Реферат: Управление фирмой в условиях рынка

--PAGE_BREAK--Однако,  рационально выделять четыре основных функции управления: планирование, организация, мотивация и контроль.
Необходимо добавить еще два процесса — связующие. Это, с одной стороны, обмен информацией или коммуникация, а с другой — выработка менеджерами новой информации в процессе принятие решений. Таким образом, эти два процесса связывают четыре управленческие функции.
Управление в условиях рынка, рыночной экономики означает:
— ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести фирме намечаемую прибыль;
— постоянное стремление к повышению эффективности производства, к получению оптимальных результатов с меньшими затратами;
— хозяйственную самостоятельность, обеспечивающую свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечные результаты деятельности фирмы или ее подразделений;
— постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка;
— выявление конечного результата деятельности фирмы или ее хозяйственно самостоятельных подразделений на рынке в процессе обмена;
— необходимость использования современной информационной базы с компьютерной техникой для многовариантных расчетов при принятии обоснованных и оптимальных решений.
Под организационной структурой фирмы понимается её организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и её подразделениями  целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.
Организационные структуры управления фирмами отличаются большим  разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (мелкая, средняя, крупная); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и технология её производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный рынок, национальный или внешний рынок); масштабы заграничной деятельности и формы её осуществления (наличие дочерних предприятий за границей, в том числе производственных, сбытовых и др.); характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).
Организационная структура фирмы и её управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.
По мнению ведущих специалистов в области теории менеджмента, в зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие формы организационных структур управления.
Дивизиональная структура управления. В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции или на пространственное единство.
Организационная структура по продукту предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений — производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными как в своей стране, так и за границей. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом[8].
Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.
Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.
Функционально-линейная структура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.
Региональная структура управления используется компаниями, выпускающими продукцию ограниченной номенклатуры и ориентированными на широкие рынки сбыта и конкретного потребителя. Недостатком этой структуры управления являются трудности передачи технической информации заграничными дочерними компаниями, а также координация деятельности по стране и по продукту. Особенно усиливаются эти трудности для компаний, выпускающих оборудование и имеющих много линий продуктов. Другая важная проблема, возникающая при региональной структуре управления, — это возможность дублирования линейной и функциональной ответственности, в особенности в региональных отделениях.
Матричная структура это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создаётся путём совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).
На рис.1.2 представлена принципиальная схема функционирования системы управления предприятием.
Обычно существует иерархия (пирамида) управления с дифференциацией по рангу командной власти, компетенции принятия решений, авторитету, положению.
Иерархия управления — инструмент для реализации целей фирмы и гарантия сохранения системы. Чем выше иерархический уровень, тем больше объем и комплексность выполняемых функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации. Одновременно растут и требования к квалификации и личная свобода в управлении. Чем ниже уровень — тем больше простота решений, доля оперативных видов деятельности. (рис.1.3)
<group id="_x0000_s1027" coordorigin=«1341,8824» coordsize=«9576,5400» o:allowincell=«f»><shapetype id="_x0000_t13" coordsize=«21600,21600» o:spt=«13» adj=«16200,5400» path=«m@0,l@0@1,0@1,0@2@0@2@0,21600,21600,10800xe»><path o:connecttype=«custom» o:connectlocs="@0,0;0,10800;@0,21600;21600,10800" o:connectangles=«270,180,90,0» textboxrect=«0,@1,@6,@2»><img width=«607» height=«361» src=«dopb47028.zip» v:shapes="_x0000_s1027 _x0000_s1028 _x0000_s1029 _x0000_s1030 _x0000_s1031 _x0000_s1032 _x0000_s1033 _x0000_s1034 _x0000_s1035 _x0000_s1036 _x0000_s1037 _x0000_s1038 _x0000_s1039 _x0000_s1040 _x0000_s1041 _x0000_s1042 _x0000_s1043 _x0000_s1044 _x0000_s1045 _x0000_s1046 _x0000_s1047 _x0000_s1048 _x0000_s1049 _x0000_s1050 _x0000_s1051 _x0000_s1052 _x0000_s1053 _x0000_s1054"> 

Рис. 1.2. Принципиальная схема функционирования системы
управления предприятием
<imagedata src=«1.files/image004.png» o:><img width=«573» height=«254» src=«dopb47029.zip» hspace=«12» v:shapes="_x0000_s1055">
Рис.1.3.Иерархия управления
Форма внедрения нововведений — одна из последних организационных форм, которая, как принято считать, в наибольшей степени характеризуется гибкостью. Ее появление связано с тем, что функциональные службы и управляющие, занятые, главным образом, текущей работой, повседневно не в состоянии уделять внимание нововведениям в продукции, технике, технологии, особенно разработке принципиально новых видов изделий. Этот вид деятельности стал постепенно обособляться в рамках функциональной структуры. Организационная форма «внедрение нововведений» предназначена для тех организаций, где производство продукции достаточно устойчиво, осуществляется в широких масштабах в силу того, что «жизненный цикл» изделий велик.
Основной особенностью этой формы является, с одной стороны, объединение текущего производства и продажи устойчивых продуктов в действующую деловую группу и, с другой, передача разработки новых продуктов и приспособления их к рынкам сбыта группе нововведений.
Форма «внедрение нововведений» потенциально обеспечивает высокую гибкость организации. К недостаткам ее относят дублирование ресурсов в двух группах. Определение нововведений ставит проблему четких коммуникаций между группами и с внешней средой. Специалисты считают, что при отсутствии хорошо развитой связи есть опасность, что группа нововведений перестанет удовлетворять реальным возможностям повышения эффективности организации.
Таким образом, какой-либо универсальной системы управления фирмой в современной теории нет. Каждая фирма, исходя из своего видения целей и задач, масштаба бизнеса и других факторов определяет наиболее адекватную структуру управления.
 
Глава 2. Анализ управления фирмой в условиях рынка 2.1.Необходимость существования рынка для управления фирмой По мере исторического развития экономики, укрупнения субъектов хозяйствования и повышения зрелости форм предпринимательской деятельности, разделения капитала-собственности и капитала-функции и профессионализации управления владелец средств приобретал расширяющиеся возможности получения доходов от собственности, постепенно осознавая, что рыночная модель управления экономикой является наиболее рациональной. Совершенные организационные формы современных фирм, во-первых, позволяют собственникам получать доходы в разнообразных формах, дифференцируя их по уровню риска, во-вторых, оставляют для них возможность принимать участие в управлении предприятием и принятии решений на всех уровнях управления, в-третьих, позволяют переложить трудности оперативного управления и текущего ведения бизнеса на профессионалов-управленцев.
С переходом к рыночной экономике российские предприятия, независимо от форм собственности, получили полную хозяйственную самостоятельность. Сегодня они сами изучают спрос на рынках товаров и услуг, проектируют и отрабатывают новые образцы продукции, оснащают производство необходимым технологическим оборудованием, вступают в деловые отношения с другими предприятиями России и за рубежом, продвигают свои товары и услуги на отечественный и зарубежный рынки и реализуя их, получают прибыль для дальнейшего развития производства.
Необходимость фирмы для национальной экономики обуславливается многими очевидными факторами. Здесь и объективно протекающие процессы концентрации и централизации производства и капитала, и необходимость разделения труда и закрепления трудовых обязанностей за определенными работниками с последующей координацией их деятельности, и требования технологии, которые исходят из единства подхода на каждой стадии производства, и многие другие.
Развитие национальной экономики объективно диктует всем участникам экономической деятельности необходимость не только изучения накопленного опыта менеджмента, но и поиск своих специфических форм и методов управления фирмой, адаптированных к российским условиям. Осуществить оптимальный поиск позволяет только рыночная модель управления фирмой с определенной долей государственного регулирования, направленного на достижение оптимального соотношения притязаний предпринимателя в его деятельности по получению прибыли и принципа общественной справедливости.
2.2.Проблемы управления фирмой в условиях рынка При переходе к рыночной экономике предприятия России столкнулись с массой проблем, решить которые все разом оказалось большинству из них не под силу. Это привело к концу 90-х годов ХХ века к сильнейшему спаду производства, экономическому, финансовому и управленческому кризису.
Вопрос о том, как работать в условиях рынка, как управлять предприятием и принимать решения, еще долгое время останется актуальным. Все дело в том, что отечественные предприятия имеют мало практического опыта работы в рыночной экономике. Они не располагают достаточной информацией, не знают, какая информация им необходима, как ею пользоваться, как накапливать, обрабатывать и использовать полученные сведения в принятии управленческих решений.
Глубокие изменения в экономике России, все большая ее интеграция в мировую экономику, перспектива вступления во Всемирную Торговую Организацию (ВТО) ведут к тому, что прежние формы управления все больше приходят в несоответствие со складывающейся хозяйственной средой. Это обуславливается прежде всего необходимостью решения крупных системных проблем хозяйствования. К ним относятся: повышение конкурентоспособности отечественных предприятий в условиях резкого старения основных производственных фондов и усиление конкуренции со стороны зарубежных производителей; нехватка оборотных средств; несовершенство подготовки менеджеров к ведению экономики предприятия в условиях рыночной системы хозяйствования и многое другое.
Решение этих проблем требует больших финансовых и кадровых ресурсов. Кроме того, здесь действует еще временной фактор, поскольку, к примеру, перевооружение отраслей должно произойти в относительно короткие сроки.
Все это говорит о том, что для их решения требуется создание адекватных им методов и технологий управления. К примеру, решение проблемы усиления отраслевой управляемости и повышение конкурентоспособности предприятий в условиях высокой конкуренции со стороны зарубежных производителей возможно за счет создания крупных корпораций, стратегических альянсов. И этот процесс в России набирает силу.
Созданы стратегические альянсы в оборонной, авиационной и космической отраслях промышленности. Довольно значительное развитие получили холдинговые образования в нефтяной, металлургической и машиностроительной отраслях промышленности.
Но такое объединение предполагает создание принципиально нового менеджмента — корпоративного. Последнее основано на принципиально иной идеологии. По сравнению с зарубежным этот тип управления для России является новым и еще не освоенным. Поэтому в его развитии важное значение приобретает решение двуединой задачи: с одной стороны, требуется освоение форм и методов корпоративного управления, которое уже длительное время применяется в зарубежных компаниях, а с другой стороны, необходимо адаптировать их к условиям и действительности хозяйственной среды в России. Этого можно достичь, если работа будет опираться на концепцию повышения эффективности как в области общего управления, так и корпоративного.
2.3.Современные тенденции управления фирмой в условиях рынка   Сегодня на первый план выходят экономические, рыночные критерии эффективности фирмы, повышаются требования к гибкости управления. Научно-технический прогресс и динамика внешней среды заставляют современные предприятия превращаться во всё более сложные системы, для которых необходимы новые методы обеспечения управляемости. Новым словом в управлении стало появление управленческого учета.
Управленческий учет (УУ) как особая область экономических знаний в России только недавно получила должный статус. Методология управленческого учета до сих пор остается призрачной, неосязаемой даже для тех менеджеров, кто уже приобщился к постановке УУ. Основное внимание уделяется, как правило, организационно-техническим вопросам, но никак не методологической модели учета.
Большинство известных российских авторов[9] определяют управленческий учет как подсистему или самостоятельное направление бухгалтерского учета организации. Основное назначение такого учета состоит в обеспечении управленческого аппарата информацией для принятия решений, планирования, собственно управления и контроля. Некоторые специалисты[10], расширяя границы управленческого учета, полагают, что управленческий учет представляет систему учета, планирования, контроля и анализа затрат в разрезе объектов управления в целях оптимизации финансовых результатов деятельности предприятия или для управления этой деятельностью. Как систему управления и способ управления представляют УУ В. Палий и Р. Вандер Вил.[11] Однако ряд специалистов ограничивают рамки управленческого учета только изучением затрат и доходов.[12] У А.П.Михалкевича состав объектов управленческого учета расширяется, в управленческой бухгалтерии также ведется учет поступления и расходования товарно-материальных ценностей и осуществляется контроль над их использованием и сохранностью[13].
    продолжение
--PAGE_BREAK--Русский термин «управленческий учет» восходит к английскому термину  managerial accounting и к его европейскому аналогу «контроллинг». Эти два термина отражают два подхода к пониманию термина «управленческий учет», которые Г.Ю.Касьянова и С.Н.Колесников[14] характеризуют следующим образом:
] управленческий учет рассматривается как система сбора и интерпретации информации о затратах, издержках и себестоимости продукции;    
] «технически» контроллинг используют, как правило, для агрегирования дополнительной управленческой информации аналитические признаки основного плана счетов, что отчасти придает ему сходство с российской системой бухгалтерского учета.
Основной задачей любой учетной деятельности является обеспечение управленческого персонала своевременной и полной информацией для принятия управленческих решений. Такой подход  соответствует понятию managerial accounting, что может быть переведено как организация учета, исходя из потребностей управления. При таком подходе к рассматриваемому понятию относится не только система сбора и анализа информации об издержках предприятия, но и система управления бюджетами и система оценки деятельности подразделений.     
У известного специалиста в области управления, профессора Д.Хана  другое мнение относительно понятия «контроллинг». Оно происходит от английского глагола  «to control», что в экономическом смысле означает управление и наблюдение. Контроллинг содержит комплекс задач по планированию, регулированию и наблюдению[15]. Д.Хан рассматривает управленческий учет как одну из задач контроллинга.
Таким образом, если, скажем, в США  контроллинг рассматривается исключительно в качестве подсистемы управленческого учета, а система управленческого учета определяется как тесно связанная с технологиями управления компанией, то в Германии и других немецкоязычных странах контроллинг — это инструмент общефирменного планирования и контроля результатов и финансов, ориентированный на результат документальный учет, где управленческий учет — составляющая контроллинга.
Система УУ основывается на экономической информации, имеющей определенную ценность для руководства предприятия. Если мы говорим об экономической информации, то мы, прежде всего, имеем в виду информацию о спросе и сбыте продукции при определенных условиях и требованиях, материально-техническом обеспечении производства этой продукции, о затратах на производство и эффективности выпуска определенных изделий и т.п. По большинству предприятий информационные потребности примерно одинаковы. Т.П.Карпова[16] предлагает группировать экономическую информацию по принципу, представленному на (рис. 2.4).
<rect id="_x0000_s1056" o:allowincell=«f»>   

<line id="_x0000_s1057" from=«234pt,17.15pt» to=«234pt,53.15pt» o:allowincell=«f»><img width=«12» height=«51» src=«dopb47030.zip» v:shapes="_x0000_s1057">              
<line id="_x0000_s1058" from=«75.6pt,10.85pt» to=«75.6pt,32.45pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1059" from=«75.6pt,10.85pt» to=«385.2pt,10.85pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1060" from=«385.2pt,10.85pt» to=«385.2pt,32.45pt» o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1061" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1062" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1063" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1064" from=«75.6pt,71.6pt» to=«75.6pt,114.8pt» o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1065" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1066" o:allowincell=«f»><rect id="_x0000_s1067" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1068" from=«75.6pt,155pt» to=«75.6pt,183.8pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1069" from=«385.2pt,155pt» to=«385.2pt,183.8pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1070" from=«234pt,155pt» to=«234pt,183.8pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1071" from=«75.6pt,184.85pt» to=«385.2pt,184.85pt» o:allowincell=«f»><img width=«611» height=«234» src=«dopb47031.zip» v:shapes="_x0000_s1058 _x0000_s1059 _x0000_s1060 _x0000_s1061 _x0000_s1062 _x0000_s1063 _x0000_s1064 _x0000_s1065 _x0000_s1066 _x0000_s1067 _x0000_s1068 _x0000_s1069 _x0000_s1070 _x0000_s1071">  

Рис.2.4 Виды информации
Как видно из рис. 2.4 управленческий учет представляет собой составную часть информационной системы предприятия. К экономической информации, как и к любой другой, предъявляется целый ряд требований: оптимальность, полнота, точность, достоверность, логичность и др.
Как показала практика, классический процесс принятия решений весьма сложен и включает в себя, в частности, сбор и анализ информации, подготовку возможных вариантов решений (альтернатив), выбор решения (по каким-то критериям), организацию его реализации, учет, контроль, анализ результатов, выработку корректирующих воздействий — и цикл снова повторяется.
Если речь идет об изменении структуры управления бизнесом, корпорацией или концерном, решения, связанные с объединением или разукрупнением отдельных структур — это высшая категория искусства управления и подходить к этим вопросам по принципу «хочу — не хочу» — нельзя. Нужно все тщательно просчитывать, а для этого нужна информационная модель, на базе которой строится корпоративная информационная система — она и является инструментом оперативного и эффективного управления.
Не менее динамично развивается в условиях конкуренции развивается  маркетинг, как управленческая концепция функционирования субъектов рынка. Он стал известен во всем мире благодаря эффективности его применения как в коммерческой, так и в некоммерческой сфере. Сформировавшись в самостоятельную науку, он занял свое место в ряду достижений экономической теории и практики бизнеса, оказавших влияние на мировоззрение не только предпринимателей, но и политиков, государственных, общественных, религиозных деятелей и многих других. Успешная деятельность каждого из них в конкурентной среде, позитивно воздействуя на благополучие миллионов людей, благосостояние стран и, в известной мере, на прогресс цивилизации, во многом зависит от результативности маркетингового управления соответствующими субъектами.[17] Таким образом, наука предлагает в современных условиях новые методики управления, которые необходимо изучать и использовать применительно к конкретному экономическому субъекту (фирме).
Глава 3. Пути совершенствования управления фирмой в условиях рынка 3.1.Стратегия управления фирмы в условиях рынка Центральным пунктом стратегического управления в условиях рынка является разработка стратегических управленческих решений. По мнению А. Томпсона и А. Дж. Стрикленда «Совершенство организации — это совершенное исполнение совершенной стратегии»[18] Президент Бостонской Консалтинговой Группы Марк Федин подчеркивает, что по американской статистике около 40% компаний, входивших 20 лет назад в список «Fortune 500», прекратили свое существование из-за отсутствия собственной стратегии или ее наличия только на бумаге[19].
Попытаемся дать рабочее определение стратегии.
Под стратегией следует понимать рассчитанную на перспективу внутренне не противоречивую систему действий, охватывающую производство и сбыт всех видов платной продукции и услуг, направленную на достижение устойчивого развития фирмы с учетом ее внутренних возможностей и текущего состояния, тенденций развития и возмущающих воздействий внешнего окружения.
Сформулируем базовые методологические подходы при разработке стратегий деятельности на рынке платных продуктов и услуг.
Системный подход предписывает рассматривать объект управления как множество взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, образующих определенную целостность. Согласно системному подходу, аналитическая деятельность по выработке стратегии должна начинаться с четкого формулирования целей, при этом глобальная стратегическая установка рассматривается как единая система, включающая набор частных стратегий. Отсюда вытекает необходимость прогнозирования последствий реализации и взаимосвязей частных (локальных) стратегий, а также анализа возможных альтернативных стратегий. При этом локальные стратегии не должны противоречить друг другу и глобальной стратегии.
Применение комплексного подхода предполагает учет экономических, социальных, политических, демографических, психологических и др. последствий реализации выбранных стратегий.
Динамический подход позволяет рассмотреть изменения ситуации во времени, и на основе ретроспективного анализа спрогнозировать будущую ситуацию.
Функциональный подход дает возможность проследить цепочку развития фирмы как системы согласно следующей схеме:
<потребности> à <функции> à <характеристики продуктов, удовлетворяющих потребности> à
<структурные изменения>.
Маркетинговый подход предполагает выработку стратегий на основе анализа настоящих и будущих потребностей в конкретном продукте/услуге, проведения сегментации рынка, анализа и прогнозирования вида кривой жизненного цикла продуктов/услуг, конкурентного анализа и др.
Воспроизводственный подход позволяет ориентироваться на постоянное обновление производства конкретного продукта/услуги с целью удовлетворения потребностей потребителей путем своевременного предложения им все более совершенных и экономичных продуктов/услуг.
Ситуационный подход предписывает обязательный и всесторонний анализ сложившейся ситуации и учет этой ситуации в процессе выработки управленческих решений.
Количественный подход предполагает перевод качественной шкалы измерений в количественную, что создает благоприятные предпосылки для использования формальных методов анализа, прогнозирования и оптимизации с целью выбора наилучших стратегий.
Модельный подход позволяет проанализировать варианты и последствия управленческого решения не на реальном объекте управления, а на специально созданной модели объекта.
Нормативный подход состоит в обязательном учете нормативных документов, регламентирующих деятельность фирмы со стороны внешней среды (например, правовые нормативы), учете и анализе внутренних нормативных документов и установлении строгих нормативов по важнейшим параметрам функционирования фирмы и ее подразделений, а также по качеству, ресурсоемкости и др. показателям производимых продуктов и услуг.
Как следует из вышеизложенного, качественный процесс выработки стратегий должен предусматривать использование комплекса описанных методологических подходов. При этом решение вопроса целесообразности использования конкретного подхода определяется анализируемой ситуацией.
Разработка стратегии управления в настоящее время опирается на основательный инструментарий, получивший отражение в научной и учебной литературе (SWOT — анализ; PEST — анализ; EFAS; модель конкуренции М. Портера; матрица БКГ и др.). Вместе с тем деятельность российских предприятий осуществляется не в условиях сформировавшейся рыночной среды, а в обстановке макроэкономической нестабильности, неустойчивости, свойственной не просто переходным экономикам, а трансформационным процессам в их специфическом российском варианте.
Так, классический SWOT-анализ предполагает оценку сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов. Классическим представлением информации такого анализа являлось составление таблиц сильных сторон в деятельности фирмы (S), ее слабых сторон (W), потенциальных благоприятных возможностей (О) и внешних угроз (Т)[20]. Н.Б.Филинов предложил использовать матрицу SWOT-анализа[21]. 
В редакционной статье[22] для русских читателей электронный журнал www.rayter.com предлагает после определения S, W, O, T перейти к составлению матрицы стратегий:
SO — мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании;
WO — мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности;
ST — мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избежания угроз;
WT — мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания угроз.
Как отмечают специалисты, стратегическое управление не может быть сведено набору рутинных правил, процедур и схем.[23] У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление — это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента.
В российской практике стратегическое управление — это: симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям; высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой (в том числе организующие и контролирующие процесс сбора, систематизации и анализа информации); активное включение всех работников в реализации задач организации, в поиске наилучших путей достижения ее целей.
3.2. Государственное регулирование фирмы в условиях рынка В современных условиях происходит усиление государственного регулирования и содействия развитию предпринимательства, меняются организационные формы взаимодействия государственных органов с субъектами частного бизнеса, происходят существенные сдвиги в целях, механизме, аппарате управления, в сочетании государственного и рыночного механизмов регулирования.
Целью государственного регулирования предпринимательской деятельности является создание определенных условий, обеспечивающих нормальное функционирование экономики в целом и стабильное участие предпринимателей страны в международном разделении труда и получение от этого оптимальных выгод. Правительство каждой страны имеет свои собственные цели на каждом конкретном этапе и добивается их решения доступными ему методами и средствами применительно к складывающейся экономической ситуации в своей стране и в мировом хозяйстве.
Все методы государственного регулирования, несмотря на их определенное разнообразие, как показывает анализ мирового экономического опыта, можно разбить на следующие группы: административное (и правовое) регулирование, прямое и косвенное экономическое регулирование[24].
На стыке административных и прямых экономических методов регулирования находятся такие адекватные современной смешанной экономике формы государственного регулирования как программно-целевой подход[25], проектное финансирование и кредитование[26]. Реализация общих и специальных целевых программ и проектов, намечающих ориентиры развития в какой-либо области, наряду с применением административно-организационных мер, подкрепляется соответствующими финансовыми ресурсами.
К «косвенным формам» экономического регулирования относится проводимая государством политика в области кредитно-финансовых, валютных, внешнеэкономических (в том числе таможенных) отношений, налоговых систем, амортизируемого имущества и др. Таким образом, государство, используя экономические интересы и стимулы, влияет на экономическое поведение субъектов хозяйствования, выступающих в качестве производителей и потребителей.
В обобщенном виде в задачи государственного регулирования входят: разработка, принятие и контроль за законодательством, обеспечивающим правовую основу и защиту интересов предпринимателей; повышение эффективности государственного регулирования и снижение соответствующих издержек; ослабление прямых форм вмешательства и бюрократического контроля за деятельностью предприятий; создание условий для свободной и добросовестной конкуренции на рынке, свободного перемещения товаров на внутреннем и внешнем рынках, контроль за соблюдением правил конкуренции; обеспечение товарно-денежного и бюджетного равновесия посредством финансовой, налоговой, процентной политики и управления денежной эмиссией; сочетание текущих и перспективных направлений развития экономики: структурно-инвестиционной политики и научно-технической политики; содействие долговременному росту накопления капиталов и стабильному развитию, сдерживание инфляции экономическим путем, снятие ограничений административного регулирования хозяйственной сферы деятельности; обеспечение свободного передвижения рабочей силы и соблюдения норм трудового законодательства и регулирования частного найма и порядка оплаты труда; поддержание социального равновесия и приемлемого для большинства населения уровня дифференциации и распределения доходов и др.
Центр тяжести в этом регулировании переместился к активному участию государства в организационно-хозяйственном регулировании производства. Его основными задачами являются:
— осуществление структурной перестройки производства, что предполагает создание новых отраслей, ориентированных на экспорт, модернизацию традиционных отраслей и приспособление их продукции к требованиям мирового рынка, переориентацию отдельных видов производств на мировые рынки в рамках международной специализации;
— повышение конкурентоспособности продукции экспортных отраслей и отдельных видов производств;
— поиск и использование возможностей долгосрочного обеспечения производства гарантированными источниками поступления сырья, топлива, полуфабрикатов;
— укрепление положения в приоритетных и наиболее прогрессивных отраслях экономики, ориентация их на обслуживание экспортного производства;
— использование мер воздействия на процесс концентрации в ведущих отраслях экономики, в том числе специализированных на экспорт, осуществление мероприятий, направленных на укрепление организационной структуры крупных фирм, развитие новых форм связей между ними и др.
3.3.Информационные системы управления фирмой в условиях рынка Одной из важнейших задач управления является постоянное отслеживание адекватности структуры условиям функционирования системы и ее периодическое совершенствование. Конкретное содержание процесса совершенствования организационных структур начинают с анализа (диагностики) существующих структур и выявления проблемных областей. Цель анализа состоит в установлении соответствия между организационной структурой управления фирмы и условиями ее внешней и внутренней среды. Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования. В свою очередь задача синтеза — определить число и состав структурных блоков управления, способов их взаимосвязи и взаимодействия.
    продолжение
--PAGE_BREAK--