Реферат: Оценка персонала как важный элемент системы управления трудовым коллективом

--PAGE_BREAK--Успех неформальных методов зависит от личности эксперта-исследователя и его специальной подготовки. Наилучшим образом для этих целей подходят быв­шие сотрудники УМВД, военной разведки, опытные и коммуникабельные социологи, кадровики. Держать таких специалистов в штате с хорошей оплатой может только крупное или среднее предприятие, однако их информация в отдель­ных случаях может быть решающей в оценке персонала, особенно кандидатов на ключевые должности.
В качестве практического применения экспертных методов оценки потенциала работников можно провести психологическое тестирование.
Оценка деловых качеств руководителей и менеджеров
Оценка результативности труда — одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности вы­полнения работы руководителем или специалистом. Она характеризу­ет их способность оказывать непосредственное влияние на деятель­ность какого-либо производственного или управленческого звена.
На показатели конечных результатов труда работников аппарата управления, как и на его содержание, влияет совокупность различ­ных факторов, классификация которых приведена в Приложении 2. Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативно­сти труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях ме­ста и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.
В самом общем виде результат труда работника аппарата управле­ния характеризуется уровнем, или степенью достижения цели управ­ления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или каче­ственных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.
Показатели, по которым оцениваются работники, называют кри­териями оценки. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результа­тивности труда требуется довольно большое количество критериев, которые охватывали бы и объемы работы (например, количество ви­зитов, наносимых агентом по продаже), и ее результаты (например, сумма выручки).
Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во-пер­вых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.), и, во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера• деятельности работника. Как известно, выделяют три категории управленческих работников (служащих): руководители, специалисты и другие служащие. Работники каждой из этих категорий вносят •свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, другие служащие их оформляют, а руко­водители принимают решения, оценивают их качество, контроли­руют сроки выполнения.
В связи с разделением управленческого труда результат труда ру­ководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделе­ний (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также через социально-экономические условия труда под­чиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.).
Результат труда специалистов определяется, исходя из объема, пол­ноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ни­ми должностных обязанностей.
При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они:
оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации;
занимают значительную часть рабочего времени персонала;
их сравнительно немного (4 — 6);
составляют по крайней мере 80% всех результатов;
приводят к достижению целей организации или подразделения.
 В Приложении 3 приведен примерный перечень количественных по­казателей — критериев оценки результативности труда по некото­рым должностям руководителей и специалистов.
На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т. е. пря­мыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влия­ющие на достижение результатов. К таким факторам результатив­ности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсив­ность труда, сложность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результативности труда косвенные оценки ха­рактеризуют деятельность работника по критериям, соответствую­щим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять дол­жностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, йотом, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.
Для оценки факторов результативности чаще всего используется балльный метод.
Процедура оценки результативности труда будет эффективно при соблюдении следующих обязательных условий:          
установление четких «стандартов» результативности труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки;
выработка процедуры проведения оценки результативности тру­да (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки);
предоставление полной и достоверной информации оценщику той результативности труда работника;                        
обсуждение результатов оценки с работником;             
принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.
 Наиболее широко в организациях всего мира используется метод управления по целям (задачам) для оценки результативности труда менеджеров, инженеров и канцелярских работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции.
Наибольшая сложность в оценке результативности труда управ­ленческих работников посредством целей заключена в определении системы индивидуальных целевых показателей[5; c.262].
 Система оценки знаний руководящих кадров позволяет решать разнообразные за­дачи обучения, в том числе:
• отбор слушателей для подготовки резерва, целевая подго­товка хозяйственных руководителей;
• дифференциация и индивидуализация обучения в зависи­мости от результатов тестового контроля, корректировка учебных программ;
• рациональное комплектование учебных групп;
• оптимизация планирования, организация и управление учебным процессом;
• аттестация слушателей;
• усиление персональной ответственности слушателей за ре­зультаты обучения.                       
Таким образом, на систему оценки знаний возлагаются сле­дующие функции:
1) диагностическая — определить уровень знаний слушателей на входе (перед началом обучения);
2) оценочная — оценить уровень усвоения и качество обучения;
3) коммуникативная — установить обратную связь между преподавателем и слушателями с целью выработки корректи­рующих воздействий на учебный процесс;  
4) оптимизирующая — управлять учебным процессом на ос­нове полученной информации и степени подготовленности слушателей и усвоении ими изучаемого материала;
5) мотивирующая — стимулировать изучение слушателями учебных дисциплин.
Организация учебного процесса в системе повышения ква­лификации должна предусматривать контроль всех элементов процесса формирования руководителей нового типа.
Для общего определения эффективности учебного процес­са необходимы четыре вида оценки по соответствующим ас­пектам обучения:
• объема знаний, умений и навыков, приобретенных слуша­телями в результате обучения;
• поведения слушателей на работе, т.е. о том, насколько при­обретенные знания и умения применяются слушателями при возврате к своим рабочим функциям;
• функционирования предприятия, дающая информацию о том, насколько изменение поведения слушателя воздейст­вует на результаты функционирования предприятий, а также влияет на поведение окружающих его работников;
• реакции (мнений) слушателей на процесс обучения.
При этом нужную информацию о реакции слушателей и ходе процесса обучения можно получить непосредственно от слушате­лей в рамках учебного процесса путем использования в обучение научно обоснованной системы оценки знаний слушателей. основным назначением такой системы является сбор информации о том, насколько увеличился объем знаний, умений и навыков слушателей в результате прохождения курса обучения.
Создание специальной системы оценки знаний и учебного процесса позволило выявить результаты реализации различных про­грамм обучения. Являясь элементом обратной связи, она позво­ляет определить рассогласование между планируемым и действи­тельным состоянием обучения, собрать необходимую информа­цию для анализа и оценки эффективности учебного процесса[5;c. 260].
Разрабатывая систему, мы основывались на следующих уров­нях знаний, умений и навыков:                           
— ровень понимания — обучаемый воспринимает смысл ос­новных терминов и понятий области знаний и способен приступить к более глубокому усвоению предмета;
— ровень осмысления — обучаемый видит взаимосвязь между отдельными терминами и понятиями, понимает суть предмета; 
— уровень воспроизведения — репродуктивные действия путем самостоятельного воспроизведения и применения ранее по­лученных знаний, т.е. обучаемый может применять знания и умения при решении типовых задач, проблемных ситуаций;
— уровень применения — продуктивное действие, при кото­ром обучаемые, используя приобретенные знания, уме­ния и навыки, добывают субъективно новое до выполне­ния определенного действия при решении задач в нети­повых ситуациях;
-уровень трансформации — творческое действие, в процессе которого обучаемый накапливает новую информацию, вы­рабатывает новые правила действия при решении любого рода практических и теоретических задач.
Оценка знаний, умений и навыков на каждом из перечис­ленных уровней требует специальных методик. Умение всегда исходит из знаний, опирается на них и, по существу, умение — это знание в действии. Навык — это действие, отдельные ком­поненты которого в результате упражнений, соответствующих знаний, используются «автоматически».
Умения и навыки являются производными и зависимыми от соответствующих знаний. Поэтому в первую очередь следует оценивать знания, приобретаемые на уровнях понимания и ос­мысления. Говоря об уровнях воспроизведения, применения и трансформации, мы имеем в виду умения и навыки применения полученных знаний, для оценки которых необходимо создание специальных условий. Предполагается, что такие условия можно создать в некоторых деловых играх, в процессе анализа про­блемных ситуации и т.д.
Особенностью учебного процесса в системе повышения ква­лификации является то, что слушатель, приступая к изучению учебного предмета, имеет некий предварительный объем зна­ний, полученный им еще со времени обучения в высшей или средней школе, накопленный опыт практической деятельности, свои подходы при разрешении проблемных ситуаций.
Другой особенностью является необходимость учета индиви­дуальных запросов и возможностей слушателей, и на их основе уточнение программы обучения, ориентировка занятий на наи­более важные для той или иной группы слушателей вопросы. Иными словами, в системе повышения квалификации необхо­димо четко адаптировать учебный процесс к слушателям. Но это возможно только при наличии системы оценки процесса обуче­ния, на которую возложены соответствующие функции. 
Для оценки процесса обучения необходимо располагать ин­формацией о начальном (до прохождения обучения) и о конечном (после прохождения обучения) объеме знаний слушателей. Следова­тельно, необходимо получить информацию «на входе» (входной контроль знаний слушателей) и на «выходе» (выходной кон­троль). По этой причине созданная для оценки процесса обуче­ния система получила название системы входного-выходного контроля знаний слушателей.
При длительных сроках обучения необходимым элементом учебного процесса становится промежуточный контроль знаний, проводимый по завершению локального этапа обучения, осо­бенно существенный для проверки усвоения знаний слушателя­ми очно-заочной формы обучения.
Назначение системы контроля знаний — это получение ин­формации об объеме знаний слушателей, приобретенном в рам­ках программ обучения, которое преследует три цели:
1) предупреждение, выявление и устранение недостатков в работе учебных подразделений;
2) совершенствование организационных и методических разработок, направленных на повышение качества преподавания;
3) учет индивидуальных знаний и потребностей слушателей при организации учебного процесса.
Система входного-выходного контроля знаний руководите­лей, в том числе слушателей, позволяет выполнить следующие функции:
• проводить сбор информации о знаниях слушателей на уровнях понимания и осмысления;
• подбирать и использовать удобную для этой цели методи­ку сбора  формации;
• обеспечивать проведение опроса слушателей, по крайней мере 2 раза: до начала обучения и по его окончании;
• фиксировать ответы слушателей на каждый вопрос;
• фиксировать время, затрачиваемое на обдумывание во­просов;
• хранить нужную информацию;
• обеспечивать удобный доступ к информации;
• проводить обработку полученной информации с целью оценки процесса обучения;
• подготавливать специальные формы и таблицы для переда­чи информации подразделениям, обеспечивающим учебный процесс.
 Процедуры фиксации знаний могут проводиться как в инди­видуальном режиме на персональных ЭВМ, так и в групповом — фронтальным способом с использованием слайдов и шрайбпроектора. Но в том и другом случае обработка полученных резуль­татов производится на персональном компьютере. Для этого имеется специальное программное обеспечение.
В результате обработки и анализа данных выдаются следую­щие виды информации:
• гистограммы уровня знаний по экономике и управлению, включая правовой минимум;
• группировочные таблицы зависимости уровня знаний от параметров опрошенных руководителей, таких, как воз­раст, стаж работы, базовое образование, отношение к на­роднохозяйственным комплексам или виду деятельности.
Самовыражение и самоутверждение. После ряда процедур ин­дивидуальной работы  этот этап  проходит в атмосфере хорошего знакомства участников друг с другом и является продолжением их групповой работы в виде дискуссии. Процесс начинается с просмотра видеозаписи действий и пове­дения участников на этапах А и В: самоопределения, самопред­ставления, самопредъявления и диагностической игры.
После просмотра происходит обсуждение увиденного, т.е. рефлексия своего поведения и действий. Затем участникам раз­даются два идентичных комплекта карточек, на каждой из кото­рых названо одно понятие из области управления, экономики, социального устройства общества или качеств руководителя. Какой круг понятий используется, для самих участников значе­ние имеет, а для целей и результатов самой процедуры — нет. Важно не то, что обсуждается, а то, как каждый участник заяв­ляет о своей позиции, насколько убедительно и выразительно излагает свои мысли. Темп также имеет значение.
На обсуждение понятия отводится 3 мин, в течение которых два участника, имеющие одинаковые карточки, должны высту­пить в форме «контр-вью». Идет или своеобразное «перетягива­ние каната», или развитие позиции одного другим. Но продол­жение всегда очень отличается от начала ввиду разной субъек­тивной и эмоциональной окраски[5;c. 263].
Процесс самовыражения и самоутверждения, происходящий в условиях достаточного знакомства участников между собой, как бы обобщает все то, что было на предыдущих этапах, интегрирует впечатление, мысли, отношения и позиции участников без осо­бой видимой цели, но исключительно на интересе к происходящему. В этом процессе цель процедуры не задана, а лишь два-три простых правила поведения во время дискуссии, состоящей из микродискуссий по отдельным понятиям. И вот эта свобода от внешней цели, задания и какого-либо принуждения прийти к че­му-либо заранее определенному создает высокую степень непри­нужденности поведения и высказывания участников.
На этой стадии всем участникам диагностического процесса предоставляется последний шанс проявить себя, заявить о своей позиции, найти сторонников и заработать необходимое число очков для авторитета в качестве партнера или лидера.
Выбор партнеров и лидера. После завершения дискуссии и проявления всех позиций по кругу злободневных вопросов каж­дому участнику предлагается выбрать тех, кого он хотел бы ви­деть своими партнерами, с кем хотел бы работать и учиться в одной команде, а также того, кого считает своим лидером, под руководством которого хотел бы работать.
Для выполнения процедуры участникам раздаются три спе­циальные булавки с круглыми головками, две из которых име­ют одинаковый цвет (например, желтый), а третья — другой (например, красный). После этого все участники группы (не более 36 человек) прикалывают простыми булавками свои ви­зитки к стенду, после чего он переворачивается обратной сто­роной к участникам.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Им предлагается проголосовать своими булавками следующим образом. Две одинаковые булавки каждый из них должен воткнуть в одну или две визитки тех, кого он хотел бы иметь своими парт­нерами, а третью — в ту визитку, хозяина которой он считает сво­им лидером. Все три булавки он может воткнуть в свою визитку. На этот случай предусмотрено, что при подсчете голосов не учи- „| тывается один комплект булавок (две желтых — партнерство и од- I на красная — лидерство). Число полученных таким образом голо­сов учитывается при подсчете рейтинга руководителя.
Собеседование в экспертной комиссии. Это завершающий и весьма важный этап конкурсного отбора слушателей, поскольку он в какой-то степени является коррекцией оценок,  выставленных в результате использования машинных тестов.   
Данная процедура была также разработана постоянно действующим творческим коллективом по конкурсному отбору. Со­гласно представлениям коллектива она должна была включать мнения экспертов об общей эрудиции кандидата, его ориента­ции в проблемах перестройки экономики и управления, отно­шении к трудовому коллективу, которым он управляет, человеческих качествах, о степени перестройки мышления и психо­логии кандидата в связи с требованиями времен, стиле руково­дства, об ораторских способностях, способностях отстаивать и аргументировать свою позицию, профессиональных знаниях в области экономики и управления.
Для удобства сравнения всех кандидатов был разработан опросник эксперта, включающий перечень вопросов по наи­более актуальным проблемам экономики. Вопросник состав­лен на базе исследований, проведенных ведущими учеными Института социологии Академии наук. Наряду с этим каждо­му кандидату задавали вопросы, зависящие от содержания его конкретной деятельности.
Экспертная комиссия формировалась с тем расчетом, чтобы в ней были представлены специалисты во всех областях, связан­ных с управлением и экономикой: планирование, управление, экономика, научно-технический прогресс, хозяйственное право, психология управления, социология, информатика, физическая культура, обучение кадров. Всего в комиссию должно входить около 20 экспертов.
Процедура проведения экспертного опроса. Процедура разрабо­тана сотрудниками творческого коллектива с учетом научных и практических исследований в области оценки кадров, проводи­мых как в стране, так и за рубежом, а также на основе практи­ческого опыта работы с данным контингентом руководящих кадров в Академии. Кандидаты в слушатели оценивались по трем направлениям: мотивация поступления слушателя в Академию, ответы на во­просы экспертов и общее впечатление (по десятибалльной шка­ле — от 1 до 10 по возрастающей значимости).
В начале опроса слушателю предоставлялась возможность выступить перед членами комиссии с трехминутной речью, в которой он должен был высказать мотивы поступления в Ака­демию, описать проблемы, стоящие перед ним как руководите­лем в связи с перестройкой, круг своих интересов в учебе и на­учных исследованиях и по возможности назвать тему дипломной работы, которая членами экспертной комиссии заносилась в первую графу опросного листа «Мотивация».
Затем члены экспертной комиссии в течение 7 мин задавали вопросы кандидату. Оценка ответов заносилась в следующую графу «Ответы».
В конце опроса каждого кандидата, на который отводилось в общем до 10 мин, эксперты проставляли конечную оценку за общее впечатление, которое оставил кандидат: умение держаться, аргументировать свои высказывания, выступать и говорить; общий культурный уровень; ориентацию в современных проблемах управления не только своей отрасли или региона, но в стране и за рубежом.
 Особенности систем управления персоналом в фирмах иностранных государств
Кадровая политика в американских фирмах обычно строится на более или менее одинаковых принципах.
Общими критериями по подбору кадров являются образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в кол­лективе. Руководящие кадры в фирме назначаются. Особое внимание уделяется обес­печению фирмы квалифицированными рабочими кадрами таких профессий, как налад­чики, инструментальщики, ремонтный персонал. Существует нехватка квалифициро­ванного персонала в нижнем звене: старших мастеров и мастеров. Это обусловлено вы­сокими требованиями и ответственностью, недостаточным моральным и материальным стимулированием, нежеланием квалифицированных рабочих занимать должности мас­тера, повышением требований к этой работе в области техники и человеческого фактора[3; c.24].
Условия труда. Внедрение автоматизации в производстве внесло существенные из­менения условий труда персонала:
замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более широки­ми, приемлемыми и удобными для работников;
уменьшение объема работы в центральных службах и сокращение администра­тивного аппарата;
переход на гибкие формы оплаты труда;
объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные (от конструи­рования до изготовления изделий) коллективы — проектно-целевые группы.
Большое значение в разработке кадровой политики имеют принципы и требования, предъявляемые к работникам, принимаемым на работу.
Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и про­фессиональным навыкам.
Фирмы ориентируются на узкую специализацию менеджеров, инженеров и уче­ных. Американские специалисты, как правило, профессионалы в узкой области зна­ний, и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вер­тикали, что означает, к примеру, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, обу­словливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.
При приеме на работу все кандидаты проходят тестирование для выявления профес­сиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями по инструкциям, соответст­вующим его узкой специализации, деятельностью фирмы в целом и ее организацион­ной структурой.
В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопро­вождается серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение порядка). Оценка ка­ждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его начальником и подписываются ими. Они содержат пе­речень недостатков в работе и путей их ликвидации, а также, в случае необходимости, предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание в должности зависит от улучшения работы.
Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на два-три уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представителями профсоюза в со­ответствии с трудовым соглашением. Работник в любом случае может обжаловать ре­шение об увольнении на более высоком уровне руководства или через суд. В некото­рых фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы ра­ботников в связи с увольнением. В состав таких комиссий входят как представители администрации, так и рабочие.
В большинстве фирм в современных условиях преобладает тенденция к сокращению числа работников функциональных служб в процессе реорганизации фирмы в целом. Например, компании “Fоrd”  и “Сhrysler”  сократили примерно 40% работников функ­циональных служб. Наряду с сокращением численности административного персонала была перестроена система информационных потоков и процедур принятия решений.
В Японии существует своя специфика в управлении персоналом, которая основыва­ется на следующих особенностях: наем работников пожизненный или на длительный срок; повышение зарплаты с выслугой лет; участие работников в профсоюзах, которые создаются на фирме.
Можно выделить следующие основные принципы японского типа управления:
переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников, высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных социальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы;
приоритет коллективного начала перед индивидуальным, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;
поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, специалистов и инвесторов (акционеров);
формирование партнерских связей между фирмами — деловыми партнерами, в том числе между поставщиками и покупателями продукции.
Таким образом, система управления персоналом в Японии предполагает гарантии занятости, подготовку новых работников, оплату труда в зависимости от стажа работы, гибкую систему зарплаты.
Гарантированная занятость обеспечивается в Японии в определенной степени сис­темой пожизненного найма, которая распространяется на работников до достижения ими 55-60 лет. Эта система охватывает примерно 25-30% японских рабочих, занятых в крупных фирмах. Однако в случае резкого ухудшения финансового положения япон­ские фирмы все равно проводят увольнения; по поводу гарантий занятости официаль­ных документов нет. Тем не менее, считается, что гарантированная занятость, предос­тавляемая японскими фирмами своим работникам, лежит в основе тех успехов, кото­рых им удалось добиться в области повышения производительности труда и качества продукции, в обеспечении лояльности работников по отношению к своей фирме.
 В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть спе­циалистом, способным работать на любом участке фирмы. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал.
Фирмы в качестве критерия применяют совмещение профессий, способность рабо­тать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и чертить графики.
Обычно кандидаты проходят предварительную проверку способности работать в полуавтономных коллективах.
В большинстве фирм прием на работу предполагает знакомство работника с описани­ем предполагаемых рабочих функций, прав и ответственности. Если конкретная работа, под которую принимается работник, не включена в годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с которым предлагаемая должность должна быть квалифи­цирована отделом кадров для ее включения в существующую систему оплаты труда.
Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности ут­верждены высшим руководством. Отдел кадров помогает руководителю подразде­ления, где объявлена вакансия, подобрать кандидатуры работников. Обычно он под­готавливает короткий список кандидатов, которые подходят по квалификации к данной должности. В некоторых фирмах обязательным считается включение в спи­сок кандидатов работников других подразделений своей фирмы. Набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных. Кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью с будущими руководителями (на два-три уровня вверх), коллегами и, при необходимости, с подчиненными. Результаты ин­тервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель. Девиз “Nissan” «Предприятие — это кадры» в сжатой форме отражает кадровую политику японских компаний.
В управлении персоналом можно выделить три взаимосвязанных подхода, выте­кающих из экономических и организационных теорий.
Первый подход связан с формированием человеческого капитала. Он основан на стремлении организации развивать свой собственный трудовой потенциал, а не наби­рать людей со стороны. Этот подход является вариацией философии «создать или ку­пить»: одни компании считают более экономичным покупать, чем производить ком­плектующие компоненты для своего изделия, другие компании предпочитают купить готовый талант на стороне, чем вложить деньги в его подготовку и развитие.
Данная стратегия имеет свои положительные и отрицательные моменты. В условиях высококонкурентных внешних рынков труда организации выгоднее (во избежание по­тери работника) устанавливать работнику высокую заработную плату за дополнитель­ную квалификацию. В данном случае организация оплачивает работнику новые навы­ки, позволяющие приобретать и накапливать опыт. Таким образом, для работника опыт — это подарок от организации за снижение текучести кадров, ибо издержки на опыт -это дополнительное обучение.
Второй подход связан с использованием в управлении персоналом факторов, моти­вирующих работодателя к поиску на внешнем рынке труда рабочей силы оптимального профессионального профиля. Нужно при этом учитывать, что привлечение рабочей си­лы внешнего рынка связано с определенными ограничениями. Так, необходимы опре­деленные затраты на отбор кадров, существуют определенные препятствия в результа­те деятельности профсоюзных ассоциаций, конъюнктура рынка может снизить пред­ложение квалифицированной рабочей силы, требующейся для данной организации. В этих условиях использование внешнего трудового рынка увеличивает издержки, связанные с наймом работников.
В результате этого организации становится выгоднее развивать рабочую силу на ос­нове создаваемых ею самой правил. Внимание уделяется удержанию квалифицирован­ных и опытных работников при высоких требованиях к каждому рабочему месту. Те­кучесть кадров и их отсутствие на рабочих местах рассматриваются как дорогостоящие последствия использования внешнего рынка труда.
Третий подход опирается на концепцию преданности организации, что приводит к созданию поведенческой модели организации. В данном случае степень вовлечения со­трудников в ее деятельность такова, что они идентифицируются с организацией. Эко­номические отношения между работником и работодателем подкрепляются контракта­ми между сотрудниками и организацией, в которых определяется заработная плата, другие экономические параметры, устанавливающие ответственность и ограничиваю­щие злоупотребление властью. Но при этом включаются психологические факторы, например, добросовестность работника, определенность задания и его зависимость от исполнения, личные ценности и ценности фирмы, индивидуальные и групповые отно­шения и т.д.
Такое сочетание экономических и психологических параметров имеет целью включить в обязанности работника ответственность за результаты исполнения в об­становке высокого к нему доверия. Если управленческая философия организации за­ключается в «добросовестном ежедневном труде за определенную дневную плату», ее «психологический контракт» с работниками будет характеризоваться наличием боль­шого количества «синих воротничков. Если ее философия заключается в обеспечении значимого и вознаграждаемого труда, она будет больше инвестировать в развитие ра­бочих. Система управления персоналом „сверху вниз“ централизует решения по от­бору, оценке, поощрению и развитию; система управления „снизу вверх“ распределя­ет решения по всем уровням.
Система человеческих ресурсов, направленная на групповое исполнение, будет учи­тывать в процессе отбора социальную совместимость. Она также будет использовать сориентированную на группу систему оценки и предоставлять поощрения, приемлемые для группы как единого целого.
Американские предприниматели тяготеют в основном к индивидуальному подходу, в то время как японские отдают предпочтение концепции команды.
Сочетанием трех рассмотренных подходов формируются две зарубежные модели управления персоналом (Приложение 4).
Как видно из таблицы, американская модель управления организацией приспосаб­ливается к внешним обстоятельствам, изменение которых ведет к изменению деятель­ности организации в целом. В японской модели управления важнейшие механизмы из­менений связаны с внутренними механизмами размещения рабочей силы.
Литература 1. Герчикова И.Н. Менеджмент. — М.: ЮНИТИ, 2000. — 501 с.
2. Глухов В.В. Менеджмент. — Спб: Спец. Литература, 1999. — 700 с.
3. Егоршин А.П. Управление персоналом. — Нижний Новгород: НИМБ, 2001. — 720 с.
4. Управление персоналом организации. — М.: ИНФРА-М, 1998. — 512 с.
    продолжение
--PAGE_BREAK--