Реферат: Внутрифирменное планирование в рыночных условиях хозяйствования

--PAGE_BREAK--Метод экономико-математического моделирования дает возможность найти количественное выражение взаимосвязей между финансовыми показателями и факторами, которые их определяют.
Классификация внутрифирменного финансового планирования представлена на рис.1.1.
<img width=«634» height=«412» src=«dopb83708.zip» alt=«Подпись: Разработка финансовой части бизнес плана» v:shapes="_x0000_s1026 _x0000_s1032 _x0000_s1033 _x0000_s1031 _x0000_s1039 _x0000_s1046 _x0000_s1048 _x0000_s1038 _x0000_s1045 _x0000_s1047 _x0000_s1035 _x0000_s1050 _x0000_s1054 _x0000_s1037 _x0000_s1036 _x0000_s1034 _x0000_s1042 _x0000_s1044 _x0000_s1052 _x0000_s1041 _x0000_s1043 _x0000_s1051 _x0000_s1040 _x0000_s1049 _x0000_s1053 _x0000_s1027 _x0000_s1030 _x0000_s1029 _x0000_s1028"> 

Рис. 1.1. Классификация внутрифирменного планирования
Таким образом, внутрифирменное финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы финансовых планов предприятия. Планирование имеет огромное значение в хозяйственной деятельности предприятия, так как именно процесс финансового планирования позволяет субъекту хозяйствования иметь в своем распоряжении именно столько финансовых ресурсов (как собственных, так и привлеченных), сколько необходимо для нормального функционирования предприятия.
1.2. Стратегическое (перспективное) внутрифирменное планирование, его виды и цели.
Весь процесс финансового планирования на предприятии в зависимости от направленности и характера решаемых задач можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности предприятия (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выбранной стратегии (текущее и оперативное планирование). Каждой из этих подсистем свойственны определенные формы разрабатываемых финансовых планов (табл.1.2).
Таблица 1.2
Характеристика подсистем внутрифирменного планирования
Подсистемы внутрифирменного планирования
Формы разрабатываемых планов
Период планирования
Стратегическое (перспективное) планирование
Прогноз отчета о финансовых результатах
Прогноз отчета о движении денежных средств
Прогноз бухгалтерского баланса
3-15 лет
Текущее планирование
План доходов и расходов
План поступления и расходования денежных средств
Балансовый план
1 год
Оперативное планирование
Платежный календарь
Кассовый план
Декада, месяц, квартал
Стратегическое планирование охватывает длительный период, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах. В масштабах субъекта хозяйствования стратегическое планирование – это разработка исходя из результатов финансового анализа состояния предприятия и прогноза изменений внешней и внутренней среды, стратегии финансовой деятельности на определенный период. Оно обычно рассчитано на длительный период, но в условиях высокой неопределенности, в которых приходится работать большинству предприятий, более приемлемо среднесрочное, а иногда и краткосрочное стратегическое планирование.
Реализация выработанной финансовой стратегии достигается путем разработки тактических планов, реализуемых через оперативное планирование.
Оперативное финансовое планирование использует утвержденные стратегические позиции в повседневной деятельности для достижения промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрения новых технологий. Оперативное планирование – процесс разработки финансовых планов, обеспечивающий наилучшее использование всех ресурсов предприятия (как собственных, так и привлеченных).
Если стратегическое финансовое планирование определяет наиболее важные пропорции и темпы расширенного воспроизводства, рассматривает возможные альтернативы разработки финансовой стратегии, которая обеспечивает стабильное финансовое положение предприятия в долгосрочном периоде, то оперативное планирование осуществляется на краткосрочные периоды и отличается конкретностью задач и путей их реализации. Схема всего процесса планирования показана на рисунке 1.3.

<img width=«54» height=«210» src=«dopb83709.zip» alt=«Подпись: Балансовый план» v:shapes="_x0000_s1095" v:dpi=«96»><img width=«54» height=«210» src=«dopb83710.zip» alt=«Подпись: План доходов и расходов» v:shapes="_x0000_s1096" v:dpi=«96»><img width=«54» height=«210» src=«dopb83711.zip» alt=«Подпись: План денежных средств» v:shapes="_x0000_s1094" v:dpi=«96»><img width=«54» height=«210» src=«dopb83712.zip» alt=«Подпись: Платежный календарь» v:shapes="_x0000_s1093" v:dpi=«96»><img width=«54» height=«210» src=«dopb83713.zip» alt=«Подпись: Система план. бюджетов» v:shapes="_x0000_s1092" v:dpi=«96»><img width=«691» height=«570» src=«dopb83714.zip» v:shapes="_x0000_s1082 _x0000_s1081 _x0000_s1080 _x0000_s1079 _x0000_s1078 _x0000_s1071 _x0000_s1070 _x0000_s1069 _x0000_s1098 _x0000_s1097 _x0000_s1083 _x0000_s1084 _x0000_s1085 _x0000_s1091 _x0000_s1090 _x0000_s1089 _x0000_s1088 _x0000_s1087 _x0000_s1086 _x0000_s1076 _x0000_s1077 _x0000_s1075 _x0000_s1074 _x0000_s1073 _x0000_s1056 _x0000_s1072 _x0000_s1068 _x0000_s1067 _x0000_s1066 _x0000_s1065 _x0000_s1064 _x0000_s1063 _x0000_s1060 _x0000_s1062 _x0000_s1061 _x0000_s1055">     

Рис. 1.3. Схема процесса внутрифирменного планирования
Процесс внутрифирменного планирования включает в себя несколько этапов. На первом этапе анализируются финансовые показатели за прошедшие периоды. Второй этап предусматривает составление основных прогнозных документов, оперативных финансовых планов и бюджетов. Завершает процесс финансового планирования практическое внедрение, исполнение планов и контроль за их исполнением. Общая схема этого процесса  показана на рис. 1.4.
<img width=«182» height=«2» src=«dopb83715.zip» v:shapes="_x0000_s1099"><img width=«2» height=«2» src=«dopb83716.zip» v:shapes="_x0000_s1100"><img width=«2» height=«278» src=«dopb83717.zip» v:shapes="_x0000_s1101">Процесс внутрифирменного
финансового планирования
<img width=«51» height=«12» src=«dopb83718.zip» v:shapes="_x0000_s1102">I     этап
Анализ финансовой ситуации   <img width=«51» height=«12» src=«dopb83719.zip» v:shapes="_x0000_s1103">II   этап
Разработка общей финансовой стратегии предприятия
<img width=«51» height=«12» src=«dopb83719.zip» v:shapes="_x0000_s1104">III  этап
Составление оперативных финансовых планов
<img width=«51» height=«12» src=«dopb83719.zip» v:shapes="_x0000_s1105">IV  этап
Корректировка, увязка и конкретизация финансовых планов
<img width=«51» height=«12» src=«dopb83719.zip» v:shapes="_x0000_s1106">V   этап
Исполнение финансовых планов
<img width=«51» height=«12» src=«dopb83718.zip» v:shapes="_x0000_s1107">VI  этап
Контроль исполнения финансовых планов
Рис.1.4. Основные этапы внутрифирменного финансового планирования на предприятии
Многоаспектность планирования отображает разнообразие проблем, которые решаются в процессе управления экономическим и социальным развитием общества. Являясь ведущим элементом системы управления, планирование играет роль инструмента реализации политики государства, его отдельных субъектов, а также собственников предприятий.
В связи с возрастанием динамики экономических и социальных процессов, которые происходят в обществе, быстрым изменением конъюнктуры на внутреннем и внешнем рынках, необходимостью обеспечения стабильного развития общества в долгосрочной перспективе на макро- и микроуровне, все больше возрастает роль перспективного планирования. Субъектам хозяйствования в современных условиях важно уделять все большее внимание развитию перспективного планирования как инструменту централизованного управления. Такое планирование, охватывающее период от 3 до 15 лет (чаще 3-5 лет) предусматривает разработку общих принципов ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Стратегическое планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности предприятия.
Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития экономики крайне неопределенна, перспективное планирование не может ориентировать предприятие на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений предприятия с учетом их потребностей и ресурсов.
Стратегическое внутрифирменное планирование включает разработку финансовой стратегии предприятия и прогнозирование финансовой деятельности. Разработка финансовой стратегии представляет собой особую отрасль финансового планирования, поскольку она является составляющей частью общей стратегии экономического развития предприятия. Она должна согласовываться с целями и направлениями, определенными общей стратегией. Однако финансовая стратегия сама оказывает значительное влияние на формирование общей стратегии экономического развития предприятия. Это происходит из-за изменения ситуации на финансовом рынке, что вызывает, как правило, корректировку финансовой и общей стратегии развития предприятия. В целом финансовая стратегия представляет собой особенный вид практической деятельности финансовых менеджеров, заключающейся в разработке стратегических финансовых решений (в форме прогнозов, проектов, программ и планов).
В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений предприятия. Затем программы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.
<shapetype id="_x0000_t75" coordsize=«21600,21600» o:spt=«75» o:divferrelative=«t» path=«m@4@5l@4@11@9@11@9@5xe» filled=«f» stroked=«f»><path o:extrusionok=«f» gradientshapeok=«t» o:connecttype=«rect»><lock v:ext=«edit» aspectratio=«t»><shape id="_x0000_i1025" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«17804.files/image013.emz» o:><img width=«404» height=«179» src=«dopb83720.zip» v:shapes="_x0000_i1025">
Рис.1.5.Схема долгосрочного планирования.
Как видно из схемы (Рис.1.5) перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии. Текущие программы (бюджеты) ориентируют оперативные подразделения предприятия в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности; стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания специальной системы исполнения, построенной на управлении проектами.
Стратегическому финансовому планированию присущи такие характерные черты:
·              направленность в среднесрочную и дальнесрочную перспективу (на период больше одного года);
·              ориентация на решение ключевых, определяющих для финансовой системы предприятия целей, от достижения которых зависит вся его деятельность;
·              органичная увязка намеченных целей с объемом и структурой ресурсов, необходимых для их достижения;
·              учет влияния на планируемый объект многочисленных внешних факторов, разработка мероприятий для успешного решения заданий планируемой финансовой системы;
·              адаптивный характер, т.е. способность предусматривать изменения внешней и внутренней среды внутрифирменного планирования объекта и приспосабливать к ним процесс его функционирования.
Процесс формирования финансовой стратегии предприятия включает в себя такие основные этапы:
·              определение периода реализации стратегии;
·              анализ факторов внешней финансовой среды предприятия;
·              формирование стратегических целей финансовой деятельности предприятия;
·              разработка финансовой политики;
·              разработка системы мероприятия для обеспечения реализации финансовой стратегии;
·              оценка разработанной финансовой стратегии.
Во время разработки финансовой стратегии важнейшим фактором выступает определение периода ее реализации, длительность которого зависит от длительности формирования общей стратегии развития предприятия.
Особенное внимание в процессе формирования финансовой стратегии следует обращать на анализ факторов внешней среды путем изучения экономико-правовых условий финансовой деятельности предприятия. Кроме того, особенное внимание уделяется учету факторов риска.
Формирование стратегических целей финансовой деятельности предприятия – это следующий этап стратегического планирования, в основе которого используются соответствующие нормативы: среднегодовой темп роста собственных финансовых ресурсов, формирующиеся из внутренних источников; минимальная доля собственного капитала; рентабельность собственного капитала; соотношение оборотных и необоротных активов предприятия и т.д.
С учетом финансовой стратегии формируется финансовая политика предприятия по конкретным направлениям финансовой деятельности: налоговой, амортизационной, дивидендной и т.д.
В результате разработки системы мероприятий, которые обеспечивают реализацию финансовой стратегии, на предприятии формируются службы, ответственные за результаты ее реализации.
На заключительном этапе разработки финансовой стратегии предприятия проводится оценка эффективности разработанной системы по определенным параметрам:
·              путем выявления степени согласованности целей, направлений и этапов реализации стратегии оценивается разработанная финансовая стратегия;
·              оценивается увязка финансовой стратегии с прогнозируемыми изменениями во внешней среде;
·              оцениваются возможности предприятия по поводу формирования собственных и заемных источников финансирования;
·              оценивается эффективность разработанной финансовой стратегии.
Основу перспективного внутрифирменного планирования составляет прогнозирование, которое представляет собой воплощение стратегии предприятия на рынке. Прогнозирование заключается в изучении возможного финансового состояния предприятия на длительную перспективу. Прогнозирование базируется на обобщении и анализе существующей информации с дальнейшим моделированием возможных вариантов развития ситуаций и финансовых показателей.
Таким образом, стратегическое внутрифирменное планирование является очень важным в условиях неопределенности рыночной среды и включает разработку финансовой стратегии предприятия и прогнозирование финансовой деятельности. В рамках стратегического финансовго планирования разрабатываются такие документы как: прогноз отчета о финансовых результатах, прогноз отчета о движении денежных средств, прогноз бухгалтерского баланса
1.3. Текущее и оперативное планирование.
Реализация выработанной финансовой стратегии предприятия достигается путем разработки текущих планов, реализуемых через оперативное планирование. Текущее и оперативное финансовое планирование используют утвержденные стратегические позиции в повседневной деятельности для достижения поставленных целей.
Оперативное финансовое планирование – это процесс разработки финансовых планов, обеспечивающих наилучшее использование всех ресурсов (как собственных, так и привлеченных) при осуществлении производства в запланированных объемах и в установленные сроки [10, с 242]. Оно помогает регулировать текущее производство в целях равномерности и ритмичности работы предприятия, позволяет координировать деятельность различных подразделений предприятия, объединенных единой целью обеспечения финансовой стабильности предприятия посредством выполнения финансовой стратегии.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Оперативное финансовое планирование можно рассматривать как процесс синхронизации во времени денежных поступлений и расходования, определение последовательности осуществления всех расчетов и разработки мер по предупреждению отклонений от графика поступлений и платежей.
Если стратегическое финансовое планирование определяет наиболее важные пропорции и темпы расширенного воспроизводства, рассматривает возможные альтернативы разработки финансовой стратегии, которая обеспечивает стабильное финансовое положение предприятия в долгосрочном периоде, то оперативное планирование осуществляется на краткосрочные периоды и отличается конкретностью задач и путей их реализации.
Необходимость оперативного планирования заключается в важности контроля за поступлением фактической выручки на расчетный счет и за расходованием наличных финансовых ресурсов. Это связано с тем, что финансирование запланированной предпринимательской деятельности должно осуществляться за счет собственных и привлеченных средств, что требует повседневного контроля за их формированием.
Оперативное финансовое планирование заключается в составлении и исполнении различных бюджетов, платежного календаря, кассового плана, а также в расчете потребности в краткосрочном кредите и других оперативных плановых заданий по всем основным вопросам финансовой деятельности.
Обобщающим плановым документом, который связывает план производства продукции, организационно-технического развития, сбыта с финансовым обеспечением их исполнения, является бюджет. Существует множество видов бюджетов, но в рамках оперативного финансового планирования основными являются:
1)           бюджет движения денежных средств (кассовый план) – это прогноз поступления денежных средств, с которыми сопоставляются фактические денежные операции (аналог.платежного календаря);
2)           бюджет доходов и расходов – отображает запланированные доходы и расходы, которые могут быть очень разнообразными и зависят от принципов классификации расходов;
3)           бюджет по балансовому листу.
С использованием бюджета движения денежных средств на этапе оперативного финансового планирования осуществляется управление денежными потоками предприятия. При планировании и анализе денежных потоков принято выделять три вида деятельности предприятия: основную, инвестиционную, финансовую. В расширенном варианте бюджет движения денежных средств должен содержать три раздела, в которых отражаются денежные потоки от основной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия (Приложение А). В сокращенном варианте он может содержать только денежные потоки от основной деятельности. Формат этого бюджета зависит от специфики предприятия и от развитости системы бюджетирования.
Цель бюджетирования денежных средств состоит в расчете необходимого их объема и определении моментов времени, когда у компании ожидается недостаток или избыток денежных средств. Это позволяет избежать кризисных явлений и рационально использовать денежные средства предприятия.
Бюджет доходов и расходов предназначен для планирования прибыли как разности между доходами и расходами и, следовательно, рентабельность предприятия. Этот бюджет позволяет рассчитать некоторые наиболее важные финансовые коэффициенты (например, коэффициенты рентабельности продаж и предприятия).
Бюджет по балансовому листу в системе бюджетирования играет важнейшую роль, поскольку позволяет группировать планируемые результаты деятельности предприятия. На его основе можно выполнить содержательный анализ планируемых финансовых показателей предприятия, а также выявить возможные ошибки, допущенные на этапе составления других финансовых бюджетов. Так как на предприятии следует использовать, по возможности, единые формы документов, то, по мнению автора, форма бюджета по балансовому листу должна совпадать с формой бухгалтерского баланса.
Бюджет фирмы служит способом контроля над будущими операциями, поскольку руководители имеют возможность сравнивать фактические результаты деятельности с нормативами, установленными в бюджете.
Разработка платежного календаря заключается в определении конкретной последовательности и сроков осуществления всех расчетов, что позволяет своевременно перечислить платежи в бюджет и во внебюджетные фонды и обеспечить финансирование нормальной хозяйственной деятельности субъекта хозяйствования. Платежный календарь составляют на квартал с разбивкой по месяцам или на месяц с разбивкой по декадам. В нем отражается весь денежный оборот предприятия, основная часть которого проходит через счета в банках. В платежном календаре отражены суммы денежных средств в соответствии с их поступлением и использованием (Приложение Б). Правильно составленный платежный календарь дает возможность финансовым службам предприятия обеспечить оперативное финансирование, исполнение расчетных и платежных обязательств, фиксировать текущие изменения платежеспособности предприятия, наблюдать за состоянием оборотных средств, выявить возможные финансовые ошибки, недостаток средств и избежать финансовых затруднений. Он также указывает на необходимость использования заемных и привлеченных средств в плановом периоде.
Платежный календарь составляется на основе реальной информационной базы о денежных потоках предприятия (план реализации продукции, смета затрат на производство и др.; выписка по счетам предприятия; договора; график выплаты заработной платы; внутренние приказы).
Кроме того, предприятие составляет кассовый план – это план обращения наличных средств предприятия, необходимый для контроля за их поступлением и расходованием. Он разрабатывается на квартал и в установленный срок подается в обслуживающий банк. Упорядочение и исполнение кассового плана обеспечивают строгий контроль за направлением наличных средств, своевременное их получение и эффективное использование.
Кассовый план составляется по типовой форме и содержит четыре раздела (Приложение В). Первый раздел отображает поступление наличных (кроме денег, полученных в банке) на предприятие в плановом квартале по конкретным источникам поступления. Из общей суммы необходимо определить суммы, которые расходуются на месте из выручки и сдаются в банк. Во втором разделе показывают виды расходов предприятия наличными (на заработную плату, выплату пенсий и пособий по социальному страхованию, на хозяйственные расходы и расходы на командировки). Третий раздел содержит расчет выплат заработной платы на плановый квартал с учетом всех возможных удержаний. В четвертом разделе заполняется календарь выдач заработной платы работникам и служащим, где в установленные сроки указываются суммы выплат предприятию наличными.
Кассовый план необходим предприятию, чтобы более точно представить размер обязательств перед работниками предприятия по заработной плате и размер других выплат.
Если предприятие нуждается в краткосрочном кредите, то необходимые документы представляются в банк в соответствии с его требованиями, в результате чего и заключается договор о кредитно-кассовом обслуживании. Но необходимо, чтобы этому предшествовал расчет размера кредита, а также той суммы, которую необходимо вернуть банку. Эффективность мероприятия, которое кредитуется, или ожидаемая выручка от реализации продукции должна обеспечить своевременное возвращение кредита и исключить штрафные санкции.
Благодаря финансовому прогнозированию и финансовому планированию руководитель предприятия способен определить будущие финансовые потребности компании и определить цели, достижение которых поможет сохранить намечаемые уровни прибыльности. Если прогноз указывает на недостаток финансовых средств, финансовый менеджер имеет возможность сказать, когда и сколько денег потребуется компании. Это необходимо для того, чтобы определить ту финансово-кредитную политику, которая должна проводиться для успешного решения поставленных перед компанией задач.
Разработка подробного бюджета дает возможность компании сравнить фактические результаты своей деятельности с запланированными. Такое сравнение проводится из месяца в месяц, и в обязанность финансового директора входит выявление и устранение любых серьезных отклонений от прогнозируемого уровня.
Таким образом, оперативное финансовое планирование осуществляется на краткосрочный период и заключается в необходимости контроля за поступлением фактической выручки на расчетный счет и за расходованием наличных финансовых ресурсов. В рамках оперативного внутрифирменного планирования составляются следующие документы: бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов и бюджет по балансовому листу.
Исходя из вышеуказанного можно сделать следующие выводы:
1) Внутрифирменное финансовое планирование дает возможность сбалансировать финансовые ресурсы предприятия в соответствии с приоритетами деятельности, повысить эффективность финансовой деятельности, сформировать высокие темпы экономического развития, значительно повышать конкурентоспособность субъектов хозяйствования и обеспечить их стабильное развитие в долгосрочном периоде;
2) В системе внутрифирменного планирования в зависимости от периода его осуществления можно выделить 3 основные подсистемы: стратегическое, текущее и оперативное планирование.

2. Исследование ЭФФЕКТИВНОСТИ внутрифирменного планирования ОП «Шахта «Булавинская» за 2005-2006 гг.
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия.
Обособленное подразделение «Шахта «Булавинская» (ОП «Шахта «Булавинская») государственного предприятия «Орджоникидзеуголь» основано в соответствии с приказом Министерства угольной промышленности Украины от 16 апреля 1997 года № 179-р путем реорганизации государственного ОАО Шахта „Булавинская”.
Целью деятельности предприятия является: добыча угля для более полного удовлетворения нужд народного хозяйства и населения, реализация социальных и экономических интересов акционеров и работников.
Предметом деятельности ОП «Шахта «Булавинская» является:
·  обеспечение спроса на угольную продукцию на внутреннем и внешнем рынках;
·  повышение эффективности производства и увеличения прибыли;
·  реализация экономических та социальных потребностей работников;
Основными направлениями деятельности структурного подразделения являются:
·        добыча угля подземным способом, сопутствующих полезных ископаемых, строгое соблюдение при проведении работ законодательства Украины про охрану труда и правил безопасности;
·        развитие производственно-хозяйственного комплекса предприятия, ввод новых мощностей, разработка и внедрение современных технологий, высокопродуктивных способов механизации и автоматизации, повышение продуктивности труда;
·        организация и осуществление оптовой торговли углем, угольной и другой продукцией на основе заключенных договоров;
·              перспективное развитие шахты с целью обновления шахтного фонда, новое строительство, реконструкция и техническое перевооружение;
·              предоставление услуг населению; развитие подсобного сельского хозяйства; организация подготовки кадров, повышение квалификации рабочих кадров и специалистов;
Имущество структурного подразделения составляют основные и оборотные средства, а также другие ценности, стоимость которых отображается в балансе предприятия. Структурное подразделение владеет, пользуется и распоряжается имуществом по согласованию с ГП «Орджоникидзеуголь». Все основные и оборотные средства предприятия находятся в государственной собственности.
Шахта «Булавинская» является подразделением ГП «Орджоникидзеуголь» без прав юридического лица. Она осуществляет свою деятельность на основании действующего законодательства и Положения про структурное подразделение «Шахта «Булавинская» государственного предприятия «Орджоникидзеуголь».
Организационная структура ОП “Шахта “Булавинская” показана на в Приложении Г.
Руководитель обособленного подразделения самостоятельно решает вопросы деятельности предприятия и выполняет следующие полномочия:
·                     несет полную ответственность за состояние и деятельность обособленного подразделения;
·                     действует по поручениям производственного объединения в учреждениях и организациях;
·                     распоряжается средствами и имуществом в соответствии с действующим законодательством;
·                     по поручениям производственного объединения „Орджоникидзеуголь” заключает договора, открывает в учреждениях банков счета;
·                     несет ответственность за формирование та выполнение планов.
Основные показатели финансово-экономической деятельности ОП «Шахта «Булавинская» представлены в приложении Д.
Анализируя данные таблицы, можно сделать вывод, что в 2005-2006 годах деятельность ОП «Шахта «Булавинская» была убыточной. Чистый убыток составил 298 тыс. грн. в 2005 году, в 2006 году он был равен 7408 тыс. грн.
ОП «Шахта «Булавинская» с целью экономии ресурсов и значительного повышения эффективности деятельности с 2001 г. внедрило систему внутрифирменного финансового планирования, которую успешно использует в настоящее время.
2.2. Оценка внутрифирменного планирования ОП «Шахта «Булавинская».
В условиях рынка система внутрифирменного планирования и прогнозирования ОП «Шахта «Булавинская» призвана обеспечить производство конкурентоспособной продукции посредством целенаправленного поиска, оценки и отбора альтернатив при условии оптимального использования всех ресурсов, т.е. призвана обеспечить гибкое развитие предприятия.
В этих условиях планирование позволяет обеспечить высокую степень и высокую вероятность достижения целей на основе систематической подготовки решений. Тем самым оно представляет собой предпосылку эффективной деятельности шахты.
Рассмотрим модель внутрифирменного планирования на примере ОП «Шахта «Булавинская».
Основными этапами процесса внутрифирменного финансового планирования на исследуемом предприятии являются:
1. Анализ финансовых результатов за предыдущий период и ожидаемого выполнения финансового плана текущего периода. Для этого на финансовые менеджеры ОП «Шахта «Булавинская» используют основные документы финансовой отчетности предприятия.
2. Рассмотрение и изучение производственных, маркетинговых показателей, на основе которых будут рассчитываться плановые финансовые показатели.
3. Разработка основных прогнозных документов, таких как прогноз бухгалтерского баланса, бюджет движения денежных средств, которые относятся к перспективным финансовым планам.
4. Уточнение и конкретизация показателей прогнозных документов посредством составления текущих финансовых планов (бюджетов) и осуществление текущего планирования.
Завершается процесс финансового планирования на ОП «Шахта «Булавинская» практическим внедрением планов и контролем за их исполнением.
Вся система внутрифирменных финансовых планов ОП «Шахта «Булавинская» разрабатывается на основе программы развития шахты с детализацией по показателям, составляемой плановым отделом шахты. В этом документе приведены основные фактические и планируемые технико-экономические показатели, такие как: показатели добычи угля, производительности труда, величины готовой продукции, ее себестоимости, а также планируемая прибыль шахты (Приложение Е).
С развитием рыночных отношений планирование стало невозможным без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления предприятием; и ОП «Шахта «Булавинская» в 2002 году внедрило и успешно развивает систему внутрифирменных финансовых бюджетов.
Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на их реализацию, а также источники поступления этих средств (собственные, заемные).
    продолжение
--PAGE_BREAK--