Реферат: Управление персоналом предприятия 5

--PAGE_BREAK--
1.2.
Основные факторы повышения роли персонала в

постиндустриальном
обществе
Примернов70-х годах управление персоналом, как ився система
управления организациями, претерпело глубокие качественные
изменения. В целом это было связано свступлением ряда промышленно
развитых стран Запада впостиндустриальную стадию развития, атакже с
действием целого ряда факторов экономического, политического и
социально-культурного характера.

Ведущим ипервым внашей классификации фактором повышения
роли персонала всовременном производстве являются принципиальные
изменения всодержании труда, вызванныеприменением новых техники,
технологий иметодов производственной деятельности. На изменение
содержания труда существенно повлиял начавшийся всередине ХХв.
процесс автоматизации производства. Он отделил работника от предмета
труда, поставив между ними сложную систему машин иоборудования.
')то освободило человека от большинства механических функций. резко
увеличило удельный вес задач по осмыслению идущих от машин сигналов
идругой информации. Кроме того, автоматизация ослабила или вовсе
устранила прямую связь между интенсивностью труда иего производительностью, сделав ненужной характерную для управления персоналом втейлористскоймодели функцию «максимального выжимания
пота». Напервый план выдвинулисьфункции обеспечения непрерывности
работы системы агрегатов, обслуживания иналадки оборудования. Все
это повысило интеллектуальноесодержание труда значимость
ответственности и самоконтроля работника.

Большое влияние на содержание труда оказала компьютеризация
производства, произошедшая в80-х годах всвязи сминиатюризациейи
удешевлением компьютеров. ЭВМвсоединении сдругими приборами
освободили работников от однообразных, монотонных операций по
контролю за аппаратами. Автоматизация икомпьютеризация производствапозволяют передавать технике не только физические, но и
сложные интеллектуальные операции, оставляя человеку
неалгоритмизируемые, т.е. наиболее творческие виды деятельности,
связанные суникальными свойствами мозга исоциализацией индивида.

Для современного производства все более актуальным становится
девиз фирмы «Ай-Би-Эм»— «Машина работает, человек думает». Стаким
уровнем развития производства несовместима низкая квалификация
рабочей силы. Напротив, от работника требуется постоянное накопление
знаний инавыков необходимое для освоения непрерывно обновляющихся
видов продукции итехнологий.

Компьютеризация не только повышает роль персонала впроизводственном процессе, но ипорождает некоторые проблемы вобласти
управления им. Так, внедрение компьютерных систем исетей нередко
ведет кросту надомного труда ииндивидуализации труда вцелом, в
значительной степени заменяет межличностное взаимодействие общением
посредством электронной связи. Это, всвою очередь, ослабляет чувство
организационной принадлежности иинтерес кделам всего предприятия,
подрывает мотивационную значимость корпоративной культуры.
Нейтрализация этих негативных факторов компьютеризации —одна из
новых задач управления персоналом.

Современный уровень НТПво многом опроверг основной постулат
тейлористскоймодели управления, гласящий: «Максимизация прибыли
достигается максимальным упрощением трудовых функций». В
исторически новых условиях упрощение функций работника часто
препятствует эффективности производства, несовместимо с
использованием ряда новых технологий иметодов, требующих от
работника не только добросовестного выполнения собственных задач, но
иколлективной ответственности, более четкой организации труда вцелом,

К таким методам, или технологическим цепочкам, относится,
например, изготовление ипоставка продукции «точно всрок», впервые получившие массовое распространение вЯпонии. Этот метод
предполагает чрезвычайно высокую четкость поставок всех компонентов
производственного процесса (сырья, материалов, финансовых ресурсов и
т.п.), высочайшую ответственность всех работников ивслучае
необходимости их взаимозаменяемость, безукоризненное качество
продукции, отсутствие брака. Простой пример технологической цепочки
«точно всрок» — работа птицефабрики, которая не использует складских
помещений для кормов ияиц, поскольку поставки кормов иотгрузка яиц
осуществляются строго вустановленное время соседями-кооператорами.
Использование данного метода позволяет существенно сокращать издер-
жки производства за счет экономии на складских помещениях и
обслуживающем их персонале, атакже на их охране.

Еще один, достаточно распространенный метод эффективного
производства, существенно повышающий требования кперсоналу, —
«опережение во времени».  Суть этого метода состоит врезком (в 2 — 4
раза) сокращении производственного цикла, времени от планирования и
проектирования изделия до его изготовления. Подсчитано, что
сокращение производственного цикла всреднем на 25% снижает общие
издержки производства на 20%. Уплотнение времени, как иуже
названный метод «точно всрок», требует от работника высокой
ответственности икачества продукции, налаженных форм общения и
коллективизма, стремления кобщему успеху.

В рамках метода «опережение во времени» сегодня все чаще
используется технология «компьютерной интеграции производства»
(CIM). Она позволяет избегать потерь во времени при переходе от одних
операций и фаз производства кдругим, атакже при коммуникациях
руководства, менеджеров сразличными цехами ислужбами фирмы.
Устраняется несогласованность вдеятельности различных подразделений.
Системы компьютерной организации производства позволяют
практически мгновенно получать информацию олюбом участке предприятия, ускоряют контроль ипроцессы принятия решений иих
корректировки. Спомощью единой компьютерной системы иориентации
на нее организационных структур предприятия достигается гармонизация
процессов принятия решений, труда ициркулированияинформации,
обеспечивается синхронизация иэкономизация производства. В
результате удается перейти от максимизации отдельных
производственных результатов ких оптимизации. От работников же, ив
первую очередь менеджеров, все это требует высокого профессионализма,
культуры общения, чувства коллективизма, заботы об интересах всего
предприятия. Повышение требований кработнику одновременно означает
ивозрастание его роли впроизводстве, иусложнение функций управления
персоналом.

Вторым фактором повышения роли персонала всовременном
обществе является изменение возможностей контроля за сотрудниками и
повышение значимости самоконтроля исамодисциплины. Контроль —
одна из важнейших функций управления персоналом. Как уже отмечалось,
тейлористскаямодель управления предусматривала жесткий
авторитарный контроль руководителя за подчиненными истрогость
наказаний. Современные техника, технология иметоды хозяйствования
ослабляют возможности инеобходимость такого контроля, особенно
контроля непосредственно втрудовом процессе. Это вызвано
усложнением труда (например, работу наладчиков практически
невозможно контролировать непосредственно), повышением роли знаний
инавыков втрудовом процессе.

Особенно трудно осуществлять текущий контроль за
представителями не стандартизированного труда, связанного с
творчеством, новациями. Здесь требуется, прежде всего, самоконтроль,
необходимой предпосылкой которого является высокая сознательность и
ответственность, самодисциплина, атакже контроль по конечным
результатам.
Растущая несовместимость знаний итворческого, инновационного
мышления стекущим контролем за их носителем обусловила расширение
области индивидуальной игрупповой свободы, автономии,
самостоятельного принятия решений. Использование этих новых
возможностей для достижения организационных целей, т.е. целей
организации как системы, целостности, требует наличия уработника
соответствующих качеств имотивации. Отражением повышения
значимости индивидуального игруппового самоконтроля втрудовом
процессе явился, вчастности, распространенный вряде стран Запада
принцип предоставления работникам возможности спомощью
специальных устройств самостоятельно регистрировать результаты своего
труда итем самым определять размеры заработной платы. Повышение
роли самоконтроля исамодисциплины втрудовом процессе изменяет
соотношение различных методов мотивации работника, повышает
удельный вес функций формирования более сложной, по сравнению с
методом «награждение-наказание» по схеме «стимул-реакция», мотивации
вуправлении персоналом.

Третья группа причин, обусловивших радикальное повышение роли
персонала впроизводстве иуправлении им, — макроэкономические
факторы, и, прежде всего изменение ориентации идинамики спроса и
направленного на его удовлетворение производства; обострение
конкуренции на мировом рынке; повышение значимости качества
продукции.

Примерно с60 — 70-х годов под влиянием экономического роста и
повышения благосостояния населения происходит постепенная
переориентация производства смассовой, многосерийной продукции на
мелкосерийную.«Диверсифицированная серийность» иадекватная ей
гибкая адаптивность производства, по мнению ряда ученых, станут
производственной парадигмойХХI в. Быстрая приспособляемость к
непрерывно изменяющемуся спросу усиливает потребность вболее высоком уровне общего ипрофессионального образования, непрерывном
обучении работников, развитии уних способности ктворчеству и
постоянному обновлению.

Наличия уперсонала таких качеств требует иобострение
конкуренции на мировом рынке, общая ситуация на котором
характеризуется определенным сближением используемой различными
странами техники итехнологий. Вэтих условиях качество персонала все
чаще становится решающим фактором победы вконкурентной борьбе.

Первостепенная значимость персонала всовременном производстве
во многом отражает то обстоятельство, что на первый план в
конкурентной борьбе все увереннее выходит качество продукции. Причем
качество сегодня понимается не только как надежность продукции, но и
как ее способность максимально удовлетворять потребности людей. Такое
«тотальное» качество обеспечивается всеми этапами производственного
процесса: от проектирования продукции до ее реализации. Оно требует
высокой производственной культуры персонала, образцом которой служат
такие крупнейшие японские, американские итранснациональные корпорации, как «Сони корпорейшн», «Миннесота, Майнингэнд
Мэньюфэкчуринг(ЗМ)»,«Ай-би-эм»идр.

Четвертым фактором повышения роли персонала всовременном
производстве, атакже управления им является изменение форм
организации труда на предприятии. Кчислу таких изменений относится,
прежде всего, более широкое использование коллективных форм
организации труда как вмасштабах всей организаций — на макроуровне,
так ивее отдельных подразделениях — на микроуровне. Опыт ряда
передовых предприятий, атакже эмпирические исследования показали,
что требуемая современным производством многофункциональность ивысокая ответственность работника наиболее успешно формируются и проявляются смаксимальной полнотой именно втрудовом коллективе.

Примером широкого использования коллективных форм организации труда на макроуровне является японская система управления,
которую часто называют «коллективистской» вотличие от
«индивидуалистической» американской модели. «Коллективистская»
система управления предполагает приоритет общих, коллективных целей
всистеме управления, тесную увязку личных отношений иуспеха
работника с процветанием всей организации (система пожизненного
найма), коллективную заинтересованность ввыполнении работы,
групповую, корпоративную систему ценностей идр.

На микроуровне коллективистские формы организации труда и
управления проявляются вшироком распространении всовременном мире
автономных бригад, берущих на себя главную ответственность за
результаты труда ипредполагающих помощь ивзаимозаменяемость
членов бригады, вмассовом использовании «кружков качества»,
позволяющих рабочим участвовать вуправлении производством, прежде
всего врешении технико-организационных вопросов.

Очевидно, что управление высококвалифицированными,
автономными работниками, самостоятельно обеспечивающими контроль
за «тотальным» качеством продукции, — это нечто принципиально иное,
нежели роль руководителя как надсмотрщика за подчиненными на
традиционной фабрике или при конвейерной системе.

Пятым фактором возрастания роли персонала на производстве
явилось повышение образовательного икультурного уровня работника,
рост его личностных запросов ктрудовой деятельности. Предсказания
ряда теоретиков 70 — 80-х годов одеквалификации работников ипадении
личностной ценности труда иего культуры не оправдались. В90-х годах
шло формирование нового, более зрелого типа личности работника,
который не довольствуется послушанием иобезличенным, механическим
трудовым усердием, астремится найти втрудовой деятельности смысл
жизни, стать активным соучастником или даже сохозяином производства.

Такого работника никак не устраивает тейлористскаясистема организации труда, предписывающая ему роль механического
исполнителя указаний руководства. Экспектациям(ожиданиям) работника
нового типа, особенно молодежи, теперь уже не соответствуют простые,
часто примитивные операции частичных рабочих вусловиях
преимущественно авторитарного стиля руководства. Такого рода
неудовлетворенность работника ограниченностью производственных
возможностей, монотонностью иобезличенностью труда,
невозможностью проявить внем творческий личностный потенциал
широко проявилась в60 — 70-х годах.

В тот период вряде европейских стран стала ощущаться нехватка квалифицированной рабочей силы для производств, связанных сдетально дифференцированными трудовыми операциями, монотонным трудом конвейерного типа итейлористскими методами управления. Среди работников, занятых на подобных предприятиях, получили распространение абсентеизм, отстранение от участия вобщеорганизационныхделах, текучесть кадров, нарушения трудовой дисциплины, равнодушие ктруду идругие негативные для организации явления. Следствия такого отношения работников не заставили себя ждать. Они обнаружились всамых разных фактах: в снижении качества продукции, массовом браке, забастовках идругих формах стихийного иорганизованного протеста. Все это влекло за собой большие социальные ипроизводственные издержки, реакцией на которые со стороны предпринимателей именеджеров явился уже упомянутый «тейлоризмсчеловеческим лицом».

Авторы данной модификации тейлористскоймодели управления
стремились сгладить негативное влияние механистической организации
труда спомощью развития неформальных связей между работниками,
привлечения их кпроцессам принятия некоторых производственных
решений, посредством организации коллективных празднований,
пикников, чествований ветеранов, введения гибких графиков работы,
ликвидации вредных производств иизнурительных операций, эстетизации и гуманизации труда. Такая политика значительно расширяла диапазон
отношений вобласти управления персоналом, смягчала общий
нравственный климат на предприятии. Однако она не могла сформировать
производственные операции, удовлетворяющие возросшему уровню
образования изапросов работников итребующие высокой квалификации
персонала.

Ситуация смогла существенно измениться лишь впроцессе
перехода к малосерийномупроизводству и, вчастности, врезультате
удешевления многопрофильных станков счисловым программным
управлением (ЧПУ).Их массовое использование сделало невыгодным
выносить многие операции по проектированию ипрограммированию за
пределы производственного процесса, оно затребовало большое
количество работников свысшим техническим образованием. В
результате качественных изменений содержания труда в80 — 90-х годах
наметилось сближение, содной стороны, возможностей производства, ас
другой — ожиданий итребований работников корганизации труда и
характеру управления. Вцелом же рост образованности икультуры
персонала способствовал повышению его роли всовременном
производстве иобществе, подрывал эффективность традиционных,
преимущественно авторитарных методов управления.

Все это нашло свое отражение вшестом факторе повышения роли
персонала всовременной организации — развитии демократии на
производстве ивобществе. Влияние демократии на макроуровне, т.е. в
масштабах государства, на персонал иуправление им идет, прежде всего,
по следующим двум направлениям:

— через формирующуюся под ее воздействием культуру, элементами
которой являются чувство собственного достоинства, уважение прав
личности, втом числе ее трудовых исоциальных прав, ожидание
демократического стиля руководства иготовность кпартиципации, т.е.
участию вделах организации, ит.п.;
— через принятие законов, защищающих права работника ирегулирующих отношения на производстве.

Непосредственное воздействие на положение персонала и
управление им оказывает производственная демократия. Сегодня в
большинстве стран мира существуют те или иные формы демократии на
производстве: производственные (рабочие) советы, профессиональные
организации, тарифные соглашения ит.п. Многие предприятия вообще
являются коллективной собственностью их работников, которые имеют
права на принятие важных управленческих решений. ВСША, например,
существуют примерно 40 тыс. самоуправляющихся предприятий,
работники которых обладают иправами собственника. Управление
персоналом таких предприятий имеет большую специфику,

Разнообразные права на производстве имеют профсоюзы. Налаживание взаимоотношений спрофсоюзами идругими органами
производственной демократии — важное направление деятельности
современного управления персоналом. Хотя производственная демократия
не распространяется на технологический процесс, однако сее помощью
работники могут участвовать врешении многих жизненно важных,
прежде всего социальных, вопросов. Права же руководителей во многом
ограничены.

Так, вгосударственных учреждениях ФРГбез согласия совета по
персоналу руководитель, имея вакансию, не вправе принять на нее даже
секретаршу. Еще более ограничены компетенции руководителя врешении
социальных вопросов вИталии. Здесь с1971 г. действует Устав прав
трудящихся, который ограничивает власть собственника иадминистрации
рамками технологического процесса. Такие же жизненно важные
социальные вопросы, как прием на работу, перемещение внутри
предприятия, оплата, увольнение идр., решаются ссогласия профсоюза.
Скажем, вслучае увольнения работника руководство обязано доказать,
при необходимости через суд, обоснованность мотива увольнения и, если это будет признано, выплачивать увольняемому работнику втечение двух
лет почти полную зарплату. Очевидно, что втаких условиях одна из
функций управления персоналом — освобождение работников — становится весьма непростым идорогостоящим делом, имеющим мало
общего сувольнением как извещением об этом работника по почте с
помощью голубого конвертика — такого рода упрощенная процедура
увольнения была характерна для тейлористскихметодов управления.

Развитие демократии вобществе ина производстве прямо связано с
седьмым фактором повышения значимости персонала всовременном
производстве —ростом цены рабочей силы, Ныне взападных демократиях
весьма велика цена труда. Самыми высокими затраты на труд впоследние
годы были вФРГиШвейцарии, хотя по величине зарплаты эти страны
уступают США инекоторым другим государствам (в частности, вСША
минимальная почасовая оплата труда составляет 5долл.).

Помимо расходов на зарплату, взатратах на персонал велика доля
социального страхования (одну половину этих затрат вФРГоплачивает
предприниматель, другую половину —наемный работник), оплаты
отпусков (в ФРГони составляют 4—6недель) исоциальных услуг на
предприятии (медицинское обслуживание, психологические и
юридические консультации, бесплатные туристические путевки, аиногда
ифинансирование жилья ит.п.).

В странах Запада ссоциальной рыночной экономикой затраты на
оплату труда существенно превышали оплату труда вбывших
социалистических государствах. Так, встарых землях ФРГ, расходы на
зарплату составляют всреднем около 20% всей выручки предприятий от
реализации продукции, товаров иуслуг, вто время как вбывшей ГДРих
доля была 8-9%. Некоторые фирмы, например «Ай-Би-Эм», оценивают
затраты на одного своего сотрудника втечение всей его работы на
предприятии (включая обучение, пенсионные ииные социальные
расходы) примерно вмиллион фунтов стерлингов[3].

Если сотрудник стоит очень дорого; если его трудно уволить, да еще
идорого найти ему достойную замену; если содержание труда требует все
более высокой квалификации, самоотдачи, ответственности иинициативы
работника ивнешний контроль за ним затруднен, то все это повышает
значимость персонала всовременном производстве иодновременно науки
оего эффективном использовании.     продолжение
--PAGE_BREAK--
1.3.  
Теории человеческого исоциального капитала

Отражением резкого возрастания роли персонала всовременном
производстве явились теории человеческого исоциального капитала,
которые можно объединить под общим названием —теории личностного
капитала. Они обосновывают особое место работника среди различных
видов капитала, используемого на производстве. Ктаким видам капитала,
т.е. ценностным компонентам производства, способным приносить
прибыль, относятся: финансовый —главным образом деньги; физический
—техника, оборудование, сырье, материальные элементы производства в
целом, иличностный, включающий человеческий исоциальный капиталы.
Что же представляют собой личностный исоциальный капиталы, от-
ражающие роль персонала впроизводственной деятельности?

В самом общем смысле человеческий капитал —это знания, навыки
ипрофессиональные способности работника. Само понятие «человеческий
капитал» характеризует качество рабочей силы, возможности работника в
трудовом процессе.

Несмотря на то, что многие идеи теории человеческого капитала
встречаются уже уА. Смита, она сравнительно молода: ее формирование
пришлось на 50 —60-е годы нынешнего столетия. Видные представители
школы «человеческого капитала» —Т. Шульц, Г. Беккер, Дж.Минсери
др.Ученые школы «человеческого капитала» изучали влияние сроков
обучения работников, их навыков испособностей на заработную плату,
эффективность иэкономический рост предприятий. Иными словами, их главной задачей было определить экономическую отдачу от инвестиций в
человека. Результаты исследований во многом оказались сенсационными.
Вчастности, выяснилось, что экономическая отдача затрат на обучение
сотрудников намного превышает инвестиции вновую технику и
оборудование.

Многочисленные подтверждения этих выводов иознакомление с
ними представителей бизнеса дали сильные импульсы для интенсивного
развития на предприятиях стран Запада сферы профессионального
обучения. Во многих отраслях экономики это стало очень прибыльным
делом. Причем повышение общего иособенно профессионального
образования не только давало прибыль предпринимателям, но и
соответствовало восновном интересам работников, увеличивало их
удовлетворенность трудом ипроизводственную самоотдачу.

Человеческий капитал неоднороден. Он подразделяется на общий
(перемещаемый) испециальный (неперемещаемый).Общий капитал
включает теоретические идругие достаточно универсальные знания,
имеющие широкую область применения иприобретаемые, прежде всего, в
школах, вузах идругих образовательных учреждениях, атакже общие
профессиональные (специализированные)знания. Это могут быть знания, полученные при изучении обычных учебных предметов:
математики, физики, информатики, иностранных языков ит.п. Важной
формой наращивания общего человеческого капитала является
самообучение.

Специальный капитал соотносим лишь сконкретной организацией.
Он включает знания особенностей рабочего места, руководства,
товарищей по работе, их возможностей, достоинств инедостатков,
клиентов, специфики предприятия, региона ит.п., атакже практические
навыки по использованию этого рода знаний. Специальный капитал
накапливается впроцессе трудовой деятельности, приобретения
практического опыта.
После бума инвестиций вчеловеческий капитал вряде стран Запада
многие предприниматели опасались переманивания высоко
квалифицированной рабочей силы иособенно хорошо подготовленных
менеджеров другими фирмами, которые, не затрачивая больших средств
на долговременное обучение работников, могли предложить им
значительно более высокий заработок идругие блага.

Реальная ситуация на рынке труда во многом развеяла эти опасения.
Хотя переманивание высококвалифицированных работников
действительно имеет место всовременном производстве, однако
масштабы его сравнительно невелики. Главным ограничителем подобной
практики служит специальный капитал, который применим лишь к
данному предприятию, инакапливается втечение длительного времени.
Причем некоторые менеджеры идругие высококвалифицированные
работники, сменив место работы ипопав виную производственную среду,
часто вообще оказываются неспособными достичь своих прежних
результатов на новом месте.

Одна из наиболее эффективных моделей накапливания и
использования человеческого капитала, особенно капитала
неперемещаемого,—японская система пожизненного найма работников,
вболее мягких формах широко используемая ирядом транснациональных,
американских изападноевропейских корпораций, например компанией
«Ай-Би-Эм».Данная система обеспечивает максимальное наращивание и
закрепление знаний, умений инавыков работников на определенных
предприятиях. Вусловиях Японии это особенно важно, так как там
издержки на профессиональное образование, втом числе регулярное
повышение квалификации, всреднем в2—3раза выше, чем вСША. (Это
связано, прежде всего, свысокими нормами амортизации оборудования,
его быстрой сменой, атакже счастой ротацией ипереквалификацией
работников.)

Накапливание общего испециального человеческого капитала служит одной из важнейших предпосылок наиболее эффективного
использования персонала. Оно обеспечивает высокую компетентность и
неформальную вовлеченность работника вдела коллектива, позволяет ему
максимально проявить инициативу, раскрыть свои способности и
дарования.

В современном производстве многие передовые фирмы сделали
наращивание человеческого капитала непрерывным процессом. Наличие
персонала высочайшей квалификации икачества делает их практически
недосягаемыми для менее богатых человеческим капиталом конкурентов,
которые, даже обладая такой же передовой техникой итехнологией,
обычно не всостоянии использовать их со столь высокой отдачей.

Эффективное использование человеческого капитала практически
невозможно без наличия капитала социального. Понятие «социальный
капитан» отражает характер отношений между работниками, способы и
культуру их общения, развитость межличностных коммуникаций.
Содержанием социального капитала являются межличностные связи,
отношения доверия, солидарность, готовность ккооперации иподдержке,
умение работать вгруппе, команде. Воснове социального капитала лежат
нравственные отношения, которые иногда называют нравственным
капиталом. Однако социальный капитал не сводится кнему, а
предполагает, помимо него, развитость коммуникаций икультуры
общения, навыков эффективного взаимодействия.

Социальный капитал позволяет быстро иэффективно
координировать деятельность людей, мобилизовывать их на достижение
организационных целей, обеспечивает оперативность передачи
информации. Его развитость резко снижает частоту проявлений
отклоняющегося поведения, случаев нарушения трудовой дисциплины,
недобросовестного отношения ктруду, делает излишним текущий
внешний контроль за персоналом.

Важным отличием социального капитала от капитана финансового и физического является его нарастание по мере его потребления.
Социальный капитал накапливается вразных формах непосредственного
взаимодействия людей ипрежде всего вустойчивых самоуправляющихся
социально-психологических общностях или группах («комьюнити»)[4].
Традиционными формами его образования являются семья, другие
кровнородственныеобъединения. Однако накопление этого вида капитала
возможно ивбольшей или меньшей степени необходимо также ивдругих
формах взаимодействия работников, особенно всовременной
производственной деятельности.

В России были издавна известны разные формы социального
капитала: семейный, общинный, артельный идр.Своеобразным
проявлением социального капитала вкупеческой среде выступала
репутация, которая во многом заменяла правовые отношения. «Честное
слово» купца часто оказывалось надежнее вексельных обязательств. У
человека же сдурной репутацией было мало шансов на коммерческий
успех.

Социальный капитал широко используется не только втрадиционной, но ивсовременной рыночной экономике, особенно вЯпонии и
странах Юго-ВосточнойАзии. Применительно кэтому региону иногда
даже употребляют специальный термин «сетевой капитализм», т.е.
капитализм, основывающийся не на формальной рационализации и
отчуждении, ана семейных, клановых идругих коллективистских
объединениях работников. Развитость социального капитала, особенно в
его современных формах самоуправляющихся бригад, отделов ицелых
предприятий, резко увеличивает отдачу от физического, финансового и
человеческого капитала, позволяет сокращать расходы на контроль,
обучение, профессиональную адаптацию иинформирование персонала.

Наращивание иоптимальное использование социального и
человеческого капиталов всовременных условиях зависит впервую
очередь от управления персоналом. Что же представляет собой эта
важнейшая сфера управления?


2.       УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ КАК СПЕЦИФИЧЕСКАЯ

СФЕРА УПРАВЛЕНИЯ
    продолжение
--PAGE_BREAK--

2.1. Понятие ицели управления персоналом
Рассмотренные выше изменения, происходящие всовременном
производстве исвязанные срезким повышением значимости
человеческого фактора, выдвинули управление персоналом на передний
план управленческой деятельности, стимулировали бурное развитие
научных исследований вэтой области. Результатом усложнения и
обогащения деятельности по управлению персоналом иее изучения
явились разнообразные трактовки управления персоналом всовременной
литературе. Все определения управления персоналом можно объединить в
несколько групп:

1. Мотивационные определения.

Управление персоналом, пишет, например, Н. Маусов, это
«непрерывный процесс, направленный на целевое изменение мотивации
людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, аследовательно,
высоких конечных результатов»[5].

В этом иподобных ему определениях выделена важнейшая,
стержневая функция управления персоналом. Однако они отражают лишь
часть управленческой деятельности, оставляя втени множество других его
функций, которые будут рассмотрены далее.

2. Дескриптивные(описательные) дефиниции.

«Управление персоналом, —пишет И.Н. Герчикова,—это
самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров,
главной целью которых является повышение производственной,
творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение
доли ичисленности производственных иуправленческих работников; разработка иреализация политики подбора ирасстановки персонала;
выработка правил приема иувольнения персонала; решение вопросов,
связанных собучением иповышением квалификации персонала»[6].

В данном определении раскрываются цель иряд важнейших
функций управления персоналом. Его важным достоинством является
конкретность враскрытии содержания деятельности по управлению
кадрами. Однако это определение, как, впрочем, идругие дескриптивные
дефиниции, имеет, по меньшей мере, два существенных недостатка:

во-первых, оно слабо отражает сущность испецифику управления
персоналом,

во-вторых, перечисляет далеко не все его важнейшие функции.

3. Телеологические(с точки зрения цели, задач) определения.

Отчасти телеологическийхарактер имеет уже рассмотренное
определение управления персоналом И. Н. Герчиковой, поскольку оно
указывает на его главную цель, хотя ираскрывает ее через функции. Еще
более типичный пример дефиниций такого рода —характеристика
управления персоналом, данная А. Я. Кибановыми, Д.К. Захаровым. Они
пишут, что управление персоналом —это «комплекс управленческих
(организационных, экономических, правовых) мероприятий,
обеспечивающих соответствие количественных икачественных
характеристик персонала инаправленности его трудового поведения
целям и задачам предприятия (организации)»[7].

Телеологические дефиниции, не претендуя на содержательную
полноту, вместе стем отмечают важнейшее качество управления
персоналом всистеме предприятия —его функциональную
направленность.

4. Дескриптивно-телеологическиедефиниции.

Авторы таких дефиниций, как видно из названия, пытаются сочетать
характеристику целей менеджмента персонала сперечислением его
важнейших функций.   «Экономика персонала (или управление персона-
лом),- пишут немецкие ученые Р. Марр иВ. Вебер, — является сферой
деятельности, характерной для всех организаций, иее главная задача
состоит вобеспечении организации персоналом ицеленаправленном
использовании персонала»[8].

Учитывая важность целевых определений управления персоналом
для выяснения его обобщающих, сущностных характеристик,
представляется необходимым уточнить, какие цели преследует
управленческая деятельность такого рода. Всовременной литературе, как
правило, выделяют две группы целей менеджмента персонала:
организационные иличные. «Управление персоналом, —пишут Дж.М.
Иванцевич, А. А. Лобанов, —деятельность, выполняемая на
предприятиях, которая способствует наиболее эффективному
использованию людей (работников) для достижения организационных и
личных целей»[9].

Организационные цели традиционно стоят вцентре управления
персоналом, да иуправления вцелом. Обычно их связывают с
обеспечением эффективности предприятия. Исэтой точки зрения
управление персоналом есть деятельность по использованию сотрудников
для достижения эффективности организации.

Термин «эффективность предприятия», несмотря на его широкую
распространенность, трактуется далеко не однозначно. Одни авторы
определяют эффективность как получение максимальной прибыли
(особенно широко подобные трактовки были распространены впериод
господства тейлористскоймодели управления); другие ученые, которых
сегодня явное большинство, понимают эффективность организации более
широко. Так,    Р.Л. Кричевский выделяет две группы критериев, или
показателей, эффективности коллектива исоответственно управления
персоналом (в данном случае различия между понятиями «коллектив» и
«предприятие» несущественны): психологические инепсихологические.К
первым он относит удовлетворенность членством втрудовом коллективе итрудом, мотивацию членов коллектива, авторитет руководителя,
самооценку коллектива; ко вторым, непсихологическимкритериям —
действенность, экономичность, качество, производительность, нововведения, прибыльность[10].

Безусловно, вданной трактовке эффективности управления
коллективом отражены ее важнейшие проявления. Однако столь детальная
идифференцированная характеристика эффективности трудно применима
на практике. Ктому же некоторые показатели, например
«удовлетворенность членством вколлективе» и«самооценка коллектива»,
во многих отношениях перекрещиваются друг сдругом. Поэтому
представляется целесообразным использование более конкретной и
простой трактовки эффективности управления персоналом. Вобщей
форме можно сказать так: эффективность управления персоналом -  это
достижение организационных (применительно ккоммерческим
организациям —прибыльности истабильности предприятия иего
адаптируемости кбудущим изменениям ситуации при минимальных
затратах на персонал) ииндивидуальных (удовлетворенности трудом и
пребыванием на предприятии) целей.

В западной литературе для характеристики целей управления
персоналом часто используются понятия «экономическая эффективность»
и«социальная (персональная) эффективность». При этом экономическая
эффективность вобласти управления персоналом понимается как
достижение сминимальными затратами на персонал целей организации—
экономических результатов, стабильности, высокой гибкости и
адаптивности кнепрерывно меняющейся среде; социальная
эффективность — как удовлетворение интересов ипотребностей
сотрудников (оплата труда, его содержание, возможность личностной
самореализации, удовлетворенность общением стоварищами ит.д.).

Известные немецкие авторы И. Хентце, А. КаммелиК. Линдерт,
рассматривая эффективность как «достижение цели или решение задачи с наименьшими издержками», дают достаточно дифференцированную
характеристику экономической исоциальной эффективности. Согласно их
трактовке, экономическая эффективность означает реализацию
персоналом целей организации, и, прежде всего, производительности
труда ирентабельности, за счет экономичного использования
ограниченных ресурсов. Социальная же эффективность проявляется в
степени достижения индивидуальных целей работников ихарактеризует
удовлетворение впроцессе руководства ожиданий, желаний, потребностей
иинтересов сотрудников. Кроме того, социальная эффективность имеет
два основных измерения: ориентация на работу иориентация на
отношения сдругими людьми.

Учитывая различные аспекты управления персоналом,
характеристика общей модели эффективности этого рода деятельности
должна включать следующие три параметра:

1) реализацию задач (экономическая эффективность): производственная деятельность ивклад вобщий успех организации;

2) восприятие труда (социальная эффективность): удовлетворенность трудом, низкая текучесть кадров ипотерь рабочего времени;

3) партиципацию, или участие (социальная эффективность):
групповая идентификация, готовность крешению общих задач и
сотрудничеству.

В научной литературе разработан вопрос об операционализации
эффективности управления персоналом, ее конкретных, эмпирически
проверяемых показателях. Так, Е. Витте выделяет пять групп таких
показателей, первые три из которых характеризуют экономическую
эффективность, четвертый ипятый —социальную:

1) эффективность результатов деятельности (общая экономическая
эффективность, индикаторами измерения которой являются прибыль,
рентабельность, производительность, рост оборота, качество
удовлетворения спроса);

2) материальная эффективность производственного процесса
(индикаторы измерения: отклонения от плана, брак, рекламации,
своевременность поставок, качество продукции);

3) нематериальная эффективность производства (индикаторы
измерения: точность ивремя решения проблемы, готовность к
инновациям, преодоление, снятие неуверенности, определенность цели,
точность исвоевременность информации идр.);

4) установки на труд (удовлетворенность трудом, инициатива, доля
потерь рабочего времени, жалобы, способность брать на себя
ответственность идр.);

5) установки на отношения сдругими индивидами (восприятие
влияния, готовность ккооперации, дружба, согласие, уважение, доверие,
групповая сплоченность идр.).

Экономическая исоциальная эффективность могут, как дополнять и
усиливать друг друга, так ипротиворечить друг другу. Важная задача
управления персоналом состоит не только вих повышении, но ив
оптимизации их взаимоотношения на базе, прежде всего, экономической
эффективности, организационных целей.

Понятие экономической эффективности ориентировано на
коммерческие организации, действующие вусловиях рынка и
конкуренции. Однако важным объектом управления персоналом являются
некоммерческие, втом числе государственные, организации, не ставящие
задачи получения максимальной прибыли ивыживания вконкурентной
борьбе. Общее понятие экономической эффективности применимо кним
лишь ссущественными поправками, ито не всегда. Для отражения
целевой направленности этой важной сферы управления персоналом
представляется необходимым ввести новое, более общее понятие «деловая
эффективность». Применительно ккоммерческим, рыночным
предприятиям она тождественна экономической эффективности. Однако
деловая эффективность характеризует иуправление персоналом некоммерческих организаций, итогда она означает достижение деловых
целей любой организации сминимальным расходованием ресурсов.

Учитывая рассмотренные категории, характеризующие управление
персоналом, его можно определить как деятельность по обеспечению
организации необходимым количеством сотрудников требуемой
квалификации икачества вцелом, их мотивации ииспользования вцелях
деловой (прежде всего экономической), атакже социальной
эффективности.

Более детально содержание управления персоналом раскрывается в
его функциях.

 
    продолжение
--PAGE_BREAK--
2.2.
Функции, субъекты иметоды управления персоналом
Функции управления персоналом представляют собой основные
направления этого рода деятельности, ориентированные на
удовлетворение определенных потребностей предприятия. Существует
несколько методов определения функций управления персоналом, их
значимости иудельного веса вуправлении. Один из них —анализ
соответствующей литературы ивыделение описываемого вней перечня
задач по управлению сотрудниками. После осуществления такой
процедуры список задач передается менеджерам для их ранжирования по
степени важности, ина этой основе устанавливаются важнейшие функции
управления персоналом и их значимость.

Другой, более точный, но иболее дорогостоящий метод
определения функций изадач вобласти управления персоналом — фиксация их перечня изатрачиваемого времени посредством наблюдения
за работой менеджеров. Этот метод предполагает наличие специально
подготовленных профессионалов-наблюдателей иизучение деятельности
многих менеджеров; он требует больших финансовых ивременных затрат.
Поэтому данный метод используется достаточно редко иобычно вцелях
верификации иуточнения отдельных функций.
В современной литературе выделяется достаточно много функций
управления персоналом. На основе анализа имеющейся литературы можно
выделить следующие функции управления персоналом:

1. планирование персонала (втом числе его стратегическое пла-
нирование), определение потребности вколичестве икачестве
сотрудников, атакже времени их использования. Планирование кадров
обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента,
поскольку по времени она опережает все другие его функции;

2. определение способов рекрутирования, привлечения персонала.
Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти
нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько
человек взять извне, асколько изнутри? Вслучае создания нового
предприятия эта функция учитывается еще на стадии определения
месторасположения предприятия, поскольку не влюбом регионе имеется
возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной
квалификации. Ктому же цена рабочей силы вразличных регионах,
особенно вразличных странах, может существенно различаться;

3. маркетинг персонала.  Его задача — обеспечение спроса на рабочие
места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных
людей, впервую очередь высококвалифицированных специалистов и
менеджеров. При этом маркетинг бывает как внешний, ориентированный
на привлечение работников со стороны, так ивнутренний, предполагающий побуждение собственных лучших работников кпрофессионально-
должностному росту изанятию наиболее важных для организации
рабочих мест;

4. подбор, оценка, отбор ипринятие на работу сотрудников.
Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы
иповышением требований кработнику. Не случайно, например, вЯпонии
на отбор одного кандидата затрачивается до 48 час. рабочего времени, в
США — до 16 — 18 час.;

5. адаптация, обучение иповышение квалификации работников, их
развитие. Сегодня на передовых фирмах профессиональное развитие
превратилось по существу внепрерывный процесс, продолжающийся в
течение всей трудовой жизни человека;

6. планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция важна как для отдельных
сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям иинтересам, так идля
предприятия, так как позволяет полнее иэффективнее использовать
потенциал работника;

7. руководство персоналом. Центральное место вреализации этой
функции занимает мотивация сотрудников. Она означает побуждение работников к
добросовестному иинициативному труду, реализации организационных
целей. Мотивация достигается, прежде всего, благодаря обеспечению
совпадения организационных иличных целей. Однако руководство не
сводится кмотивации. Оно, «как функция управления, призвано
объединять, координировать, взаимосвязыватьиинтегрировать все прочие
функции вединое целое». При этом речь идет, прежде всего, офункциях,
связанных суправлением людьми. Руководство персоналом — чрезвычайно сложная исодержательная деятельность, втой или иной мере включающая многие другие функции;

8. управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет,
сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата
персонала, социальные расходы ит.п., т.е. все пребывание работника в
организации, атакже соотнесение расходов сприбылью, которую
приносит труд сотрудника;

9. организация рабочего места, позволяющая оптимально
использовать потенциал сотрудника идающая ему возможность проявить
себя втрудовой деятельности. Эта функция учитывает различные
факторы, влияющие на экономическую исоциальную эффективность работника: его квалификацию ииндивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию; обеспечение оптимального распорядка работы: составление
графиков работы, отпусков, замены вслучае болезни или прогулов ит.п.
Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный
трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать
удовлетворенность пребыванием на предприятии;

10. освобождение персонала. Всовременном производстве эта функция не сводится кобъявлению увольнения по инициативе руководства
или работника иксоответствующему оформлению документов. Она
включает различные формы приспособления численности работников иих
использования кпотребностям производства. Это может быть ликвидация
сверхурочных работ, перевод сотрудников на неполный рабочий день или
неполную рабочую неделю, временное увольнение ит.д.;

11. кадровое делопроизводство: сбор, хранение иучет анкетных
данных, стажа, повышения квалификации ит.д. Эта, так сказать,
техническая функция необходима для эффективного использования
персонала. Сегодня ее значительно упрощает использование
компьютерных систем итехнологий;

12. управление информацией. Современная, особенно крупная
организация невозможна без налаживания систематического
распространения информации. При этом задача управления персоналом
состоит втом, чтобы своевременно получать воптимальном объеме,
распространять нужную игасить ненужную, атем более вредную информацию;

13. оценка результатов деятельности итрудового потенциала
персонала. Эта функция проявляется, прежде всего, ваттестации
работников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие
ииспользование кадров, атакже контроль за ними;

14. контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и  организа-ционногопорядка. Эта функция предполагает не только воздействие на
работников со стороны руководителей иуполномоченных должностных
лиц, но иразвитие уних самоконтроля; управление  конфликтами. Имеется ввиду создание ворганизации
климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а
также конструктивное, по возможности безболезненное разрешение
конфликтов;

15. правовое регулирование трудовых отношений. Управление пер-
соналом базируется на использовании трудового законодательства и
организационных норм, обычно зафиксированных вуставе предприятия; налаживание партнерских отношений исотрудничества с
профсоюзами, советами трудовых коллективов идругими организациями,
влияющими на персонал; обеспечениебезопасности, охраны труда издоровья сотрудников.
Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так иучет
индивидуальных запросов ипожеланий работников, связанных с
состоянием их здоровья, например, перевод на более легкую работу или
неполный рабочий день на период окончательной трудовой адаптации
после болезни; социальное обеспечение сотрудников. Оно может включать социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или
несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского
обслуживания, психологической июридической помощи, транспортные и
другие услуги, строительство жилья ит.д.;

16. обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятияклиентами, общественностью иинститутами власти. Планирование иразвитие организационной культуры,
обеспечивающей интериоризациюсотрудниками этических норм, целей и
ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между
работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности,
сотрудничества иподдержки ит.д.

Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Они
отчасти накладываются друг на друга. Однако уже перечисленные
функции дают представление осодержании управления персоналом как
специфического вида управленческой деятельности иопредмете науки
«управление персоналом».

Функции управления персоналом осуществляются его субъектами
-должностными лицами иорганизациями, непосредственно занятыми
этой деятельностью. Субъектами управления персоналом являются:

-   руководители всех уровней;

-   службы персонала (отделы кадров);

— органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, производственные советы, общие собрания членов трудовых коллективов;

— кружки качества, профсоюзы, женские организации, организации
рационализаторов, ветеранов ит.п., действующие на предприятии.

К внешним регуляторам деятельности по управлению персоналом
относятся: государство и, прежде всего, те его органы, которые
принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений;
ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации вобласти
управления, в том числе управления персоналом; организации,
занимающиеся вопросами труда, ивпервую очередь профсоюзы;
собственники предприятий (как частные лица, так иассоциации), нередко
устанавливающие особые правила вобласти управления персоналом. Так,
на некоторых предприятиях, принадлежащих религиозным организациям,
принципы управления персоналом ивзаимоотношений между
сотрудниками, вцелом находясь врамках трудового исоциального права,
значительно отличаются от соответствующих принципов инорм светских
организаций.

Управление персоналом как специфическая деятельность
осуществляется спомощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. Влитературе имеются различные классификации таких
методов. Так, взависимости от характера воздействия на человека
выделяют:

— методы стимулирования, связанные судовлетворением
определенных потребностей сотрудника;

— методы информирования, предполагающие передачу сотруднику
сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое
организационное поведение;

— методы убеждения, т.е. непосредственного целенаправленного
воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека;

— методы (административного) принуждения, основанные на угрозе
или применении санкций.

А.Я. Кибановпредлагает несколько иную (хотя исвязанную с предыдущей) классификацию методов управления персоналом, выделяя три группы таких методов[11]:

1) административные методы, формирование структуры иорганов
управления; установление госзаказов; утверждение административных
норм инормативов, издание приказов ираспоряжений; подбор и
расстановка кадров; разработка положений, должностных инструкций и
стандартов деятельности организации;

2) экономические методы: технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование; планирование; материальное
стимулирование; ценообразование; налоговая система; экономические
нормы инормативы;

3) социально-психологические методы: социальный анализ в
коллективе работников; социальное планирование; участие работников в
управлении; социальное развитие коллектива; психологическое
воздействие на работников (формирование групп, создание нормального
психологического климата, моральное стимулирование, развитие у
работников инициативы иответственности).

Административные методы отличаются прямым характером
воздействия; они обязательны для выполнения, не допускают свободы
выбора сотрудников ипредполагают санкции за невыполнение
распоряжений. Экономическим исоциально-психологическим методам
присущи косвенный характер воздействия, отсутствие четко
определенного времени иобязательности этого воздействия. Они
допускают визвестных пределах свободу индивидуального выбора и
поведения, во многом зависят от индивидуальных особенностей
работников. Точно установить силу иконечный эффект воздействия
указанных методов довольно трудно. Однако вцелом данные способы
управления, — особенно экономические, занимают ведущее место в
управлении персоналом, выступая как бы фундаментом управленческого
воздействия. Все методы управления персоналом взаимосвязаны и
используются вкомплексе.

 
    продолжение
--PAGE_BREAK--
2.3.
Основные этапы эволюции управления персоналом.

Особенности
современного этапа вразвитии управления персоналом
В ходе развития деловых организаций управление персоналом
претерпевает существенные изменения. Некоторые авторы выделяют два
главных этапа вразвитии управления персоналом: управление кадрами и
управление человеческими ресурсами (УЧР) (хотявданном
случаемежду этими очень близкими понятиями не будет проводиться
особых различий). В ходе эволюции производства глобальные
технологические иструктурные изменения, повышение уровня
конкуренции игибкости предприятий, атакже децентрализация и
приватизация привели кперерастанию управления персоналом из
кадровой функции вуправление человеческими ресурсами.

В общем плане эти два этапа соответствуют индустриальной и
постиндустриальной стадиям развития общества. Однако ив
постиндустриальном обществе многие предприятия могут находиться на этапе управления кадрами, культивировать соответствующие этому этапу
организационные формы (речь идет не оформах организации вообще, аоб
организационных формах управления персоналом, например,
делегировании), методы икультуру управления персоналом. Вчем же
состоят главные отличия управления человеческими ресурсами по
сравнению страдиционной практикой деятельности «отдела кадров»?

Управление человеческими ресурсамиисходит из того, что вмире возрастающей глобальной
конкуренции наиболее важными факторами национальной
конкурентоспособности являются не земля, капитал иприродные ресурсы,
как считали приверженцы классической экономической теории, а
высококвалифицированные имотивированные человеческие ресурсы, а
также научная база.

Для управления человеческими ресурсамихарактерно рассмотрение персонала как одного из
важнейших ресурсов организации, необходимого для достижения всех ее
целей, втом числе стратегических. Сотрудники — важнейшее достояние
организации, которое надо сохранять, развивать ииспользовать для успеха
вконкурентной борьбе. От характера персонала непосредственно зависят
экономические идругие возможности организации. Поэтому кперсоналу
необходим интегрированный подход сточки зрения всей организации как
системы. Интегрирование управления персоналом вобщую стратегию
организации —важнейшее отличие управления человеческими ресурсамиот управления кадрами. При
этом любые управленческие решения должны учитывать человеческий
аспект, т.е. возможности людей ивлияние на персонал.

Управление человеческими ресурсаминаиболее полно ишироко используется вкоммерческом
секторе. Компании, практикующие управление человеческими ресурсами, как правило, отличаются более
высокой эффективностью, близостью крынку, большей степенью
удовлетворения потребностей потребителей. Втаких организациях лучше
система мотивации икарьерные перспективы, меньше несчастных
случаев, прогулов, ниже текучесть персонала, выше удовлетворенность
трудом.

Основные отличия современного, более высокого этапа управления персоналом (УЧР) от традиционного управления достаточно детально представлены в табл.1.

В силу первостепенной важности персонала управления человеческими ресурсами обычно входит в
сферу компетенции непосредственно президента компании или его
первого заместителя. Высшая администрация илинейные менеджеры всех
уровней непосредственно участвуют вуправлении персоналом, прямо
соединяя данную функцию со всей стратегией организации. Это означает,
что усилия руководителей, действующих вединстве со службой
персонала, сосредотачиваются на привлечении, отборе, продвижении,
стимулировании, рациональном использовании, развитии исохранении в
данной организации сотрудников, соответствующих ее потребностям и
стратегических целям.

Наиболее важными элементами реального управления человеческими ресурсамиявляются: акцент на
качество привлечения, найма иразвития сотрудников; применение
коллективных, групповых методов организации труда вцелях
формирования благоприятного климата для делегирования компетенции и
ответственности, атакже сотрудничества работников. На основе
эмпирических исследований нескольких сот компаний, культивирующих
управление человеческими ресурсами, М. Альберт выделяет следующий перечень приоритетов их деятельности:

-  занятие руководящих должностей впервую очередь сотрудниками
своей компании;

-   забота окачестве игордость за достигнутые результаты;

— устранение статусного разрыва между руководителями и
подчиненными (ликвидация различных привилегий: отдельных
ресторанов, парковокит.п. для руководителей);

-  обеспечение благоприятных условий труда иокружающей среды;

— поощрение открытого делового общения, обоснованности и
доказательности решений, участия работников впринятии решений;

— увязка увольнения спопытками найти сотруднику другую работу;

— обучение работе вкоманде иформирование соответствующей
культуры;

— участие работников вприбыли компании (получение работниками
определенной доли прибыли компании);

— повышение квалификации работников.

Обобщая вышесказанное, можно отметить, что суть современного
этапа вуправлении персоналом (УЧР)составляют:

1) представление управления человеческими ресурсами на высшем уровне руководства организацией;



2) его вовлечение вопределение стратегии иорганизационной

структуры компании;

3) участие всех линейных руководителей вреализации единой
политики ирешении задач вобласти управления персоналом;

4) интеграция деятельности менеджеров по персоналу илинейных
руководителей, постоянное участие первых вкачестве советников вторых
при решении вопросов, связанных сперсоналом, во всех подразделениях и
на всех уровнях корпорации;

5) системное, комплексное решение вопросов управления пер-
соналом ивсех других стратегических задач на основе единой программы
деятельности организации.

Движения от управления кадрами куправлению человеческими
ресурсами -достаточно длительный процесс.

И. МешоламиЛ. Бэйрдвыделяют различные стадии вразвитии
управления персоналом корпорации от управления кадрами куправлению человеческими ресурсами и
увязывают это собщей эволюцией организации. Они разбивают развитие
компании на пять основных стадий, которым соответствуют характеристики управления персоналом, отраженные в табл.2.

По оценкам специалистов, современные западные компании соответствуют примерно III, восточно-европейские – IIстадии развития.  Большая часть эффективных западных фирм находится между IIIи Vстадиями; предприятия России и Восточной Европы – в основном между Iи IIIстадиями.

Процесс трансформации функций управления персоналом
продолжается исегодня. И. Прокопенко выделяет целый ряд тенденций в
эволюции управления человеческими ресурсами, которые отчасти повторяют некоторые уже
рассмотренные особенности современного этапа управления персоналом.
Эти тенденции таковы:

1) переход от управления кадрами куправлению человеческими
ресурсами, т. е, от вертикального управления, централизованной кадровой
функции итрадиционного отдела кадров кгоризонтальному управлению,
децентрализованной функции управления персоналом, вовлекающей
линейное управление; от планирования персонала как реакции на
производственные планы кпланированию человеческих ресурсов,
полностью интегрированному вкорпоративное планирование;

2) трансформация управления человеческими ресурсами из инструментальной кадровой функции в
стратегический компонент корпорации. Главный акцент кадровой
политики смещается сподбора ирасстановки кадров кучастию в
формировании иреализации стратегии организации;

3) переход от фрагментарной, служебной кадровой деятельности к
интеграции функций руководства икадровых функций. При этом
линейное руководство вовлекается вуправление человеческими ресурсами, особенно в развитие будущего
человеческого потенциала организации, иодновременно получает помощь
со стороны служб персонала. Сохраняя ряд прежних кадровых функций,
управление человеческими ресурсамидобавило себе новую важную функцию — оказание помощи
линейному руководству вразвитии илучшем использовании подчиненных
ему сотрудников. Специалисты вобласти управления человеческими ресурсами все больше становятся
высококвалифицированными советниками иконсультантами
руководителей разных уровней, помогающими им решать общие
проблемы при подборе сотрудников, их мотивации, развитии карьеры и
осуществлении различных организационно-культурных изменений;
4) профессионализация функции управления человеческими ресурсами.Стратегический и
интегративныйхарактер функции управления персоналом, более широкое
вовлечение вее осуществление линейного руководства, атакже
повышение ее консультативного характера приводят кнеобходимости
профессионализации управления человеческими ресурсами.Если раньше начальником отдела кадров мог
быть практически любой ответственный человек (часто из военных--
отставников), способный управлять небольшим штатом служащих
невысокой квалификации, то сегодня растущая упреждающая и
интегрирующая роль управления человеческими ресурсами, повышение его статуса до высшего звена
управления, усложнение техники подбора, расстановки, развития,
мотивации, продвижения ииспользования человеческого потенциала
делают эту профессию одной из важнейших для выживания иуспеха
компании;

5) повышение значимости управления изменениями среди функций
управления персоналом. Поскольку гибкость испособность к
изменениям выступают сегодня ключевыми факторами успеха, а
основным препятствием (равно как идвигателем изменений) являются
люди —человеческие ресурсы компании, постольку одной из важнейших
функций управления человеческими ресурсамистановится активное управление изменениями и
организационное развитие. Способность кизменениям обычно требует как
от рядовых сотрудников, так и, впервую очередь, от руководителей и
специалистов служб персонала более высокого уровня образования,
творчества исклонности кнововведениям, более широкой квалификации,
способности переучиваться;

6) интернационализация функции управления человеческими ресурсами.Глобализация производства,
развитие международных связей, кооперации иинтеграции делают
необходимым развитие многонациональных коллективов сразличной
системой ценностей икультур. Это требует формирования небольшой, но
динамичной элитной группы специалистов-космополитов, обладающих
развитыми коммуникационными илингвистическими способностями, могущих работать винтернациональных коллективах ивразных странах;

7) возрастание вуправлении человеческими ресурсами удельного веса функций углубления
социального партнерства ирегулирования трудовых отношений.
Социальное партнерство означает, прежде всего, признание различия и
взаимозависимости интересов предпринимателей, содной стороны, и
наемных работников — сдругой, необходимости солидарности всех
участников производства для достижения общих корпоративных целей.
Управление человеческими ресурсамииграет важнейшую роль вразвитии этого процесса ивиспользовании
его как инструмента повышения эффективности управления персоналом;

8) изменение принципов исистемы мотивации. Наиболее важными
принципами мотивации сегодня являются: создание атмосферы взаимного
доверия, убедительность принимаемых решений иобратная связь;
сохранение занятости (это заложено всистему мотивации
высокопроизводительного труда); равные возможности для занятости,
повышения вдолжности иоплаты труда взависимости от достигнутых
результатов; защита здоровья, обеспечение нормальных условий труда;
справедливое распределение доходов от повышения производительности
между наемными работниками ипредпринимателями. Система мотивации
эволюционирует от принципов эгалитаризма, оплаты за должность иза
явку на работу кпринципу оплаты за результат, за конкретный вклад в
достижение целей организации. Эффективное использование новых
принципов мотивации предполагает более высокий уровень управления
персоналом;

9) переход от повышения квалификации кразвитию человеческих
ресурсов. Традиционный тренинг или такая фрагментарная функция, как
повышение квалификации, уже не способны решать новые задачи в
области подготовки компетентных работников, поэтому развитие
сотрудников становится все более важной задачей управления
персоналом.

Все отмеченные тенденции свидетельствуют об обогащении
функции управления персоналом вобозримом будущем ивозрастании ее
значимости вуправлении вцелом, что всвою очередь обусловливает
повышение роли науки, изучающей иконструирующейэту важнейшую
сферу управленческой деятельности.
ОРГАНИЗАЦИЯ НАБОРА КАДРОВ

Привлечение персонала
Практически любая организация постоянно испытывает потреб­ность в персонале, на которую влияют различные факторы: рыноч­ные (рост спроса на продукцию и услуги требует дополнительных людей для расширения производства); технологические (совершен­ствование оборудования обычно уменьшает число работников, не­обходимых для его обслуживания, и требует людей иных профессий); квалификационные (кадров высокой квалификации, как правило, нужно меньше); организационные (рациональность структуры орга­низации и управления уменьшает потребность в персонале); соци­альные (текучесть персонала требует его постоянного пополнения); государственная политика в области занятости (ограничение труда тех или иных категорий работников и продолжительности рабочего времени ставит вопрос о наборе кадров) и проч.

Необходимость привлечения персонала на практике предпола­гает:

1. Выработку стратегии привлечения, обеспечивающей согласо­вание соответствующих мероприятий с общеорганизационной стра­тегией.

2. Выбор варианта привлечения (время, каналы, рынки труда).

3. Определение перечня требований к будущим сотрудникам, совокупности процедур, форм документов, методов работы с претен­дентами.

4. Установление уровня оплаты труда, способов и мотивации и перспектив служебного роста.

5. Осуществление практических действий по привлечению пер­сонала.

Потребность в кадрах организация удовлетворяет в процессе их набора и сознания резерва работников для занятия вакантных долж­ностей. Из них впоследствии можно отобрать наиболее подходящих лиц.

Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами с учетом требований к ним и величины необходимых затрат.

Сами методы набора кадров могут быть активными и пассивны­ми. К активным обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превы­шает ее предложение. Сюда прежде всего относится вербовка персо­нала — налаживание организацией контактов с теми, кто представ­ляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью побудить их к возможному дальнейшему сотрудничеству.

Непосредственная вербовка сотрудников происходит в учебных заведениях (преимуществом здесь является то, что кандидаты «неиспорченные» и их не нужно «ломать», а достаточно создать благоприятные условия для роста), у конкурентов, через государственные центры занятости (предоставляют лиц массовых профессий средней и низкой квалификации) и частные посреднические фирмы, работающие преимущественно со специалистами высокой квалифика­ции (что, правда, весьма дорого); с помощью личных связей работающего персонала (это сравнительно дешево, дает дополнительные гарантии качества и совместимости, но нет возможности охватить значительное число потенциальных кандидатов); путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях. Вербовка может быть опосредованной — через формирование имиджа организации.

Презентации, как правило, привлекают случайных прохожих и лиц, живущих неподалеку, обычно из числа тех, кто ищет дополнительные заработки, например в качестве рекламных или торговых агентов.

Ярмарки вакансий в основном предназначены для людей желающих поменять работу, а на праздники и фестивали случайно могут заглянуть и высококвалифицированные работники, интересующие именно данной организацией.

Но в основном эти методы применимы к работникам массовых специальностей среднего и низкого уровня квалификации. По отношению к узким высококвалифицированным специалистам необходимо использовать иные способы привлечения.

К пассивным методам удовлетворения потребностей в персонале, используемым преимущественно в противоположной ситуации, т.е. при высоком предложении рабочей силы, относится размещение явлений во внешних (в том числе и зарубежных) и внутренних средствах массовой информации, содержащих сведения о вакантныхдолжностях, их уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда, дополнительном вознаграждении, местонахождении органи­зации.

Как указывает С.А. Барков, для организации успешных реклам­ных кампаний по привлечению персонала в организацию важно правильно выбрать соответствующее средство массовой информа­ции с учетом потребности в кадрах, необходимой степени адресности, затрат12.

Так, телевидение обеспечивает наиболее широкую аудиторию, поскольку его смотрят даже те, кто газет не читает. Однако стои­мость рекламы здесь чрезвычайно высока, а адресность незначитель­на, правда, перечисленные недостатки несколько ослабляет исполь­зование кабельного ТВ. В целом этот канал может пригодиться при необходимости срочного заполнения вакансий по массовым профес­сиям.

Реклама на радио многократно дешевле и слушают ее «между делом» многие, но большинство, как правило, во время работы, т.е. здесь эффект может быть только за счет тех лиц, кто желает ее поменять.

Высокая адресность у объявлений, помещаемых в печатных из­даниях; они привлекают достаточно широкий круг кандидатов, кроме того, такая реклама сравнительно дешева.

Выделяется несколько видов изданий, помещающих рекламу работодателей: обычные и специальные, целиком посвященные рекла­ме вакансий; последние, в свою очередь, разделяются на общие и узкоспециализированные, нацеленные на определенный контингент (здесь могут даваться сведения по профессиям и квалификации).

В объявлении о приеме на работу необходимо отражать следую­щие сведения: особенности организации (наименование, местоположение, деятельность); характеристику должности (круг задач, место в структуре, перспективы роста); требования к соискателю (знания, опыт, квалификация, навыки, работоспособность); систему оплаты, льгот и стимулов; особенности процесса отбора (необходимые доку­менты, сроки их подачи); адрес и контактные телефоны.

Особым видом рекламы в печати является так называемая пабли­сити — бесплатная или платная, но не по рекламным расценкам, статья об организации и о преимуществах работы в ней, которая готовится руководством или службой персонала.

Людям, обратившимся в организацию, следует предоставить до­полнительные сведения о ней и о вакансиях (устно, в виде проспек­тов, фотографий и проч.).

Необходимо тщательно анализировать количественный и каче­ственный состав лиц, обратившихся по объявлению в организацию. Если в результате претендентов мало или нет совсем, нужно давать повторное объявление или снижать заявленные требования.

Пассивным методом набора кадров является и ожидание лиц, «наудачу» предлагающих свои услуги (от которых, как принято счи­тать, не следует отказываться). Однако, поскольку целенаправлен­ной работы здесь не ведется, есть опасность набрать не лучших людей.

Преимуществами найма персонала со стороны считаются широкие возможности выбора кандидатов; появление новых идей о развитии организации, которые они с собой приносят; снижение общей потребности в кадрах за счет привлечения дополнительных людей. В то же время нельзя и принимать новых работников без необходимости по принципу «был бы человек, а работа найдется».

К недостаткам такой формы относят: большие затраты, ухудше­ние морально-психологического климата вследствие конфликтов между новичками и старожилами; высокая степень риска из-за неиз­вестности человека; плохое знание им организации и потребность в длительном периоде адаптации.

Преимущества привлечения своих работников заключаются в возможности планирования этого процесса, низких затратах; предо­ставлении людям перспектив служебного роста, повышающих их удовлетворенность работой, веру в себя; сохранении основного со­става при сокращении штатов и быстром заполнением вакансий при освобождении должностей; хорошем знании претендентами органи­зации, обеспечивающей им легкую адаптацию и известности их

самих; безболезненном решении проблемы занятости и сокращении текучести кадров.

Хотя в целом внутреннее привлечение кадров считается более предпочтительным, но, тем не менее, оно также имеет свои недостатки: характеризуется малым числом вакансий, ограничивает выбор места приложения труда; требует дополнительных затрат на пере­обучение; приводит к напряженности в коллективе вследствие внут­ренней конкуренции; позволяет продвигать «нужных людей»; сни­жает активность оставшихся «за бортом»; сохраняет общий дефицит рабочей силы.

В современных западных фирмах сегодня все больше распро­страняется вторичный найм, т.е. набор во временные подразделения и творческие группы. Он осуществляется путем подбора исполните­лей либо непосредственно руководителем, либо на основе внутрен­него конкурса, который может быть объявлен на конкретную долж­ность или в подразделение.

Для этого публикуется перечень должностей, на которые распро­страняется этот принцип (как правило, речь идет о массовых профес­сиях), и каждый желающий участвовать заранее подает заявление (в противном случае он к конкурсу не допускается); это заявление может рассматриваться несколько раз. В случае неудачи работник может, отозвав заявление на данную вакансию, претендовать на другую.

Считается целесообразным за 5—6 недель до официального объ­явления конкурса давать по неофициальным каналам сведения не только о наличии мест как таковых, но и обо всех ожидаемых пере­мещениях. Правила избрания и инструкции четко сформулированы и обязательны для всех. Каждый имеет право испытать себя, а в случае отказа получить письменное мотивированное объяснение.

В результате временного привлечения сотрудников на дополни­тельную работу, их горизонтального и вертикального перераспреде­ления в крупных организациях складывается внутренний рынок труда. Его функционирование снижает издержки, создает для пер­сонала стимулы, позволяет быстро закрыть наиболее важные вакан­сии быстрым перемещением, сохранить наиболее ценную часть пер­сонала, поддерживает стабильность коллектива.


    продолжение
--PAGE_BREAK--Основы отбора персонала


Отбор кадров — это процесс изучения психологических и про­фессиональных качеств работника с целью установления его пригод­ности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальнос­ти, личных качеств и способностей характеру деятельности, интере­сам организации и его самого.

Это — весьма сложная и дорогостоящая процедура. Так, в США затраты на отбор сотрудника высшего эшелона управления оцени­ваются десятками тысяч долларов, а рядовых исполнителей — тыся­чами13.

Количественно процесс отбора характеризуется коэффициен­том отбора Kотб.:
Котб=Число отобранных лиц

           Число претендентов
Уже при его величине 1/2 отбор становится трудным, но, с другой стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя организа­ция.

Процесс отбора кадров осуществляется в несколько этапов. Ос­новными из них в западных фирмах являются предварительная от­борочная беседа; заполнение заявления и анкеты; собеседование с менеджером по найму; тестирование; проверка рекомендаций и по­служного списка; медицинский осмотр.

При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:

— ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности;

— отказ в приеме новых работников независимо от квалифика­ции и личных качеств, если потребности в них нет;

— обеспечение соответствия индивидуальных качеств претен­дента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образова­ние, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологи­ческое состояние);

— ориентация на наиболее квалифицированные кадры (хоро­ший специалист, сколько бы ему ни платили, всегда обходится де­шевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе он окажется затруднительным. Основными считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характерис­тики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

Сегодня в западных фирмах начинает складываться новая мо­дель отбора персонала. Кандидаты рассматриваются на предмет их соответствия не только требованиям рабочего места, но и организа­ции в целом, ее традициям, культуре. Поэтому принимаются во внимание как их профессионально-квалификационные, так и лич­ностные качества, например способность поддерживать хорошие отношения с окружающими, работать в команде и т.п.

В целом кандидатов по степени пригодности можно разделить на три группы: непригодные, условно пригодные и относительно при­годные к дальнейшей деятельности (относительно — потому, что все необходимые качества нельзя точно определить).

Оценки степени развитости ключевых качеств испытуемых могут быть абсолютно негативными, улучшаемыми и позитивными. При негативной оценке хотя бы по одному из качеств кандидата на работу лучше не принимать.

Качества, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на должность, определяются так называемой профессиограммой, или картой компетентности. Это — «портрет» идеального сотрудника (при необходимости детализированный), определяющий требова­ния к совокупности его личностных качеств, способностям выпол­нять те или иные функции и социальные роли.

Профессиограмма может быть теоретической, основанной на нормативных документах (инструкциях, положениях и т.п.), и эмпи­рической, составленной путем изучения реальной группы лиц. Она готовится совместно линейным руководителем и специалистом по персоналу на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее и специальное об­разование, стаж, профессиональные навыки). Ее слабым местом как инструмента отбора кандидатов является сосредоточенность на формальных, анкетных данных.
Процесс отбора персонала


Процесс отбора кандидатов и изучения их соответствия функци­ональным обязанностям по конкретной должности предполагает:

1) первичное знакомство с претендентами;

2) сбор и обработку информации о них по определенной системе;

3) оценку качеств и составление достоверных «портретов»;

4) сопоставление фактических качеств претендентов и требова­ний должности;

5) сравнение кандидатов на одни должности и выбор наиболее подходящих;

6) назначение или утверждение кандидатов в должности, заклю­чение с ними трудового договора;

7) проверку эффективности их адаптации и работы в начальный
период.                                        

На предварительном этапе отбора на основе профессиограммы происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнять требуемые функции, максимальное сужение круга претендентов и формирование из них резерва, с которым и проводится в дальнейшем более тщательная работа. Ее задачей является всесторонняя оценка кандидата, ориентирующаяся не на отдельные черты, а на свойства личности в целом. Проверка претендента проводится с помощью обстоятельного анализа документов, общих и целевых собеседова­ний, тестирования и ряда других методов.

Первичное выявление происходит путем анализа документов кандидатов (анкет, резюме, которые направляют множеству работо­дателей в надежде на отклик, характеристик, рекомендаций) на предмет их соответствия требованиям организации к будущим со­трудникам. Его методы зависят от бюджета, стратегии, культуры организации, относительной важности должности. Но с помощью оценки документов можно получить ограниченное количество ин­формации, и в этом главный недостаток данного метода.

Для облегчения анализа всем претендентам целесообразно пред­лагать стандартный бланк заявления, включающий сведения о фами­лии, возрасте, образовании, опыте работы, специальные пункты. Заявление может быть совмещено с анкетой, содержащей вопросы о предыдущей работе, заработной плате, причинах увольнения, инте­ресах, опыте предпринимательства, преподавания, научной деятель­ности, участия в общественных организациях, наградах, почетных званиях, публикациях, а также лицах, которые могут что-то сообщить о претенденте.

Во многих фирмах США претенденту на должность предлагается заполнить дома анкету, состоящую из 14 блоков вопросов по десять в каждом, письмо-заявление объемом до 15 строк и представить фотографии в профиль и анфас. Анкета и письмо-заявление прохо­дят графологическую экспертизу по 238 параметрам, а фотогра­фии — физиогномическую по 198. Кроме того, стиль и характер написания заявления и ответов на вопросы анкеты тщательно иссле­дуют психологи, пытаясь определить специфику личности автора.

В результате делается вывод о целесообразности личной встре­чи с претендентом. Приглашение на нее может быть предваритель­но сделано по телефону, но обязательно должно быть подтверж­дено письменно. Правила хорошего тона требуют приложить к при­глашению схему расположения офиса организации и кадровой службы.

Перед собеседованием, происходящим в рамках такой встречи, стоят следующие основные задачи:

1. Предварительное определение компетенции и личных качеств претендента и его заинтересованности в работе.

2. Информирование его об организации и преимуществах работы в ней, содержании работы, процессе адаптации и необходимых для этого сроках.

3. Выяснение интересов и ожиданий обеих сторон, области их различия и совпадения, возможности нахождения согласия.

4. Предоставление претенденту возможности в итоге самому оце­нить, действительно ли он хочет получить эту работу.

Результаты ознакомительного собеседования обычно позволяют отсеять сразу же до 80—90% кандидатов, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие способы дальнейшей проверки и изучения психологических и профессиональных качеств с целью установления их пригодности для выдвижения на соответствующую работу и вы­полнения должностных обязанностей.

Целевые собеседования дают возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, прилежание, реакцию, открытость новому, наблюдательность, любознательность, инициативность, энтузиазм, сноровистость, благоразумие, чест­ность, причины оставления прежнего места и т.п.

Немало сведений о претенденте можно получить из анкет, резю­ме, характеристик, автобиографий. Их тщательный анализ счита­ется достаточно надежным источником информации о кандидате, однако, поскольку он ориентирован исключительно на прошлое, то достаточно приблизителен.

Довольно надежным способом проверки претендентов является тестирование, которое предназначается как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых. С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы, зрительную память, владение смежными операциями, анали­тичность мышления, аккуратность, умение быстро ориентироваться, интерес к работе, умение общаться с людьми, личные склонности и т.д.

Нужно иметь в виду, что ответы на многие тесты находятся под влиянием национального, социального и культурного опыта, поэто­му в чистом виде лучший тест — математическая задача, лишенная всего этого.

Но окончательный выбор происходит с помощью менее формализованных методов (надежность общих тестов составляет менее 50%).

Считается, что тестирование целесообразно проводить несколь­ко раз и в разные дни, сравнивая затем результаты, поскольку они могут быть неодинаковыми. При этом тесты неплохо предваритель­но «обкатывать» на работающих.

Формой проверки поступающих на работу может быть письмен­ная характеристика или рекомендательное письмо с последнего места работы.

В целом их достоверность и надежность весьма невысоки (как свидетельствует западный опыт, 25% характеристик и рекоменда­тельных писем — ложные), поэтому обычно их содержание мало кого интересует — главное общий вывод, а то и просто сам факт их наличия.

И совсем уж мала надежность (несмотря на высокую популяр­ность) графических (экспертиза почерка) и астрологических мето­дов. Они рискованны, и поэтому имеют вспомогательный характер.

При необходимости может проводиться медицинский осмотр, заменяемый тестированием на основе специального медицинского опросника.

Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с линейным руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога на основе сопоставления различных кандидатов выбирает наиболее подходящего из них.

Основными правилами окончательного отбора претендентов яв­ляются:

— выбор наиболее подходящих для организации работников;

— обеспечение превышения ожидаемого эффекта над затра­тами;

— сохранение стабильности персонала и одновременно приток новых людей;

— улучшение морально-психологического климата;

— удовлетворение ожиданий привлеченных сотрудников.

Ошибками в деле организации отбора кадров считаются недоста­ток в нем системности, отсутствие надежного перечня требуемых от претендента качеств; ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на поставленные вопросы, умения красиво говорить; ориентация на формальные заслуги; суждение о человеке по одному из качеств; нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех; излишнее доверие к тестам; недостаточный учет отрицательной ин­формации.

Подбор персонала в Иркутском Государственном Техническом Университете осуществляется по следующих основным параметрам: профессиональные и личностные качества, компетентность, склонность к инновациям, творческий подход к делу, уровень общей культуры, способность и склонность к данному виду деятельности. К методам набора кадров, которые использует Иркутский Государственный Технический Университет, относятся вербовка персонала, которая осуществляется в учебных заведениях и через государственные центры занятости, а также объявления, помещаемые в печатных изданиях. Отбор происходит на основе анализа документов (анкет, резюме, характеристик, рекомендаций) и завершается собеседованием.
ПРАВОВЫЕ АСПЕКТЫ НАЙМА НА РАБОТУ
После принятия решения о приеме на работу кадровая служба организации должна юридически закрепить те отношения, которые устанавливаются между работником и организацией-работодателем: под­готовка и подписание трудового договора или контракта; выпуск приказа о зачислении на работу.
Трудовой договор (контракт)


Трудовой договор (контракт) — это соглашение между работником и организацией о соблюдении следующих условий:

• Работник дает согласие выполнять определенную работу в опреде­ленной должности в соответствии с правилами внутреннего трудо­вого распорядка организации.

• Работодатель дает согласие выплачивать работнику оговоренную компенсацию (заработную плату, льготы) и обеспечивать условия труда, соответствующие трудовому законодательству, коллектив­ному договору (если таковой имеет место) или соглашению между сторонами.

Содержание трудового договора


Содержание любого договора, и трудового, в частности, составля­ют его условия. Именно они определяют права и обязанности сторон. Рабочий контракт должен включать в себя:

• Место работы. Указание подразделения, отдела, филиала органи­зации, в котором должна осуществляться трудовая деятельность ра­ботника.

•  Трудовые функции. При установлении трудовых функций следует указать ту должность для служащих или уровень квалификации для рабочих, по которой заключен трудовой договор. При этом не сле­дует отождествлять понятия должность и специальность. Должность определяет содержание и границы полномочий, а отсюда — объем прав, обязанностей и предполагаемую ответственность работника. Специальность свидетельствует о наличии определенных знаний и навыков, приобретенных в процессе специального образования.

• Продолжительность испытательного срока. В соответствии с тру­довым законодательством руководство организации может уста­навливать испытательный срок для новых работников для того, чтобы убедиться, что они справляются с порученной работой. Про­должительность испытательного срока отражается в контракте и в приказе о зачислении на должность. Продолжительность испыта­тельного срока обычно составляет 2-3 месяца. В испытательный срок не засчитывается период временной нетрудоспособности или другие согласованные с руководством освобождения от работы. При условии успешного прохождения испытательного срока ра­ботник автоматически зачисляется в штат. Если руководство не удовлетворено работой кандидата, то он может быть уволен до окончания испытательного срока без выплаты компенсации и без одобрения профсоюза. Однако работник может обжаловать реше­ние об увольнении через суд.

·             Размер зарплаты и дополнительные льготы (бонусы/премии, оплата медицинской страховки, оплата проезда, питание на работе и т.п.).

·              Дата начала действия контракта (договора) и дата его окончания, если это контракт на фиксированный период.

·             Рабочие часы и отпуска (продолжительность рабочего дня, время на­чала и окончания работы, время и продолжительность обеденного и других регламентированных перерывов, продолжительность очеред­ного отпуска и др.).

МЕТОДЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА
    продолжение
--PAGE_BREAK--Методы проведения ознакомительного собеседования


Кадровое собеседование (интервью) является, по-видимому, наи­более универсальным способом оценки персонала, и может быть положено в основу, как его отбора, так и последующей аттестации. Среда, в которой ведется кадровое интервью, должна совпадать со средой, в которой человек будет работать, чтобы обеспечить его совместимость не с интервьюером, а с будущими коллегами.

Собеседования могут происходить один на один или сразу с группой претендентов; претендента или группу могут интервьюиро­вать одновременно несколько человек (линейный руководитель, прошедший специальное обучение по отбору претендентов и мето­дам собеседований; психолог, который теперь есть в штате любой средней, а тем более крупной западной фирмы; менеджер по персо­налу; представитель коллектива). Групповое интервью дает более объективную и справедливую оценку кандидатов, хотя и создает психологически сложные ситуации.

Беседа с глазу на глаз психологически более комфортна, раско­ванна, так как здесь лучше контролируется ситуация, ее легче орга­низовать, но результаты могут оказаться субъективными, а оценка ошибочной. Например, внешняя привлекательность в значительной мере влияет на положительное мнение собеседующих (стереотип «красивости», в равной мере принадлежащий как мужчинам, так и женщинам). Люди с привлекательными внешними данными чаще считаются более социально желательными. В 70% случаев прием на работу осуществляется именно на основе личной симпатии.

Другими ошибками в интервью являются предъявление неадекватных требований и воздействие иррациональных факторов, напри­мер настроения.

Считается, что в ходе подготовки предварительного собеседова­ния необходимо выяснить следующие основные вопросы:

1. Какие личные качества кандидата (знания, опыт, установки) требуются для выполнения той или иной работы.

2. С помощью каких вопросов, задаваемых всем без исключения кандидатам, можно извлечь необходимую информацию и сузить до предела круг последних.

3. Кто должен быть привлечен в качестве интервьюеров — один человек или несколько — ив какой форме проводить собеседование. Если предпочитается групповое интервью, считающееся более на­дежным, встает вопрос о председателе комиссии. Он представляет кандидатам экспертов, объясняет порядок проведения собеседова­ния, устраняет психологические барьеры и создает необходимую атмосферу, принимает окончательное решение в случае разногла­сий.

Считается, что лица, проводящие кадровое собеседование (ин­тервьюеры), должны уметь:

формулировать вопросы в соответствии с целями беседы и пра­вильно их ставить (в начале беседы вопросы должны быть немного­численными, но широкими, позволяющими «разговорить» человека);

контролировать с помощью вопросов, знаков одобрения, смены время от времени направления разговора его ход, приспосабливать свой стиль к личности претендента и конкретным обстоятельствам, выявлять и обсуждать его сложные проблемы с учетом того, что претендент имеет в беседе свои цели и стремится их реализовать;

доброжелательно слушать, предоставлять возможность демон­стрировать себя, резюмировать, выносить суждения, принимать пра­вильные решения;

сохранять в тайне полученные сведения, защищать их от несан­кционированного доступа (обсуждать их, как и любую кадровую информацию, с лицами, не принимающими решений о судьбе пре­тендента, например социологами, можно только анонимно);

быть представительными, аккуратно и со вкусом одетыми, ибо это всегда импонирует претендентам и формирует благоприятный имидж организации.

Кадровое собеседование требует тщательной подготовки. Во-пер­вых, необходимо создать комфортные условия для беседы в кабинете или специальной комнате, где все должно располагать к деловому разговору, снятию вполне естественного напряжения претендента, что позволит ему быть наиболее откровенным.

Это обеспечивается мягким приглушенным освещением, «теп­лой» окраской стен, удобной мебелью. Лучше всего проводить бесе­ду сидя в одинаковых по высоте креслах у небольшого столика. Если интервьюер сидит за письменным столом, то на последнем не должно быть лишних предметов, особенно крупных, создающих барьер между собеседниками настольной лампы, компьютера, пишущей ма­шинки и проч.

Во-вторых, интервьюер должен хорошо знать организацию, ус­ловия и характер предлагаемой работы, требования, предъявляемые к должности, и иметь возможность исчерпывающе ответить на во­просы претендента.

В-третьих, необходимо предварительно тщательно ознакомиться с документами и биографией кандидата, определить исходя из по­требностей организации вопросы, которые надо задать (не следует ставить вопросы, ответы на которые очевидны, и начинать сразу со сложных и «трудных», особенно задавать их подряд), и продумать способы перепроверки ответов. Необходимо также определить общий (формальный или неформальный) характер беседы.

Нельзя заставлять людей ждать, так как это усиливает их и без того напряженное состояние; человека принимают улыбкой, креп­ким рукопожатием, осведомляются, как он добрался, знакомят с другими интервьюерами.

Беседа начинается с представления сотрудника кадровой служ­бы и других интервьюеров (если они есть), рассказа об организации, ситуации в ней и о соответствующей должности.

Считается целесообразным придерживаться следующих правил проведения интервью:

— не разговаривать с кандидатами, не предложив им присесть;

— не демонстрировать занятость и не делать в их присутствии других дел;

— проявлять непредвзятость, дружелюбие, чаще упоминать имя претендента;

— обстоятельно отвечать на его вопросы и реплики;

— не показывать своего отношения к его личным документам;

— не спешить давать авансов на будущее;

— скрывать свое настроение;

— изучать или угадывать психологическое состояние посети­теля;

— научиться отказывать так, чтобы за это благодарили;

— соблюдать требования трудового законодательства.

Беседа может проводиться по схеме (на основе специального бланка или полуформальных вопросов), а также без схемы. При схематической беседе зачастую можно получить неполную инфор­мацию. Для неформальной беседы готовятся только основные во­просы, но она требует серьезной подготовки; кроме того, здесь име­ется опасность отклонения от темы и непоследовательности.

С точки зрения объекта выделяют следующие виды бесед.

По биографии кандидата. Она позволят оценить прошлые успе­хи, но не характеризует сегодняшнюю ситуацию и мотивацию к будущей работе. Иногда при выяснении жизненного пути лучше исследовать конкретный период или яркий эпизод.

По ситуации. Претенденту предлагается для решения одна или несколько проблем, что позволяет оценить его общие и аналитичес­кие способности, методы работы, умение выходить из сложных по­ложений.

По профессиональным и личным качествам, которым при прове­дении интервью рекомендуется отводить 30% времени. Для этого в ходе собеседования задают вопросы о поведении в тех или иных условиях, связанных с профессиональной деятельностью, а ответы оценивают по заранее выбранным критериям.

На собеседовании могут задаваться вопросы различного типа: ограниченные (когда? какой?); наводящие, ответ на которые уже предполагается (они призваны в завуалированной форме продемон­стрировать требования организации); узкоспециальные, связанные с тонкостями профессии; гипотетические о предполагаемом поведе­нии в той или иной ситуации для выяснения ценностей и установок претендента; зондирующие (о возможных способах решения той или иной проблемы).

Нужно активно подталкивать кандидата к разговору, демонстри­ровать свою заинтересованность в нем, уточнять ответы, давать ему возможность спрашивать самому.

Вопросы рекомендуется задавать примерно в такой последова­тельности: о личных особенностях, деталях образования, квалифика­ции, подготовки, опыта работы, планах и стремлениях, причинах желания получить данную должность, возможности совмещения работы и личной жизни, сильных и слабых сторонах, размере заработ­ной платы, целях карьеры на 5—10 лет, причинах ухода с прежней работы, планах действий в случае занятия должности. Следует также предложить претенденту самому задать интересующие его вопросы, на основе которых можно многое узнать о человеке.

Проводящий такую беседу может попросить претендента рас­сказать о других предложениях и прохождении аналогичных собесе­дований.

Помимо вопросов важное значение имеют внешние факторы: происхождение, поведение, соответствие внешнего вида и стиля одежды должности, на которую данное лицо претендует; опрят­ность, мелкие, но выразительные детали поведения и разговора, например, присутствие чувства собственного достоинства и в то же время дозированной самокритики, отсутствие спешки в ответах.

После того как необходимая информация собрана, кандидату нужно дать возможность сказать то, что, по его мнению, не было досказано, раскрыть что-то более подробно, задать вопросы о работе и т.п. Затем ему сообщается ход последующих событий: сроки реше­ния его вопроса и способы оповещения о результатах.

После собеседования нужно немедленно приступить к его ос­мыслению и обсуждению результата (если интервьюировала комис­сия), поскольку полученная информация быстро улетучивается или искажается и упорядочить ее впоследствии будет очень трудно. И только после этого можно начинать работу с другой кандидатурой. Окончательные решения принимаются после ознакомления со всеми претендентами путем систематического исключения из спис­ка наименее подходящих из них. Не следует торопиться, а тем более принимать решение в первые минуты беседы и сразу же предлагать работу.

Прошедшим предварительную отборочную беседу дают запол­нить специальную анкету, составить более подробную автобиогра­фию и проч.; не прошедшим направляется официальное письменное уведомление об отказе с выражением уважения, надеждой на сохра­нение добрых отношений в дальнейшем. Причины отказа при этом не сообщаются.

стремление к самооправданию; нетактичность; незрелость; желание получить все сразу; невежливость; презрительное отношение к прежней работе и работодателям; неумение ориентироваться в об­ществе; выраженное нежелание учиться; недостаточная живость; отведение взгляда; вялое рукопожатие; нерешительность; безделье во время отпуска; неудачная семейная жизнь; трения с родителями; неряшливость; отсутствие целеустремленности; желание получить работу на короткое время; отсутствие чувства юмора.


    продолжение
--PAGE_BREAK--Методика отбора персонала на основе документов


В дополнение к стандартным анкетам и личным листкам по учету кадров частные фирмы могут разрабатывать собственные анкеты, позволяющие учесть их специфику, характер должности, и выявить соответствие качеств претендента установленным требованиям. Раз­делов в анкетах не должно быть более 10—12, а число вопросов — до 100. Желательно, чтобы вопросы были открытыми, т.е. содержали несколько возможных вариантов ответа, и располагались в логичес­кой последовательности.

В анкете могут содержаться вопросы об уровне квалификации, специальных, экономических и управленческих знаниях; организа­ционных навыках (умении планировать, координировать, контроли­ровать); характере взаимоотношений с руководителями, коллегами на прежней работе; психологических качествах, самостоятельности, принципиальности; общественной активности; причинах предыду­щих увольнений.

Анкета может быть не только общей, но и специальной, нацелен­ной на конкретные категории претендентов, а также на освещение тех или иных сторон их биографии.

От выпускников учебных заведений нужно получать детальные сведения о составе и объеме изученных предметов, темах дипломных и курсовых работ, оценках, особенно по специальным дисциплинам, свидетельствующие при отсутствии практического опыта о способ­ности к выполнению работы.

Претендентам можно дать написать сочинение, в котором они обосновывают свою возможность занять должность и раскрывают намерения относительно дальнейшей работы в ней. Так, рабочие, желающие, например, поступить на заводы компании «Хонда» в штате Огайо (США), сначала пишут сочинение о том, как предпола­гаемая работа соотносится с их жизненными целями и способствует их реализации, и лишь после его оценки будущими руководителями и коллегами допускаются к основным испытаниям.

Во многих западных фирмах не берут на работу специалистов, допустивших хотя бы одну ошибку в автобиографии, резюме или сочинении.

Еще в недалеком прошлом как в нашей стране, так и за рубежом едва ли не основной формой проверки поступающих на работу была письменная характеристика, основная задача которой состоит в том, чтобы должностное лицо, не имевшее возможности лично по­знакомиться с кандидатом, могло принять решение, касающееся его судьбы.

В связи с этим к характеристике предъявляется требование со­здать объективный образ живого человека с его сильными и слабыми сторонами, что могло бы помочь предсказанию будущего поведения и послужить основой принятия конкретных решений.

Однако многолетняя практика выявила существенные недо­статки этого типа документов. Прежде всего, речь идет об их субъ­ективизме, так как составляющий (обычно неизвестный) может по тем или иным причинам предвзято относиться к характеризуемому, подписывающий — не знать всех деталей или даже не быть с ним знакомым, а проверить все обстоятельства, уточнить и дополнить характеристику практически невозможно. Кроме того, характерис­тику или письмо легко подменить, что также весьма сложно обна­ружить.

Представляемые кандидатом документы по вполне понятным причинам могут потребовать дополнительной проверки, поэтому в настоящее время широкое распространение получило целенаправ­ленное наведение справок о претенденте, причем источник инфор­мации (лиц, знающих его по совместной работе или учебе) он может назвать сам. Обычно фирма сразу оговаривает право на независимую проверку кандидата, получение отзывов и рекомендаций путем письменного или устного запроса.

В качестве основы телефонного интервью может использоваться специальный бланк, содержащий преимущественно закрытые во­просы, ответы на которые удобно записать в ходе разговора.


Тестирование как способ отбора претендентов


Анализ анкет, автобиографий и резюме считается достаточно надежным источником информации о кандидате, однако, поскольку он ориентирован преимущественно на прошлое, то достаточно при­близителен. Поэтому на помощь приходят различные тесты, кото­рые считаются достаточно надежным способом проверки претен­дентов, отбора лучших кандидатов и отсева слабых.

С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполне­ния работы, устойчивость внимания, аккуратность, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, личные склон­ности, общие способности, пригодность претендента для решения конкретных проблем, выполнения работы на предлагаемом месте, профессионализм, наличие интереса к предстоящей работе, степень развития наиболее важных для нее качеств, уровень умственных способностей, склонность к обучению, интересы, тип личности, ско­рость мышления, память, темперамент, деловые качества и навыки, способность к управлению людьми, коммуникабельность, быстроту реакции, лидерские задатки и т.д.

Тесты могут иметь форму письменных и устных вопросов и зада­ний, а также искусственно имитировать обстановку, близкую к ре­альной, в которой испытуемый должен действовать тем или иным образом, и проч. Различают следующие виды тестов.

Тесты на физические способности используются для отбора кан­дидатов на должности, не требующие квалификации, но предпола­гающие затраты ручного труда. Они могут быть элементом предва­рительного испытания на рабочем месте, когда кандидат попадает в реальную обстановку потенциальной работы. Другим вариантом проверки физических возможностей является соответствующим об­разом составленный вопросник, учитывающий требования рабочего места.

Тесты на умственные способности (общие и специальные) по­зволяют проверить уровень умственного развития, грамотность, уме­ние оперировать числами, общаться, квалификацию, опыт, ожида­ния и проч.

Имитационные тесты моделируют реальные условия работы.

Но наибольшим доверием пользуются комплексные тесты, в состав которых входят сотни, а порой тысячи вопросов, а также различные специальные виды испытаний.

Все тесты должны быть валидными, т.е. соответствовать своему назначению, и надежными, обеспечивающими сходные результаты при повторном тестировании.

Как уже отмечалось, тестирование целесообразно проводить не­сколько раз и в разные дни, сравнивая затем результаты, поскольку в разные дни они могут быть неодинаковыми; при этом тесты непло­хо предварительно «обкатывать» на работающих.

Предполагается, что лицо, успешно прошедшее тестирование, так же хорошо будет действовать в реальных условиях. Как показы­вает практика, тесты наиболее эффективны для отбора специалистов неуправленческих профессий.

Преимущество тестирования заключается в оценке состояния кандидата в данный момент, а основной недостаток связан с высоки­ми издержками. Кроме того, тесты слабо выявляют позитивные ка­чества людей по сравнению с негативными. Как показывают иссле­дования, надежность общих тестов, применяемых в случаях, подоб­ных описанному, составляет менее 50%.

Помимо тестирования в качестве инструмента отбора персонала в западных фирмах популярны графические (экспертиза почерка) и

астрологические методы. Они рискованны, ненадежны и поэтому имеют вспомогательный характер.

Необходимо не только выбирать наиболее надежные методы отбора, но и учитывать их воздействие на претендентов. Наиболее подходящие кандидаты, столкнувшись с неприемлемыми для них методами, могут обидеться и «хлопнуть дверью», поскольку по про­цедуре отбора судят об организации в целом. Так, поведение интер­вьюеров часто является решающим фактором согласия или несогла­сия принять работу.

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

Понятие и виды оценки персонала

Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управ­лении им, являясь основой множества процедур: приема на работу (здесь она позволяет снизить текучесть кадров на 90%), внутренних перемещений, увольнений, зачисления в состав резерва на выдвиже­ние, материального и морального стимулирования, применения сан­кций, переподготовки и повышения квалификации, контроля персо­нала, совершенствования организации управленческого труда, при­емов и методов работы, улучшения структуры аппарата. Отсутствие надежных систем оценки может привести к тому, что организация потеряет способного работника и приобретет неспособного.

Процедуру оценки можно классифицировать по нескольким на­правлениям.

1. По объекту, т.е. по тому, что оценивается:


1) деятельность (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и проч.);

2) достижение цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и орга­низации в целом;

3) наличие у работника тех или личных иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени их выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.

2. По источникам, на данных которых базируется оценка:


1) документы (автобиография, резюме, характеристика, прове­рочное сочинение), на основании изучения которых может быть дана оценка с надежностью, как считают специалисты, 0,2;

2) результаты кадровых собеседований (интервью);

3) данные общего и специального тестирования;

4) итоги участия в дискуссиях;

5) отчеты о выполнении производственных заданий или поведении в специальных ситуациях;

6) графологическая и физиогномическая экспертизы;

7) астрологические прогнозы.

3. По способам осуществления процедуры оценки с использова­нием сведений, полученных из данного источника.


4. По критериям, в соответствии с которыми происходят оценка и выбор лучшего или худшего показателя.

5. По субъектам (кандидат или работник, осуществляющий само­оценку; его коллеги, руководители, подчиненные, члены специаль­ной комиссии).

6. По степени охвата контингента. Здесь различают его глобаль­ную оценку — в целом и локальную, относящуюся к группе лиц или отдельному человеку.

7. По периоду. Можно оценивать человека не только за опреде­ленный календарный срок, но и за время работы в организации, подразделении, данной должности.

Основными принципами эффективной оценки считаются направ­ленность на улучшение работы; тщательная подготовка; конфиден­циальность; всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы (или испытания), деловых и личных качеств человека, их соответст­вия должности, перспектив на будущее; разумное сочетание похвалы и критики; надежность и унифицированность критериев, достовер­ность методов.

Методы оценки должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой, быть простыми и понятными, предусматривать использование коли­чественных показателей (оптимально 5—6), сочетать письменные и устные задания.

Методы оценки подразделяются на традиционные и нетрадици­онные. Первые сфокусированы на отдельном работнике вне органи­зационного контекста и основываются на субъективном мнении ру­ководителя или окружающих. Сегодня все более широко внедряются нетрадиционные методы, основанные на том, что сотрудники оцени­ваются в рамках группового взаимодействия, где в результате ими­тации конкретной деятельности они могут полностью раскрыть себя и свои способности. При этом учитываются достижения группы в целом, а также степень развития и освоения субъектом новых навы­ков.


    продолжение
--PAGE_BREAK--Методы выполнения оценочных процедур


В предыдущей главе рассматривалось, какие именно процедуры используются для выявления необходимых качеств претендента. Здесь нам предстоит познакомиться с тем, с помощью каких методов эти процедуры выполняются.

Метод стандартных оценок состоит в том, что руководитель заполняет специальную форму, характеризуя каждый аспект работы сотрудника. Этот метод прост и доступен в применении, но посколь­ку оценка руководителя всегда субъективна, для повышения ее обо­снованности форма может заполняться сотрудником службы персо­нала, который предварительно всесторонне обсуждает с руководи­телем работу аттестуемого. Такая практика обеспечивает единооб­разие оценок в рамках организации, способствует преодолению субъективизма, хорошо воспринимается работниками, но требует значительных затрат.

Метод анкет и сравнительных анкет в простейшей форме осно­вывается на наборе вопросов и описаний. Оценивающий ставит галочку против каждой характеристики или оставляет пустое место. В усложненном варианте оценка каждой позиции происходит по шкале от «отлично» до «плохо», а общей оценкой результативности становится сумма оценок. Вариантом метода анкет может быть за­полнение последних не только руководителем, но и подчиненным с последующим их сравнением группой экспертов, которые формиру­ют комплексную оценку деловых и личных качеств.

Анкеты могут содержать такие оценочные параметры, как про­изводительность, качество работы (тщательность, аккуратность, точность, понимание ее особенностей); личные свойства (общитель­ность и проч.); характер взаимоотношений в коллективе (с коллега­ми, начальниками, подчиненными) и умение совместно работать ради достижения общих результатов; надежность (точность, акку­ратность, соблюдение рабочего графика); инициативность (склон­ность к самостоятельной работе, смелость); уровень квалификации и знаний (специальных, экономических, управленческих); организа­ционные навыки (умение планировать, координировать, контроли­ровать); психологические качества (самостоятельность, принципи­альность); общественная активность.

В известной американской компании «Контрол Дейта» для ме­неджеров среднего уровня устанавливаются следующие критерии оценки: навыки планирования и координации, управления в кризис­ных ситуациях, администрирования, обучения подчиненных, кон­троля за их деятельностью и делегирования полномочий, общительность, обеспечение здорового морально-психологического климата, координация усилий и кооперация в использовании организацион­ных ресурсов, представительство вне организации, настойчивость в достижении целей, приверженность целям и политике организации, отношение к новому и т.п. Все эти факторы конкретизируются и тесно привязываются к должностным обязанностям.

Считается, что в базовом перечне качеств их общее число не должно превышать 30—33, иначе оценить их будет практически невозможно даже опытному специалисту, хорошо знающему работ­ника.

Метод вынужденного выбора заключается в том, что эксперты выбирают наиболее подходящую для работника характеристику из заданного набора (например: общительность, опыт работы, умение планировать, организация личного труда, наблюдательность и проч.).

Описательный метод предполагает последовательную обстоя­тельную характеристику достоинств и недостатков работника и может комбинироваться с предыдущим.

Метод решающей ситуации, используемый в основном при оценке исполнителей, основывается на описаниях «правильного» и «неправильного» поведения работников в определенных ситуациях, а затем распределении их в рубрики в зависимости от характера работы, С ними как с эталоном сопоставляется поведение оценива­емого работника.

Метод шкалы наблюдения за поведением также основывается на его оценке в решающих ситуациях, но предполагает фиксацию того, сколько раз и каким образом человек вел себя в них.

Метод шкалы рейтингов поведенческих установок предполагает заполнение анкеты, содержащей 6—10 важнейших характеристик работы, формулируемых как оцениваемым, так и экспертом на осно­ве анализа 5—6 решающих ситуаций. Эксперт оценивает квалифи­кацию работника исходя из этих характеристик и сообщает ему итоговый рейтинг. На основе этих оценок делаются прогнозы на будущее.

Оценка методом комитетов заключается в том, что работа человека обсуждается в группе. Она разделяется при этом на отдель­ные составляющие и оценивается по каждой из них. В результате составляется список действий, оцениваемых как успешные и неус­пешные, на основе сопоставления которого с требованиями к сотруд­нику или должности выносится окончательное заключение с учетом «цены» достижений.

Метод независимых судей представляет собой оценку человека лицами, которые с ним не были прежде знакомы (5—7 человек), на основе «перекрестного допроса».

360-градусный метод оценки состоит в том, что сотрудник оценивается всеми, с кем контактирует в процессе работы. При этом запол­няются общая и особая для каждого уровня экспертов формы. Однако этот метод потенциально конфликтен.

В качестве примера метода оценочного интервью можно привести «четырехфакторное интервью», практикуемое в США14. Оно имеет форму целенаправленного собеседования, в рамках которого прове­ряются: интеллект (критичность, логичность, сообразительность, во­ображение, продуктивность); мотивация (интересы, ценности, увле­чения); темперамент (настойчивость, решительность, самооблада­ние, общительность, замкнутость, эмоциональность); опыт (образо­вание, навыки).

В рамках структурированного интервью всем претендентам за­даются одни и те же, связанные с предстоящей работой вопросы, а ответы оцениваются на основе заранее разработанных и вытекаю­щих из содержания работы критериев (например, в баллах).

Ситуационное интервью состоит в том, что претендентам пред­лагаются описания одинаковых ситуаций, а после задаются вопросы об их возможных действиях. Оценка происходит на основе тех же принципов, что и в предыдущем случае. Недостатки метода состоят в сложности и больших затратах на подготовку, неуниверсальном характере ситуаций, а также в поощрении ответов, соответствующих традициям организации, что препятствует появлению людей с новы­ми идеями.

Метод моделирования ситуации, чаще всего применяемый в оценочных центрах, позволяет сделать оценку более обоснованной и объективной. Он заключается в создании искусственных, но близ­ких к реальным условий работы и управленческих ситуаций (подбор деловых бумаг, интервьюирование, разработка проектов документов и проч.). Критериями оценки при этом являются способность орга­низовывать и планировать, решительность, гибкость, устойчивость к стрессам, стиль работы.

Метод групповых дискуссий предполагает, что сотруднику при­ходится участвовать в обсуждении проблемы и отстаивать свою точку зрения в группе из 9—-15 человек. Дискуссия записывается на пленку, и потом ей дают оценку специалисты — менеджеры, стоя­щие выше на несколько уровней управления, поскольку непосредст­венные руководители склонны необъективно относиться к подчи­ненным, давать им тенденциозные оценки, а у высших руководителей для этого нет оснований. Кроме того, они лучше понимают тре­бования должности.

Метод интервьюирования, наоборот, состоит в том, что испыту­емому предлагается провести собеседование с несколькими «канди­датами на работу» и соответственно решить вопрос. Он ориентиро­ван на проверку умения правильно оценивать и подбирать работни­ков.

Часто оценка сотрудников проводится в специальных «оценоч­ных центрах», где не только всесторонне изучают работников и их управленческие способности, но и определяют программу трениро­вок для их развития и совершенствования. Впервые такие центры были созданы в американской компании АТТ с целью выявления качеств людей, важных для данной организации.

Центры оценки персонала — специальные независимые структу­ры или разовые мероприятия, организуемые в рамках фирм на ком­мерческой основе. Они привлекают к работе руководителей, прак­тиков и психологов, способных выявить тонкости поведения, кото­рые могут не заметить посторонние. При их участии и под их руко­водством предварительно отобранная группа из 10—12 человек про­ходит в течение 2—3 дней тестирование по специальной программе. Тесты приближены к реальным ситуациям и составляются так, чтобы можно было предложить много вариантов ответа, из которых лишь один — правильный.

В любом упражнении каждый кандидат оценивается порознь несколькими людьми, затем они совместно обсуждают баллы, лич­ные впечатления и выносят общую оценку.

Цикл проверки кандидатов в центрах оценки выглядит примерно следующим образом:

1. Игра по распределению ограниченных материальных и финан­совых ресурсов со сменой условий.

2. Дискуссия о продвижении в должности воображаемого работ­ника, в рамках которой каждый защищает «своего подопечного». Она показывает способность данного лица убеждать других.

3. Принятие в ограниченное время решений по вопросам, входя­щим в компетенцию должности, которую предположительно займет аттестуемый.

4. 30-минутное интервью с лицами, «поступающими на работу» в фирму.

5. Анализ ситуаций в группах по 4 человека по различным про­блемам управления персоналом: разрешение конфликтов, продви­жение по службе, поощрение.

6. Анализ управленческой информации и выполнение роли кон­сультанта.

Заключение центра оценки строится развернуто с подробным перечислением качеств личности, характера, способностей, степени готовности к принятию должности, пригодности для последующего продвижения, стиля руководства, навыков, квалификации.

Результаты оценки представляются в виде доклада администра­ции направившей их фирмы. Затраты на оценку каждого сотрудника в центрах доходят до 4—5 тыс. долларов, что обусловлено высокими расходами на создание программ и привлечение специалистов, осо­бенно если мероприятие «выездное».

Надежность рекомендаций центров, по мнению специалистов, составляет 85—90%. Считается, что позволяют снизить число оши­бок при принятии кадровых решений, облегчают выявление способ­ных людей, концентрируют внимание кадровых служб на качествах, важных для занятия вакантных мест.

По итогам оценки в западных фирмах принято проводить беседы с сотрудниками. Существует три основных подхода к таким беседам.

1. «Расскажи — продай». Работнику сообщаются результаты оценки и даются конкретные рекомендации, как улучшить работу. Этот подход целесообразен, когда работник уважает руководителя, желает исправить недостатки, но не представляет, как и что нужно делать.

2. «Расскажи — послушай». Работнику сообщаются результаты оценки и дается возможность высказать собственное мнение. Этим снижается его сопротивление, улучшается отношение к руководите­лю, увеличивается вероятность изменить взгляды.

3. «Решение проблемы». Работника в процессе беседы стимулиру­ют заниматься своим ростом и развитием, однако это может натолк­нуться на его нежелание и недостаток у него идей.

В то же время есть мнение, что чем в меньшей степени работнику сообщаются результаты оценки, тем она эффективнее.

Оценка результатов работы сотрудников предприятия приведены в таблице 3.

Для определения основных критериев оценки персонала на крупных предприятиях, например, в фирме Бош, ведутся листы оценки персонала (таблица 4).
Определение величины оценки
Проблема определения конкретной величины оценки имеет две стороны: измерение и выведение окончательного результата. Изме­рение осуществляется на основе сравнения двух объектов между собой (недостатки — многоступенчатость и субъективность) или с каким-то третьим объектом, играющим роль эталона (здесь измеря­ется степень отклонения от него), либо, путем определения частоты проявления каких-то качеств в серии испытаний.

Окончательная оценка может быть представлена следующими способами:

1. Путем включения результатов измерений объекта в те или иные эталонные группы, например соответствующих и не соответст­вующих неким установленным требованиям (способ заданной груп­пировки).

2. Путем представления в определенной последовательности (ранжирования) в соответствии со степенью проявления требуемых качеств. Сегодня от прямого ранжирования сотрудников отказыва­ются, переходя к более сложным методам: развернутой качественной характеристике; набору стандартных рейтинговых характеристик типа «да», «нет»; «соответствует», «не соответствует», «трудно ска­зать»; «слабо выражено», «средне выражено», «ярко выражено» и проч. Их величина или доля подсчитывается экспертом в соответст­вии со степенью выраженности тех или иных качеств, которые он сам выбирает из предлагаемой совокупности, наиболее точно характери­зующих оцениваемого сотрудника. Оценка может быть точечной и интервальной, например, в интервале 0—1/3 работник не отвечает требованиям; 1/3—2/3 — в основном удовлетворяет им; 2/3—1 — справляется успешно.

3. Путем определения суммы баллов, присвоенных соответству­ющим качествам сотрудника на основе мнений экспертов или иным способом.

У балльных оценок есть немало недостатков, поэтому к их резуль­татам необходимо относиться осторожно. В частности, эксперты могут неодинаково понимать их принципы, а качества аттестуемых истолковывать по-разному; предвзято относиться к ним. Все это в значительной мере влияет на рейтинг. Кроме того, оценки, выражен­ные в баллах, с трудом воспринимаются.

4. Путем выведения набора самостоятельных коэффициентов, характеризующих различные качества, и отражения их величины с помощью точек на шкале, соединенных прямыми линиями (система графического профиля работника).

5. Путем построения многоквадрантной матрицы.

Рассмотрим теперь методы определения конкретной оценки пер­сонала, основывающиеся на одном или комбинации нескольких перечисленных подходов.

Одним из наиболее простых является метод оценки с помощью иерархической последовательности. Аттестуемых работников в ре­зультате специальных наблюдений располагают в последовательнос­ти, определяемой степенью присутствия у них того или иного каче­ства, оцениваемого в баллах, например от 1 до 8.

Метод классификации заключается в том, что эксперт распреде­ляет работников поочередно от лучших к худшим по какому-то общему критерию.

В больших группах (более 20 человек) ранжировать таким обра­зом работников трудно, особенно по сложным показателям. Для облегчения применяются агрегированные классификации, когда сначала выбираются лучший и худший работник, затем — лучший и худший из оставшихся и т.п.

Метод сравнения по парам основывается на том, что имена оцениваемых работников наносятся на карточки, которые затем попар­но сравниваются с установленным критерием, и эксперт выбирает из пары карточку того, кто более ему отвечает. Затем подсчитывается число раз, когда работник был лучшим в паре, и результаты представ­ляются в виде индекса количества предпочтений по сравнению с числом оцениваемых работников. Полученные индексы можно срав­нивать со средним рейтингом.

Метод заданного распределения предписывает экспертам давать оценки в пределах фиксированных квот (например, 10% отличных; 20% хороших; 40% удовлетворительных; 20% не вполне удовлетво­рительных; 10% неудовлетворительных) либо в пределах некоего лимита баллов на группу.

Это заставляет их строже подходить к процессу оценки, но в то же время вносит в него элемент формализации, поскольку само распределение может не соответствовать фактическому положению дел.

Метод свободных оценок предполагает, что эксперт не стеснен никакими ограничениями и может выставлять ту оценку и в той последовательности, как сочтет нужным. Основывается на присвое­нии экспертами определенного количества баллов по заданной шкале каждому качеству работника и выведении их общей суммы или средней величины. Этот метод четок, прост, но содержит элемен­ты субъективизма, а также делает возможным завышение оценок непосредственными руководителями, не желающими портить отно­шения с подчиненными.

Суть метода эталона состоит в сравнении оцениваемых с реаль­ным лицом, наилучшим по тем или иным критериям. Его положи­тельная сторона — четкость, отрицательная — невозможность учесть многие личностные особенности людей. Но в качестве этало­на не следует выбирать себя или неординарных людей. Надежность этого метода по оценкам составляет 0,3.

Метод заданной балльной оценки состоит в присвоении заранее обусловленного числа баллов за каждое достижение работника с последующим их суммированием. Он обеспечивает четкость крите­риев и самой системы оценки, ее простоту, доступность, но учитыва­ет только текущие результаты. Надежность метода оценивается 0,7-0,9.

Матричный метод оценки состоит в комбинации некоторых предыдущих. В его рамках эксперты оценивают сотрудников в бал­лах по трем группам параметров: выполнению функций (должност­ных обязанностей), деловым и личным качествам, оказывающим влияние на результативность работы. Для каждого из параметров определяется «вес» в соответствии с вкладом, который влияет на конечные результаты работы. Баллы умножаются на соответствую­щие «веса», и их произведения суммируются, в результате чего вы­водится общий балл, оценивающий успехи данного сотрудника.

<img width=«625» height=«372» src=«ref-2_708139420-151.coolpic» v:shapes="_x0000_s1027 _x0000_s1026 _x0000_s1029">Оценку с помощью многократной матрицы (рис. 1) рассмотрим на примере определения наиболее целесообразных функций работника, исходя из двух параметров его характера быстроты  реакции и настойчивости.

<img width=«12» height=«231» src=«ref-2_708139571-209.coolpic» v:shapes="_x0000_s1028">max

<img width=«52» height=«184» src=«ref-2_708139780-217.coolpic» alt=«Подпись: Настойчивость» v:shapes="_x0000_s1032" v:dpi=«96»>Администратор          Предприниматель
Исполнитель               Эксперт
max


Быстрота реакции

Рис. 1 Матрица деловых качеств

Часто в процессе оценки возникает противоречие между невоз­можностью количественно измерить вклад работника и желанием охарактеризовать объективно его деятельность. Однако ради его разрешения нельзя усреднять оценку, подходить слишком строго или снисходительно, так как все люди разные. Невозможно оцени­вать других безошибочно — можно лишь сократить число ошибок, которое обычно обратно пропорционально субъективной уверен­ности оценивающего в своей правоте. Поэтому считается, что объ­ективизму оценок лучше учиться у неуверенных в себе людей.

Для повышения эффективности оценки необходимо сближать и унифицировать их критерии, создавать типовые формы для всех сотрудников, где возможно, применять письменные отчеты и откры­то обсуждать индивидуальные достижения. Поскольку оцениваемые лучше знают свои возможности, целесообразно, чтобы они сами участвовали в разработке программы оценки или осуществляли самооценку, поскольку при невыполнимом задании оценка может оказаться заниженной.

Для облегчения оценки и выбора наиболее подходящих лиц и большей наглядности целесообразно использовать матрицу сравнений.

Правильная оценка сотрудника возможна только тогда, когда будут достаточно точно сформулированы требования к нему. При этом результат оценки хорошего сотрудника составляет 70—80% идеала.

Причинами возможных ошибок в оценке считаются использова­ние личного опыта как ее основы; ориентация исключительно на количественное соотношение положительных и отрицательных черт; подход к прошлому на основе современных стандартов; оценка личных свойств вместо результатов деятельности.

РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

Понятие и основные тенденции развития персонала
Современный этап научно-технической революции, как уже было сказано, привел к качественному изменению роли человека в производстве, превращению его в решающий фактор последнего. Не случайно, например, сегодня более 85% опрошенных японских ме­неджеров на первое место среди своих задач ставят развитие чело­веческих ресурсов, в то время как введение новых технологий — 45%, а продвижение на новые рынки — около 20%.

Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мыш­лением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культу­рой. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного раз­вития персонала, т.е. проведения мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации.

В крупных западных фирмах развитие персонала (человеческих ресурсов) представляет собой систему взаимосвязанных действий, элементами которой являются выработка стратегии, прогнозирование и планирование потребности в кадрах той или иной квалифика­ции, управление карьерой и профессиональным ростом; организация процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организа­ционной культуры.

Возможности развития должны быть предоставлены всем желаю­щим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает деле­гирование полномочий, а игнорирование потребности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров.

Реализация современной концепции развития предполагает по­вышение гибкости системы обучения, групповые формы работы, замену преподавателей консультантами.

Крупные западные фирмы инвестируют все больше средств в развитие персонала сами, так как внешний рынок труда и система образования не успевают приспособиться к быстрым изменениям их потребностей в конкретных кадрах.

Развитие персонала может быть общим и профессиональным.

Профессиональное развитие — это процесс подготовки сотруд­ников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реаль­ного человека.

Оно требует значительных усилий со стороны кандидата, поэто­му невозможно без заинтересованности с его стороны. Мотивами здесь могут быть желание поскорее освоить новую работу, сохранить прежнюю или получить более высокую должность, обеспечить га­рантию стабильности или роста доходов; приобрести знания; расши­рить контакты, стать более независимым от работодателей и конку­рентоспособным на рынке труда.

Крупные организации на Западе затрачивают на эти цели до 10% фонда заработной платы. Например, на обучение управляющего среднего звена фирмы США расходуют 10—15 тыс. долларов, в Германии на образование и повышение квалификации одного чело­века тратится в среднем 550 000 марок, в том числе на повышение квалификации 80 000 марок. Эти средства рассматриваются не как досадные дополнительные расходы, а как инвестиции, которые в будущем сулят немалую прибыль.    продолжение
--PAGE_BREAK--
Организация профессионального обучения
Профессиональным обучением охватываются либо вновь приня­тые сотрудники для ускорения процесса их адаптации, либо рабо­тающие, у которых должны появиться новые обязанности; в этом случае речь идет о повышении квалификации кадров.

Потребность в обучении может быть выяснена в процессе отбора кандидатов, при введении в должность, во время аттестации, из текущих бесед. Основными направлениями профессионального обу­чения и повышения квалификации персонала считаются:

1. Первичное обучение в соответствии с задачами предприятия и спецификой работы.

2. Обучение для ликвидации разрыва между требованиями долж­ности и личными качествами.

3. Обучение для повышения общей квалификации.

4. Обучение для работы по новым направлениям развития орга­низации.

5. Обучение для усвоения новых приемов и методов выполнения трудовых операций.

В соответствии с законодательством РФ для профессиональной подготовки и повышения квалификации работников администрация организует индивидуальное, бригадное, курсовое и другие формы профессионального обучения на производстве за счет организации.

В российском трудовом законодательстве предусмотрены сле­дующие виды профессионального обучения работников: подготовка новых работников; переподготовка (переобучение); обучение вто­рым (смежным) профессиям; повышение квалификации.

Существует две основные формы обучения: на рабочем месте и с отрывом от производства — в учебных заведениях (различного рода центры, школы рабочего мастерства, курсы и проч.). Для начи­нающих рабочих возможна такая комбинированная форма, как уче­ничество, сочетающее в себе подготовку на рабочем месте и вне его.

Подготовка новых работников — это первоначальное професси­ональное и экономическое обучение лиц, принятых на предприятие и ранее не имевших профессии. По существующему в РФ общему правилу такое обучение не превышает 6 месяцев. Ученики пользу­ются всеми правами работников, и на них в полном объеме распро­страняются законодательство о труде, коллективный договор и иные нормативные акты.

Основными формами обучения новых работников на производ­стве согласно российскому законодательству являются индивиду­альная, групповая и курсовая подготовка. При индивидуальном обу­чении ученика либо прикрепляют к квалифицированному работни­ку, либо включают в бригаду, где с ним занимается бригадир или другой член бригады — рабочий высокой квалификации. Необходи­мый теоретический курс ученик изучает самостоятельно, консульти­руясь с соответствующими специалистами.

Групповая (бригадная) форма обучения предусматривает объеди­нение учеников в специальные группы, занятия с которыми прово­дят рабочие высокой квалификации.

Курсовая форма подготовки применяется для обучения работни­ков сложным профессиям и осуществляется в два этапа: сначала в учебной группе под руководством мастера производственного обу­чения на специально созданной для этого учебно-производственнойбазе предприятия или учебного комбината, а затем на рабочих местах предприятия в учебной группе под руководством не освобожденного от основной работы квалифицированного работника — инструктора производственного обучения.

Теоретическое обучение при курсовой и групповой подготовке осуществляется в учебных группах, в учебных комбинатах (пунктах) и на специальных курсах.

Обучение на рабочем месте может осуществляться также в форме наставничества, под которым понимается процесс передачи знаний и навыков от более опытного и компетентного человека менее опытному в процессе их общения. В его рамках руководители или опытные сотрудники обучают новичков, втягивают их в процесс принятия решений, что предполагает предоставление обучаемым некоторых текущих полномочий. Обычно это требует немалых за­трат времени с той и другой стороны и взаимного доверия.

Формой обучения на рабочем месте является инструктаж — разъяснение и демонстрация приемов работы опытным сотрудни­ком. Он непродолжителен и направлен на изучение какой-то кон­кретной операции или процедуры, входящей в круг обязанностей обучаемого. Инструктаж не требует высоких затрат и эффективен для простых видов деятельности.

Ученичество, наставничество и инструктаж широко распростра­нены там, где решающую роль играет опыт, и отличаются практичес­кой направленностью и связью с производственными функциями сотрудника. Они оптимальны для выработки навыков решения теку­щих производственных задач, но не дают возможности развивать абстрактное мышление. Кроме того, опыт часто не поддается раци­ональному объяснению, быстро устаревает, не соответствует потреб­ностям обучаемого. Также может существовать психологическая не­совместимость последнего с инструктором, небрежное исполнение тем своих обязанностей.

На Западе в отношении сотрудников, нуждающихся в многосто­ронней квалификации, применяется такой метод подготовки на ра­бочем месте, как ротация, т.е. последовательная работа на разных должностях, в том числе и в других подразделениях. Считается, что ротация оказывает положительное воздействие на работников, помогает преодолевать стрессы, но требует высоких издержек и связа­на с временным снижением производительности.

Работники могут заниматься также самообучением путем знаком­ства с соответствующей литературой, дополняемого инструктажем, что заменяет теоретическое образование; осмысления прочитанно­го; наблюдения и анализа своих действий и работы окружающих; выполнения постоянно усложняющихся заданий.

У руководителей формой обучения на рабочем месте является стажировка для работы в новой должности, при которой сохраняют­ся старые обязанности и частично выполняются новые. Она осущест­вляется в форме ассистирования, дублирования, объединенного ру­ководства, ученичества (для менеджеров) и дает некоторый предва­рительный опыт.

Например, такой метод подготовки, как «спаривание» (или «близнецы»), предполагает, что старый и новый руководители на протяжении некоторого времени (от нескольких дней до нескольких месяцев) работают вместе для передачи секретов мастерства15. Прав­да, это потенциально конфликтно, а поэтому не всегда эффективно. Здесь целесообразнее партнерство в форме опеки и наставничества, но на более высоком уровне, чем для рядовых работников.

Выбор конкретных форм организации подготовки новых работ­ников российское законодательство предоставляет самим организа­циям, которые могут для этого создавать учебные центры, а также заключать договоры на обучение с профессионально-техническими учебными заведениями или учебными центрами. Производственное обучение во всех случаях должно завершаться на рабочих местах данного предприятия, которое разрабатывает и утверждает учебные планы и программы.

В то же время, как показывают исследования, только 12% опро­шенных считают, что после получения образования будут переведе­ны на более высокую должность; 46% — что повышение квалифика­ции при этом не учитывается; 74% — что не получат новую, более интересную работу.
Формы дополнительной подготовки персонала
Переподготовка (переобучение) организуется с целью освоения новых профессий высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы по имеющимся у них профессиям, а также лица­ми, выражающими желание сменить профессию с учетом потребнос­ти производства. По расчетам затраты на переподготовку инженер; в три раза ниже, чем на поиск и прием на работу нового, вероятность ухода которого, кроме того, выше.

Обучение работников вторым (смежным) профессиям с началь­ным либо более высоким уровнем квалификации осуществляется с целью расширения профессионального мастерства, подготовки к работе в условиях применения коллективных форм организации труда при необходимости совмещения профессий.

Повышение квалификации — это обучение после получения ра ботинками основного образования, направленное на последователь­ное поддержание и совершенствование их профессиональных и эко­номических знаний (углубление, повышение, приведение в соответ­ствие с требованиями более высокой должности), навыков. Для этого организуются производственно-экономические курсы, школы хо­зяйствования, курсы целевого назначения, школы передовых при­емов и методов труда и проч.

Потребность организации в повышении квалификации ее со­трудников обусловлена: изменениями во внешней и внутренней среде; усложнением процесса управления; освоением новых видов и сфер деятельности (для производственных фирм, например, речь идет о продуктах, рынках сбыта).

Как свидетельствуют опросы, проводившиеся учеными РЭА им. Г.В. Плеханова, 66—69% опрошенных повышают квалифика­цию в связи с потребностью в новых знаниях, 39% — из-за возмож­ного возникновения таковой; 34% — из-за внутренней потребности, 18% — чтобы получить более оплачиваемую работу, 10% — более интересную, 12% — под давлением администрации, 7% — вследст­вие желания сменить профессию, 12% — перейти на более высокую должность.

Повышение квалификации кадров должно быть комплексным по охвату, дифференцированным по отдельным категориям работни­ков, непрерывным, ориентированным на перспективные профессии. Выделяют следующие формы повышения квалификации:

1. Внутренняя (в рамках организации) и внешняя (в учебных заведениях, специальных центрах). Внутренняя может осущест­вляться на рабочем месте и вне его. Она лучше учитывает потребности организации, стимулирует персонал, формирует его дух, требует небольших расходов, легче контролируется, но при малом числе сотрудников требует больших затрат.

2. Организованная и неорганизованная (самообразование). В последнем случае может создаваться так называемая группа само­развития, когда люди объединяются для совместного анализа про­блем, рассмотрения возможных способов самосовершенствования, личного развития, взаимной поддержки.

3. Профессиональная или проблемно ориентированная (по по­требности); направленная на отработку необходимого организации поведения.

4. Основанная на стандартных или специальных (общих и кон­кретных) программах.

5. Предназначенная для целевых групп (руководителей и специ­алистов) или для всего персонала.

Конкретные направления повышения квалификации следую­щие:

— обеспечение эффективного выполнения новых задач;

— повышение гибкости управления и способности к иннова­циям;

— подготовка к продвижению в должности или горизонтально­му перемещению;

— освоение новых профессий, в том числе в условиях бригадной формы организации труда;

— получение более высокого разряда или адаптация к новой технике;

— изучение новых форм организации и стимулирования труда.

Современные программы повышения квалификации имеют цель научить работников самостоятельно мыслить (в том числе и экономи­чески), решать комплексные проблемы, осуществлять предпринима­тельский подход к делу, работать в команде. Они дают знания, выхо­дящие за пределы должности, и побуждают желание учиться дальше. Однако перспектива повышения квалификации активизирует только тех сотрудников, которые еще не достигли своего потолка.

Как уже отмечалось, повышение квалификации является важ­ным объектом внутриорганизационного планирования. В его рам­ках, во-первых, определяется долгосрочная (до пяти лет) потреб­ность в повышении квалификации и разрабатываются необходимые планы и программы; во-вторых, осуществляется оперативное (до года) планирование конкретных мероприятий с учетом направлений деятельности фирмы и личных потребностей людей.
Связь обучения с практикой
Связь обучения с практикой достигается прежде всего в процессе тренинга руководителей, специалистов и кандидатов на эти долж­ности.

Основными формами тренинга являются деловые игры и метод анализа практических ситуаций, так называемый кейс-стадиз.

Деловая игра индивидуализирована, близка к профессиональной деятельности и может быть глобальной (предмет — общее руковод­ство фирмой) и локальной (решение отдельной проблемы). Она позволяет обучаемым выполнять несколько функций, расширить представление об организации, выработать практические навыки управления, дает возможность быстро и наглядно представить, к чему ведут те или иные действия. Деловая игра эффективна при условии обеспечения необходимыми средствами.

«Кейс-стадиз» — это анализ и групповое обсуждение реальной проблемы (представленной письменным описанием, видеофильмом и т.п.), существующей в данной или другой организации, и принятие решения по ней. При этом обучаемые играют активную роль, знако­мятся с опытом других, развивают навыки принятия решений. Здесь не допускается увлечения дискуссиями и доминирования в них от­дельных лиц, что требует высокого профессионализма руководителя.

Одна из разновидностей «кейс-стадиз» — метод инцидентов, когда первоначально проблема описывается лишь в общих чертах, а дополнительные сведения сообщаются при ответах ведущего на во­просы участников, что дает большую практику анализа.

Близок к нему метод управленческих игр, состоящий в том, что обучаемым дают характеристики организации в виде уравнений, связывающих основные показатели ее работы (цены, закупки, объем производства и проч.). После того как игроки команды приняли свои решения (при этом допускается взаимное консультирование), общие результаты их взаимодействия просчитываются на компьютере и сопоставляются с тем, что было на самом деле.

Методом обучения и изучения социальных контактов в группах является групповая динамика. Участники (6—15 человек) проводят несколько двухчасовых занятий с целью самостоятельного изучения отношений в группах. Руководитель при этом выступает в основном в роли комментатора.

Метод специальных заданий направлен на совершенствование рабочих навыков сотрудников посредством организации их работы над специальными проектами, которая контролируется менеджера­ми. Этим они готовятся к выполнению более широкого круга обязан­ностей.

Моделирование поведения менеджера заключается в том, что за­писываются или показываются на видео, а затем обсуждаются ситуа­ции и межличностные проблемы, с которыми сталкиваются руково­дители (жалобы, интриги, сопротивление изменениям). После этого несколько человек разыгрывают сходные ситуации, а остальные сле­дят за событиями и соответственно реагируют на них или могут предлагать свои ситуации.

Одной из форм деловой игры является ролевая, когда каждому назначается определенная роль в ситуации (кейсе) и поручается играть ее, реагируя на игру другого, а одному из участников прихо­дится быть центральной фигурой и действовать соответственно. В рамках ролевых игр моделируются социальные ситуации, где участ­ники, выступая в той или иной роли, должны уметь решать соответствующие проблемы под контролем тренера и коллег для исправления недостатков повышения социальной компетенции, развития практики общения.

Другой формой деловой игры является «упражнение в корзине для бумаг» (или «баскетбольная корзина»). Суть ее состоит в том, что обучаемые ставятся в положение управляющих гипотетической ком­пании и в течение 2—3 ч должны распределять полномочия, прини­мать решения, отдавать письменные и устные распоряжения, отве­чать на письма и звонки, общаться с подчиненными, проводить совещания. Для этого им раздаются необходимые материалы (дело­вая переписка и описания), где важные и срочные вопросы смешаны с рутинными. Упражнения должны содержать как можно больше элементов, характерных для реальных ситуаций, быть применимыми на практике, демонстрировать значение усвоенного материала. Это помогает играющим научиться критически анализировать множест­во ситуаций и проблем и принимать правильные решения.

Формой деловой игры является также имитация собрания без председательствующего, где менеджеров оценивают по умению вы­ступать и настойчивости, а также кадровое собеседование, в рамках которого они выступают в роли представителей службы человечес­ких ресурсов.

В то же время у деловых игр есть существенный недостаток: они формируют навыки решения проблем сегодняшнего, а не завтраш­него дня.

Обучения в Иркутском Государственном Техническом Университете осуществляется по следующим основным направлениям: обучение для усвоения новых методов и приемов выполнения трудовой деятельности, обучение для повышения квалификации. Иркутский Государственный Технический Университет сотрудничает как с российскими, так и зарубежными учебными заведениями.



МОТИВАЦИЯ
ПЕРСОНАЛА
Мотивы человеческой деятельности
Мотивация – это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует т направляет его действия к поставленной цели.

Человека побуждает кактивным действиям, втом числе ик
труду, необходимость удовлетворения различных потребностей
(под потребностью понимается нехватка чего-то, что вызывает со-
стояние дискомфорта).

Потребности могут быть естественными (в пище, воде ит.п.) и
социальными (в признании, славе); врожденными (в общении) ипри-
обретенными (в обучении); первичными (в факторах, обеспечивающихвыживаемость) ивторичными (в условиях развития личности);
материальными инематериальными.

Выделяется три уровня удовлетворения потребностей: минимальный, обеспечивающий выживание; нормальный,поддерживающийуработника способность сдолжной отдачей трудиться иотражающийся в, потребительском бюджете; уровень роскоши, когда
удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством
демонстрации высокого общественного положения.

При осознании потребностей учеловека возникает желание их
удовлетворить, аследовательно, интерес ктому, что позволит это
сделать.

Интересы классифицируются следующим образом:

1. По содержанию —материальные, духовные, профессиональныеипроч.

2. По направленности —на деятельность или на результат.

3. По широте —концентрированные ираспределенные.

4. По устойчивости —длительные икратковременные.

Интересы могут быть обусловлены стремлением человека обладать какими-то не принадлежащими ему объектами или, наоборот,  избежать такого обладания; получать удовлетворение от уже
имеющегосяу него, объекта, который он желает сохранить, или изба-витьсяот него вследствие неудобств, которые приносит обладание
им. Например, интересная работа приносит человеку наслаждение,
он готов часто трудиться буквально даром; впротивоположном
случае он согласен на все, лишь бы ее не делать.
 

Однако интересы могут повлиять на поведение людей, стать его
мотивами только вслучае реальной возможности их осуществить.
Мотивы,формирующиеся учеловека под воздействием множества
обстоятельств,«включаются» под влиянием стимулов(лат. -
stimulus — заостреннаяпалка, которой вдревнем Риме погоняли животных
). Стимулы могут быть внутренними (отношение к делу, моральныеобязательства ипроч.) ивнешними (действия других людей,
предоставляющиесявозможности).
На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее,
быстрее,добросовестнее, тратят меньше сил, лучше усваивают задания и знания. Но внутреннее побуждение кдействию является ре-
зультатомвзаимодействия сложной совокупности потребностей, ко-
торыепостепенно меняются, и, чтобы мотивировать, руководитель
долженопределить эти потребности инайти способ их удовлетворения.



 Из сказанного следует, что добиться желаемогоповедения
можнодвумя путями: подобрать человека сзаданным уровнем внут-
реннеймотивации или воспользоваться внешней.
По содержанию стимулы бывают экономическими инеэкономи-
ческими.Суть экономических стимуловсостоит втом, что люди в
результатевыполнения требований, предъявляемых кним, получа-
ют определенныевыгоды, повышающие их благосостояние. Они
могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчаю-
тполучение прямых (дополнительное свободное время, позво-
ляющеезаработать вдругом месте).
Однако чисто экономический подход несостоятелен. Как показал
опыт, принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсо-
лютизировать, поскольку против него «работают» стремление кбла-
готворительности; эффект насыщения потребностей (даже престижное
потребление действует лишь до определенных пределов); суб-
ъективноевосприятие полезности материальных благ, ивчастности
нег; психология коллективных действий.

Наконец, при изменении абсолютной величины вознаграждения
уровень притязаний индивида изменяется нелинейно. Сначала он
повышается, поскольку в первую очередь оценивается неполученный доход, потенциальная возможность заработать который имелась, и рост разрыва увеличивает притязания. По мере роста вознаграждения индивид начинает обращать внимание на получаемый
доход, достаточная величина которого его притязания снижает, по-
рождая своего рода феномен компенсаторского поведения. Поэтому
экономическое стимулирование и не дает такого эффекта, который,
казалось бы, от него можно было ожидать.

Неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные. Положительное влияние на мотивацию оказывает, напри-
мер информирование об успехах, планирование профессионального
развития икарьеры, регулярная оценка, продвижение по службе.
Однако четкой грани между экономическими инеэкономическими
стимулами не существует, ина практике они тесно переплетены,
обусловливают друг друга, апорой просто неразделимы. Например,
повышение вдолжности исвязанный сним рост денежного вознаграждения дают не только возможность приобретения дополнительныхматериальных благ, но иизвестность, уважение, почет.
-

-
-
-
 

Исследования показали, что при обладании достаточными средствами 20% людей не желают работать ни при каких обстоятельствах, из остальных готовы работать 36% —вслучае интересной работы, 36% —чтобы избежать скуки иодиночества, 14% —из-за боязни
потерять себя, 9% — потому что работа приносит радость. Лишь 12%
людей вкачестве основного мотива деятельности имеют исключительно деньги, вто время как до 45% предпочитают им славу; 35% —
удовлетворенность содержанием работы, аоколо 15% — власть.
    продолжение
--PAGE_BREAK--
Концепция
стимулирования
Целенаправленное применение по отношению кчеловеку стимуловдля воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добро-
совестность, целеустремленность вделе решения задач, стоящих
перед организацией, ивключения соответствующих мотивов назы-
вается стимулированием. Концепция стимулирования основывается
на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него
положительные, отрицательные или нейтральные последствия вза-
висимости от того, как он выполняет порученную работу.

Положительные последствия увеличивают вероятность жела-
тельного поведения; отрицательные — уменьшают; нейтральные-
  — ведуткмедленному затуханию такого поведения. Но нужно иметь в
виду, что на одинаковые стимулы разные люди реагируют неодина-
ково исразличной степенью интенсивности, аодни ите же резуль-
таты могут быть получены иза счет вознаграждения, иза счет нака-
зания.

Стремясь избежать отрицательных последствий, наступающих
при отклонении от заданных параметров, или заслужить поощрение,
человек сохраняет стабильность поведения или изменяет его в тре-
буемую сторону. Исследования показывают, что поощрение улучша-
ет работу в89% случаев, анаказание — в11%, ив11% — ухудшает;
угрозы же на 99% игнорируются, и, кроме того, они сами по себе
унизительны для обеих сторон.


Воздействие стимулов на текущее поведение людей рассматривает теория подкрепления, предлагающая такие способы воздействияна людей, как положительное иотрицательное подкрепление,
гашение инаказание.

Суть положительного подкрепления состоит втом, что поощряются действия, имеющие позитивную направленность.
-

Приотрицательном подкреплении поощряется отсутствие действий
снегативной направленностью, например, прогулов.

Между положительным иотрицательным подкреплением существует определенная асимметрия. Отрицательное может вызвать не
только желательные, но инепредсказуемые инегативные реакции,
положительное — только желательные.

Гашение, т.е. отсутствие подкрепления отрицательных или положительных действий, происходит путем их игнорирования, итогда
они сами по себе затухают.

Наконец, наказанием является прямое воздействие сцелью изменения поведения, направленное на пресечение негативных действий, недопущение их вбудущем идостижение положительных результатов. Оно может иметь вид материального взыскания (штрафы,
санкции), снижения социального статуса вколлективе, психологи-
ческой изоляции работника, создания атмосферы нетерпимости, понижения вдолжности ит.п.

Наказывается конкретный поступок, имера наказания должна
учитывать специфику совершаемого действия ихарактер человека.
Наказание должно быть своевременным инемедленно приводиться
висполнение, но нельзя наказывать находясь всостоянии возбуждения. Кроме того, за поступок одного человека нельзя наказывать
весь коллектив. Все эти методы должны использоваться вкомбинацииивзаимосвязи.

В зависимости от того, что именно необходимо стимулировать
(саму деятельность или ее результат), подкрепление или наказание
могут быть текущими или итоговыми. Текущее подкрепление предназначено для стабилизации или корректировки в необходимую сторонупродолжающейся деятельности, поэтому при отсутствии ее прекращается.

Практика подкрепления учитывает следующие моменты:

-     чем чаше вознаграждение, тем чаше повторение действия;

— если впрошлом вопределенной ситуации имело место вознаграждение, люди пытаются повторить ситуацию;

— если вознаграждение велико, люди готовы затрачивать большиеусилий;

— когда потребности удовлетворены, активность падает.

Величина подкрепления должна быть минимальной, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность впродолжении нужной
деятельности ипри этом не истощать ресурсы организации. Важна
не столько она сама, сколько форма, способ, режим подкрепления.
Так, оно может быть непрерывным, фиксированным (регулярным),
эпизодическим (неожиданным), вариабельным(комбинация того и
другого).

Непрерывное
подкрепление предполагает, что оно следует за каж-
дым действием. При постоянном применении это обеспечивает вы-
сокую результативность, но приводит краннему насыщению потреб-
ностей игашению поведения или его быстрому изменению, когда
стимулы прекращаются.

Перемежающееся
подкрепление состоит втом, что стимул следует
не за всеми результатами, ачерез строго определенное ихчисло. Оно
дает хороший стабильный эффект вусловиях часто ирегулярно
повторяющихся действий. При переменном подкреплении стимули-
рование происходит через разное число результатов. Оно способно
привести ксильной постоянной реакции иустойчиво кгашению.

Подкрепление
сфиксированным интервалом означает, что сти-
мулирование происходит за первым результатом по истечении опре-
деленного времени. Оно приводит кустойчивой реакции: медленной
ислабой — после стимулирующего воздействия, быстрой исиль-
ной — непосредственно перед ним.

Подкрепление спеременным интервалом предполагает, что сти-
мулирующее действие следует за первым результатом по истечении
случайного отрезка времени. За нимследует сильная, постоянная,
устойчивая кгашению реакция. Иногда целесообразным бывает даже
подкрепление «авансом», обязывающее человека работать лучше.

Эффективное подкрепление всегда должно бытьсвоевременным
иконкретным, чтобы человек знал, счем оно связано икак ему быть
дальше.

Итоговое вознаграждение (или наказание) связывается сдостиг-
нутым результатом, поэтому оно должно отражать истинный вклад
сотрудника, быть справедливым, создавать унего стремление вбу-
дущем работать еще лучше.
Материальное
поощрение
В соответствии струдовым законодательством РФразмер мате-
риального поощрения определяется сучетом результатов труда ра-
ботника, продолжительности его непрерывного стажа работы вор-
ганизации. Обычно оно распространяется на штатных сотрудников,
атакже персонал обслуживающих учреждений социально-бытовой
сферы, проработавших полный календарный год.

Положение овыплате вознаграждения утверждается админи-
страцией исогласуется свыборным профсоюзным органом (если
таковой имеется), асамо оно выплачивается после подведения ито-
гов хозяйственной деятельности.

Премия считается неординарным вознаграждением, поскольку
должна выплачиваться лишь вопределенных случаях. Вчастности,
индивидуальную премию целесообразно выплачивать один раз вгод,
поскольку это более заметно, иначе она превратится взаработную плату илишится исключительности. Исследования показали, что  премирование мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы.

-
Основанием
для премирования служат экономия ресурсов, увеличение объемов
реализации иприбыли, снижение издержек, рост курса акций, по-
вышение качества, различного рода научные достижения, успешная
работа по предотвращению тех или иных проблем, исключительные
заслуги перед организацией. Целесообразно заранее определять
процент премии по итогам года икорректировать его в соответствии
сдостижениями сотрудника.

Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина, как всвое время показал Ф. Тейлор, должна составлять не менее 30% основного заработка. Современная практика показывает, что величина премии на низшем уровне руководства
может быть 10 — 30%, на среднем 10 — 40%, на высшем 15 — 50%.

Премиальные выплаты взависимости от конкретной ситуации
бывают пропорциональными инепропорциональными достигнутым
результатам. Впоследнем случае применяются так называемые акцентирующиеинивелирующие выплаты, аиногда иштрафы. При
акцентированиисуммы растут быстрее результата, апри нивелировании — медленнее. На практике существуют самые различные их
комбинации.

Так, врамках системы отрицательного стимулирования нивелируются передовики, аакцентируются отстающие, что позволяет под-
тянуть последних до необходимого уровня. При положительном
стимулировании, наоборот, акцентируются передовики, что выводиторганизацию на наивысшие стандарты деятельности.

В западных фирмах спомощью премий стимулируются высокие
количественные результаты (производительность, прибыль), эффективность использования оборудования, экономное расходование ресурсов, высокое качество продукции; при этом учитывается как
один, так инесколько факторов. Конкретные показатели по каждому
фактору устанавливаются исходя из условий производства, действующих норминормативов.

 Взарубежных системах коллективного премирования вознаграждаются результаты, связанные непосредственно спроизводственной
деятельностью, ипремии выплачиваются за счет экономии затрат. В
системах участия в прибыли вознаграждение выплачивается за ее
рост за счет всех факторов, иего источником является сама прибыль.

Сегодня взападных фирмах получила распространение практика
«отложенная премий, которые выплачиваются через 2— 5лет после
начала выпуска продукции сучетом ее коммерческого успеха и
сохранения прежней рентабельности. Размер такой премии может
быть от 5 до 1000% годового оклада.

Современной формой стимулирования являются участив впредпринимательства,которое включает участие вуправлении, вприбыли, всобственности. Вэтом случае доход делится на две части и
заработная плата устанавливается минимальной.

Участив
вприбыли, которое применяется на практике сконца XIX
в., прежде всего связано сраспределением ее дополнительной
величины, до 75% которой может доставаться персоналу. Осуществляются такие выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди могли на-
глядно видеть конкретные результаты своих усилий. Прибыли могут
выплачиваться как всоставе общей заработной платы, так иввиде
дополнения кминимальной. Система участия вприбылях ограниче-
на тем, что не все факторы роста прибыли зависят от работника;
работникам крупных организаций трудно сопоставить свой вклад в
результаты, а, кроме того, есть риск потерять доход. Так что одно-
временно может иметь место и «участие вубытках».

Участие
всобственности может обеспечиваться путем продажи
работникам опционов на покупку акций по твердым ценам. Акции
бесплатные, апоэтому выгодны фирме иодновременно привязыва-
ют работников кней. Еще в1989 г. вСША было 10 000 компаний,
работники которых полностью или частично владели акциями, втом
числе в1500 -контрольными пакетами. Ежегодно число предприятий сакциями, принадлежащими работникам, увеличивалось на
600— 700. Передача акцио-нерной собственности рабочим ислужащимвцелом способствует росту качества труда, удовлетворенности
им, увеличению производительности на 1,6%.

С руководителями фирм на Западе обычно заключается конфиденциальный контракт на срок 3-5лет, предусматривающий выплатутвердого оклада ипроцента от прибыли. Кроме того, сдавних пор
для них практикуются бонусы —крупные единовременные выплаты
из прибыли 1-2раза вгод, заинтересовывающиеих втом, чтобы
приложить все усилия для ее роста.

В целом система денежных выплат призвана обеспечить боль-
шинству работников желательный уровень дохода при условии
добросовестного отношения кработе ивыполнения своих обязан-
ностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его
справедливым уровнем стимулирует инициативу людей, формирует
уних приверженность организации, привлекает кней новых членов.

В заключение остановимся на косвенном стимулировании свободным временем. Его конкретными формами являются сокращенныйрабочий день или увеличенный отпуск, призванные компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затратыорганизма (например, на транспорте, горных работах, всфере образования ипроч.); скользящий или гибкий график, делающие
режим работы более удобным для человека, что позволяет занимать-
ся идругими делами; предоставление отгулов за часть сэкономлен-
ного при выполнении работы времени, пока не получившее вотече-
ственной практике достаточного распространения.

Любая действующая система материального стимулирования
имеет немало недостатков. Так, премии слабо учитывают характер и
сложность труда, не всегда соответствуют личному вкладу, так как
средства, предназначенные для их выплаты, обычно ограничены и
чаще всего распределяются пропорционально окладу. Стимулирование(в том числе иштрафные санкции) не может охватить весь объем
работ, поскольку многие трудовые функции вообще не фиксируются
вдолжностных инструкциях инормативных актах.

Эти идругие недостатки пытаются преодолеть самыми различными способами. Так, вряде фирм применяется так называемая
компенсация по принципу кафетерия — система, при которой служащим позволяется выбирать вдопустимых пределах пакет дополнительных вознаграждений всоответствии сих потребностями.     продолжение
--PAGE_BREAK--