Реферат: Людський фактор трудової діяльності і система управління людськими ресурсами в суспільстві та ор

--PAGE_BREAK--Соціальна структура – характеризує персонал організації як сукупність груп, які класифіковані за статтю, віком, національним і соціальним складом, рівнем освіти, сімейним станом.
Проводячи аналіз соціальної структури персоналу необхідно по-перше, користуючись звітами по складу персоналу охарактеризувати його загальну вікову структуру (Таблиця 4).
Таблиця 4. Характеристика вікової структура персоналу ПП “Зерноресурс” за 2002-2004 роки (включно).

Вікові категорії

2002

2003

2004

Кіл-кість чол.

Питома вага, %

Кількість чол..

Питома вага, %

Кількість

чол.

Питома

вага, %

Молодь віком 15-28 років

2

33,3

4

40

11

44

30-40 років

4

66,7

5

50

12

48

41-50 років

-

-

1

10

2

8

Передпенсій-ні роки

-

-

-

-

-

-

Пенсійні роки

-

-

-

-

-

-

Разом

6

100

10

100

25

100


В Таблиці 4 охарактеризовано вікову структуру персоналу ПП “Зерноресурс”. На перший погляд може здатися, що вікова структура персоналу не має великого значення, проте якщо врахувати той факт, що можливості персоналу і його вимоги, які ставляться перед організацією в значній мірі залежать від віку. По-перше, вік людини, яка працює в організації говорить про те чи є в неї сім’я і якщо вона є, то якого приблизно віку в неї діти. Дана інформація допомагає розрахувати можливі відлучення працівника від робочого місця в зв’язку з доглядом за дитиною. Крім того, статистична інформація про вік персоналу показує які зміни можуть відбутися в організації, якщо до складу персоналу входять люди пенсійного або передпенсійного віку, які в будь-який момент можуть залишити організацію в зв’язку з виходом на заслужений відпочинок. А це є вагомою причиною для формування резерву кадрів.

Як ми бачимо з Таблиці, персонал ПП “Зерноресурс” в основному складають молодь віком від 15 до 29 років, а також 30-40 річні працівники. Тобто, ці дані дають підстави для висновку про те, що працівники мають високий потенціал активності і винахідливості, які можна використати в цілях організації – з одного боку, і підвищені потреби в соціальному захисті та розвитку в середині організації.

Характеризуючи персонал ПП “Зерноресурс” за показником рівня освіти, слід відзначити, що персонал даної організації має досить високий загальний показник рівня освіти (Таблиця 5).
Таблиця 5. Характеристика освітньої структури персоналу ПП “Зерноресурс” за 2002-2004 роки (включно).

Рівень освіти

2002

2003

2004

Кількість, чол.

Питома вага, %

Кількість, чол.

Питома вага, %

Кількість,

чол.

Питома вага, %

Початкова

-

-

-

-

-

-

Неповна середня

-

-

-

-

2

8

Вища (І-ІІ освітній рівень)

3

50

5

50

10

40

Вища (ІІІ-ІV освітній рівень)

3

50

5

50

13

52

Разом

6

10

25



Як уже зазначалося раніше, кількість персоналу невелика; майже всі працівники мають вищу освіту: 52% працівників мають вищу освіту третього-четвертого освітнього рівня, 40% — першого-другого освітнього рівня і лише 8% працівників мають неповну середню освіту. Тобто ми бачимо, що на підприємстві сформовано персонал високого освітнього рівня, а значить якість виконання робіт має зростати. Також, високий рівень освіти свідчить про можливість тимчасової заміни одного працівника іншим в разі необхідності, а також можливість тимчасового виконання декількох функцій одним працівником.

Класифікація працівників за кваліфікаційним рівнем базується на їх можливостях виконувати роботи тієї чи іншої складності.

Для того, щоб мати якісну характеристику освітнього рівня управлінських працівників, можна зробити аналіз професійно-кваліфікаційного рівня, тобто на відповідність освітнього фаху та спеціальності конкретній посаді, яку займає працівник (Таблиця 6).
Таблиця 6. Якісна характеристика освітньо-кваліфікаційного рівня персоналу ПП “Зерноресурс” станом на 1.01. 2004 року.

№№

Посада

Професія, спеціальність, категорія ( освітньо-кваліфікаційний рівень) працівника, який займає цю посаду

1

Директор підприємства

Керівник, менеджер організації, освіта вища (3-4 освітній рівень).

2

Заступник директора по фінансам

Замісник керівника, економіст, освіта вища (3-4 освітній рівень).

3

Старший бухгалтер

Керівник функціонального підрозділу, бухгалтер, освіта вища (3-4 освітній рівень).

4

Бухгалтер

Спеціаліст, бухгалтер, освіта вища (1-2 освітній рівень).

5

Бухгалтер оперативного обліку

Посадовий службовець, бухгалтер, освіта вища (1-2 освітній рівень).

6

Бухгалтер-касир

Посадовий службовець, бухгалтер, освіта вища (1-2 освітній рівень).

7

Бухгалтер-експерт

Посадовий службовець, бухгалтер, освіта вища (3-4 освітній рівень).

8

Ведучий менеджер

Начальник групи менеджерів, менеджер, освіта вища (1-2 освітній рівень).

9

Менеджери

Молодший спеціаліст, економіст, освіта вища (1-2, 3-4 освітній рівень), освіта неповна середня.



Проаналізувавши освітньо-кваліфікаційну структуру персоналу на предмет відповідності спеціальності займаній посаді, ми виявили, що в основному освіта і кваліфікація працівників відповідає посаді, яку він займає і лише два працівники, які перебувають на посаді менеджера мають неповну середню освіту. Але, оскільки процент таких працівників невисокий і вимоги до працівника не дуже великі, можна сказати, що таке явище не є негативним у діяльності організації.

Дуже важливим для аналізу діяльності персоналу будь-якої організації є показники, які характеризують структуру та діяльність виробничого персоналу. Виробничий персонал за рівнем кваліфікації поділяються на чотири групи: висококваліфіковані, кваліфіковані, малокваліфіковані і некваліфіковані. Вони виконують різні за складністю роботи і мають неоднакову професійну підготовку ( Таблиця 7).
Таблиця 7. Характеристика виробничого персоналу організації по групах робітників за рівнем класифікації

Кваліфікаційні групи робітників

Основні роботи, що виконуються

Термін підготовки, стажування, досвід

Питома вага у загальній кількості працівників, %

2002

2003

2004

Висококваліфіковані

Особливо складні і відповідальні роботи

Більше 2-3 років. Періодичне стажування. Великий досвід роботи

30.26

34.9

40.28

Кваліфіковані

Складні роботи

1-2 роки. Чималий досвід роботи.

69.74

65.91

59.72

Малокваліфіковані

Нескладні роботи

Декілька тижнів. Певний довід роботи

-

-

-

Некваліфіковані

Допоміжні та обслуговуючі роботи

Не мають спеціальної підготовки

-

-

-



В зв’язку з відсутністю на підприємстві виробничого персоналу охарактеризувати його по групах робітників за рівнем кваліфікації, як це пропонується в Таблиці 7, неможливо.

В зв’язку з відсутністю на підприємстві виробничого персоналу неможливо охарактеризувати виробничий персонал по групах робітників за рівнем класифікації.

Дуже важливо охарактеризувати персонал ПП “Зерноресурс” за стажем роботи працівників у даній організації, оскільки це допоможе зробити висновки щодо стабільності та прихильності персоналу до організації. Проте необхідно враховувати, що саме підприємство “молоде”, існує всього три роки, тому дуже важко прослідкувати тенденцію стабільності і прихильності персоналу до організації (Таблиця 8).
Таблиця8. Характеристика структури персоналу ПП “Зерноресурс” по тривалості роботи в організації за2002-2004 роки (включно).

Стаж роботи

2002

2003

2004

Кількість, чол..

Питома вага, %

Кількість, чол

Питома вага, %

Кількість, чол..

Питома вага, %

Менше 1 року

6

100

4

40

16

64

1-3 роки

-

-

6

60

9

36

3-5 роки

-

-

-

-

-

-

5-10 років

-

-

-

-

-

-

10-20 років

-

-

-

-

-

-

Понад 20 років

-

-

-

-

-

-

Разом

6

100

10

100

25

100



Спираючись на ті дані, які ми маємо в Таблиці 8, можна зробити висновок про постійне збільшення персоналу: з 2002 року з шести працівників до двадцяти п’яти у 2004 році. До того ж, за три роки було звільнено лише кілька чоловік.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Аналіз характеристики персоналу за статтю працюючих має важливе значення, особливо для досліджуваного підприємства (Таблиця 9,10). Зважаючи на характер діяльності підприємства, важливо враховувати стать працюючих. Робота на посаді менеджера вимагає значної фізичної віддачі, оскільки пов’язана з постійними відрядженнями та потребує знання автосправи. Регулярні відрядження не дозволяють прийняти на посаду менеджера, бо найчастіше в сім’ї саме жінка займається вихованням дитини та доглядом за нею, що не дозволяє їй на тривалий термін (кілька днів) залишати сім’ю.Таблиця 9. Характеристикаперсоналу ПП “Зерноресурс” за статтю за 2002-2004 роки (включно).
Стать

Кількість по роках, чол.

У % до загальної чисельності

2002

2003

2004

2002

2003

2004

Чоловіки

4

7

19

66,7

70

76

Жінки

2

3

6

33,3

30

24

РАЗОМ

6

10

25

100

100

100



Таблиця 10. Характеристика персоналу ПП “Зерноресурс” за статтю по категоріях зайнятих за 2002-2004 роки (включно).

Стать / роки

Кількість працівників по категоріях зайнятих, чол.

керівники

спеціалісти

технічні працівники

робітники

2002

2003

2004

2002

2003

2004

2002

2003

2004

2002

2003

2004

Жінки

-

1

1

1

3

5

-

-

-

-

-

-

Чоловіки

5

6

18

-

1

1

-

-

-

-

-

-

Разом

5

7

19

1

4

6

-

-

-

-

-

-



З даних, приведених в таблицях, можна побачити, що більше 70% персоналу досліджуваної організації складають чоловіки, що підтверджує вищесказане про вимоги щодо статі працівника залежно від характеру діяльності організації.
2.3 Оцінка системи управління людськими ресурсами в ПП “Зерноресурс”
В основному кадровими питаннями у ПП “Зерноресурс” займається особа, яка обіймає посаду кадровика і має назву провідний спеціаліст відділу кадрів. З організаційної структури управління видно, що у ПП “Зерноресурс” існує відділ кадрів, в якому працює один спеціаліст відділу кадрів. Цим спеціалістом є жінка 47 років, яка має середньо-спеціальну освіту тобто закінчила Полтавський кооперативний технікум за спеціальністю товарознавець. Ми бачимо, що рівень професійної підготовки та освіти зовсім не відповідає вимогам посади кадровика. Це говорить про те, що такий спеціаліст не компетентний в питаннях, що пов’язані з кадрами. Наступним негативним явищем є те, що вік кадровика наближується до пенсійного. Це говорить про те, що реакція та жвавість в роботі вже не така як у молодих спеціалістів, а також в такому віці вже погіршується пам’ять. Також цей спеціаліст не має відповідних навиків щодо роботи з персоналом. Проте є й позитивні моменти в роботі кадровика, а саме: вміє організовувати і здійснювати професійну підготовку, перепідготовку і підвищення кваліфікації співробітників ПП “Зерноресурс”, може оптимізувати співвідношення цілей керівництва і складу різних виробничих і управлінських груп. А також соціально-психологічний аналіз допоміг виявити те, що кадровик має соціально-психологічний портрет, який відповідає портрету організатора кадрової роботи, а саме:

·                   професійні інтереси знаходяться в межах одного типу професій – “людина-людина”;

·                   ділова спрямованість особистості — домінанта на взаємодію з іншими;

·                   тип темпераменту – меланхолічний;

·                   комплекс особистісних якостей – комунікативна, емоційно стабільна, розсудлива, урівноважена.

Проте всього цього не достатньо для того щоб займатися питаннями управління персоналом. Кадровик ПП “Зерноресурс” виконує свої посадові обов’язки і функції відносно існуючої посадової інструкції кадровика ПП “Зерноресурс”. В якій зазначено, що він повинен виконувати функції організації набору і відбору персоналу, включаючи тестування, а також здійснювати: запровадження на посаду нових робітників, організацію проходження служби і планування кар’єри, оцінку діяльності, професійну орієнтацію, співбесіду з тими хто звільняється. Тому у ПП “Зерноресурс” провідний спеціаліст відділу кадрів здійснює проведення кадрової роботи, а саме:

·                   здійснює забезпечення всіх ділянок робочою силою, шляхом переводу робітників з місця на місце при виявленні такої потреби;

·                   здійснює прогноз потреби кадрів виходячи з стратегії розвитку ПП “Зерноресурс”;

·                   створює систему мотивації працівників для більш продуктивної праці, проте вона довгий час не переглядається, управління дисциплінарними відносинами здійснюється не в повному обсязі;

·                   здійснює оцінку кадрів і проводить необхідні перестановки кадрів;

·                   здійснює організацію підготовки кадрів;

·                   здійснює організацію навчання кадрів;

займається розробкою таких видів документів, як (структура і штатна чисельність, в якому зафіксовані всі структурні підрозділи ПП “Зерноресурс”, посади і кількість штатних одиниць по кожній посаді; штатний розклад, в якому зазначені посади працівників та розміри їх заробітної плати; правила внутрішнього трудового розпорядку, які розроблені на основі типових правил для організації і вміщують правила організації роботи ПП “Зерноресурс”, зобов’язання її працівників, режим роботи і таке інше; положення про персонал, в якому фіксується інформація щодо професійного та соціального розвитку працівників їх гарантії та взаємостосунки з керівництвом ПП “Зерноресурс”; посадові інструкції, розробляються на основі діючого законодавства, проте посадові інструкції кадровика, головного бухгалтера та начальника планово-економічного відділу містять деякі недоліки, а саме: не в повному обсязі розписані посадові обов’язки, не зазначено, що працівники цих посад повинні мати вищу професійну освіту; зовсім не розробляються робочі інструкції для робочих; колективний договір, укладається відповідно до чинного законодавства; особиста справа працівника, яка містить листок по обліку кадрів, автобіографію, додаток до особистого листка по обліку кадрів, копію диплому чи іншого документу про освіту, заяву працівника про прийом на роботу, копію або виписку постанови, розпорядження, наказу про призначення на посаду із протоколу зборів конференції чи ради; штатно-посадова книга в якій фіксуються особові справи працівників під номером, що відповідає номеру особової справи; алфавітна книга та алфавітна картка; книга обліку бланків трудових книжок і руху трудових книжок; табель обліку робочого часу; графіки відпусток, проте не ведеться книга обліку відпусток; трудові книжки ведуться на кожного працівника ПП “Зерноресурс” відповідно до порядку визначеного Кабінетом Міністрів України; документи трудових правовідносин; документи для призначення пенсій, які містять довідку про заробітну плату, заяву та подання; документи статистичної звітності з праці та кадрів, які містять звіти: з праці, про використання робочого часу, кількісний і якісний склад працівників ПП “Зерноресурс”, про прийом і звільнення працівників; документи по систематизації та збереженню документів кадрової служби до яких відноситься номенклатура справ, справи та акт; здійснює визначення заробітної плати і пільг з ціллю приваблення, закріплення і зберігання кадрів.

Кадрова робота у ПП “Зерноресурс” здійснюється одним працівником, що пояснюється відсутністю спеціалістів в галузі менеджменту персоналу, недостатньою кількістю психологів та соціологів.

Також при здійсненні кадрової роботи, а саме при роботі кадровика з документацією використовуються лише такі технічні засоби, як: канцелярське приладдя, засоби лічення, друкарська машинка. А при збереженні та пошуку документів використовуються: металеві шафи, сейфи, папки реєстратори, настільні та стаціонарні картотеки. Проте на сучасному етапі розвитку економіки та вже відомого досвіду управління персоналом, вище перерахованих кадрових технологій не достатньо для здійснення ефективного процесу управління персоналом.

Одним із аспектів ефективної роботи з персоналом є задовільний морально-корпоративний клімат в організації, який характеризує якість процесу управління персоналом. Тому проаналізуємо якість процесу управління персоналом у ПП “Зерноресурс”, а результати аналізу представимо у вигляді таблиці 11.
Таблиця 11. Аналіз якості процесу управління персоналом ПП “Зерноресурс”

№ п/п

Напрями аналізу

Результати аналізу

1.

Аналіз ступеня відповідності кадрової політики і практики управління персоналом цілям і задачам ПП “Зерноресурс”

Кадрова політика, яка проводиться у ПП “Зерноресурс” не суперечить основним цілям та задачам ПП “Зерноресурс”, проте заважає шляхам їх досягнення. Тому що не має чіткої послідовності в її проведенні, та здійснює її проведення працівник, який не має спеціальної освіти у даній галузі, а тому не є компетентним в питаннях управління персоналом. А саме від персоналу залежить ефективність та результативність діяльності будь-якої організації.

2.

Оцінка якості основних документів, які регламентують роботу персоналу

Документи, які регламентують роботу персоналу у ПП “Зерноресурс” відповідають вимогам КЗОТу, проте викладені не в повному обсязі та деякі з них не є чіткими.

3.

Оцінка важливих формальних правил та процедур, які забезпечують процес управління персоналом

Трудові показники співробітників ПП “Зерноресурс” носять позитивний характер проте є не досить ефективними через не задоволеність працівниками своєю роботою. А тому ефективність роботи ПП “Зерноресурс” в цілому не є позитивною хоча й відповідає вимогам КЗОТу.

4.

Оцінка основних елементів організаційної культури, які впливають на поведінку працюючих

Морально-психологічний клімат в колективі нормальний, працівники знаходяться у дружніх взаємостосунках один з одним, між собою спілкуються із задоволенням хоча й їх вікова структура досить різноманітна. Проте спостерігається не задоволеність працюючих своєю роботою, тому що робочі місця організовані не належним чином, відсутня система мотивації праці з боку керівництва, не подобаються взаємовідносини між головою правління та працюючими. Стан трудового етикету знаходиться на незадовільному рівні.

5.

Оцінка показників, що характеризують якість управління персоналом (рівень плинності кадрів, задоволеність працівників роботою в ПП “Зерноресурс”, морально-психологічний клімат)

У ПП “Зерноресурс” присутній невисокий рівень плинності персоналу



Отже, за результатами аналізу якості процесу управління персоналом у ПП “Зерноресурс”, можна зробити висновок, що кадрова політика ПП “Зерноресурс” проводиться не послідовно та перешкоджає досягненню її цілей. Працівники ПП “Зерноресурс” не досить задоволені своєю роботою також стан трудового етикету знаходиться на незадовільному рівні. Документаційне забезпечення відділу кадрів ведеться не в повному обсязі. Вище наведені результати аналізу говорять про те, що у ПП “Зерноресурс” не належним чином організована система управління персоналом, яка потребує зміни та вдосконалення.

Отже, розглянувши систему управління персоналом у ПП “Зерноресурс” та визначивши її характер і значення, ми можемо зробити наступний висновок, що ПП “Зерноресурс” не має необхідного кількісного та якісного складу працівників відділу кадрів, тобто не має відповідного кадрового забезпечення системи управління персоналом, і тому кадрова робота, яка виконується у ПП “Зерноресурс” в основному зосереджена на діловиробництві та виконанні деяких її основних функцій, які зазначені вище. Проте цього не достатньо для того щоб ефективно управляти персоналом і тому кадрове забезпечення системи управління персоналом у ПП “Зерноресурс” потребує удосконалення та застосування системного підходу до управління персоналом.




Розділ 3. Шляхи підвищення ролі людського фактору в ПП “Зерноресурс” 3.1. Покращення стимулювання праці персоналу
Однією з проблем загального процесу реформування діяльності ПП “Зерноресурс є проблема, пов'язана з підвищенням ефективності використання людських ресурсів. Адже, з усіх рішень, які приймає керівник, ні одне не може порівнятися, за своєю вагою, з рішеннями, які стосуються співробітників, оскільки саме вони визначають результативність будь-якої організації.

Аналіз існуючої системи управління персоналом на прикладі діяльності ПП “Зерноресурс дає можливість віднести її до так званого “примітивного кадрового менеджменту”. Найбільш характерними рисами якого є: ручна інформаційна система по кадрам; відсутність спеціальної професійної підготовки у працівників кадрових служб, недостатні можливості для підвищення кваліфікації і обмеження функцій в процесі управління персоналом; “печерні” засоби стимулювання персоналу.

Якщо говорити про засоби стимулювання персоналу, то слід зазначити таке: домінує заробітна плата, але при цьому працівники як правило не можуть пояснити як оцінюється а відповідно і яким чином оплачується їх робота; не існує ніяких доплат і надбавок; частина пільг, які передбачені законодавством не надається, а інша частина надається зі значним “скрипом”; засоби морального заохочення дуже збідненні і т.ін.

Сутність концепції управління персоналом підприємства повинна полягати в тому, що люди — це конкурентне багатство організації, яке необхідно розміщувати, розвивати, мотивувати разом з іншими ресурсами, щоб досягти стратегічних цілей. Саме тому, головна мета системи управління персоналом – забезпечення кадрами, організація їх ефективного використання, професійного і соціального розвитку. Відповідно до неї повинна формуватись і система управління персоналом організації.

Ефективне використання існуючих в ПП “Зерноресурс” ресурсів можна забезпечити шляхом таких заходів: вдосконалення організаційної структури, децентралізація процесу прийняття рішень до більш низьких рівнів; передача частини функцій посередникам, постачальникам і консультантам; збільшення змістовної наповненості праці на кожному робочому місці; автоматизація трудових процесів з метою підвищення продуктивності; значне скорочення чисельності вищої адміністрації і персоналу; інвестування програм підготовки і перепідготовки, удосконалення майстерності, ротація співробітників і т.ін.

До основних завдань системи управління персоналом на сучасному етапі повинні належати: допомога організації в досягненні поставлених цілей; забезпечення організації кваліфікованими і зацікавленими працівниками; ефективне використання майстерності і здібностей персоналу; вдосконалення мотиваційних систем персоналу; підвищення рівня задоволеності працею всіх категорій персоналу; розвиток і підтримка на високому рівні системи підвищення кваліфікації персоналу і професійної освіти; збереження гарного морального клімату; управління внутріорганізаційним рухом персоналу до взаємної вигоди працівників і адміністрації, суспільства; планування кар’єри – просунення по службі; вплив на творчу активність персоналу, допомога в реалізації інноваційних планів організації; вдосконалення методів оцінки діяльності персоналу і атестації управлінського і виробничого персоналу, зв’язок управління персоналом з усіма працівниками; забезпечення високого рівня життя, що робить бажаною роботу в цій організації.

Складність і багатогранність завдань управління персоналом повинна передбачати і різноманітність аспектів в підходах до цієї важливої проблеми:

·                   техніко-технологічний підхід – повинен відображати рівень розвитку конкретного виробництва, особливості технологій і техніки, виробничих умов і т.ін.;

·                   організаційно-економічний підхід – повинен вміщувати питання, які пов’язані з плануванням чисельності і складу працюючих, моральним і матеріальним стимулюванням, використанням робочого часу;

·                   правовий аспект – повинен включає питання дотримання трудового законодавства в роботі з персоналом;

·                   соціально-психологічний аспект – повинен відображати питання соціально-психологічного забезпечення управління персоналом, впровадження різних соціологічних і психологічних процедур в практику роботи;

·                   педагогічний аспект – повинен включати питань, пов’язані з вихованням і впровадженням корпоративної культури.

Саме тому, управління персоналом як найважливіший фактор підвищення конкурентоздатності ПП “Зерноресурс”, повинен включати в себе такі напрями: формування цінностей і установок у персоналу на більш динамічне оновлення всіх аспектів діяльності організації, інтенсифікацію продукції і технологій з метою завоювання передових позицій в конкурентній боротьбі; розробка заходів по розвитку трудового потенціалу, що передбачає комплекс заходів по навчанню, розвитку ініціативи, формуванню духу співробітництва і вимагає організаційних заходів; реалізація потенціалу спеціалістів і керівників, що передбачає створення організаційних умов; забезпечення діяльності по управлінню персоналом необхідними фінансовими і матеріальними коштами; турбота про сприятливу для підприємства громадську думку, з рахунок чого забезпечується престиж організації і прихід нових кадрів, серед яких можна відбирати найбільш кваліфіковані.

Загальна сучасна тенденція, яка характерна для практики підприємств в ринковій економіці, полягає в орієнтації на комплексний, системний підхід до управління персоналом. Тому система управління персоналом ПП “Зерноресурс” повинна включати декілька стадій: формування, використання, стабілізація і власне управління.

Структура управління персоналом повинна включати в себе такі напрями діяльності: планування ресурсів — розробка плану задоволення потреб в людських ресурсах і необхідних для цього витрат; набір персоналу – створення резерву потенційних кандидатів по всім посадам; відбір – оцінка кандидатів на робочі місця і відбір найкращих з резерву, створеного під час набору; визначення заробітної плати і компенсації – розробка структури заробітної плати і пільг з метою залучення, найму і збереження персоналу; профорієнтація і адаптація – введення найнятих працівників і організацію і її підрозділи, розвиток у працівників розуміння того, що чекає від них організація і яка праця отримує відповідну оцінку; навчання – розробка програм навчання персоналу з метою ефективного виконання роботи і його просунення; оцінка трудової діяльності – розробка методик оцінки трудової діяльності і доведення її до працівника; підвищення, пониження, переведення і звільнення – розробка методів переміщення працівників на посадах, розвиток професійного досвіду; трудові взаємостосунки – здійснення переговорів по укладанню колективних договорів; зайнятість – розробка програм забезпечення рівних можливостей зайнятості.

Перетворення управління персоналом в цілісну систему повинно ґрунтуватись на відповідній персонал-стратегії, розробленій в межах загально корпоративної стратегії, напрями якої можна диференціювати таким чином: організація взаємостосунків і зв’язків з ринком праці і з вунтріорганізаційними трудовими ресурсами; політика використання персоналу; вибір і реалізація стилю управління кадрами, орагнізація горизонтальної кооперації; організація робочого місця і умов праці; політика визнання особистих успіхів в праці; політика підготовки кадрів і підвищення їх кваліфікації; комунікаційна політика

Стратегія управління персоналом повинна стати основою кадрової політики організації, яка об’єднує різні елементи і форми кадрової роботи і представляє з себе систему конкретних правил і норм, що приводять людський ресурс у відповідність до обраної стратегії організації. Основні елементи кадрової політики організації: якісне і кількісне планування персоналу; навчання персоналу; зайнятість персоналу; маркетинг персоналу; контроль персоналу; звільнення персоналу; політика стимулювання персоналу; соціальна політика; інформаційно-комунікаційна політика; сприяння в економічній і громадській діяльності.

В процесі розробки кадрової політики слід сформулювати окремі але взаємопов’язані напрями: загальну політику кадрової роботи, організаційно-штатну політику (визначення потреби в кадрах, одержання замовлень на спеціалістів, оформлення призначень і переміщень персоналу, підбір кандидатів), інформаційна політика (облік, обробка, розподіл інформації), фінансова політика по відношенню до персоналу (принципи розподілу коштів, видачі винагороджень і інших виплат, забезпечення страхування), інші напрями (визначення потреби в навчанні і підвищенні кваліфікації і т.ін.).

Реалізується кадрова політика, по кожному з напрямів, через спеціально розроблені програми, які повинні передбачати розробку відповідних кадрових технологій і спеціальних методів.

Можна однозначно стверджувати, що без спеціальної служби управління персоналом адміністрація підприємства не вирішить вище означених завдань. Кадрові служби через свій невисокий статус не в змозі сьогодні вирішувати такі важливі завдання. Саме тому удосконалення системи управління персоналом потребує створення відповідної служби управління персоналом, яка повинна стати одним з ведучих структурних підрозділів організації, і в межах якої будуть інтегровані функції, зорієнтовані на персонал організації. В свою чергу, це вимагає певних перетворень в існуючій організаційній структурі управління організацій і визначення відповідного місця для служби управління персоналом.




    продолжение
--PAGE_BREAK--