МТЗ»показал, что наибольший удельный вес в общей численности персонала занимают молодые работники, большое внимание уделяется повышению квалификации кадров, а показатели движения кадров свидетельствуют о постоянстве трудового коллектива.

Основным документом, определяющим квалификацию работников РУП «МТЗ», является их должностная инструкция, в которой отражены общие положения, требования к знаниям, должностные обязанности, права, ответственность и квалификационные требования для различных категорий работников.

Самым популярными источникам привлечения персонала на вакантные должности являются сотрудники собственного предприятия и специалисты, самостоятельно ищущие работу. Внутренними средствами привлечения персонала являются объявления о найме на работу во внутрифирменных средствах информации; резерв кадров на выдвижение; выпускники учебных заведений и центров, прошедшие подготовку и переподготовку. К внешним средствам привлечения персонала относятся: объявления о приеме через средства массовой информации и рекламу предприятия; организации, занимающиеся трудоустройством (биржи, бюро, консультационные центры, кадровые агентства и т.п.). Еще один вариант подбора сотрудников на РУП «МТЗ»– поиск среди выпускников высших учебных заведений, а также рекомендации друзей и знакомых, использование базы данных.

Одним из направлений кадровой политики РУП «МТЗ»является постоянный рост образовательного и культурно-технического уровня работников Минского автомобильного завода. Так, 5268 рабочих и 1391 чел. среди служащих повысили свою профес­сиональную квалификацию в 2008 г. Затраты на подготовку, переподготовку и повышение квалификации составили 798 млн. р. В 2008 г. завершена аттестация руководителей и специалистов предприятия. За 2007–2008 гг. прошли аттестацию 4003 работника. По результатам аттестации 230 специалистам присвоены категории.

В течение года подано 1438 рационализаторских предложений. Из них: 1047, или 72,81%, были внедрены. Число рационализаторов составило 804 чел., что на 77 чел. больше, чем в 2007 г.

Для расчетов с работниками на РУП «МТЗ» применяются две формы оплаты труда: повременно-премиальная и сдельно-премиальная. Расчеты производятся на основании положения «Об оплате труда работников предприятия». Среднемесячная заработная плата за 2008 г. по сравнению с 2007 г. возросла на 15,45% и составила 1120,91 тыс. р. Такой уровень заработной платы является достаточно высоким в целом по республике и свидетельствует о высокой оценке работы персонала руководством РУП «МТЗ». Средний процент доплат рабочим, занятых во вредных условиях труда, в 2008 г. составлял: производственных – 14,45% и вспомогательных – 11,38% от тарифной ставки.

 В 2008 г. предприятие обеспечивало содержание объектов социальной сферы. Расходы по объектам социальной сферы за 2008 г. составили 14,6 млрд. р.

Сегодня для работников предприятия на льготных условиях организовывается оздоровление, культурно-массовая и физкультурная работа. Лечением и оздоровлением в санатории и пансионате в 2008 г. пользовалось 1520 работников и членов их семей, в том числе по путевкам за счет средств государственного социального страхования отдохнуло и оздоровилось 980 работников и их детей.

Оценка эффективности работы персонала РУП «МТЗ» показала, что выработка на одного работника увеличилась на 25,91%, а выработка на одного рабочего – на 26,26%, а трудоемкость соответственно сократилась на 20,58%. В результате увеличения среднесписочной численности работников и роста выработки товарная продукция возросла на 29,18%. В результате был сделан вывод о повышении эффективности использования трудовых ресурсов РУП «МТЗ» в 2008 г.

Однако в работе РУП «МТЗ»с кадрами имеются проблемы. Несмотря на все усилия по созданию стабильного коллектива, текучесть кадров за 2008 г. составила около 3,2% (702 чел.). И хотя этот показатель один из самых низких среди предприятий города, это повод для глубокого анализа причин каждого отдельного случая. Особую тревогу вызывает тот факт, что около 60 % уволившихся — молодежь, стаж работы которых на предприятии до трех лет. Поэтому главной задачей в работе кадровой службы совместно с руководителями структурных подразделений остается использование разнообразных форм и методов работы с молодежью, а также моральная и материальная мотивация и стимулирование их труда.


3 Пути совершенствования системы управления персоналом РУП «МТЗ»
3.1 Пересмотр норм выработки и норм обслуживания для персонала РУП «МТЗ»
Для достижения максимальной эффективности производства одной из важнейших задач является полное использование производительной силы труда. Выполнение данной задачи основывается на использовании резервов роста производительности труда.

Резервами роста производительности труда являются реальные возможности более полного использования производительной силы труда для сокращения его затрат на единицу продукции путем улучшения организации производства, труда и управления. По времени использования различают текущие резервы и перспективные. Текущие резервы могут быть использованы в ближайшем периоде – в следующем месяце, квартале, году. Они реализуются, как правило, без серьезной перестройки технологического процесса, без дополнительных капиталовложений и без ввода в действие новых производственных мощностей, главным образом, за счет организационных мероприятий по лучшему использованию имеющегося оборудования, совершенствования организации труда и его нормирования и т. д. Перспективные резервы роста производительности труда обычно требуют перестройки производства, внедрения новой технологии, установки более совершенного оборудования. Для этого необходимы соответствующие капиталовложения и значительное время на подготовительные работы.

Уровень производительности труда, как известно, измеряется количеством продукции, приходящейся на единицу времени, затраченного на ее производство. Но если все исходные величины выразить во времени, то производительность труда определится как отношение фонда рабочего времени к трудоемкости продукции (формула 3.1):
<img border=«0» width=«64» height=«44» src=«ref-1_1150709656-214.coolpic» v:shapes="_x0000_i1062">, (3.1)
где <img border=«0» width=«28» height=«17» src=«ref-1_1150709870-109.coolpic» v:shapes="_x0000_i1063">– производительность труда, ед./ч.;

<img border=«0» width=«17» height=«17» src=«ref-1_1150709979-96.coolpic» v:shapes="_x0000_i1064"> – фонд рабочего времени, ч.;

<img border=«0» width=«21» height=«21» src=«ref-1_1150710075-106.coolpic» v:shapes="_x0000_i1065"> – трудоемкость единицы продукции, ч.

По этому выражению выработка продукции прямо пропорциональна количеству времени, затраченному на ее производство, и обратно пропорциональна времени, затраченному на производство единицы продукции, то есть трудоемкости.

Рассчитаем экономию численности за счет совершенствования нормирования труда путем пересмотра в следующем году норм выработки и норм обслуживания.

На РУП «МТЗ» существуют утвержденные поэлементные нормативы времени по видам работ и оборудования, которые предназначены для нормирования труда рабочих предприятия.

Нормативы времени разработаны с учетом зарубежного нормирования труда, метода существующих отраслевых нормативов времени на различные операции, а также хронометражного материала.

Рассмотрим выполнение норм выработки на РУП «МТЗ», например, за декабрь 2008 г. (см. таблицу 3.1).


Таблица 3.1 — Ведомость выполнения норм выработки по структурным подразделениям РУП «МТЗ» за декабрь 2008 г.



Анализируя таблицу 3.1, мы видим, что выполнение норм выработки на предприятии в целом составляет 109,38%. Лучшие показатели имеют кузнечный корпус и цех кабин (114,32 и 114,03% соответственно). Невыполнение норм выработки наблюдается только по термическому цеху (99,30%).

Таким образом, можно сделать вывод о том, что необходимо пересмотреть нормы выработки по предприятию, и рассчитать экономию численности за счет прироста норм выработки и норм обслуживания на 9,38%, вычисляем по формуле
<img border=«0» width=«12» height=«23» src=«ref-1_1150710181-73.coolpic» v:shapes="_x0000_i1066">    продолжение
--PAGE_BREAK--<img border=«0» width=«12» height=«23» src=«ref-1_1150710181-73.coolpic» v:shapes="_x0000_i1067"><img border=«0» width=«193» height=«69» src=«ref-1_1150710327-625.coolpic» v:shapes="_x0000_i1068"><img border=«0» width=«12» height=«23» src=«ref-1_1150710181-73.coolpic» v:shapes="_x0000_i1069"><img border=«0» width=«12» height=«23» src=«ref-1_1150710181-73.coolpic» v:shapes="_x0000_i1070"> (3.2)
где Ч з.н. – экономия за счет совершенствование нормирования труда;

Чи – исходная численность по штатному расписанию;

Нв, Но – средний прирост норм выработки и норм обслуживания, %;

Кс, Кп – удельный вес в 2008 г. рабочих-сдельщиков и рабочих-повременщиков, %.
<img border=«0» width=«264» height=«64» src=«ref-1_1150711098-837.coolpic» v:shapes="_x0000_i1071"> чел.
Прирост производительности труда рассчитаем по формуле 3.3.
<img border=«0» width=«144» height=«45» src=«ref-1_1150711935-348.coolpic» v:shapes="_x0000_i1072"> (3.3)
где Э – относительная экономия численности, чел.;

ΔПТ – прирост производительности труда, %.
<img border=«0» width=«225» height=«44» src=«ref-1_1150712283-509.coolpic» v:shapes="_x0000_i1073">%
Таким образом, выпуск продукции в стоимостном выражении увеличится на 9,38%, что составит 218441,6 млн.р.


3.2 Необходимость применения информационных технологий при работе с кадрами на РУП «МТЗ»
Чтобы активно управлять кадрами, необходимо обеспечить систематический обмен информацией между различными уров­нями управления по кадровым вопросам. Так, на РУП «МТЗ» в каждом цехе существует своя кадровая служба, при этом необходим постоянный обмен информацией между кадровыми службами цехов и отделом кадров всего предприятия. Для этого необходима соответствующая отчетность с подробной содержательной частью. В настоящее время кадровая информация характеризуется низким качеством предоставляемых отчетов: бессистемное и поверхностное изложение материалов, их неконкретность, крайне недостаточное количество изложенных фактов, а порой даже отсутствие данных, характеризующих работу по управлению персоналом.

Неполно отражены в отчетах и такие важ­ные аспекты кадровой работы, как формирование резерва кадров на выдвижение, проведение аттестации. В ближайшие три года на РУП «МТЗ» эти недочеты должны быть устранены.

В концепции кадровой политики предприятия ставится задача внедрения единой системы профессиональной непрерывной подготовки специалистов и кадров высшего звена управления, а также автоматизированных обучающих систем для повышения квалификации и переподготовки специалистов. Во многих организациях уже имеются наборы обучающих программ, наработки по созданию подсистем «учет кадров», «резерв», «аттестация». Однако широкомасштабная работа по их внедрению на предприятии только начинается. Причиной такого положения является недооценка первыми руководителями значения переподготовки и повышения квалификации кадров, а также все еще недостаточное оснащение кадровых служб компьютерной техникой.

РУП «МТЗ» следует предложить провести информатизацию работы кадровой службы. Для создания такого программного продукта РУП «МТЗ» может обратиться к помощи таких организаций, как фирма BelHard, Epam, НПО «Профит», зарекомендовавших себя на белорусском рынке информационных технологий. Рыночная цена подобного программного продукта может составить порядка 200 000 у.е..

В смету программного продукта для кадровой службы будут входить следующие затраты:

1) Составление технического задания на разработку 20 000

2) Разработка постановки задачи 13 000

3) Разработка программного обеспечения (1 этап) 22 000

4) Разработка программного обеспечения (2 этап) 25 000

5) Разработка программного обеспечения (3 этап) 28 000

6) Отладка программного обеспечения 22 000

7) Опытное внедрение 15 000

8) Промышленное внедрение 20 000

9) Обучение персонала 20 000

10) Приемка в промышленную эксплуатацию 25 000

 Итого 200 000 у.е.
Рассчитаем сроки окупаемости данного проекта.

В результате значительной экономии времени (около 16000 ч. в месяц), на предприятии могут высвободиться 10 работников кадровой службы.

Средняя заработная плата одного кадрового работника составляет 350 у.е. в месяц.

Таким образом, в результате информатизации кадровой службы годовая экономия заработной платы может составить:
<img border=«0» width=«212» height=«29» src=«ref-1_1150712792-698.coolpic» v:shapes="_x0000_i1074"> у.е.

Также предприятие сможет сэкономить на отчислениях в ФСЗН (35% от заработной платы):
<img border=«0» width=«221» height=«27» src=«ref-1_1150713490-744.coolpic» v:shapes="_x0000_i1075"> у.е.
Помимо экономии времени, информатизация кадровой службы позволит сократить документооборот, за счет снижения которого экономия составит 1250 у.е. в месяц.

Годовая экономия в результате снижения документооборота составит:
<img border=«0» width=«171» height=«27» src=«ref-1_1150714234-307.coolpic» v:shapes="_x0000_i1076"> у.е.
Общая годовая экономия будет равна:
<img border=«0» width=«215» height=«28» src=«ref-1_1150714541-663.coolpic» v:shapes="_x0000_i1077"> у.е.
Рассчитаем чистый дисконтированный доход за пять лет.

Чистый дисконтированный доход (ЧДД, NPV) – представляет собой разность между приведенной суммой поступлений (результатов) (Рt) и суммой приведенных затрат (инвестиций) (Зt) за расчетный период:
<img width=«189» height=«51» src=«ref-1_1150715204-561.coolpic» hspace=«12» v:shapes="_x0000_s1027">

 (3.4)


где n– расчетный период, в качестве которого производитель нового изделия принимает промежуток времени, в течение которого будет осуществляться его производство.

Рt– денежные поступления в году t;

Зt– единовременные затраты (инвестиции) в году t, ден. ед.;

αt– коэффициент дисконтирования:
<img width=«119» height=«47» src=«ref-1_1150715765-419.coolpic» hspace=«12» v:shapes="_x0000_s1028">

 (3.5)


где Ен – требуемая норма дисконта, % (примем в размере 12%);

t– порядковый номер года, затраты и результаты которого приводятся к расчетному году;

tр– расчетный год, в качестве расчетного года принимается год вложения инвестиций, tр= 1.
<img border=«0» width=«491» height=«45» src=«ref-1_1150716184-1061.coolpic» v:shapes="_x0000_i1078"> у.е.
Поскольку ЧДД больше нуля, это означает, что затраты на информатизацию кадровой службы окупятся менее, чем за 5 лет осуществления проекта.

Срок окупаемости проекта представлен на рисунке 3.1.

В соответствии с рисунком проект окупится на пятый год осуществления проекта, или на четвертый год получения экономии.

Информатизация кадровой работы в значительной степени влияет на качество управления, особенно в условиях изме­нения организационной структуры предприятия, при создании новых подразделений, изменении штатного расписания и функциональных обязанностей сотрудников и менеджеров предприятия.


<img border=«0» width=«162» height=«107» src=«ref-1_1150717245-2525.coolpic» v:shapes="_x0000_i1079">

Рисунок 3.1 – Возврат инвестиций, затраченных на информатизацию кадровой службы РУП «МТЗ»

Одним из основных преимуществ информационных технологий является обеспечение оперативности, полноты и достоверности информации, необходимой для принятия кадровых решений. Получить такую информацию теоретически можно без использования компьютера и специализированной информационной системы, однако для выполнения такой работы неизбежно потребуются большие трудовые и значительное время. При этом возможны случайные ошибки и неточности.

Другое преимущество заключается в том, что внедрение кадровой информационной системы предполагает упорядочение структуры управления персоналом, создание реальной организационной структуры предприятия. Иногда такая работа приносит даже больший экономический эффект, чем дальнейшее использование информационной системы.

Следующий важный момент в расширении возможностей по обработке информации о сотрудниках. Автоматизированная система позволяет получать по запросу разнообразные статистические и иные отчеты за считанные минуты. Для ручной подготовки таких данных на крупных предприятиях могут потребоваться многие дни. При этом информация в продвинутых системах может предоставляться в разных формах и снабжаться необходимыми комментариями.

На РУП «МТЗ» информацию по персоналу чаще всего используют замдиректора и расчетный отдел бухгалтерии. Здесь решаются конкретные задачи управления и учета: прием, перемещение и увольнение персонала, учет отпусков и командировок; планирование и контроль штатного расписания, расчет заработной платы и т.д. Каждая из этих задач представляет собой определенную последовательность действий. Например, замещение вакантной должности должно быть представлено как бизнес-процесс:

— поиск кандидатур — получение данных о кандидатах — обработка данных — отсев негодных кандидатур — повторный поиск кандидатур и обработка данных;

— уточнение информации по реальным кандидатам — принятие решения

— прием/перевод сотрудника на вакантную должность — оформление трудового договора.

Без информационной системы эффективно управлять таким процессом при большом числе вакансий и кандидатов практически невозможно.

Однако круг лиц, которые в ряде случаев в той или иной степени нуждаются в качественной информации по персоналу, гораздо шире. Это руководитель предприятия, менеджеры, потенциальные инвесторы, аудиторы и др. Именно поэтому кадровый модуль в корпоративной информационной системе, согласованный по структуре и формату данных с другими функциональными подсистемами, представляется более предпочтительным, чем локальная кадровая система. С одной стороны, кадровый модуль в корпоративной информационной системе существенно расширяет число лиц, которые могут воспользоваться информацией по персоналу прямо со своего компьютера, а с другой — контроль и разграничение доступа гарантируют от превышения полномочий и несанкционированного проникновения в кадровую подсистему.

Следует отметить ряд важных задач управления персоналом, которые позволяет успешно решать программа: разработка кадровой политики в аспекте четкого определения организационной структуры предприятия и функциональных обязанностей персонала, планирование потребностей в персонале, отбор и расстановка персонала в соответствии с избранной организационной структурой, контроль труда и жизни, планирование и контроль повышения квалификации сотрудников.

При объединении деятельности подразделений выявляется несогласованность технологий работы. Так, в условиях традиционной неавтоматизированной или локально автоматизированной работы ответственность за правильность расчета заработной платы возложена на лицо, выполняющее расчет, т.е. на бухгалтера, который всегда может перепроверить бумажные документы, приходящие к нему от инспектора по кадрам. В системе бухгалтер работает с уже предоставленными ему данными, не осуществляет контроль и выполняет только свои профессиональные обязанности. Инспектор по кадрам в этих условиях может действовать недостаточно ответственно, что приведет к ошибкам в расчетах.

Специфика работы отдела кадров такова, что данные в базу попадают в режиме сразу при изменении ситуации на предприятии. Для расчета заработной платы требуется определенная отсрочка: обороты по заработной плате за предыдущий месяц формируются в начале следующего, и расчетчику до тех пор, пока месяц по бухгалтерии не закрыт, не нужно учитывать эти изменения, а база данных общая. Это в большей степени технологическая проблема.

Подобные проблемы решаются преимущественно организационными методами. Один из таких методов – создание комплексных групп внедрения из представителей заказчика. Согласно этой технологии рабочая группа по проекту наделяется большими полномочиями с обеих сторон, поэтому она способна реально управлять процессами внедрения и эксплуатации кадровой системы в информационном и в организационном аспектах.

Проблемы возникают при внедрении и эксплуатации любых автоматизированных систем, и об этих проблемах разработчики обычно не пишут в своей рекламе. Однако достаточно гибкие и хорошо адаптируемые кадровые системы после определенных доработок могут удовлетворить пользователей практически каждого предприятия. Выбрать такую систему для своего предприятия можно либо путем проведения собственных маркетинговых исследований, либо при помощи надежных и высококвалифицированных консультантов в сфере информационных технологий.
3.3 Совершенствование системы управления квалификацией и оценки работы персонала на РУП «МТЗ»
Квалификацию работника определяют три документа: должностная инструкция, профиль должности и стандарты работы. Из этих трех документов РУП «МТЗ» использует в своей работе только должностную инструкцию, однако их следует использовать в комплексе.

Профиль должности содержит требования к квалификации сотрудника, занимающего данную должность. Обычно он содержит перечень знаний, навыков и личностных качеств, необходимых для того, чтобы сотрудник успешно выполнял свои функциональные обязанности. В кратком виде профиль должности может входить в должностную инструкцию.

Например, для специалиста по работе с клиентами РУП «МТЗ» профиль должности может выглядеть следующим образом. Сотрудник знает:

— организацию, в которой он работает;

— продукцию, которая производится на предприятии;

— правила трудового распорядка;

— правила продажи и обслуживания клиентов.

Сотрудник умеет:

— общаться (говорить связно, логически излагать свои мысли, аргументировать свою точку зрения, слушать и т. п.);

— продавать (расположить к себе, установить контакт, выявить потребности и т.д. в соответствии с этапами заключения договора поставки);

— работать в команде (взаимодействовать в ходе парных переговоров с клиентом, оказать помощь, решить конфликтную ситуацию и т. п.).

Сотрудник сам по себе: целеустремленный, нацеленный на результат, ответственный, эмоционально устойчивый и т.п.

Дополнительно профиль должности РУП «МТЗ» может включать разделы: сотрудник хочет (особенности мотивации) и сотрудник сможет, если научить (потенциал роста).

Профиль должности составляется не для отчетности руководителя отдела кадров, а представляет собой рабочий документ, с помощью которого директор магазина может оценить соответствие конкретного сотрудника требованиям, предъявляемым к нему должностью. Поэтому главное в профиле должности — это оценочные листы соответствия, которые на РУП «МТЗ» не составляются. Оценочный лист содержит четкое описание критериев по трем уровням: слабое, хорошее и отличное соответствие.

Пример оценочного листа «Умение общаться», предлагаемого внедрить на РУП «МТЗ», приведен в таблице 3.1.
Таблица 3.1 – Пример оценочного листа «Умение общаться»



Такой оценочный лист дает возможность:

— выявить расхождение реального портрета сотрудника и идеала;

— провести с сотрудником беседу, опираясь не на собственное мнение о качестве его работы, а на регламентированные критерии;

— разработать план по его дальнейшему обучению и развитию.

На основе профиля должности могут быть составлены вопросы для интервью сотрудника при приеме на работу. Вместо типичного «расскажите мне о себе» грамотно составленные вопросы помогут еще на этапе отбора оценить кандидата, а также определить необходимое ему обучение в ходе испытательного срока.

Например, для оценочного листа «Статус в коллективе» бланк фиксации ответов кандидата может выглядеть таким образом (см. таблицу 3.2).

Единые стандарты — это корпоративный документ, регламентирующий качество работы персонала. Он содержит четко сформулированные требования к персоналу и позволяет избежать эффекта «руководитель ко мне несправедливо относится».
Таблица 3.2 – Пример оценочного листа «Статус в коллективе»



Единые стандарты обеспечивают всем покупателям продукции РУП «МТЗ» одинаково высо­кий уровень продукции и обслуживания, так как содержат одинаковые для всех сотрудников правила работы и конкретные речевые модули для работы с покупателями. По сути, единые стандарты облегчают работу персонала.

Продолжая пример со специалистом по работе с клиентами РУП «МТЗ», рассмотрим стандарты работы для данной должности. Стандарты для специалистов по работе с клиентами РУП «МТЗ» могут содержать следующие разделы:

а) Необходимый уровень знаний о предприятии и производимой продукции. Сюда входит описание компании, цели и принципы работы, Ф.И.О. основных руководителей. Хорошо, если информация о компании будет дополнена правилами взаимодействия по принципу «у нас принято». Например, у нас принято общаться на «ты» с коллегами по работе и при разборе конфликтной ситуации выслушивать мнение каждой стороны. В информацию о производимой продукции можно включить перечень и краткое описание технических характеристик производимой продукции.

б) Правила трудового распорядка. Перечисляются обязанности сотрудника и правила поведения на рабочем месте. Например, порядок выхода на работу, разрешаемое и не разрешаемое при работе с клиентом, ответ на телефонные звонки и т.д. Важно, чтобы в этот раздел были включены конкретные фразы, которые нужно использовать в той или иной ситуации. Например, если клиент просит о чем-то, что превышает его должностные полномочия, нужно сказать: «Извините, правила работы запрещают мне делать это».

в) Стандарт внешнего вида.

г) Правила организации процесса работы с клиентами.

Одним из основных средств реализации кадровой политики РУП «МТЗ» является оценка работы персонала. Существующая в настоящее время система оценки кадров не отвечает возросшим требованиям и должна быть существенно модернизирована.

Оценку качества работы персонала РУП «МТЗ» следует проводить следующим образом:

а) сотрудники должны четко знать стандарты работы и критерии, по которым их оценивают;

б) сотрудники должны знать, что используется тот или иной метод оценки и что результаты будут учтены при начислении заработной платы. При этом поощрение может быть не только материальным. При всем декларируемом скептицизме к доскам почета видеть на ней свою фотографию приятно большинству людей;

в) система оценки должна быть максимально стандартизованной, дабы исключить личностный фактор. Особенно важно, чтобы критерии оценки были одинаково понятны и оценщику и оцениваемому;

г) лучше, когда процедура оценки невидима для работников;

д) по результатам сотрудник должен получить обратную связь, причем не только отрицательного характера;

е) по результатам сотрудник должен иметь возможность исправить то, что он делает неверно (научиться).

При этом не рекомендуется:

а) не контролировать работу сотрудников и не проводить оценочных мероприятий;

б) оценивать по принципу «мне нравится — мне не нравится», когда вдруг захочется «половину уволить, а остальных заставить работать»;

в) по ходу оценки сразу высказывать критические замечания, особенно в присутствии посторонних людей, а также сравнивать оцениваемого с другими сотрудниками не в его пользу;

г) не связывать результаты оценки с системой мотивации;

д) не сравнивать результаты оценки с бизнес-показателями работы предприятия в целом;

е) после оценки не обеспечивать возможность обучения работать правильно.

Соблюдение этих правил при оценке персонала позволит в дальнейшем проанализировать полученные данные и определить направления в дальнейшей работе с персоналом.

Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам оценки работы персонала, следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.

Система оценки работников должна находиться в тесном взаимодействии с другими подсистемами управления, в частности, с системой мер поощрения и наказания. Арсенал этих мер должен быть достаточно полным и разнообразным, чтобы, с одной стороны, обеспечивать реализацию кадровой политики и, с другой, – возможность выбора адекватной реакции на результаты оценки. В частности, это означает, что должны быть средства как материального, так и морального поощрения и наказания, причем в достаточном разбросе по «степени мягкости».

Организация проведения оценки на предприятии, как в период оценочных сессий, так и в межсессионный период должна осуществляться постоянно действующей службой управления персоналом. На нее возлагаются задачи непрерывного сбора информации для оценки, подготовки необходимой организационно-распорядительной документации, координации деятельности аттестационных комиссий, служба по управлению персоналом также обобщает предложения по корректировке системы оценки работы персонала.
3.4 Совершенствование подбора, первичного обучения и повышения квалификации персонала РУП «МТЗ»
В качестве рекомендаций по подбору и первичному обучению персонала для РУП «МТЗ» предлагается осуществить следующее.

На этапе поиска кандидатов необходимо помимо описанных во второй главе дипломного проекта методов поиска использовать поиск кандидатов через Интернет, поскольку на сегодняшний день многие соискатели производят поиск подходящей работы преимущественно с помощью компьютера.

На этапе первичного отбора кандидатов необходимо определить их соответствие разработанному профилю должности, который позволит оценить все необходимые требования, предъявляемые к кандидату.

На этапе собеседования помимо ответа на стандартные вопросы анкеты следует предложить кандидату несколько ситуаций по специфике работы.

По результатам собеседования также необходимо:

— составить список не подошедших сейчас, но пригодных в будущем кандидатов (внешний кадровый резерв);

— получить дополнительную информацию о конкурентах: руководители, особенности организации рабочего процесса, система заработной платы и т. п.

Обучение нового персонала на РУП «МТЗ» ведется, однако оно включает не все аспекты роботы персонала. Обучение следует проводить комплексно, поэтому новый персонал нужно обучить следующему:

а) Знакомство с компанией. Необходимо рассказать об истории предприятия, о системе ценностей и правилах рабочих взаимоотношений сотрудников. Если одновременно обучаются несколько человек, следует пригласить для знакомства вышестоящее руководство, устроить экскурсию по предприятию, рассказать о планах на будущее.

б) Обучение и знакомство с производимой продукцией, с вопросами и ответами, с демонстрацией образцов и проработкой «в полях». В конце обучения можно устроить тестовый экзамен, лучше всего с выбором правильного ответа из нескольких возможных. Обучение нужно проводить на регулярной основе, особенно если на предприятии часто обновляется модельный ряд продукции.

в) Проведение курсов и тренингов по повышению квалификации по соответствующим специальностям. Курсы и тренинги рекомендуется проводить два раза в год.

Обучение сотрудников — недешевое на первый взгляд мероприятие. Но практика показывает, что выгоднее обучить имеющегося сотрудника, чем нанимать на его место нового.

Подготовка специалистов высшей квалификации по новым и традиционным направлениям – первоочередная проблема в области кадровой политики. Следует предложить:

— подготовку молодых специалистов для работы через магистратуру отдельных вузов Беларуси;

— подготовку молодых специалистов по новым направлениям;

— направление кадров на переподготовку в ведущие ВУЗы страны с ориентацией на получение знаний в области управления, что позволит использовать высокий научный потенциал подготовки при решении важнейших задач развития отрасли.

Реализация указанных приоритетных целей в рассматриваемый период должна подкрепляться соответствующим кадровым обеспечением. В соответствии с научно-технической политикой РУП «МТЗ», в ближайшие пять лет для предприятия надо подготовить не менее 45 специалистов по новым научным направлениям. Сотрудники, направляемые на переподготовку, проходят обязательный конкурсный отбор, который проводится в форме, позволяющей определить образовательный и профессиональный уровень лиц, допущенных к конкурсу.

Средняя стоимость обучения в магистратуре на заочном отделении 900 тыс. р. в год, или 1800 тыс. р. за весь срок обучения. По окончании обучения на работу, на которую раньше требовался 31 ч., специалист с помощью новых знаний выполняет за 22 ч. За счет этого предприятие экономит 52,78 тыс. р. в неделю, а за год – 2752,1 тыс. р. Таким образом, рассчитываем все необходимые данные для определения объема возврата инвестиций:
<img border=«0» width=«367» height=«48» src=«ref-1_1150719770-927.coolpic» v:shapes="_x0000_i1080">    продолжение
--PAGE_BREAK--%. (3.6)
В результате выясняем, что при обучении ROI составляет 1,53 или 153%. Такой показатель не является сверхъестественным для эффективных проектов обучения с использованием новых технологий. При сопоставлении ситуаций хранения суммы, затраченной на год обучения, в Нацбанке РБ под 12% годовых и вложении средств в повышение квалификации одного работника получаем следующий результат отдачи инвестиций (см. рисунок 3.2):


<img border=«0» width=«317» height=«219» src=«ref-1_1150720697-3660.coolpic» v:shapes="_x0000_i1081">

Рисунок 3.2 – Возврат инвестиций, затраченных на обучение сотрудника РУП «МТЗ»
Из рисунка видно, что первые два года сотрудник обучается, поэтому показатель чистой дисконтированной стоимости отрицательный, а в третьем году расчета показатель чистой дисконтированной стоимости положительный, т.е. уже на первом году работы после магистратуры работник начинает работать на предприятие с положительным эффектом, увеличивая доходы РУП «МТЗ» на протяжении еще пяти лет. По истечении семилетнего периода рекомендуется проводить очередной процесс повышения квалификации. Это связано в первую очередь со старением фондов как в моральном, так и в физическом планах.

В заключение проведенной работы руководству РУП «МТЗ» предлагаются следующие рекомендации по совершенствованию проведения кадровой политики:

— перестроить деятельность кадровой службы;

— внедрить процесс анализа качества персонала организации;

— обеспечить систематический обмен информацией между различными уров­нями управления по кадровым вопросам;

— внедрить единую систему непрерывной профессиональной подготовки специалистов и кадров высшего звена управления;

— внедрить кадровую информационную систему;

— реформировать систему управления квалификацией и оценки работы персонала по предложенному принципу;

— целенаправленно подготавливать специалистов высшей квалификации по новым и традиционным направлениям.

Руководители РУП «МТЗ» должны осознать необходимость отказа от традиционной кадровой политики, основанной на авторитарных принципах, и перехода к политике управления человеческими ресурсами, формирования новой организационной культуры, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлеченность персонала в дела фирмы, поощрение инициативы и самодисциплины. Настоятельно рекомендуется уделять больше внимания последним разработкам в области проведения политики в отношении персонала предприятия и использовать новейшие технологии для взаимодействия с самым важным стратегическим ресурсом – кадрами. Для наглядности представим мероприятия в виде таблицы 3.4.
Таблица 3.4 – Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом РУП «МТЗ»


4 КОНСТРУКЦИЯ БЛОКА КОНТРОЛЬНЫХ ЛАМП
Блок контрольных ламп предназначен для контроля работы и сигнализации о неисправностях систем функционирования автомобильных транспортных средств, автобусов, тракторов, землеройных машин и самоходных машин для сельского хозяйства. Плата, встроенная в панель управления трактора помогает водителю при работе на транспортном средстве, и своевременно предупреждает о неполадках, что предотвращает непоправимые поломки.

Данная деталь устанавливается на считке приборов трактора и способствует предотвращению крупных поломок деталей и механизмов. На блоке имеются несколько контрольных ламп:

— лампа засоренности воздуха (желтого цвета), начинает гореть после трех секунд при включении цепи зажигания. Работает от датчика, установленного на воздушном коллекторе двигателя и информирует о засоренности воздушного фильтра. Для устранения, данной неполадки необходимо продуть составляющие элементы фильтра (либо заменить) и заменить применяемое масло (МГ-2) в масленой ванне данного фильтра;

— указательная лампа включения дальнего света (синего цвета) – информирует водителя о включении рабочих фар дальнего вида. Срабатывает после трех секунд переключения подрулевого переключателя фар. Работает от реле переключения ближнего и дальнего света, устанавливается в предохранительном блоке панели приборов;

— лампа аварийной световой сигнализации (зеленого цвета) – начинает гореть после трех секунд при включении кнопки аварийной сигнализации. Работает от реле переключения поворотов, устанавливается в предохранительном блоке панели управления. Информирует водителя и окружающих о неполадках транспортного средства;

— лампа неисправности рулевого управления (красного цвета) – информирует водителя о моторении насоса-дозатора (ДОНФОС) рулевого колеса, недостатке масла в системе, поломке шестеренчатого насоса (НШ 10-НШ 14), недостаточного давления в системе, создаваемого шестеренчатым насосом и других неполадках рулевого управления. Срабатывает от вспомогательных датчиков, установленных в системе гидро-объемного рулевого управления (ГОРУ). Для соединения насоса дозатора ДОНФОС и НШ 10, используются рукава высокого давления.

Все контрольные лампа данного блока подают сигналы совместно с зуммером трактора (длинные гудки, сигнализирующие о данных неполадках механизма).

Сигналы прекращают информировать работника после устранения неполадок. Либо после «включ.», «выключ.» тумблеров.

Работоспособность блока контрольных ламп можно проверить нажатием клавиши «все лампы».

Климатическое использование «О» по ГОСТ 15150 для работы в условиях умеренного и тропического климата.

Данное изделие собирается с панелью приборов автомобильных транспортных средств, автобусов, тракторов, землеройных машин и самоходных машин для сельского хозяйства потребителей.

Конфигурация символов по ГОСТ 26336, СТБ ИСО 2575, ГОСТ ИСО 6405-1, ГОСТ ИСО 6405-2.

Во включенном состоянии изделий изображение символа, нанесенное на светофильтр, становится светопроницаемым, четким и контрастно выделяющимся. Во включенном состоянии освещенность символов светофильтров в отдельных секциях равномерна, при этом не допускается подсветки в смежных секциях.

Работоспособность светодиодов проверяется с помощью контрольной кнопки.

Масса блока контрольных ламп не более 0,08 кг. Яркость свечения символов светофильтров изделия :

— для зеленого цвета – 40-80 кд/мІ;

— для красного цвета – 50-150 кд/мІ;

— для желтого цвета – 80-150 кд/мІ;

— для синего цвета – 3-5 кд/мІ.

Степень защиты изделия, установленных в панели приборов, — IP4Х по ГОСТ 14254. При проникновении пыли и воды, обеспечивает нормальное функционирование изделия. Сопротивление токоведущих изделий относительно корпуса:

— 20 МОм в нормальных климатических условиях;

— 5 МОм при повышенной температуре 85+3°С;

— 1 МОм при повышенной влажности 95+3°С.

Изделие сохраняет работоспособность при минимальном — минус 50+3°С и максимальном – 95+3°С значениях температуры окружающей среды. Так же изделие остается в рабочем состоянии после пребывания в нерабочем состоянии при температуре окружающей среды 85+3°С и минус 60+3°С.

Не имеет остаточных деформаций и поломок:

— после воздействия вибрационных нагрузок с частотой 10-250 Гц и максимальным ускорением 50 м/сІ в течение 8 ч.;

— после воздействия ударных нагрузок в количестве 10 тыс. ударов с максимальным ускорением 100 м/ сІ и длительностью импульса 10 мс.;

— после воздействия влажности воздуха 95+3% при температуре 40+2°С.

Номинальное напряжение блока контрольных ламп – 12 В.

Выработка блока контрольных ламп (до отказа) составляет 10 тыс. ч. работы двигателя. Металлическое покрытие блока контрольных ламп способно выдерживать воздействие соляного тумана, солнечного излучение и воздействие плесневых грибов.

Для изготовления прибора используются следующие материалы:

— штыри из листа ДПРНМ 08 НД Л63 по ГОСТ 931;

— контакты из полос ДПРНТ 02 НД БрОФ 6,5-0,15 по ГОСТ 1761;

— корпус, кнопка и колодка из гроднамида ПА6-ЛТА-СВ5 по ТУ РБ 500048054,007;

— фильтр из полиметилметакрилата марки докрил 8 по ТУ 2216-243-05757593;

— плата печатная из стеклотекстолита СТНФ-1-35-1,5 по ТУ 2296-004-39903592.

Допускается применение других материалов, обеспечивающих требование ТУ.

Перед вводом в работу данная деталь подвергается приемо-сдаточным, периодическим и типовым испытаниям 100% выпускаемой продукции, отделом технического контроля (ОТК).

Контролируемые параметры:

— внешний вид, основные размеры;

— собираемость с панелью приборов;

— контрастность изображения символов во включенном состоянии;

— равномерность освещенности символов, отсутствие подсветки в смежных секциях;

— работоспособность светодиодов;

— механическая прочность крепления;

— яркость свечения символов;

— сопротивление изоляции;

— работоспособность при максимальном и минимальном значениях – температуры окружающей среды;

— теплостойкость и холодостойкость;

— вибропрочность;

— ударопрочность;

— воздействие влажности воздуха;

— безопасность элементов изделия.

Гарантийные сроки эксплуатации изделия три года со дня ввода в эксплуатацию и срок хранения два года со дня изготовления.


5 ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЕСТЕСТВЕННЫХ БЛАГОПРИЯТНЫХ УСЛОВИЙ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ЗА СЧЕТ ОПТИМИЗАЦИИ РАБОЧИХ МЕСТ
5.1 Основные требования к производственному освещению
Освещённость на рабочем месте должна соответствовать характеру зрительной работы; равномерное распределение яркости на рабочей поверхности и отсутствие резких теней; величина освещения постоянна во времени (отсутствие пульсации светового потока); оптимальная направленность светового потока и оптимальный спектральный состав; все элементы осветительных установок должны быть долговечны, взрыво-, пожаро-, элекгробезопасны.

Естественное и искусственное освещение производственных помещений должно соответствовать СНБ 2.04.05-98 «Естественное и искусственное освещение», введенным в действие с 1 июля 1998 г. приказом Министерства архитектуры и строительства Республики Беларусь от 7 апреля 1998 г. № 142 (далее — СНБ 2.04.05).

В производственных помещениях основных технологических цехов целесообразно применять систему общего, локального и комбинированного освещения. Для освещения закрытых узлов и агрегатов технологического оборудования должны быть предусмотрены переносные светильники.

Коэффициент естественной освещенности (далее — КЕО) в помещении должен соответствовать значениям согласно СНБ 2.04.05 (Приложение Б).

Допускается снижение значения КЕО в соответствии с нормами проектирования для совместного освещения. При этом освещенность от системы общего искусственного освещения, а также общего в системе комбинированного следует повышать на ступень по шкале освещенности.

Не допускается загромождать световые проемы технологическим оборудованием, изделиями, инструментами, материалами, тарой и другими предметами. Для окон, обращенных на солнечную сторону, рекомендуется предусматривать солнцезащитные устройства (жалюзи, экраны, козырьки, шторы).

В помещениях с недостаточным естественным освещением и без него должны применяться установки искусственного ультрафиолетового облучения в соответствии с СанПиН 2.2.1.13-5 «Естественное и искусственное освещение».

Освещенность рабочих поверхностей помещения цеха должна составлять не менее 200 лк.

Освещенность шкал измерительных приборов должна быть не менее 200 лк при общем освещении, 400 лк — при комбинированном освещении.

Освещенность проходов и участков, где работы не производятся, должна составлять 25% освещенности, создаваемой на рабочих местах светильниками общего освещения, но не менее 75 лк при люминесцентных лампах и 30 лк при лампах накаливания.

Конструкция кронштейна для светильника местного освещения должна обеспечивать фиксацию светильника во всех требуемых положениях без дополнительных операций по его закреплению. Подводка электропроводов к светильнику осуществляется внутри кронштейна. Открытая проводка не допускается. Конструкция узлов и шарниров кронштейна должна исключать перекручивание и протирание проводов и попадание на них стружки и применяемых при обработке жидкостей (эмульсии, масла и другое).

Напряжение питания светильников общего, местного и переносного освещения должно приниматься в соответствии с требованиями технических нормативных правовых актов с учетом характера окружающей среды в производственном помещении.

Проверка освещенности на рабочих поверхностях, вспомогательных площадях и в проходах проводится регулярно, но не реже одного раза в год.

При пуске в эксплуатацию переоборудованных осветительных установок, а также регулярно в процессе эксплуатации производится испытание их на соответствие осветительного эффекта действующим нормам.

В случае изменения в назначении производственного помещения, а также при перестановке или замене оборудования осветительные установки должны быть соответствующим образом переоборудованы.

Применение совмещенного освещения позволяет архитекторам предлагать новые экономически эффективные типы производственных помещений — многоэтажные здания с большой шириной (48 м и более) при высоте помещений, 2; 4,8 и 5,4 м. Прием совмещенного освещения оказывается экономически выгодным и в одноэтажных производственных зданиях большой протяженности с верхним освещением. Однако при определении освещенности, создаваемой естественным светом, исходят из среднего значения к. е. о., обеспечивающего гигиенический, а не светотехнический (выбираемый из условий видимости) минимум освещенности.

При совмещенном освещении целесообразно предусматривать фото-релейные приборы автоматического включения и выключения, а также регулирования освещения в зависимости от наружного освещения в разные сезоны. Необходимый уровень дополнительного освещения при верхнем освещении определяется в зависимости от отношения расчетного значения среднего к. е. о. при выбранных типах фонарей к нормированному значению среднего к. е. о. для данного производства.

Требования к освещению помещений промышленных предприятий (КЕО, нормируемая освещенность, допустимые сочетания показателей ослепленности и коэффициента пульсации освещенности) следует принимать по требованиям 6.5 и 6.6. Искусственное и совмещенное освещение следует проектировать, учитывая требования к ультрафиолетовому облучению согласно действующим санитарным нормам и методическим указаниям «Профилактическое ультрафиолетовое облучение людей (с применением искусственных источников ультрафиолетового излучения)».
5.2. Влияние производственного освещения на работоспособность
Основными понятиями, характеризующими свет, являются световой поток, сила света, освещённость и яркость. Световым потоком называют поток лучистой энергии, оцениваемый глазом по световому ощущению. Хорошее освещение действует тонизирующие, создаёт хорошее настроение,

улучшает протекание основных процессов нервной высшей деятельности. Улучшение освещённости способствует улучшению работоспособности даже в тех случаях, когда процесс труда практически не зависит от зрительного восприятия. 90% информации человек получает через органы зрения. Свет оказывает положительное влияние на обмен веществ, сердечнососудистую систему, нервно-психическую сферу. Рациональное освещение способствует повышению производительности труда, его безопасности. При недостаточном освещении и плохом его качестве происходит быстрое утомление зрительных анализаторов, повышается травматичность. Слишком высокая яркость вызывает явление слепимости, нарушение функции глаза.

Часть электромагнитного спектра с (от 10 до 340000 нм называется оптической областью спектра, которая подразделяется на инфракрасное излучение (то 770 до340000 нм), видимое излучение (от 380 до 770 нм), ультрафиолетовая область – 10-380 нм. В пределах видимой области, излучение paзличнoй вызывает разные световые и цветовые ощущения от фиолетового до красного цветов.

Наиболее чувствителен человеческий глаз к 550 нм излучению. К границам спектра чувствительность уменьшается.

Количественные характеристики:

Сила света (I) — пространственная плотность светового потока, устанавливаемая по специальному эталону, называется канделой (кд).

Световой поток (Ф) — поток лучистой энергии, оцениваемый глазом по световому ощущению. Единицей его измерения служит люмен (лм) — световой поток, созданный источником силой в одну канделу и помещенный в вершину телесного угла в один стерадиан.

Так как распределение светового потока реальных источников в пространстве неравномерно, то для их характеристики используют поверхностную плотность светового потока — освещенность.

Освещенность (Е) определяется отношением светового потока, падающего на поверхность, к ее площади:
<img width=«81» height=«49» src=«ref-1_1150724357-206.coolpic» hspace=«12» v:shapes="_x0000_s1029">

 (5.1)
где <img border=«0» width=«17» height=«17» src=«ref-1_1150709979-96.coolpic» v:shapes="_x0000_i1082">  — световой поток, лм;

<img border=«0» width=«15» height=«19» src=«ref-1_1150724659-91.coolpic» v:shapes="_x0000_i1083">  — площадь освещаемой поверхности, мІ

Освещенность измеряется в люксах (лк). Освещенность не зависит от свойств поверхности, ее формы, цвета и т.п.

Яркость (L) — величина, равная отношению силы света, излучаемого элементом поверхности в данном направлении, к площади проекции этой поверхности на плоскость, перпендикулярную к тому же направлению. Её определяют по формуле:
<img border=«0» width=«116» height=«53» src=«ref-1_1150724750-534.coolpic» v:shapes="_x0000_i1084"> (5.2)
где <img border=«0» width=«16» height=«15» src=«ref-1_1150725284-88.coolpic» v:shapes="_x0000_i1085">  — угол к нормали светящейся поверхности.

Способность глаза определять величину и форму предмета называют остротой зрения, а предельные размеры объекта, которые глаз воспринимает под наименьшим углом зрения, характеризуют разрешающую способность глаз.     продолжение
--PAGE_BREAK--

Утомление глаз вызывает ослабление остроты зрения и влияет на способность к аккомодации и адаптации.

Аккомодацией называют приспособление глаза к ясному видению предметов, находящихся на разных расстояниях от наблюдателя.

Производственное освещение бывает:

Естественным: обусловлено прямыми солнечными лучами и рассеянным светом небосвода. Меняется в зависимости от географической широты, времени суток, степени облачности, прозрачности атмосферы. По устройству различают: боковое, верхнее, комбинированное.

Искусственным: создаётся искусственными источниками света (лампа накаливания и т.д.). Применяется при отсутствии или недостатке естественного. По назначению бывает: рабочим, аварийным, эвакуационным, охранным, дежурным. По устройству бывает: местным, общим, комбинированным. Устраивать одно местное освещение нельзя.

Рациональное искусственное освещение должно обеспечивать нормальные условия для работы при допустимом расходе средств, материалов и электроэнергии.

При недостаточности естественного освещения используется совмещенное (комбинированное) освещение. Последнее представляет собой освещение, при котором в светлое время суток используется одновременно естественный и искусственный свет.

Примечания:

а) для подразряда норм от одного до трех может приниматься один из наборов нормируемых показателей, приведенных для данного подразряда в графах 7-11;

б) освещенность следует принимать с учетом 6.5 и 6.6 настоящих норм;

в) наименьшие размеры объекта различения и соответствующие им разряды зрительной работы установлены при расположении объектов различения на расстоянии не более 0,5 м от глаз работающего. При увеличении этого расстояния разряд зрительной работы следует устанавливать в соответствии с приложением В. Для протяженных объектов различения эквивалентный размер выбирается по приложению В;

г) освещенность при использовании ламп накаливания следует снижать по шкале освещенности (3.1 настоящих норм):

— на одну ступень при системе комбинированного освещения, если нормируемая освещенность составляет 750 лк и более;

— то же, общего освещения для разрядов 1-5, 6;

— на две ступени при системе общего освещения для разрядов шесть и восемь;

д) освещенность при работах со светящимися объектами размером 0,5 мм и менее следует выбирать в соответствии с размером объекта различения и относить их к подразряду «в»;

е) показатель ослепленности регламентируется в графе десять только для общего освещения (при любой системе освещения);

ж) Коэффициент пульсации Кп указан в графе десять для системы общего освещения или для светильников местного освещения при системе комбинированного освещения. Кп от общего освещения в системе комбинированного не должен превышать 20 процентов;

з) Предусматривать систему общего освещения для разрядов 1-3, 4a, 4б, 4в, 5a допускается только при технической невозможности или экономической нецелесообразности применения системы комбинированного освещения, что конкретизируется в отраслевых нормах освещения, согласованных с органами Государственного санитарного надзора;

и) В помещениях, специально предназначенных для работы или производственного обучения подростков, нормированное значение КЕО повышается на один разряд по графе три и должно быть не менее одного процента.

Примечания:

а) Значения коэффициента запаса, указанные в графах 6-9, следует умножать на 1,1 — при применении узорчатого стекла, стеклопластика, армированной пленки и матового стекла, а также при использовании световых проемов для аэрации; на 0,9 — при применении органического стекла.

б) Значения коэффициентов запаса, указанные в графах 3-5, приведены для разрядных источников света. При использовании ламп накаливания их следует умножать на 0,85.

в) Значения коэффициентов запаса, указанные в графе три, следует снижать при односменной работе по 1б, 1г — на 0,2; по 1в — на 0,1; при двухсменной работе — по 1б, 1г — на 0,15.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключение дипломной работы сформулируем выводы по проведенному исследованию.

Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом в бизнесе предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

Управление персоналом в организации представляет собой сложную и многоаспектную деятельность, включающую определение стратегии управления персоналом, управление квалификацией персонала, управление подбором и первичным обучением кадров, мотивацией и стимулированием персонала, контроль и оценку результатов работы, оперативное управление персоналом организации. Без эффективно действующей системы управления персоналом невозможна эффективная работа самой организации, поэтому управление персоналом является наиболее важной составляющей менеджмента организации.

Глобальная цель управления персоналом состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации. Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свой трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению целей предприятия, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении. Для достижения этой основной цели реализуется ряд локальных, представляющих собой цели-средства.Управление персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения работника. К ним относятся следующие: наем, отбор, и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием; вы­свобождение персонала.

В дипломном проекте был проведен анализ эффективности управления персоналом на РУП «МТЗ».

На РУП «МТЗ» основной работой с кадрами занимаются такие структурные подразделения, как отдел инженерных кадров, отдел рабочих кадров и отдел технического обучения и подготовки кадров, возглавляемые заместителем генерального директора по кадрам.

Цель кадровой политики РУП «МТЗ» – создание системы управления персоналом, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации в достижении высокой производительности труда, повышение эффективности производства, получении наилучших экономических результатов деятельности предприятия и отрасли в целом.

Анализ состава и структуры персонала РУП «МТЗ»показал, что наибольший удельный вес в общей численности персонала занимают молодые работники, большое внимание уделяется повышению квалификации кадров, а показатели движения кадров свидетельствуют о постоянстве трудового коллектива.

Основным документом, определяющим квалификацию работников РУП «МТЗ», является их должностная инструкция, в которой отражены общие положения, требования к знаниям, должностные обязанности, права, ответственность и квалификационные требования для различных категорий работников.

Самым популярными источникам привлечения персонала на вакантные должности являются сотрудники собственного предприятия и специалисты, самостоятельно ищущие работу. Внутренними средствами привлечения персонала являются объявления о найме на работу во внутрифирменных средствах информации; резерв кадров на выдвижение; выпускники учебных заведений и центров, прошедшие подготовку и переподготовку. К внешним средствам привлечения персонала относятся: объявления о приеме через средства массовой информации и рекламу предприятия; организации, занимающиеся трудоустройством (биржи, бюро, консультационные центры, кадровые агентства и т.п.). Еще один вариант подбора сотрудников на РУП «МТЗ»– поиск среди выпускников высших учебных заведений, а также рекомендации друзей и знакомых, использование базы данных.

Одним из направлений кадровой политики РУП «МТЗ»является постоянный рост образовательного и культурно-технического уровня работников Минского автомобильного завода. Так, 5268 рабочих и 1391 чел. среди служащих повысили свою профессиональную квалификацию в 2008 г. Затраты на подготовку, переподготовку и повышение квалификации составили 798 млн. р. В течение года подано 1438 рационализаторских предложений. Из них: 1047, или 72,81 %, были внедрены. Число рационализаторов составило 804 чел., что на 77 чел. больше, чем в 2007 г.

Для расчетов с работниками на РУП «МТЗ» применяются две формы оплаты труда: повременно-премиальная и сдельно-премиальная. Расчеты производятся на основании положения «Об оплате труда работников предприятия». Среднемесячная заработная плата за 2008 г. по сравнению с 2007 г. возросла на 15,45% и составила 1120,91 тыс. р. Такой уровень заработной платы является достаточно высоким в целом по республике и свидетельствует о высокой оценке работы персонала руководством РУП «МТЗ». Средний процент доплат рабочим, занятых во вредных условиях труда, в 2008 г. составлял: производственных – 14,45% и вспомогательных – 11,38% от тарифной ставки.

 В 2008 г. предприятие обеспечивало содержание объектов социальной сферы. Расходы по объектам социальной сферы за 2008 г. составили 14,6 млрд. р.

Сегодня для работников предприятия на льготных условиях организовывается оздоровление, культурно-массовая и физкультурная работа. Лечением и оздоровлением в санатории и пансионате в 2008 г. пользовалось 1520 работников и членов их семей, в том числе по путевкам за счет средств государственного социального страхования отдохнуло и оздоровилось 980 работников и их детей.

Оценка эффективности работы персонала РУП «МТЗ» показала, что выработка на одного работника увеличилась на 25,91%, а выработка на одного рабочего – на 26,26%, а трудоемкость соответственно сократилась на 20,58%. В результате увеличения среднесписочной численности работников и роста выработки товарная продукция возросла на 29,18%. В результате был сделан вывод о повышении эффективности использования трудовых ресурсов РУП «МТЗ» в 2008 г.

В заключение проведенной работы руководству РУП «МТЗ» были предложены рекомендации по совершенствованию управления персоналом:

а) пересмотр норм выработки и норм обслуживания для персонала. В результате прирост производительности труда составит 9,38%. Выпуск продукции увеличится на 218441,6 млн. р.;

б) информатизация работы кадровой службы. В результате общая годовая экономия от информатизации работы кадровой службы составит 71700 у.е. Затраты на информатизацию кадровой службы окупятся менее, чем за 5 лет осуществления проекта;

в) совершенствование системы управления квалификацией и оценки работы персонала. В данной области руководству кадровой службы было предложено составление профиля должности для сотрудников, составление оценочных листов и введение единых стандартов работы;

г) подготовка специалистов высшей квалификации. Руководству кадровой службы было предложено подготавливать высококвалифицированных специалистов по новым направлениям посредством обучения в магистратуре. В результате на первом году работы после магистратуры работник начинает работать на предприятие с положительным эффектом, увеличивая доходы РУП «МТЗ» на протяжении еще пяти лет.

Руководители РУП «МТЗ» должны осознать необходимость отказа от традиционной кадровой политики, основанной на авторитарных принципах, и перехода к политике управления человеческими ресурсами, формирования новой организационной культуры, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлеченность персонала в дела фирмы, поощрение инициативы и самодисциплины. Настоятельно рекомендуется уделять больше внимания последним разработкам в области проведения политики в отношении персонала предприятия и использовать новейшие технологии для взаимодействия с самым важным стратегическим ресурсом – кадрами.

--PAGE_BREAK--