Реферат: Управління логістичною системою розподілу продукції на ЖКУВП Біатрон-3
--PAGE_BREAK--Рис. 1.3. Структурно-логічна схема оцінки доцільності організації каналів збуту виробником споживчих товарів Джерело: [37, с. 30].
У пошуках посередника необхідно орієнтуватися на ряд параметрів, запропонованих Н. Палеєм:
фінансове становище;
збут якої продукції здійснює посередник;
загальна кількість товарів і послуг різних фірм, які продає посередник;
репутація серед клієнтів;
охоплення ринку: у географічному розрізі слід уникати дублювання своєї збутової мережі та конфліктів між дилерами; у галузевому розрізі –– збутова мережа дилерів повинна охоплювати основні сегменти споживачів;
періодичність отримання замовлень –– чим рідше надходять замовлення, тим менша ймовірність збереження свого положення у бізнесі;
запаси та складські приміщення;
рівень та методи управління [8, с. 127].
У розподільчій логістиці останнім часом, подібно тому, як в управлінні закупівлями застосовують системи типу MRP, в більш широкому масштабі і зі все більш високим рівнем комп'ютеризації застосовуються системи типу DRP –– Distribution Resource Planning (планування розподілу ресурсів). Системи такого типу визначають [46]:
• необхідний загальний рівень запасів, рівний об'єму попиту або прогнозу продажів;
• мінімальний запас, необхідний для необхідного рівня сервісу;
• точний час виконання або тривалість виконання замовлень;
• структуру і схему розподілу.
Ця система забезпечує стійкі зв'язки між постачанням, виробництвом, збутом, використовуючи елементи MRP. На першому рівні управління виробництвом здійснюється агреговане планування з використанням прогнозів та фактичних даних про замовлення. На другому рівні формують графік виробництва, складають специфікований план із зазначенням конкретних дій, кількості комплектуючих та готової продукції. На третьому рівні за допомогою системи MRP розраховують потребу в матеріальних ресурсах та виробничих потужностях під графік виробництва.
Система DRP є базою планування логістичних та маркетингових функцій та їх ув'язування. Вона дає змогу прогнозувати з тією чи іншою мірою достовірності ринкову кон'юнктуру, оптимізувати логістичні витрати за рахунок скорочення витрат транспортних. Планують також поставки й запаси на різних рівнях ланцюга розподілу (центральний — периферійні склади). У системі DRP здійснюється інформаційне забезпечення різних рівнів ланцюга розподілу з питань ринкової кон'юнктури. Важливою функцією DRP є планування транспортних перевезень. У системі обробляються заявки на транспортне обслуговування, складаються заявки та коригуються в реальному масштабі часу графіки перевезень. На основі дострокових планів роботи складів розраховують потреби в транспортних засобах, коригують потреби з урахуванням оперативної обстановки. Основою бази даних системи DRP є інформація про продукцію, що перевозиться та складується і надходить від заводу-виробника, а також інформація зі складів.
В наш час використання електронних систем не оминуло сферу логістики, а саме, розробку збутової політики. Система “Sales Expert” забезпечує комплексне вирішення задач збуту, сервісу і маркетингу, оскільки є системою класу “Customer Relationship Management” –– управління взаємин із клієнтами. Дана система дозволяє реалізувати нормативну модель діяльності компанії у сфері продажів в єдину технологію, яка забезпечує тісну взаємодію відповідних служб, надає можливість результативно управляти процесом продажів і забезпечувати отримання інформації, необхідної для прийняття рішень про коригування діяльності компанії у сфері маркетингу. При цьому підвищення ефективності збутової системи досягається завдяки:
збільшенню обсягів збуту продукції за рахунок одночасного продажу спектра супутніх товарів і послуг;
підвищенню якості роботи з найбільш прибутковими клієнтами;
скороченню затрат на утримання клієнтів через індивідуальний підхід до кожного потенційного покупця і пропонування лише тих товарів, які задовольняють їхні вимоги.
Клієнтська база “Sales Expert” представляється у вигляді набору карток, де фіксуються дані про компанію-клієнта і джерело його контакту з підприємством (наприклад, реклама в ЗМІ, Інтернет-ресурс, ініціатива менеджерів підприємства тощо), повна історія контактів усіх служб з цим клієнтом, перелік уже придбаних товарів і послуг.
Тобто, “Sales Expert” дозволяє розподілити процес продажів на етапи, контролювати роботу кожного працівника відділу продажів з будь-яким із клієнтів, реєструвати планові і фактичні суми платежів, розсилати типову інформацію, оцінювати діяльність менеджерів за об'єктивними показниками: відсоток відмов від покупок, ефективність первинних контактів, середня тривалість здійснення угоди і її етапи. Система дозволяє керівництву завжди отримувати точні дані про обсяги збуту і дебіторську заборгованість за групами товарів, регіонами, галузями, підрозділами тощо. Крім того, можна визначити потреби різних груп клієнтів, з'ясувати, яким чином вони приймають рішення про покупку, і розробити заходи зі стимулювання продажів і PR, які спроможні збільшити обсяги збуту [41]. Третє питання цього розділу присвячене управлінню логістичною системою розподілу, а саме, огляду варіантів структури, принципів формування логістичної системи, обґрунтування необхідності створення механізму управління логістичною системою підприємства.
1.3 Управління логістичною системою розподілу продукції
Структура розподілу (збуту) на підприємстві в першу чергу залежить від цільової орієнтації продажів і прийнятої форми стратегії збуту. У зв'язку з цим основна орієнтація структури має п'ять варіантів [48]:
• функціональна;
• товарно-орієнтована;
• клієнтсько-орієнтована;
• територіально-орієнтована;
• змішана.
Як видно, кожна структура достатньо точно відповідає основній цільовій орієнтації, відображеній в назві. А саме функціональна схема багато в чому грунтується на базових задачах розподілу (продаж, аналіз, формування каналів розподілу, сервіс і логістика), товарна використовує принцип структуризації розподілу по асортименту продукції, клієнтська –– по видах клієнтури, територіальна –– за принципом охоплюваного ринку.
Функціональна структура –– найпростіша зі всіх можливих і відповідає фірмам з обмеженим і достатньо схожим асортиментом і компактним виконанням кожної функції. Така структура характерна для малих і середніх фірм з відносно невеликим кругом клієнтури і обмеженими територіальними можливостями збуту. Проте функціональна структура розподілу сьогодні є якнайменше поширеною, її окремі елементи використовуються в змішаних структурах.
Товарно-орієнтована структура може бути використана для фірм, що випускають різну номенклатуру технічно складних виробів. Така структура дозволяє проводити гнучку товарно-асортиментну політику. Недоліком є ослаблений інтерес фірми до територіального аспекту збуту, що може призвести до певних проблем в частині клієнтської орієнтації, особливо, коли йдеться про необхідність модифікації товару і/або послуги до потреб різних купівельних груп. Іншим недоліком всіх орієнтованих структур є дублювання деяких функцій збуту для кожного товарного напряму.
Клієнтсько-орієнтований розподіл використовується при специфіці потреб і запитів клієнтури відносно товарів і послуг фірми. Такий розподіл володіє наступними перевагами [48]:
1. Продаж товарів може бути гнучко пристосована до вимог клієнтури.
2. Така орієнтація дозволяє більш надійно організовувати інформаційну базу по обліку вимог перспективного розвитку клієнтури для розробок, виробництва і сервісу.
3. Існує можливість більш ефективної роботи з дебіторською заборгованістю.
Ці переваги особливо виявляються, коли йдеться про орієнтацію на крупних інституційних клієнтів.
Територіально-орієнтована структура на сьогоднішній день найбільш поширена. До основних достоїнств її відносяться:
• достатньо надійна методична база для розрахунку і оцінки потенціалу регіонального і субрегіонального ринку;
• можливості ефективного обліку різних особливостей регіону, областей, міста;
• можливості підбору торгових посередників (у тому числі і місцевих торгових фірм) і встановлення ефективних зв'язків з органами регіонального управління.
Таким чином, організаційні структури служб розподілу вельми динамічні і істотно залежать від змін на ринках фірми і макроекономічній сфері. Найвищий рівень адаптації до задач розподілу і невизначеності зовнішнього середовища показує змішана структура.
Це пояснюється такими її особливостями, як одночасний облік ринкового, продуктового і клієнтурного аспектів і чіткий функціональний розподіл, що дозволяє підвищити ефективність роботи за рахунок актуалізації інформації.
До компетенції співробітників служби розподілу будь-якої структури відносяться такі питання, як:
• постійне вивчення споживацького попиту;
• гарне знання товарів власного виробництва і конкурентів;
• знання реальних і потенційних клієнтів, налагоджування, підтримка і розвиток зв'язків з ними;
• прагнення задовольняти потреби споживачів, пристосовувавши власне виробництво під їх попит;
• ретельний відбір каналів розподілу;
• постійна участь у формуванні стратегії і тактики підприємства як на стадії планування виробництва, так і при формуванні кошторису витрат.
Наявність певних втрат при незв'язаності матеріальних, фінансових, трудових і інформаційних потоків в збуті, неузгодженість потоків закупівельної, виробничої і розподільчої логістики, відсутність явно вираженої ринкової орієнтації виробництва підприємства призводять до необхідності створення спеціальних логістичних структур управління розподілом.
Процес управління розподільчою діяльністю підприємства можна представити у вигляді етапів. Ці етапи полягають в [46]:
• визначенні каналів розподілу;
• виборі посередників;
• організації поставок;
• стимулюванні діяльності посередників;
• контролі діяльності посередників.
Розвиток ідеї логістичного підходу в управлінні підприємствами супроводжується розвитком та впровадженням логістичних систем на підприємствах. Формування логістичної системи відбувається згідно з певними принципами, а саме [47]:
узгодженість інформаційних, ресурсних, технічних та інших характеристик логістичної системи;
для досягнення єдиної мети елементи логістичної системи розглядаються як взаємопов'язані та взаємодіючі (системний підхід);
для досягнення глобальних цілей системи узгоджуються локальні цілі функціональних елементів логістичної системи (загальносистемна оптимізація);
логістична система повинна стійко працювати у разі допустимих відхилень параметрів та факторів внутрішнього та зовнішнього середовища (принцип стійкості та адаптивності).
Але для нормального функціонування логістичної системи необхідне існування механізму, який стоїть вище за логістичну систему, який би керував її діяльністю, контролював та корегував дії, спрямовував логістичні потоки, приймав рішення та відповідав за результати їх виконання тощо. Такий механізм є проявом системи (механізму) управління логістичною діяльністю підприємства, тобто підприємства, на якому вже створена логістична система.
Стосовно логістичного підходу під механізмом управління логістичною системою підприємства будемо розуміти сукупність наукових методів та засобів, які впливають на логістичні процеси (що відбуваються в логістичній системі підприємства), регулюють, аналізують та вдосконалюють їх, здійснюють моніторинг, прогнозування, планування та корегування руху логістичних потоків.
Формуючи механізм управління логістичною системою розподілу необхідно враховувати той факт, що створюваний механізм повинен бути здатним до гнучкого реагування та вираховування змін у ринковій та виробничій ситуаціях. До таких мінливих умов зовнішнього середовища можна зарахувати зміни попиту на ті чи інші товари та послуги, вибуття зі строю технологічного обладнання, зміни транспортних тарифів, введення або виведення зі строю тих чи інших транспортних каналів, зміни в відсоткових ставках з кредитування тощо. Тому управляюча логістична система розподілу на підприємстві обов'язково є системою зі зворотним зв'язком. Характер виконуваних логістичних операцій змінюється впродовж функціонування системи під впливом зовнішніх умов, що змінюються.
Цей механізм створюється для управління логістичною системою, в якій, по-перше, повинна відбуватися інтеграція ланок ланцюжка розподілу в єдину систему, що забезпечить ефективне крізне управління матеріальними, фінансовими, інформаційними та трудовими потоками. По-друге, існує необхідність інтеграції контролю над рухом готової продукції, що постачається споживачу. По-третє, обов'язково треба забезпечити ефективну взаємодію та узгодженість побудови та функціонування елементів логістичної системи, а також узгодженість з діючими процесами та системами управління підприємством. Також логістична система повинна функціонувати згідно з принципом Парето, за яким на довільному підприємстві лише невелика частка асортименту продукції утворює найбільший обсяг продажу. Цей закон (принцип) покликаний допомогти працівникам підрозділів підприємства виявляти важливі задачі та можливості і найчастіше використовується під час створення системи постачань. Тому логістична система повинна включати елементи, які допомагають вирішувати дійсно важливі та пріоритетні задачі, а саме такі, для яких виділяють ресурси. Також необхідне забезпечення рівномірної уваги методам, об'єктам, суб'єктам та самому предмету дослідження. І, нарешті, обов'язковим є дотримання впорядкованості та ясності, сумісності зі стилем управління, який прийнятий на підприємстві, спрямованості на дії.
Врахувати всі фактори, що впливають на формування логістичної системи, дуже важко. У зв'язку з цим ускладнюється побудова ефективного механізму управління логістичною системою підприємства. Однак на цей момент розроблено доволі багато математичних моделей на основі застосування програмно-обчислювальних засобів, за допомогою яких можливо досягнути оптимізації логістичних систем, їх елементів та інтеграційних процесів і, як наслідок, сформувати на підприємстві ефективний механізм управління логістичною системою розподілу. Багатоваріантність організації розподілу (збуту) дозволяє максимально повно використовувати потенціал логістики. Другий розділ курсової роботи аналізує практичний стан діяльності на ЖКУВП “Біатрон-3”, він містить глибокий аналіз предмета та об’єкта дослідження.
Розділ 2. Організація і управління системою розподілу в умовах ЖКУВП “Біатрон-3”
2.1 Загальна характеристика підприємства
Житомирське Колективне учбово-виробниче підприємство “Біатрон – 3” засноване у 1999 році, зареєстроване розпорядженням голови Виконкому Житомирської міської ради народних депутатів № 245 від 23 лютого 1999 року. В своїй діяльності підприємство керується чинним законодавством, а саме, Господарським та Цивільним кодексами України, Постановою Кабінету Міністрів України “Про затвердження Порядку провадження торговельної діяльності та правил торговельного обслуговування населення” та Наказом Міністерства економіки України “Про затвердження Правил роздрібної торгівлі непродовольчими товарами”.
Особливість підприємства, відображена в його назві, полягає в тому, що організація намагається поєднати постійне вдосконалення з навчанням та підвищенням кваліфікації своїх працівників. На підприємстві постійний персональний розвиток та навчання працівників пов’язано з розвитком фірми залежно від її потреб. Концепція навчальної організації розвивається на підприємстві у напрямку поліпшення якості, постійного вдосконалення виконання роботи. При цьому, найвагомішою у логічній стратегії постійного вдосконалення є турбота про належну оцінку таланту працівників, їхньої майстерності, знань, кваліфікації.
Місце знаходження підприємства: м. Житомир вул. Максютова, 16 Г. Форма власності – колективна. Ідентифікаційний номер – 13544954.
Вид діяльності підприємства – оптова і роздрібна торгівля, виготовлення меблів. Предметом діяльності підприємства є:
виготовлення та торгівля корпусними і м’якими меблями;
ремонт, та гарантійне обслуговування.
ЖКУВП “Біатрон – 3” має круглу печатку з зображенням свого найменування, кутовий штамп. Підприємство має право здійснювати необхідні юридично значимі дії, відкривати в встановленому законом порядку розрахункові та інші рахунки в установах банку. Засновник несе повну відповідальність по боргам підприємства всім своїм майном, за виключенням майна, на яке в відповідності до чинного законодавства не може бути накладене стягнення. Майно ЖКУВП “Біатрон – 3” складають основні та обігові кошти, які складають його статутний фонд і знаходяться на його самостійному балансі.
Засновник наділяє підприємство статутним фондом. Майно підприємства поповняється за рахунок матеріально – технічних цінностей та фінансових ресурсів, переданих йому засновником.
Підприємство здійснює володіння, використання та розпорядження майном в відповідності до мети діяльності, передбаченої статутом і в порядку, встановленому засновником та чинним законодавством України. Фінансові результати ЖКУВП “Біатрон – 3” формуються за рахунок прибутку, який залишається після плати податків та інших обов’язкових платежів, кредитів, коштів, одержаних від продажі продукції, інших надходжень, не заборонених чинним законодавством.
Управління підприємством здійснюється у відповідності з Статутом на основі поєднання інтересів трудового колективу, зафіксованих в колективному договорі, і прав засновника підприємства по використанню свого майна.
Колективним договором регулюються виробничі та трудові відносини на підприємстві, питання охорони праці, соціального захисту. Трудовий колектив ЖКУВП “Біатрон – 3” складають всі робітники, які беруть участь своєю працею в його діяльності. Основною формою здійснення повноважень трудового колективу є загальні збори. Загальні збори колективу:
приймають рішення про узгодження колективного договору з адміністрацією підприємства;
заслуховують повідомлення робітничої ради про хід виконання колективного договору;
загальні збори трудового колективу скликаються засновником не рідше одного разу на рік.
Засновник підприємства визначає компетенцію посадових осіб підприємства шляхом затвердження посадових інструкцій. На всіх робітників підприємства ведуться трудові книжки в порядку встановленому чинним законодавством. Підприємство володіє самостійністю в здійсненні своєї господарчої діяльності; розподілення прибутку; який зостається після податків і інших обов’язкових платежів.
Підприємство здійснює виробничо-господарську діяльність самостійно силами трудового колективу по договорам, укладених з організаціями і громадянами. Засновник планує діяльність і визначає перспективи розвитку підприємства, виходячи з реальної потреби, необхідності забезпечення виробничого і соціального розвитку.
“Біатрон – 3” має право придбати необхідні ресурси у виробника, в оптовій та роздрібній торгівлі, на аукціонах та в організаціях матеріально-технічного забезпечення. Підприємство має право передавати, здавати в оренду, продавати, обмінювати з іншими підприємствами матеріальні цінності з дозволу засновника.
Засновник визначає підстави і порядок списування майна з балансу. Підприємство виконує роботи та надає послуги по цінах, встановлених самостійно або на договірній основі, а в випадках визначених чинним законодавством –– по цінах, встановлених в централізованому порядку. Розрахунки по своїх зобов’язаних з іншими організаціями проводяться в безготівковому порядку через установи банку. Всі розрахунки, включаючи платежі і плату за працю, проводяться підприємством в календарній послідовності строків платежів. Підприємство несе повну відповідальність за виконання кредитних зобов’язань і розрахункову дисципліну.
Форми, системи і розмір оплати праці робітників ЖКУВП “Біатрон – 3” визначається при укладенні трудових договорів з ними на основі трудового законодавства України. Підприємство вносить внески по соціальному і медичному страхуванню і соціальному забезпеченню в порядку і розмірах, що встановлені діючим законодавством. ЖКУВП “Біатрон – 3” веде у встановленому порядку бухгалтерський облік і представляє відповідним органам у встановлені строки звіти і баланси по всіх видах діяльності. Перевірка і ревізії діяльності поводяться в порядку, що встановлюється діючим законодавством.
Діяльність підприємства може бути припинена шляхом його ліквідації або реорганізації. Ліквідація або реорганізація підприємства здійснюється по рішенню засновника або згідно рішення судових органів, якщо воно в установленому порядку визначено банкрутом, якщо будуть визнані недійсними засновницькі акти про утворення підприємства, а також на інших підставах, що передбачені законодавством України. При ліквідації підприємства, вклад членів підприємства, що внесений до складу майна підприємства видається їм в грошовій формі після задоволення претензій кредиторів. При реорганізації підприємства, що здійснюється у порядку, передбаченим чинним законодавством, права та обов’язки підприємства переходять до правонаступника.
ЖКУВП “Біатрон – 3” розташоване на вулиці Максютого 16 Г. де орендувало складське приміщення та приміщення цехів. На початку дільності в одному з цехів було встановлено деревообробне обладнання: циркулярна пилка для повздовжнього розпилювання деревини, маятникова пилка для поперечного розпилювання деревини і стругальний верстат. В другому цеху збирали меблеві вироби. Підприємство виготовляло кухонні меблі і м’які куточки, працювало на підприємстві близько 40 чоловіка, праця в основному була ручною.
У 2000 році ЖКУВП “Біатрон – 3” були викуплені складські приміщення та приміщення цехів. В зв'язку з розширенням виробничих приміщень було розширено асортимент продукції. Виготовляли м’які стільці, дивани, шкільні парти, кухонні столи. Реконструкція виробничих приміщень велося в три етапи. Перша черга будівництва закінчена в 2001 році. Своє друге народження підприємство мало в 2003 році. На й території збудований виробничий корпус, котельня, складські приміщення. У цехах було установлено високопродуктивне обладнання: автоматична лінія облицювання кромок МФК-1, автоматична лінія оздоблення щитових деталей МЛН-1 і ін. Це дало змогу збільшити випуск товарної продукції. Третє відродження це – 2003-2004 роки. На зміну вітчизняному обладнанню прийшло високопродуктивне іноземне устаткування: лінія «ХОМАГ», «ДЮРР» та ін.
Організаційний механізм господарювання ЖКУВП “Біатрон-3” включає:
правила, організаційно-правові нормативи і стандарти, що визначають і регулюють структуру управління, обов’язки, права та відповідальність органів управління і управлінських працівників, організацію процесу їхньої діяльності;
розподіл робіт між різними виконавцями;
оснащення управлінської праці засобами оргтехніки, чисельність працівників в управлінні, матеріальне і моральне стимулювання їхньої праці.
Отже, організаційний механізм охоплює організацію структури управляючої системи (статики) і організацію процесу функціонування системи, якою управляють (динаміки);
Центральним елементом організаційного механізму є структура управління, за допомогою якої поєднуються різні боки діяльності підприємства (технічний, економічний, виробничий, соціальний), регламентуються внутрішні виробничі зв'язки і досягається стійка система службових взаємовідносин між структурними підрозділами і працівниками апарату управління. Тобто, від структури управління значною мірою залежить дієвість усього господарського механізму на ЖКУВП “Біатрон-3”.
Організаційна структура –– це упорядкована сукупність взаємопов’язаних елементів системи, що визначає поділ праці та службових зв'язків між структурними підрозділами. Вона організаційно закріплює функції за структурними підрозділами і регламентує потоки інформації на підприємстві (рис.2.1.).
<img width=«530» height=«217» src=«ref-1_1153522963-12283.coolpic» v:shapes="_x0000_i1028"> продолжение
--PAGE_BREAK--
Рис. 2.1. Організаційна структура ЖКУВП “Біатрон – 3”. Джерело: за даними підприємства
Організаційну структуру по горизонталі поділяють на окремі ланки, а по вертикалі –– на ступені управління.
Ланки управління становлять організаційно відособлені структурні підрозділи (відділи, цехи) кожен з яких виконує певну сукупність завдань, згідно з вимогами функціонального поділу праці і її кооперації при опрацюванні, прийнятті та реалізації рішень. Ланки управління взаємозв’язані прямими і зворотними зв'язками по горизонталі і по вертикалі.
Ступінь (рівень) управління — це сукупність управлінських ланок, які перебувають на відповідному ієрархічному рівні управління і відображають послідовність їх підрозділів знизу догори. Сукупність ланок управління (структурних підрозділів), об'єднаних за ознакою подібності виконуваних функцій, утворює службу управління (комерційну, інженерну).
Для виконання функції управління виробництвом створюється апарат управління. Структура апарату управління виробництвом –– це кількість і склад ланок та ступенів управління, їх підлеглість і взаємозв’язок. Вона активно впливає на процес функціонування системи управління розвитком виробництва.
Структуру управління ЖКУВП “Біатрон – 3”, що зображена на рисунку 2.2., утворює сукупність всіх найвищих органів управління, а також управлінських посад нижчих рівнів та провідних спеціалістів. Наведена структура управління є лінійно-функціональною і включає два рівні управління.
Органи вищої ланки управління: директор. Він виконує стратегічні і координаційні функції, ухвалює головні виробничо-господарські і технічні рішення, відповідає за ефективне функціонування ЖКУВП “Біатрон – 3”.
Органи низової ланки управління: головний інженер, головний бухгалтер, комерційний директор, заступник директора з виробництва.
<img width=«558» height=«150» src=«ref-1_1153535246-2387.coolpic» v:shapes="_x0000_s1026 _x0000_s1027 _x0000_s1028 _x0000_s1029 _x0000_s1030 _x0000_s1031 _x0000_s1032 _x0000_s1033 _x0000_s1034 _x0000_s1035 _x0000_s1036 _x0000_s1037">
Рис. 2.2. Структура управління ЖКУВП “Біатрон – 3”. Джерело: за даними підприємства
Лінійно-функціональна структура усуває недоліки лінійного та функціонального типів структур управління: функціональні ланки позбавлені права безпосереднього впливу на виконавців, вони готують рішення для лінійного керівника, який здійснює прямий адміністративний вплив на виконавців. Передбачається, що директору ЖКУВП “Біатрон-3” та його заступнику із виробництва у виробленні конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів допомагає спеціальний апарат, який складається з функціональних підрозділів (бухгалтерія, відділ кадрів та охорони праці, відділ маркетингу та логістики).
Роль функціональних відділів залежить від масштабів діяльності. Переваги має лінійна організація, але чим вищий рівень управління, тим більшу роль відіграє функціональне управління. Якщо в межах управління цехом і відділом його роль невелика, то в масштабі підприємства ця роль значно зростає. Функціональні відділи здійснюють всю технічну підготовку виробництва, готують варіанти вирішення питань, пов’язаних з керівництвом процесу виробництва, звільняють лінійних керівників ЖКУВП “Біатрон-3” від планування, розрахунків. Кожен працівник може одержати при цьому обов'язкові для нього вказівки від інших службових осіб однакового з ним або вищого рангу. Ці вказівки стосуються тільки техніки, технології чи організації праці, але ні в якому разі не можуть стосуватися всієї діяльності працівника, а також його адміністративної (чисто управлінської) діяльності. Проте при лінійно-штабних системах часто виникають проблеми взаємовідносин лінійних керівників і спеціалістів, зокрема безвідповідальності під час прийняття та виконання управлінських рішень. Ці недоліки можна усунути за умов чіткого розмежування обов'язків, прав і відповідності керівних працівників, а також правильного налагодження неформальних комунікацій.
Ця структура забезпечує такий розподіл праці при якому лінійні ланки приймають рішення та контролюють, а функціональні –– консультують, інформують, організовують, планують. Така структура управління завдяки лінійному підпорядкуванню забезпечує оперативну реалізацію управлінських рішень, сприяє підвищенню ефективності роботи функціональних відділів, дає змогу досить швидко маневрувати ресурсами, що вкрай необхідно на етапі зміцнення ринкових позицій фірми. Переваги та недоліки лінійно-функціональної структури наведено в таблиці 2.1.
Таблиця 2.1. Переваги та недоліки лінійно-функціональної структури управління. Джерело: [17, с. 116].
Переваги
Недоліки
1. Висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення конкретних функцій.
1. Не завжди є гнучкою при вирішенні нових завдань.
2. Відповідність структури до стратегії.
2. Ускладнена міжфункціональна координація діяльності з впровадження нових програм
3. Поєднання принципу спеціалізації управління з принципом єдності керівництва
3. Ускладнена реалізація внутрівиробничих конструкторських, технологічних новинок без залучення керівників вищої ланки.
4. Надмірний розвиток системи взаємодії по вертикалі.
Аналіз організаційних структур показує, що управлінські зв'язки і відносини мають вертикальний і горизонтальний характер. Основою вертикальних управлінських відносин є відносини субординації між вищими і нижчими ланками системи управління (вертикальні зв'язки вниз), нижчими ланками і вищими (вертикальні зв'язки вгору) або функціональні відносини між функціональними ланками управління і керівниками середньої ланки. Як горизонтальні зв'язки можуть розглядатися службові (професійні) відносини між ланками (працівниками) одного рівня господарської ієрархії.
На підприємстві складається різна комбінація зв’язків між елементами управлінської системи. Зв’язки по вертикалі відображають підпорядкованість ланок і працівників в апараті управління, а по горизонталі –– координації, інспекції і контролю, консультаційні і методичні зв’язки, тощо. Залежно від поєднання відповідних функцій з системою субординації на підприємстві формується певний вид управлінської структури.
Розрахунки ЖКУВП “Біатрон – 3” з постачальниками, покупцями та державою здійснюється за допомогою:
готівкових розрахунків –– використовуються при обслуговуванні руху доходів і витрат населення, приватних громадян, що займаються індивідуально-трудовою діяльністю, підприємств;
безготівкових розрахунків –- використовуються між підприємствами та організаціями. За формами безготівкові розрахунки поділяються на: товарні (завершують угоди, пов'язані з товарообіг та послугами); нетоварні (розрахунки з бюджетом, установами банків, біржами).
В наступному питанні другого розділу проаналізовано фінансовий та майновий стан підприємства за останні три роки.
2.2 Аналіз фінансово-економічного стану ЖКУВП “Біатрон-3”
Фінансова робота на ЖКУВП “Біатрон – 3” займає особливе місце в управлінській діяльності підприємства. Від неї залежить своєчасність та повнота фінансового забезпечення господарської діяльності та розвитку підприємства. Розпочнемо цей аналіз із показників майнового стану підприємства, згрупованих в таблиці 2.2.
Таблиця 2.2. Показники майнового стану підприємства, тис. грн. Джерело: складено на основі звітності підприємства.
№ з/п
Показники
Роки
2008 р. до 2006 р., %
2006 р.
2007 р.
2008 р.
1
Статутний капітал
54,4
54,4
54,4
100,0
2
Власний капітал
143,0
133,3
91,6
64,1
3
Залучений капітал
606,4
413,3
460,3
75,9
4
Дебіторська заборгованість
95,1
14,8
0,8
0,8
5
Кредиторська заборгованість
586,8
404,7
440,8
75,1
6
Загальна вартість активів
749,4
547,4
551,9
73,7
Згідно з аналізом, проведеним на основі інформації з додатків 1, 2, 3, можна відзначити негативну тенденцію щодо скорочення загальної вартості активів (на 27,3 %) та частки власного капіталу (на 36,9 %) в загальному капіталі підприємства. Водночас, слід відзначити істотне скорочення кредиторської та дебіторської заборгованості, що свідчить про вдалу господарську діяльність ЖКУВП “Біатрон-3”.
Забезпеченість підприємства ресурсами проаналізована в таблиці 2.3.
Таблиця 2.3. Ресурсне забезпечення підприємства
№ з/п
Показники
Роки
2008 р. до 2006 р., %
2006 р.
2007 р.
2008 р.
1
Середньорічна вартість основних фондів, тис. грн.
20,1
21,0
22,4
111,4
2
Середньорічна вартість оборотних фондів (активів), тис. грн.
563,2
626,6
526,9
93,6
3
Середньооблікова кількість працівників, чол. з них управлінського персоналу
30
32
30
100,0
4
Фондоозброєність, тис. грн.
0,67
0,65
0,75
111,9
Джерело: складено на основі звітності підприємства.
Згідно з отриманими результатами можна відзначити позитивну динаміку щодо зростання середньорічної вартості основних фондів (на 11,4 %) та показника фондоозброєності (на 11,9 %). Фондоозброєність підприємства показує скільки оборотних фондів припадає на одного працівника підприємства. Зрозуміло, що збільшення рівня фондоозброєності є позитивним результатом діяльності. Слід також відзначити незначну плинність кадрів: з трьох аналізованих років чисельність працівників зростала лише в 2007р. (на 2 працівника), а вже в 2008 р. повернулась до звичної величини.
Використання ресурсного потенціалу підприємства охарактеризовано в таблиці 2.4. Слід відзначити зростання продуктивності праці (на 21,9 %), фондовіддачі (на 5,5 %) та матеріаловіддачі (на 92,9 %) основних засобів, а також скорочення матеріаломісткості виробництва (на 40 %), що є позитивною тенденцією.
Таблиця 2.4 Показники використання ресурсів ЖКУВП “Біатрон-3”
№
з/п
Показники
Роки
2008 р. до 2006 р., %
2006 р.
2007 р.
2008 р.
1
Фондовіддача, грн.
52,7
51,8
55,6
105,5
2
Матеріаловіддача, грн.
140,3
180,1
270,7
192,9
3
Вироблено валового продукту на: 1 працівника тис. грн.
37,4
36,4
45,6
121,9
4
Коефіцієнт обороту оборотних активів
2,0
1,9
2,6
130
5
Тривалість обороту оборотних активів, днів
182,5
192,1
140,4
76,9
6
Рентабельність виробничих фондів, %
16,5
12,4
13,7
83,0
7
Середньорічна оплата праці 1 працівника, тис. грн.
13,0
13,3
18,5
142,3
8
Матеріаломісткість
0,0034
0,0028
0,0021
61,8
Джерело: складено на основі звітності підприємства.
Необхідно звернути увагу на скорочення тривалості обороту оборотних активів, що в свою чергу призвело до зростання коефіцієнта оборотності на 30 %, тобто пришвидшилась господарська діяльність підприємства. Вважаючи працівників підприємства важливим та необхідним ресурсом, на ЖКУВП “Біатрон-3” щороку зростає заробітна плата, на кінець 2008 року вона становила близько 1 540 грн./місяць. Незважаючи на ці позитивні тенденції, слід відзначити і падіння у 2008 році на 17 % рівня рентабельності виробничих фондів, що свідчить про зменшення ступеня їх використання.
Показники власне господарської діяльності підприємства наведені в таблиці 2.5, де явно прослідковується тенденція до зростання собівартості продукції (на 26,6 %), а як результат і виручки від реалізації продукції (на 21,7 %). Скорочення показників валового (на 12,7 %) та чистого (на 22,3 %) прибутку послідовно підтверджують вищенаведене та призводять до зниження рівня рентабельності продукції та господарської діяльності на 39,2 %.
Таблиця 2.5. Показники ефективності господарської діяльності підприємства
№
з/п
Показники
Роки
2008 р. до 2006 р., %
2006 р.
2007 р.
2008 р.
1
Доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг), тис. грн.
1347,6
1399,3
1639,8
121,7
2
Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг), тис. грн.
983,7
1045,6
1245,0
126,6
3
Адміністративні витрати, тис. грн.
––
––
––
––
4
Витрати на збут, тис. грн.
10,5
13,6
21,4
у 2 рази
5
Інші операційні витрати, тис. грн.
––
––
––
––
6
Валовий прибуток, тис. грн.
139,2
120,5
121,5
87,3
7
Чистий прибуток (збиток), тис. грн.
96,5
80,2
75,0
77,7
8
Рентабельність продукції, %
9,7
7,6
5,9
60,8
9
Рентабельність господарської діяльності, %
13,0
10,1
7,9
60,8
Джерело: складено на основі звітності підприємства.
Фінансовий аналіз діяльності підприємства неможливий без послідовного вивчення показників фінансової стійкості, наведених в таблиці 2.6. Коефіцієнт автономії (концентрації власного капіталу) та коефіцієнт фінансової залежності послідовно підтверджують недостатність власного капіталу на підприємстві. Водночас слід визнати причиною існування такої економічної ситуації значну кредиторську заборгованість ЖКУВП “Біатрон-3” за сировину та товари. Це твердження доводить і значення коефіцієнтів концентрації залученого капіталу, співвідношення залученого і власного капіталу та поточних зобов’язань.
Таблиця 2.6. Показники фінансової стійкості ЖКУВП “Біатрон-3”.
№
з/п
Показники
Норм знач.
Роки
2008 р. до 2006 р., +\-
2006 р.
2007 р.
2008 р.
1
Коефіцієнт автономії (концентрація власного капіталу)
0,5
0,19
0,24
0,17
— 0,02
2
Маневреність робочого капіталу
за планом
0,56
0,01
0,03
— 0,53
3
Коефіцієнт фінансової залежності
0,5
5,1
4,1
6,0
+ 0,9
4
Коефіцієнт маневреності власного капіталу
0,5
0,85
0,84
0,75
— 0,1
5
Коефіцієнт концентрації залученого капіталу
0,5
0,81
0,76
0,83
+ 0,02
6
Коефіцієнт залучених джерел в необоротних активах
0,1
––
––
––
––
7
Коефіцієнт довгострокового залучення позикових коштів
0,5
––
––
––
––
8
Коефіцієнт довгострокових зобов’язань
0,2
––
––
––
––
9
Коефіцієнт поточних зобов’язань
0,5
1,0
1,0
1,0
––
10
Коефіцієнт співвідношення залученого і власного капіталу
0,1
4,2
3,1
5,0
+ 0,8
11
Коефіцієнт забезпечення власними коштами
0,1
0,17
0,21
0,13
— 0,04
12
Коефіцієнт фінансової стабільності
1,0
0,24
0,32
0,20
— 0,04
Джерело: складено на основі звітності підприємства.
Таким чином, можна зробити висновок, що діяльність підприємства за останні три роки є прибутковою. А саме, прибуток ЖКУВП “Біатрон-3” в 2008 році склав 75 тис. грн., що хоча і є меншим за попередні роки (через підвищення собівартості та витрат на збут) все ж є позитивним результатом діяльності. Слід відзначити позитивну тенденцію щодо прискорення оборотності оборотних активів в останні роки на 30 % та підвищення продуктивності діяльності в розрахунку на одного працюючого до 45 тис. грн. на особу. Середньорічна ставка заробітної плати становить 1 540грн., що пояснює невисоку плинність кадрів на підприємстві. Водночас потрібно докласти зусиль для повернення попереднього рівня рентабельності продукції та рентабельності господарської діяльності.
Останнє питання другого розділу покликане охарактеризувати логістичну ситему розподілу на ЖКУВП “Біатрон-3” та виявити проблеми у її функціонуванні шляхом використання “дерева цілей” для побудови схеми оптимізації вищезгаданої системи розподілу.
2.3 Оцінка існуючої логістичної системи розподілу на підприємстві
Підприємство ЖКУВП “Біатрон – 3” реалізовує свою продукцію через посередника, а саме, роздрібну торгівлю. Тобто використовується однорівневий канал розподілу, зображений на рисунку 2.3.
<img width=«386» height=«38» src=«ref-1_1153537633-991.coolpic» v:shapes="_x0000_i1029"> продолжение
--PAGE_BREAK--
еще рефераты
Еще работы по менеджменту