Реферат: Анализ влияния организационной структуры на достижение целей организации
--PAGE_BREAK--1.3 Создание организационной структуры предприятияС проблемой организации работы торговых розничных предприятий сталкиваются сегодня очень многие владельцы магазинов, особенно те, кто пришел в торговлю из других сфер бизнеса. Попытки все сделать самому, все держать в своих руках не только ограничивают потенциал руководителя, но и лишают сотрудников организации инициативы и желания работать. Чтобы эффективно управлять предприятиям, необходимо разработать его структуру и четко определить обязанности каждого сотрудника: кто что должен делать, кто за что отвечает, кто перед кем и в какой форме отчитывается.
Организационная структура – эффективный инструмент управления работой предприятия, позволяющий оптимально решать стоящие перед ним задачи. Чтоб создать организационную структуру, необходимо проделать несколько этапов:
1. Разработать политику предприятия и поставить задачи, которые будут ясны всем служащим.
2. Установить соотношение полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.
3. Определить, должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручить их выполнение конкретным лицам. В организациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологией, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное исполнение.
4. Выбрать модель организационной структуры. Она определяется с учетом выполнения поставленных целей и в соответствии с разработанной торговой политикой предприятия.
5. Разработать служебные обязанности для каждой должности. Каждый сотрудник должен понимать, за что он отвечает и перед кем отчитывается. В служебных обязанностях описывается:
— в каком подразделении торгового предприятия существует данная должность и кому непосредственно должен подчиняться сотрудник, ее занимающий;
— каковы обязанности сотрудника;
— какие права на занимаемой должности он имеет;
— в каком виде, перед кем и с какой периодичностью отчитывается;
— по каким нормам и критериям оценивается его деятельность;
— как и кому осуществляется передача дел в случае его болезни, отпуска и т.п.;
— с какой периодичностью он должен проходить аттестацию.
Подобное описание рабочих мест помогает руководителю предприятия определить структуру персонала на предприятии, а работникам – точно знать, какие задачи они должны выполнять и что входит в их компетенцию. Становится точно известно, с кого конкретно спрашивать за несделанную работу. Кроме этого, облегчается подбор персонала, поскольку четко определены функции сотрудника. Упрощается и процедура аттестации, так как все критерии оценки деятельности аттестуемого сотрудника закреплены документально.
Разработка организационных документов требует больших затрат времени и усилий всего коллектива. Но это поможет в дальнейшем сэкономить силы, время и деньги.
Практика показывает, что уже в процессе подготовки документов постепенно меняется отношение к работе персонала предприятия. Как правило, прекращаются бесплодные поиски виноватых, так как формируется круг обязанностей каждого сотрудника. Появляется время на обсуждение предложений по развитию и усовершенствованию бизнеса.
Предприятия становится эффективно работающим подразделением, когда генеральный директор делегирует обязанности и необходимые полномочия компетентным заведующим отделами, которые, в свою очередь, передают как обязанности, так и полномочия своим подчиненным.
Когда это целесообразно, можно менять задачи, политику, структуру, квалификационные требования, сферы полномочий сотрудников и каналы связей. Но все изменения должны обязательно доводиться до сведения персонала и быть всеми поняты.
Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерархичность (число уровней управления) организационной структурой предприятия, являются:
— масштаб производства и объем продаж;
— номенклатура выпускаемой продукции;
— сложность и уровень унификации продукции;
— уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства;
— степень развития инфраструктуры региона и др.
Каждый из перечисленных типов структур имеет свои преимущества и недостатки. Для выбора (проектирования) конкретной структуры конкретного предприятия необходимо выполнить анализ основных факторов, влияющих на формирование структуры.
К факторам развития структуры организации относятся следующие:
— развитие специализации и кооперирования производства;
— автоматизация управления;
— применение совокупности научных подходов к проектированию структуры;
— соблюдение принципов рациональной организации производственных процессов[4].
Целью анализа организационной структуры управления персоналом на предприятии является выявление внутренних резервов повышения эффективности использования персонала в связи с более рациональной расстановкой работающих, их загрузкой и использованием в соответствии с полученной профессией, специальностью и квалификацией.
В соответствии с этим проводится поэтапный анализ:
— обеспеченности предприятия персоналом. Для проведения расчетов могут быть использованы следующие формулы:
абсолютный излишек или недостаток работников –
Ч р абс = Ч р факт — Ч р план, (1.1.)
где Ч р факт – фактическая численность работников, чел;
Ч р план – плановая численность работников, чел.
относительный излишек или недостаток рабочих –
Ч р отн = ( Ч р факт – Ч р план ) Ч К в.п., (1.2.)
где Ч р факт – фактическая численность работников, чел;
Ч р план – плановая численность работников, чел;
К в.п. – коэффициент выполнения плана по выпуску продукции.
удельный вес численности категорий персонала в общей численности –
dкат = Ч р кат / Ч р общ Ч 100, (1.3.)
где Ч р кат – численность данной категории работников;
Ч р общ — общая численность работников.
— структуры персонала по категориям и группам: весь персонал сферы материального производства делится на две группы: персонал, занятый в основной деятельности (эти работники составляют промышленно – производственный персонал — ППП) и персонал, занятый в неосновной деятельности (непромышленный персонал);
— анализ текучести кадров производится следующим образом:
К тек. = Ч р. увол. тек. / Ч р, (1.4.)
где Ч р. увол. тек. – число работников, уволенных по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины, т.е. по причинам текучести, чел.
— состав работников по уровню образования;
— состав работников по возрасту. [5]
При неудачном построении структуры рабочее время сотрудников может интенсивно растрачиваться, и в результате сама организация станет менее результативной и производительной.
Проблемы структурного характера могут особенно явно проявиться в периоды изменений. Они часто возникают, когда преобразование организационной структуры происходит неразумно. Также они проявляются, когда организация не в состоянии изменить структуру, когда изменения запаздывают. Нет такой структуры, которая была бы всегда эффективной. Организационные принципы распределения сфер ответственности и обеспечения сотрудничества необходимо изменять по мере появления новых обстоятельств и целей организации. В противном случае, структура будет становиться все менее и менее подходящей, и число проблем будет увеличиваться. [6]
2. АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ НА ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ
2.1 Общая характеристика объекта
История Торговой Сети «Купец» началась гораздо раньше, чем открылись первые магазины. Еще в начале 90-х годов 20 века была учреждена компания, которая специализировалась на оптовых поставках продуктов питания в Свердловскую область. Постепенно этой компании удалось создать одну из лучших дистрибутивных систем по оптовой коммерции в регионе. Переход на новые принципы развития был обусловлен экономическими и социальными изменениями, происходившими в конце 90-х годов прошлого века в Екатеринбурге. Активное строительство крупных микрорайонов, развитие рынка товаров и услуг, рост деловой активности населения, повышение его уровня доходов и потребностей обусловили необходимость нового подхода в предпринимательской деятельности. В конце 1997 года совет директоров принял стратегически важное решение – о переориентации с оптовых поставок на розничную торговлю.
«Перенимать все новое», — это один из основополагающих принципов, позволяющий Торговой Сети «Купец» интенсивно развиваться. А иначе нельзя – ведь в настоящий момент иностранный розничный рынок в техническом отношении опережает наших предпринимателей на несколько лет. Необходимо адаптировать зарубежный опыт к нашей действительности и, с учетом наших же условий придумывать что – то новое.
Основными целями компании на сегодняшний день являются:
1. Основной целью деятельности торгового центра является осуществление розничной торговли и производство продуктов питания для розничной торговли и общественного питания;
2. Повышение качества обслуживания. Растущие потребности в обществе и соответственно увеличение потребительского спроса обусловили активный рост рынка розничной торговли. Потребитель уже сегодня разбирается в качестве товара или услуги.
3. Повышение результативности в достижении поставленных задач. Если стоит задача, то она должна быть выполнена. Все, от директора компании до уборщицы в магазине, должны быть нацелены на достижение результата.
4. Повышение эффективности работы. Эффективность – это показатель работы, по которому оценивается деятельность всей компании, ее подразделений и работников. Результат может быть достигнут разной ценой. Каждый работник компании должен четко понимать, что все, что затрачено при выполнении его работы: деньги, имущество, материалы, товары и, конечно же, время – все это есть цена. Чем она выше, тем мы менее эффективны. Поэтому наша задача – достигать поставленных целей с меньшими, чем у конкурентов затратами.
Основными задачами компании являются:
1. Организация розничной торговли, общественного питания в соответствии со спросом;
2. Обеспечение качественного уровня обслуживания;
3. Исполнение действующего законодательства РФ, регулирующего деятельность в розничной торговле:
— Закон РФ «О защите прав потребителей»,
— Правила продажи отдельных видов товаров;
— Постановления, распоряжения, приказы и другие руководящие и нормативные документы вышестоящих и других органов, касающиеся работы торгового предприятия;
— Гражданский и трудовой кодекс;
— Законодательство об охране труда, правила и нормы по технике безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.
4. Осуществление розничной торговли, общественного питания на основании утвержденных инструкций по соблюдению технологий работы торгового центра.
Основными ценностями компании являются:
1. Покупатель всегда прав.
2. Доброе имя нашей компании – это знамя нашей команды, которое мы должны беречь и защищать.
3. Каждый работник компании – наше богатство и достояние. Можно купить самое современное и дорогостоящее оборудование, необходимый товар, оборудовать магазин, но если нет людей, если не будет коллектива – команды единомышленников, которые будут работать на этом оборудовании и в этом современном торговом зале, которые будут продавать этот товар, то наличие оборудования, магазина и товара в нем теряет смысл.
4. Лидерство во всем:
— в объемах продаж,
— в качестве обслуживания,
— в темпах развития,
— в знаниях, в идеях.
5. Эффективность и результативность.
6. Наши потребители и поставщики – наши партнеры. От их благополучия зависит работа компании.
7. Честность и порядочность по отношению к своим коллегам и работникам компании.
Основными показателями, которая достигла компания за 5 лет являются: общая площадь – 25000 м2, торговая площадь – 1000 м2, количество магазинов – 36, общее количество поставщиков – более 400, ассортиментная корзина – 42000 наименований, в день обслуживается около 100000 покупателей.
Заслуги компании:
— 2000 г. ТС «Купец» признана Национальной торговой ассоциацией лучшей в регионах Урала, Сибири и Дальнего Востока.
— 2001 г. ТС получила Диплом самой динамично развивающийся сети Урала -Сибирского региона.
— 2002 г. ТС заняла 29 место в рейтинге национальной торговой ассоциации «Топ 200 российской розничной торговли». Директор сети магазинов «Купец» Олег Вахалиевич Хабибуллин был удостоен национальной Премии имени купца Гавриила Солодовникова в номинации «За значительный вклад в создание лучшей сети магазинов в регионе, в России» и Золотым Знаком «Лучший менеджер торговли». В 2003 году Олег Вахалиевич был включен в состав 1000 лучших менеджеров России 2003г.
На сегодняшний день ТС «Купец» является одной из крупнейшей торговой сетью в Екатеринбурге. Поставки многих продуктов осуществляются на прямую от производителей, за счет чего цены на некоторые продукты питания ниже, чем в других магазинах.
За огромным ассортиментом и высоким качеством обслуживания стоит хорошо организованная работа сотен людей, благодаря которым «Купец» приобрел такую популярность и доверие у граждан. Кроме продуктового и промышленного отделов, существуют также салатные отделы, готовых мясных полуфабрикатов. Покупатель зашедший в магазин после работы с одной мыслью: что приготовить на ужин? А в магазине на выбор- уже готовые салаты и море полуфабрикатов: и мясных, и куриных, и блинчиков с разными начинками. Самое главное- размораживать не надо, без разморозки время экономится, а продукты и вкуснее и полезнее. Покупателям предоставляется бесплатная услуга нарезки колбас и сыров.
Десятки машин доставляют продукцию, всю ее нужно без задержек принять, оприходовать, распределить по местам. Опытные товароведы безошибочно ориентируются в тысячах наименований товаров, из чего складывается главное- безупречное качество продукции, предлагаемой потребителю. Руководство магазина большое внимание уделяет ассортименту товара, правильной и удобной выкладке товара. Инженерная служба занимается установкой, эксплуатацией, ремонтом и наладкой всего технического оснащения: от водопроводного крана до холодильного оборудования. Ну и, конечно благополучное существование магазинов просто невозможно без четкой и отлаженной работы службы безопасности, которая стоит на страже материальных ценностей магазинов. Все эти службы трудятся для того, чтобы людям жилось вкуснее и веселее.
Для экономии денежных средств покупателей существуют накопительные, или дисконтные карты, которая обеспечивает скидку с цены товара от 1 до 7 процентов ( в зависимости от суммы покупок ). Кроме того, в конце каждого месяца, на основании итоговой ( за месяц ) суммы покупок, начисляется накопительная скидка: если общая сумма покупок за месяц превышает определенный предел- покупатель получает более высокой процент скидки. Пользоваться картой не сложно: рассчитываясь с кассиром, нужно просто предъявить ему свою дисконтную карту «Купец» и получить соответствующую скидку.
ТЦ «Купец» на Технической, 37 был построен в рекордно короткие сроки и открыт для покупателей 22 августа 2004 года к Дню города. На открытии присутствовали министр торговли, мер города, глава администрации Железнодорожного района. В Железнодорожном районе это самый крупный торговый центр и занимает 40 % товарооборота района. Общая площадь – 8000 кв.м., торговая площадь – 5000 кв.м.
На первом этаже торгового центра расположен отдел продуктовых товаров, широко представлены продукты собственного производства. В магазине имеются следующие цеха: мясной, рыбный, куриный, салатный, горячий, пекарня, кондитерский. В качестве дополнительных услуг: детская комната, продажа дисков, фототовары, живые цветы, банкоматы трех банков, кассы по продаже ж/д билетов, единый расчетный центр.
На втором этаже: промышленные товары широкого ассортимента, 2400 кв. м. площади (основные направления товары для дома, предметы интерьера, сувениры, хозяйственные товары), фаст–фуд, кофейня, товары направления «фэн–шуй», «товары для душа и души», отдел нижнего белья, отдел косметики, солярий, продажа автостраховки, отдел по продажи водоочистителей, салон сотовой связи.
Коллектив почти весь работает с открытия магазина, текучесть кадров на апрель 2005 года составляет 8%.
В магазин пришли с открытия три коллектива: с Пехотинцев, с Технической 32, с Родонитовой 4.
Таблица 2.1.
Основные экономические показатели деятельности ТЦ «Купец», Техническая, 37.
Показатели
январь
2005
февраль
2005
март
2005
февр. к янв., %
март к февр., %
март к янв., %
Объем товарооборота, руб.
39100124
39835516
46743246
101,88
117,34
119,54
Среднесписочная численность, чел.
595
590
583
99,15
98,81
97,98
Количество покупателей, чел.
193246
188376
214071
94,47
113,64
110,77
Средняя стоимость покупки, руб.
405,05
422,62
446,98
104,33
105,76
110,35
ФЗП всего персонала, руб.
14980000
1460000
1404000
97,46
96,16
93,72
Данные, представленные в таблице 2.1, показывают, что за последние три месяца объем товарооборота значительно растет, а именно в феврале по отношению к январю товарооборот вырос на 1,88 %, в марте по сравнению февралем вырос на 17,34 %, а в марте по сравнению с январем объем товарооборота вырос на 19,54 % — это безусловно является очень хорошим показателем для магазина.
На протяжении всего анализируемого периода происходит уменьшение численности работников предприятия, в феврале по сравнению с январем численность уменьшилась на 0,85 %, в марте по сравнению с февралем уменьшилась на 1,19 %, а в марте по сравнению с январем уже на 2,02 %.
Но не смотря на сокращение численности происходит ежемесячное увеличение количества покупателей, а именно в феврале – на 19,17 %, а в марте на 13,3%. Это происходит благодаря тому, что постоянному расширению предлагаемого ассортимента продукции и повышения качества обслуживания.
2.2 Оценка организационной структуры предприятия
Организационная структура данного предприятия составлена на основании штатного расписания и должностных инструкций, разработанных и существующих в данной компании. Штатным расписанием на 17 февраля 2005 года установлено 580 человек.
При описании организационной структуры был использован графический подход, как более наглядный и удобный. В рамках данного подхода сразу видно какие должности существуют, а также наглядно видно связи подчинения. При описании каждого подчинения показывается к какому типу данное подчинение относится.
Организационная структура предприятия определяется различиями в области деятельности, характере и сложности выпускаемой продукции, размерах и степени дифференциации, территориальному расположению предприятия и других различных факторов, из всего многообразия построения организационных структур руководство предприятия выбрало линейную организационную структуру, как наиболее подходящую.
Весь персонал магазина отвечает за выполнение ежемесячных планов продаж. Высокий объем продаж зависит от многих факторов, демонстрации продукта, предпродажном консультировании, поиске клиентов и своевременном заказе товара и т.д.
Анализ структуры персонала включает изучение состава персонала по различным направлениям – категориям, профессиям и квалификации, уровню механизации труда, возрасту, полу и образованию.
Предпосылкой и основой процесса производства является персонал, от эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия. При этом важную роль играют такие факторы, как ускорение научно–технического прогресса, рост общественного престижа высококвалифицированного труда и персонального мастерства работников, улучшение условий труда, сокращение занятости ручным, тяжелым, монотонным физическим трудом, расширение возможностей для развития и применения творческих способностей, строгое соблюдение дисциплины.
Изучение структуры персонала начинается с анализа состава персонала по категориям работающих.
По функциям, выполняемым в производственном процессе весь персонал делится на следующие категории:
— рабочие: основные и вспомогательные,
— служащие: руководители, специалисты, техническая группа.
Профессиональный состав рабочих представлен в таблице 2.2.
Таблица 2.2 .
Профессиональный состав рабочих
Наименование
Количество человек
1
2
Общая численность рабочих, чел
580
В том числе по профессиям
Продовольственные товары
Рабочие
374
Основные: продавец — консультант
127
Кассир — контролер
53
Упаковщик товара
20
Вспомогательные: грузчик
40
Уборщик
14
Корзинщик
12
Фасовщик
36
Маркератор
10
Служащие
62
Руководители
Управляющий
0,5
Зам. управляющего
1
Отдел кадров
1
Специалисты
Администратор
8
Товаровед
7
Оператор
12
Кладовщик
12
Приемщик
12
Бухгалтер по отчетам
1
Старший кассир
4
Промышленные товары
Рабочие
101
Основные: продавец — консультант
53
Кассир — контролер
16
Вспомогательные: грузчик
10
Уборщик
10
Корзинщик
4
Маркератор
8
Служащие
24
Руководители:
Управляющий
0,5
Зам. управляющего
1
Отдел кадров
1
Специалисты
Администратор
3
Товаровед
6
Оператор
7
Старший кассир
2
Кладовщик
6
Бухгалтер по отчетам
1
Техническая группа:
19
Инженер
2
Электрик
4
Плотник
1
Слесарь
3
Механик
3
АХО
1
Водитель
1
Воспитатель
2
Санитарный врач
1
Дворник
4
Секретарь
Из таблицы 2.2. видно, что наибольшая численность приходится на продавцов – консультантов – 180 человек, это естественно потому что на них накладывается основная работа по продаже товара, а именно: подача товара в торговый зал, консультирование покупателей, следить за сроками реализации товара и наличием всех соответствующих товару ценников.
Следующей наиболее значимой по численности единицей являются кассиры – контролеры – 69 человек. Их численность меньше, чем продавцов – консультантов почти в 2,5 раза, но не потому что у них меньше работы, а за не имением рабочих мест, в магазине работают 16 касс. Работа кассиров ни чем не легче продавцов: осуществление продажи товара, отчет сумм выручки согласно Х и Zотчетам, обеспечивать высокую культуру обслуживания покупателей, скорость и правильность расчета. Не маленькую роль для мнения покупателя о работе магазина играет именно обслуживание кассиром покупателя: с каким настроением он работает, как складывает товар в корзину, на сколько он вежлив в общении с ним, не грубит ли, каким тоном разговаривает и т.д. многие специалисты по труду отмечают, что кассир – лицо магазина. Поэтому особое внимание они должны уделять своему внешнему виду и чистоте на рабочем месте.
Успешность работы предприятия зависит от обеспеченности предприятия персоналом, количественного и качественного состава, рациональности его использования, расстановки по рабочим местам, профессиям и квалификации, полноты использования рабочего времени.
Для того, чтобы предприятие работало эффективно, оно должно быть обеспечено рабочей силой в необходимом количестве. Ситуация, когда численность недостаточна и когда наблюдается избыток кадров, одинаково отрицательно сказывается на деятельности организации.
Численность персонала определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производства, степенью автоматизации и компьютеризации производственных процессов. Эти факторы задают нормативную (расчетную) величину численности персонала, которую определяет само предприятие в соответствии с законодательством.
Списочная (фактическая) численность представляет собой количество сотрудников, которые официально работают на предприятии в данный момент. Списочный состав работников включает как фактически работающих так и временно отсутствующих по каким – либо причинам. Списочная численность персонала ежедневно учитывается в табельных записях, в которых отмечаются все работники как присутствующие на работе(явочная численность), так и отсутствующие на рабочем месте по тем или иным причинам.
Излишек рабочих какой – либо профессии ведет к их недогрузке, снижению производительности труда, увеличению издержек на рабочую силу, а недостаток – к увеличению сроков выполнения работ, привлечению рабочих других специальностей. Поэтому важно разрабатывать мероприятия по приведению численности рабочих в профессиональном разрезе в соответствие с потребностями производства.
Анализ обеспеченности предприятия персоналом начинается с определения абсолютного отклонения фактической численности от плановой, как в целом по предприятию, так и по категориям работающих.
В таблицах 2.3. и 2.4. рассмотрим обеспеченность предприятия персоналом по продовольственным и промышленным товарам.
Таблица 2.3.
Обеспеченность предприятия персоналом (продовольственные товары)
Показатель
Период
Изменение, %
январь
2005
февраль
2005
март
2005
Февраль- январь
Март-февраль
Объем товарооборота, руб.
32279842
31938167
36618640
98,9
114,6
Среднесписочная численность работников, чел.
453
449
445
99,1
101,3
В том числе:
рабочих
372
370
374
99,4
101
служащих
81
79
81
97,5
102,5
Абсолютный излишек или недостаток численности работников определяется по формуле:
Ч р абс = Ч р факт — Ч р план, (2.1.)
где Ч р абс — абсолютная численность работников, чел;
Ч р факт – фактическая численность работников, чел;
Ч р план – плановая численность работников, чел.
Ч р абс февраль = 449 – 453 = -4 чел.
Ч р абс рабочих февраль = 370 – 372 = -2 чел.
Ч р абс служащих февраль = 79 – 81 = -2 чел.
Ч р абс март = 455 – 449 = 6 чел.
Ч р абс рабочих март = 374 – 370 = 4 чел.
Ч р абс служащих март = 81 – 79 = 2 чел.
Относительный излишек или недостаток численности работников рассчитывается следующим образом:
Ч р отн = ( Ч р факт – Ч р план ) Ч К в.п., (2.2.)
где Ч р факт — фактическая численность работников, чел;
Ч р план — фактическая численность работников, чел;
К в.п – коэффициент выполнения плана по выпуску продукции.
Ч р отн февраль = (449 — 453) Ч 0,989 = — 4 чел.
Ч р отн рабочих февраль = (370 — 372) Ч 0,989 = — 2 чел.
Ч р отн служащих февраль = (79 – 81) Ч 0,989 = — 2 чел.
Ч р отн март = (455 – 449) Ч 1,146 = 7 чел.
Ч р отн рабочих март = (374 – 370) Ч1,146 = 5 чел.
Ч р отн служащих март =(81 – 79) Ч 1,146 = 2 чел.
Доля рабочих, в общей численности работающих определяется следующим образом:
dкат = Ч р кат / Ч р общ Ч 100, (2.3.)
где Ч р кат – численность данной категории работников;
Ч р общ — общая численность работников.
dкат отч февраль = 372 / 453 Ч 100 = 82,1%
dкат баз февраль = 370 / 449 Ч 100 = 82,4%
dкат отч март = 370 / 449 Ч 100 = 82,4%
dкат баз март = 374 / 455 Ч 100 = 82,2%
Доля служащих в общей численности работающих рассчитывается следующим образом:
dкат отч февраль = 81 / 453 Ч 100 =17,9 %
dкат баз февраль = 79 / 449 Ч 100 = 17,6 %
dкат отч март = 79 / 449 Ч100 = 17,6 %
dкат баз март = 81 / 455 Ч 100 = 17,8 %
Данные таблицы 2.3 показывают, что в феврале по сравнению с январём объем товарооборота снизился на 1,1 %, а в марте по сравнению с январем объем товарооборота увеличился на 14,6 %. Это можно объяснить тем, что февраль месяц – короче, чем январь и март, и наличием праздников и выходных дней. При этом численность работающих в феврале сократилась на 0,9 %, в том числе, работающих и служащих – на 0,6 % и 2,5 % соответственно, а в марте увеличилась на 1,3 %, в том числе, работающих и служащих – на 1% и 2,5 % соответственно.
По данным расчетов, абсолютное увеличение в марте составило 6 человек, а относительное — 7 человек, в феврале осталось неизменным. Сопоставление данных, приведенных в таблице 2.4, показывает, что предприятие в целом укомплектовано персоналом.
Таблица 2.4.
Обеспеченность предприятия персоналом (промышленные товары)
Показатель
Период
Изменение, %
Январь
Февраль
Март
Февраль- январь
Март-февраль
Объем товарооборота, руб.
6820282
7897350
10124606
115,8
128,2
Среднесписочная численность работников, чел.
142
141
138
99,3
97,9
В том числе:
рабочих
99
101
96
102
95
служащих
43
40
42
93
105
Рассчитаем абсолютный излишек или недостаток численности работников аналогичным образом:
Ч р абс февраль =141 – 142 = -1 чел.
Ч р абс рабочих февраль = 101– 99 = 2 чел.
Ч р абс служащих февраль = 40 – 43 = -3 чел.
Ч р отн март = 138 – 141 = — 3 чел.
Ч р абс рабочих март = 96 – 101 = — 5 чел.
Ч р абс служащих март = 42 – 40 = 2 чел.
Относительный излишек или недостаток численности работников рассчитывается следующим образом:
Ч р отн февраль = (141 — 142) Ч1,158 = — 1 чел.
Ч р отн рабочих февраль = (101 — 99) Ч1,158 = 2 чел.
Ч р отн служащих февраль = (40 – 43) Ч1,158 = — 3 чел.
Ч р отн служащих март = (138 – 141) Ч1,158 = -3 чел.
Ч р отн служащих март = (96 – 101) Ч1,158 = -5 чел.
Ч р отн служащих март =(42 – 40) Ч1,158 = 2 чел.
Доля рабочих в общей численности работающих определяется следующим образом:
dкат отч февраль = 99 / 142 Ч100 = 69,7%
dкат баз февраль = 101 / 141 Ч100 = 71,6%
dкат отч март = 101 / 141 Ч100 = 71,6%
dкат баз март = 96 / 138 Ч100 = 69,6%
Доля служащих в общей численности работающих рассчитывается следующим образом:
dкат отч февраль = 43 / 142 Ч100 = 30,3 %
dкат баз февраль = 40 / 141 Ч 100 = 28,4 %
dкат отч март = 40 / 141 Ч100 = 28,4 %
dкат баз март = 42 / 138 Ч 100 = 30,4 %
Данные таблицы 2.4. показывают, что в феврале по сравнению с январём объем товарооборота увеличился на 15,8 %, а в марте по сравнению с январём объем товарооборота увеличился на 28,2 %. Это можно объяснить тем, в феврале и марте делались большие покупки на крупные суммы для праздников 23 февраля и 8 марта. При этом численность работающих в феврале сократилась на 0,7 %, в том числе, у работающих она увеличилась на 2 %, а у служащих уменьшилась на 7 %, а в марте уменьшилась на 2,1 %, в том числе, у работающих уменьшилась на 5 %, а у служащих возросла на 5%.
По данным расчетов, абсолютное и относительное сокращение или увеличение в феврале и в марте не наблюдалось.
Для эффективной работы предприятия недостаточно иметь только необходимое число работников. Важно, чтобы по своей квалификации они соответствовали сложности, уровню технического развития производства, его организации и специфике.
На рисунке 2.6. изобразим изменение численности за январь, февраль и март по продовольственному и промышленному отделам.
<img width=«415» height=«263» src=«ref-1_848946653-5050.coolpic» v:shapes="_x0000_i1027"> продолжение
--PAGE_BREAK--
Рис. 2.6. Изменение численности, чел.
Из рисунка 2.6. видно, что сильная текучесть кадров не наблюдается, большая численность персонала приходится на продовольственные товары. Численность работников в продовольственных товарах в три раза больше численности работников в промышленных товарах.
Дальше проанализируем состав работников по образованию.
Таблица 2.5.
Состав работников по возрасту
Состав работников
Всего работни- ков, человек
В том числе, человек
до 30 лет
30-39 лет
40-49 лет
50 и старше
1
2
3
4
5
6
Управляющий
1
1
Зам. управляющего
2
2
Отдел кадров
2
1
1
Администраторы
11
2
4
5
Товароведы
13
9
3
1
Операторы
19
14
5
Кладовщики
18
2
8
8
Приемщики
12
4
8
Бухгалтер по отчетам
2
2
Старший кассир
6
2
2
2
Продавец – консультант
180
88
52
30
10
Кассир – контролер
69
33
18
13
5
Упаковщик товара
20
20
Грузчик
50
12
22
16
Уборщик
24
6
18
Корзинщик
16
1
3
12
Фасовщик
36
2
6
6
22
Маркератор
18
2
2
12
2
Инженер
2
2
Механик
3
3
Электрик
4
2
2
Плотник
1
1
Слесарь
3
2
1
АХО
1
1
Водитель
1
1
Воспитатель
2
2
Санитарный врач
1
1
Дворник
4
1
3
Секретарь
1
1
Всего
580
227
154
122
77
Как видно из таблицы 2.5. в магазине работают рабочие всех возрастов от 16 лет по достижению совершеннолетия и работники старше 50 лет. Самые молодые работники – это упаковщики товара, им по 17 – 18 лет, работают они по 5 часов, без ночных смен, самые взрослые работники – это уборщики и фасовщики. Самое большое количество работников – 39,1 % или 227 человек – это работники в возрасте до 30лет, почти на одном уровне 26,6% и 21,1% или 154 и 122 человека – это работники в возрасте 30-39 лет и 40-49 лет, и самый маленький процент – 13,2% или 77 человек – это работники пенсионного возраста 50 лет и старше.
Изобразим на рис. 2.7. состав работников по возрасту.
<img width=«395» height=«263» src=«ref-1_848951703-4493.coolpic» v:shapes="_x0000_i1028">
Рис. 2.7. Состав работников по возрасту
Анализ состава работников по возрасту необходим для определения потребности в рабочей силе, повышения ее квалификации, а также обоснованием объемов социальных выплат.
Таблица 2.6.
Динамика текучести кадров
Должность
Численность
Принято
Уволено
Всего
Янв.
Февр.
Март
Янв.
Февр.
Март
Янв.
Февр.
Март
Управляющий
1
1
1
1
Зам. управляющего
2
2
2
2
Отдел кадров
2
2
2
2
Администратор
11
1
2
11
11
10
Товаровед
13
1
1
13
12
13
Оператор
19
2
1
2
1
2
19
19
17
Кладовщик
18
1
2
1
3
17
18
17
Приемщик
12
12
12
12
Бухгалтер по отчетам
2
2
2
2
Старший кассир
6
1
1
6
6
6
Продавец-консультант
180
12
10
14
15
9
17
177
178
175
Кассир-контролер
69
8
2
13
10
17
67
69
65
Упаковщик товара
20
2
3
2
3
2
2
19
20
20
Грузчик
50
1
1
4
5
2
46
47
49
Уборщик
24
2
1
1
3
2
23
24
23
Корзинщик
16
1
2
2
1
2
2
16
16
16
Фасовщик
36
1
1
4
36
36
32
Маркератор
18
2
1
1
3
2
17
18
17
Инженер
2
1
1
2
2
2
Механик
3
3
3
3
Электрик
4
1
1
4
4
4
Плотник
1
1
1
1
Слесарь
3
1
1
1
3
3
2
АХО
1
1
1
1
Водитель
1
1
1
1
Воспитатель
2
1
1
2
2
2
Санитарный врач
1
1
1
1
Дворник
4
1
1
1
2
4
4
3
Секретарь
1
1
1
1
Всего
580
45
25
31
46
16
60
509
480
500
По данным таблицы 2.6. рассчитаем коэффициент текучести кадров следующим образом:
К тек. = Ч р. увол. тек. / Ч р., (2.5.)
где Ч р. увол. тек. – численность уволенных по причинам текучести кадров;
Ч р – общая численность работников.
Ч р. увол. тек. = 46 + 16 + 60 = 122 ЧЕЛ.
Ч р. = 509 + 480 + 500 = 1489 ЧЕЛ.
К тек. = 122 / 1489 = 8,19 %
Полученный результат свидетельствует о нормальной текучести кадров.
При описании организационной структуры был использован графический подход, как более наглядный и удобный. В рамках данного подхода сразу видно какие должности существуют, а также наглядно видно связи подчинения. При описании каждого подчинения показывается к какому типу данное подчинение относится.
Организационная структура Торгового центра «Купец» в упрощенном варианте:
ДИРЕКТОР
<img width=«3» height=«12» src=«ref-1_848941195-73.coolpic» v:shapes="_x0000_s1118"> <img width=«12» height=«27» src=«ref-1_848939836-101.coolpic» v:shapes="_x0000_s1116"> <img width=«12» height=«27» src=«ref-1_848939836-101.coolpic» v:shapes="_x0000_s1120"> <img width=«12» height=«27» src=«ref-1_848939836-101.coolpic» v:shapes="_x0000_s1119"> <img width=«12» height=«27» src=«ref-1_848939836-101.coolpic» v:shapes="_x0000_s1117"> <img width=«2» height=«26» src=«ref-1_848936029-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1115">
ОТДЕЛ КАДРОВ
ТОВАРОВЕДЫ
АДМИНИСТРА-ТОРЫ
СТАРШИЕ КАССИРЫ
ПРОДАВЦЫ – КОНСУЛЬТАН-ТЫ
КАССИРЫ -КОНТРОЛЕРЫ
<img width=«518» height=«2» src=«ref-1_848956748-91.coolpic» v:shapes="_x0000_s1123">
Директор (управляющий) является ключевой фигурой магазина. От его способности правильно организовывать работу зависит успешная работа и прибыль торгового предприятия.
Директор магазина контролирует операции магазина в пределах полномочий и порядка, установленных вышестоящим руководством: вышестоящими органами торговой сети и владельцем торгового предприятия. В прямом значении управление заключается в осуществлении руководства персоналом для достижения конечного результата.
Управление торговым центром требует широких познаний. Требует знание каждого вида товара, его специфики, способов реализации, ценообразования, маржи и др. Например, мясо должно быть разрублено, расфасовано и маркировано, температура его хранения должна контролироваться, свежесть поддерживаться, а витрина должна быть заполнена свежими мясными продуктами. Директору необходимо иметь представление, как разделывать мясо, но специалистом по разделке мяса он быть не обязан, как и по мясу вообще. То же можно сказать в отношении и работы других отделов магазина.
Торговым центром должен управлять компетентный исполнитель. Чтобы занимать такой пост, специалист должен обладать необходимым техническим опытом, а также организаторскими способностями, быть лидером и умением руководить.
Конкретную работу по составлению планов в самом магазине, рекламе товаров и основные операции можно поручить другим сотрудникам, но ответственность за конечные результаты несет директор.
Контроль за положением дел в магазине зависят от взаимодействия с сотрудниками. Общение должно быть двухсторонним: вниз – до самого последнего подчиненного и вверх – к высокому руководству. необходимо учитывать отклик подчиненных и их реакцию. Важное значение для эффективного взаимодействия имеет полное понимание подчиненными указаний, правил и инструкций.
Необходимо устное общение управляющего с подчиненными. Одним из таких способов является проведение собраний. Собрания необходимо проводить не только для решения каких – либо проблем, но для предупреждения их возникновения. На собрания приглашаются как группы лиц определенных отделов, так и коллектив всего магазина. Собрания приняты решать три основные задачи: информирование, инструктирование и укрепление коллектива.
Одной из первоочередных целей проведения собраний в магазине является информирование служащих о стратегии компании, планах продаж и продвижении товаров, графики работы и другие неотложные вопросы. Один из наиболее интересующих вопросов коллектива – это вопрос заработной платы, как она начисляется, ожидается ли повышение.
Собрания дают возможность управляющему проанализировать произведенные операции и выделить участки работы, наиболее нуждающиеся в улучшении. Также необходимо помнить о том, что хвалить служащих следует во всеуслышание, а критические замечания делать в частном порядке. Прежде, чем критиковать, всегда надо найти что-то хорошее и для похвалы. Любому человеку хочется, чтобы с ним считались, давали ему поручения и просили вносить предложения по работе. Признание качества его работы и внедрение в практику его предложений – отражается на повышении производительности труда, росте продаж и положительных отзывах покупателей.
Следующей ключевой единицей в организационной структуре является менеджер по персоналу непосредственно подчиняется управляющему торгового центра.
Важную роль в реализации кадровой политики магазина играет менеджер по персоналу. Такой сотрудник помогает администрации (руководству магазина), дает советы и рекомендации. Численность желающих получить работу достаточно велика, следовательно, удовлетворительный показатель отбора кадров может быть достигнут только в том случае, если найдены соответствующие источники рабочей силы. Служба персонала понимает, что непостоянный персонал обходится очень дорого, так как это сопряжено со значительными денежными затратами, потерями времени на обучение персонала методам ведения бизнеса в данной организации. Поэтому необходимо постоянно искать способы, предупреждающие текучесть кадров, включая не только правильные методы найма, но и проведение грамотной кадровой политики и установление четких административных отношений между руководителями и подчиненными.
Перед менеджером по персоналу стоит задача подбора кадров, соответствующих определенным требованиям, а также оптимизации их распределения по индивидуальным рабочим местам различной сложности.
При отборе сотрудников служба персонала определяет, кто из претендентов должен быть принят на работу. Эффективный отбор кандидатов имеет важное значение, поскольку замена не справившегося работника на другого сопряжена большими затратами. Получение соответствующих сведений о каждом претенденте на работу сводится к следующему: заполнение формы заявления (анкеты), проведение беседы, тестирование, медицинское освидетельствование, проверка рекомендаций, принятие решения.
Служба персонала производит первое сильное впечатление на кандидата. Ко всем претендентам следует относиться внимательно и так, чтобы они почувствовали, что данная фирма является хорошим местом для работы. Также необходимо при этом помнить, что сами кандидаты, члены их семей, родственники и друзья – все они покупатели продуктовых и продовольственных магазинов. Их благоприятное впечатление о магазине должно быть закреплено и усилено.
При уходе из компании с сотрудником служба персонала проводит заключительную беседу это происходит в том случае, если управляющий принимает меры по увольнению сотрудника или когда служащий увольняется сам. В любом случае заключительное собеседование обычно устраивается сразу же, как только становиться известно, что работник намерен покинуть компанию. Значение такого заключительного собеседования стоит в том, что оно:
— выявляет причину ухода;
— содействует поддержанию хороших отношений со служащими, которые вынуждены уходить не по своей воле;
— помогает выявить проблемы магазина, которые, возможно требуют корректировки.
Следующая ветвь в организационной структуре являются товароведы.
Товаровед непосредственно подчиняется управляющему торгового центра.
Товаровед по закупке товаров должен иметь высокую квалификацию, обладать большим объемом знаний, принимать на себя ответственность за закупку товаров определенных категорий или групп товаров. Эффективный порядок заказа может оказаться решающим условием для успешной работы магазина. Чрезмерные запасы товаров связывают капитал, делают убыточными отделы, в которых продается скоропортящаяся продукция, затрудняют движение ходовой продукции и мешают управлению запасами. Заказ недостаточного количества товаров, особенно в выходные и праздничные дни, также приводит к серьезным последствиям. Отсутствие товара на полках магазина означает уменьшение продаж и потеря клиентов.
Основными требованиями к закупщику товара является хорошее знание:
— закупаемых товаров;
— рынков, на которых приобретаются те или иные виды товаров;
— покупателей, являющихся потребителями этих товаров.
От размера торговых площадей магазина зависит периодичность заказов товаров со склада.
Администратор торгового зала.
Старший администратор торгового зала непосредственно подчиняется заместителю управляющего торговым центром, а администратор торгового зала подчиняется старшему администратору.
Поскольку чаще всего «текучка» рабочей силы происходит в первые несколько дней работы, необходимо четко определить цели, методы и задачи при вводе в курс дела нового служащего. Правильная ориентировка служащего может такого рода «текучку» сократить, но, что более важно, в этом случае закладывается основа для того, чтобы сотрудник был доволен и работал продуктивно. Новый работник должен быть представлен директору магазина или лицу, исполняющему его обязанности. Принятому работнику надо разъяснить характер работы, включая методы и правила ее выполнения. Ему представляют других сотрудников, рассказывают о компании и ее деятельности. Инструктаж новой рабочей силы является одной из обязанностей администратора.
Еще одна важная обязанность – это контроль за ущербом. Небрежное обращение с товаром и неправильное хранение ведут к его порче и соответственно к убыткам. Коробки надо открывать так, чтобы не нанести вреда их содержимому. если этикетки на упаковках отклеились, то их надо заново приклеить. Если заметны следы ремонта, то товар надо уценить. Всех служащих надо учить, как предотвращать убытки, и способам, позволяющим спасти максимальное количество товара, подвергшегося порче.
Товар нужно размещать на полках, чтобы избегать ситуаций, когда покупатели могут украсть товар или уронить бьющийся товар.
Контроль за ротацией запаса сокращает количество неходовых изделий. Покупатели предпочитают магазины, в которых товар выглядит свежим и аккуратно расставлен на чистых полках.
Администратор магазина непосредственно работает с персоналом. Рассматривает, то направление, которое прямо связано со штатом, то есть работу с персоналом. Основными задачами при этом являются эффективное использование персонала, совершенствование производственных отношений между сотрудниками магазина и обеспечение максимального развития каждого из них.
Продавец – консультант непосредственно подчиняется администратору торгового зала и старшему продавцу.
Красивая выкладка товаров, наличие и соответствие ценников, чистые витрины, помощь покупателям в выборе того или иного товара – все это заслуга продавцов – консультантов.
Важнейший фактор качественного обслуживания покупателей – это хорошо обученный и вежливый штат сотрудников, стремящихся дружески помочь покупателям. Именно такие контакты формируют имидж магазина. От того, насколько руководству удастся убедить подчиненных в этом, зависят результаты магазина.
За все денежные операции отвечает старший кассир магазина. Он также относится к категории специалистов предприятия, принимается и увольняется Управляющим торговым центром.
Старший кассир подчиняется непосредственно управляющему торгового центра.
Кассир – контролер административно подчиняется непосредственно администратору торгового зала, по отчетности – главному (старшему) кассиру.
Контрольно – кассовый узел магазина – именно то место, где проверяется качество обслуживания и фактически формируется «лицо» магазина, обслуживание покупателей в кассе имеет первоначальное значение.
Через контрольно – кассовый узел ежедневно в среднем проходит поток численностью 350 — 500 покупателей. Часто это единственное место в магазине, где покупатель непосредственно общается с его сотрудниками, например, если он зашел за булкой хлеба или бутылкой пива. Ожидание в очереди к кассе вызывает у покупателей раздражение. Покупатели могут затратить много времени на выбор какого – либо незначительного товара, но им не хочется ждать, когда выбор уже сделан и осталось только расплатиться. Длинные очереди могут побудить потерявших терпение покупателей бросить тележку с продуктами и отправиться за покупками в другой магазин, поэтому кассиры каждого покупателя должны встречать приветствием и улыбкой, чтобы хоть как то смягчить обстановку. Исследования и анализ «Книги жалоб и предложений» показывают, что задержка у кассы вызывает самое сильное недовольство у покупателей. В результате они могут выбрать магазин с меньшим ассортиментом, а может, и с более высокими ценами, но не будут стоять в очереди у кассы.
Ошибка на кассовом чеке, неправильно отбитый товар, не соответствие суммы, указанной на маркировке товара и суммы указанной на кассовом чеке, неумелый или невежливый кассир может свести к нулю все усилия, предпринимаемые во всех отделах магазина для удовлетворения и привлечения покупателей.
продолжение
--PAGE_BREAK--
еще рефераты
Еще работы по менеджменту
Реферат по менеджменту
Функции службы управления персоналом
2 Сентября 2013
Реферат по менеджменту
Кадровая политика как элемент управления персоналом
2 Сентября 2013
Реферат по менеджменту
Рынок ценных бумаг и особенности его функционирования в России
2 Сентября 2013
Реферат по менеджменту
Проблемы адаптации конкурентной стратегии фирмы к условиям внешней среды
22 Июня 2015