Реферат: Совершенствование системы управления предприятием
--PAGE_BREAK--организационно-производственные факторы:· размер организации;
· производственный профиль фирмы;
· характер выпускаемой продукции и технология ее производства;
· ориентация на местный, национальный или внешний рынки;
· характер объединения.
Организационно-управленческие факторы:
· выбранная стратегия развития (поглощения, роста, сокращения);
· функции управления;
· используемые информационные технологии;
· система методов управления;
· стиль работы руководителя.
Признаки оптимальной организационной структуры:
· Небольшие подразделения с высококвалифицированным персоналом;
· Небольшое число уровней руководства; · Наличие в структуре групп специалистов; · Ориентация графиков работы на потребителей; · Быстрая реакция на изменения;
· Высокая производительность труда;
· Низкие затраты.
Последовательность выбора организационной структуры:
1. Сначала определяется миссия.
2. Разрабатывается стратегия.
3. Формулируются цели деятельности.
4. Разрабатывается функциональная структура организации.
5. Определяется квалифицированный состав работников.
6. Определяется должностной состав работников.
7. Формулируются цели и задачи деятельности работников
В зависимости от видов организации (отраслей, видов продукции или услуг, размеров, количества предприятий, и др.) выстраивается и структура управления; возникают уровни управления по вертикали и координирующие центры по горизонтали.
Каждый управленческий орган относится к конкретному объекту управления – группе, бригаде, цеху, отделу, корпусу, заводу и др. Поэтому структура управления всегда совпадает с общей структурой организации, которая классифицируется на линейную, функциональную, линейно-функциональную, дивизиональную, программно-целевую, проектную, матричную и др.
При создании организационной структуры управления необходимо учитывать основные принципы:
· Принцип единства распорядительности и персональной ответственности;
· Принцип соблюдения норм управляемости;
· Принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица;
· Принцип сочетания централизации и децентрализации.
Согласно принципу единства распорядительства и персональной ответственности работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним.
Путем делегирования линейных полномочий устанавливается нормы управляемости, которые определяют число подразделений и число уровней управления. Итак, норма управляемости — число работников, подчиненных одному линейному руководителю, при котором суммарная трудоемкость выполняемых им функций приближается к нормативу (8 час в день, 40 час. в неделю и т.д.), а эффективность управленческого труда удовлетворяет требованиям организации.
Норма управляемости зависит от следующих факторов:
· уровня управления,
· уровня решаемых задач,
· квалификации руководителей и подчиненных.
Необходимо стремиться к минимальной норме управляемости, что способствует эффективной координации действий и постоянному контролю за подчиненными.
Нормы управления на предприятиях различных отраслей промышленности
варьируют в широком диапазоне и в среднем могут составлять 7-10 человек.
· высший уровень руководства -3-5 чел.
· средний уровень руководства 10-12 чел.
· нижний уровень управления -25-30 чел. при выполнении простых работ.
Структуры управления подразделяются на две большие группы–механистичес-
кие и органические.
Механистические (бюрократические) или жесткие организационные и управленческие структуры малоподвижны, стабильны, система планирования и контроля строго иерархичны, а решения принимаются высшим руководством. Это централизованные структуры.
Децентрализованные структуры более гибкие, быстро меняющиеся. Они называются органическими, адаптивными. На рис.2 – рис.4 представлены варианты схем механистических структур управления – линейной и линейно-штабной. Это исторически первый и самый простой вид структуры. В линейной структуре руководитель выполняет все функции по управлению подразделением. Линейное управление строится на основе производственной структуры предприятия и используется для управления организацией в целом (предприятие – цех — участок), а также ее подразделениями (начальник цеха – начальник участка — мастер). Отношения «руководство — подчинение» строятся на основе линейной структуры и в управленческих подразделениях (начальник отдела — начальник бюро-начальник сектора — руководитель групп). Эту структуру используют небольшие фирмы с однородной и несложной технологией.
<line id="_x0000_s1047" from=«210.15pt,37.65pt» to=«210.15pt,52.05pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«21» src=«dopb46479.zip» v:shapes="_x0000_s1047"><line id="_x0000_s1048" from=«210.15pt,80.85pt» to=«210.15pt,102.45pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«31» src=«dopb46480.zip» v:shapes="_x0000_s1048"><shapetype id="_x0000_t202" coordsize=«21600,21600» o:spt=«202» path=«m,l,21600r21600,l21600,xe»><path gradientshapeok=«t» o:connecttype=«rect»><shape id="_x0000_s1049" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»> <line id="_x0000_s1050" from=«210.15pt,37.65pt» to=«210.15pt,37.65pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«2» src=«dopb46481.zip» v:shapes="_x0000_s1050"><shape id="_x0000_s1051" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»> <shape id="_x0000_s1052" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»>
<img width=«2» height=«14» src=«dopb46482.zip» v:shapes="_x0000_s1053"><img width=«2» height=«122» src=«dopb46483.zip» v:shapes="_x0000_s1054"> Производства
<shape id="_x0000_s1055" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»> <line id="_x0000_s1056" from=«396pt,127.1pt» to=«396pt,145.1pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«26» src=«dopb46467.zip» v:shapes="_x0000_s1056"><shape id="_x0000_s1057" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»> <line id="_x0000_s1058" from=«387pt,145.1pt» to=«387pt,154.1pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«14» src=«dopb46482.zip» v:shapes="_x0000_s1058"><line id="_x0000_s1059" from=«342pt,136.1pt» to=«342pt,145.1pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«14» src=«dopb46482.zip» v:shapes="_x0000_s1059"><line id="_x0000_s1060" from=«342pt,136.1pt» to=«459pt,136.1pt» o:allowincell=«f»><img width=«158» height=«2» src=«dopb46484.zip» v:shapes="_x0000_s1060"><shape id="_x0000_s1061" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»> <line id="_x0000_s1062" from=«459pt,136.1pt» to=«459pt,145.1pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«14» src=«dopb46482.zip» v:shapes="_x0000_s1062"><line id="_x0000_s1063" from=«5in,136.1pt» to=«5in,136.1pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«2» src=«dopb46481.zip» v:shapes="_x0000_s1063"><shape id="_x0000_s1064" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»> <line id="_x0000_s1065" from=«324pt,64.1pt» to=«324pt,82.1pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«26» src=«dopb46467.zip» v:shapes="_x0000_s1065"><line id="_x0000_s1066" from=«189pt,64.1pt» to=«324pt,64.1pt» o:allowincell=«f»><img width=«182» height=«2» src=«dopb46485.zip» v:shapes="_x0000_s1066"><line id="_x0000_s1067" from=«324pt,91.1pt» to=«324pt,100.1pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«14» src=«dopb46482.zip» v:shapes="_x0000_s1067"><shape id="_x0000_s1068" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»> <shape id="_x0000_s1069" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»> <shape id="_x0000_s1070" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»> <line id="_x0000_s1071" from=«243pt,55.1pt» to=«243pt,82.1pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«38» src=«dopb46466.zip» v:shapes="_x0000_s1071"><line id="_x0000_s1072" from=«270pt,64.1pt» to=«270pt,64.1pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«2» src=«dopb46481.zip» v:shapes="_x0000_s1072"><line id="_x0000_s1073" from=«189pt,64.1pt» to=«189pt,82.1pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«26» src=«dopb46467.zip» v:shapes="_x0000_s1073"><line id="_x0000_s1074" from=«243pt,73.1pt» to=«243pt,73.1pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«2» src=«dopb46481.zip» v:shapes="_x0000_s1074"><line id="_x0000_s1075" from=«243pt,28.1pt» to=«243pt,37.1pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«14» src=«dopb46482.zip» v:shapes="_x0000_s1075"><shape id="_x0000_s1076" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»> <line id="_x0000_s1077" from=«234pt,1.1pt» to=«234pt,10.1pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«14» src=«dopb46482.zip» v:shapes="_x0000_s1077"><line id="_x0000_s1078" from=«234pt,1.1pt» to=«234pt,1.1pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«2» src=«dopb46481.zip» v:shapes="_x0000_s1078"><line id="_x0000_s1079" from=«90pt,1.1pt» to=«90pt,10.1pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«14» src=«dopb46482.zip» v:shapes="_x0000_s1079"><line id="_x0000_s1080" from=«90pt,1.1pt» to=«234pt,1.1pt» o:allowincell=«f»><img width=«194» height=«2» src=«dopb46486.zip» v:shapes="_x0000_s1080"><shape id="_x0000_s1081" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»> <shape id="_x0000_s1082" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»> <shape id="_x0000_s1083" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»> …… Цеха … Участки
Рис.2. Первый вариант линейной структуры управления
<shape id="_x0000_s1095" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1101" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1096" from=«405pt,202.95pt» to=«411.75pt,254.7pt» o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1102" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1103" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1100" from=«66.15pt,247.2pt» to=«260.55pt,247.2pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1098" from=«63pt,247.2pt» to=«66.15pt,274.65pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1099" from=«260.55pt,247.2pt» to=«261pt,274.65pt» o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1094" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1084" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1089" from=«152.55pt,70.2pt» to=«411.75pt,70.2pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1091" from=«418.95pt,70.2pt» to=«418.95pt,70.2pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1090" from=«411.75pt,70.2pt» to=«411.75pt,84.6pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1088" from=«152.55pt,70.2pt» to=«153pt,86.55pt» o:allowincell=«f»><img width=«558» height=«214» src=«dopb46487.zip» v:shapes="_x0000_s1084 _x0000_s1089 _x0000_s1085 _x0000_s1086 _x0000_s1087 _x0000_s1091 _x0000_s1090 _x0000_s1088 _x0000_s1093 _x0000_s1092"> <img width=«237» height=«107» src=«dopb46488.zip» v:shapes="_x0000_s1094 _x0000_s1097"> <img width=«178» height=«111» src=«dopb46489.zip» v:shapes="_x0000_s1101 _x0000_s1096"> <img width=«457» height=«212» src=«dopb46490.zip» alt=«Подпись: Мастера» v:shapes="_x0000_s1102 _x0000_s1103 _x0000_s1100 _x0000_s1098 _x0000_s1099 _x0000_s1108 _x0000_s1104 _x0000_s1105 _x0000_s1106 _x0000_s1109 _x0000_s1107 _x0000_s1110 _x0000_s1111">
Рис.3. Второй вариант линейной структуры управления
На рис.5 представлена схема функциональной структуры управления. Эта структура появилась в результате разделения управленческого труда по принципу его функциональной специализации. При такой структуре управление осуществляется всем предприятием в целом и по каждой функции в отдельности. Для выполнения каждой функции в системе создается специальное подразделение, деятельность которого направлена на решение специфического круга своих задач
<line id="_x0000_s1114" from=«80.55pt,58.05pt» to=«397.35pt,58.05pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1113" from=«225pt,26.25pt» to=«225pt,57.05pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1117" from=«397.35pt,58.05pt» to=«397.35pt,72.45pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1116" from=«253.35pt,58.05pt» to=«253.35pt,79.65pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1115" from=«80.55pt,58.05pt» to=«80.55pt,79.65pt» o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1135" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1125" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1137" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1138" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1136" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1141" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1140" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1121" from=«396pt,115.8pt» to=«396pt,234.3pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1134" from=«397.35pt,230.4pt» to=«397.35pt,230.4pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1133" from=«368.55pt,230.4pt» to=«469.35pt,230.4pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1130" from=«468pt,230.4pt» to=«469.35pt,269.55pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1131" from=«368.55pt,230.4pt» to=«369pt,269.55pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1155" from=«469.35pt,372.1pt» to=«469.35pt,372.1pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1132" from=«152.55pt,223.2pt» to=«310.95pt,223.2pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1122" from=«252pt,115.8pt» to=«252pt,171.3pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1127" from=«310.95pt,223.2pt» to=«315pt,250.1pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1128" from=«152.55pt,223.2pt» to=«153pt,250.1pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1129" from=«3in,223.2pt» to=«217.35pt,250.1pt» o:allowincell=«f»><img width=«690» height=«521» src=«dopb46491.zip» alt=«Подпись: Вице-президент (сбыт), Подпись: Вице-президент (производство), Подпись: Агенты» v:shapes="_x0000_s1118 _x0000_s1120 _x0000_s1119 _x0000_s1114 _x0000_s1113 _x0000_s1117 _x0000_s1116 _x0000_s1115 _x0000_s1135 _x0000_s1125 _x0000_s1137 _x0000_s1138 _x0000_s1136 _x0000_s1141 _x0000_s1150 _x0000_s1139 _x0000_s1140 _x0000_s1121 _x0000_s1134 _x0000_s1133 _x0000_s1130 _x0000_s1131 _x0000_s1146 _x0000_s1155 _x0000_s1142 _x0000_s1149 _x0000_s1148 _x0000_s1147 _x0000_s1153 _x0000_s1154 _x0000_s1144 _x0000_s1143 _x0000_s1145 _x0000_s1152 _x0000_s1151 _x0000_s1132 _x0000_s1126 _x0000_s1122 _x0000_s1127 _x0000_s1128 _x0000_s1129 _x0000_s1123 _x0000_s1124"><shape id="_x0000_s1112" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»>
Рис. 4. Линейно-штабная структура управления
<shape id="_x0000_s1156" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»>
<line id="_x0000_s1157" from=«462.15pt,.8pt» to=«462.15pt,.8pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«2» src=«dopb46481.zip» v:shapes="_x0000_s1157"><line id="_x0000_s1158" from=«426.15pt,181.1pt» to=«426.15pt,213.8pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«46» src=«dopb46492.zip» v:shapes="_x0000_s1158"><line id="_x0000_s1159" from=«90pt,181.1pt» to=«90pt,213.8pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«46» src=«dopb46492.zip» v:shapes="_x0000_s1159"><line id="_x0000_s1160" from=«324pt,181.1pt» to=«324pt,213.8pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«46» src=«dopb46492.zip» v:shapes="_x0000_s1160"><line id="_x0000_s1161" from=«207pt,181.1pt» to=«207pt,213.8pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«46» src=«dopb46492.zip» v:shapes="_x0000_s1161"><line id="_x0000_s1162" from=«123.75pt,114.8pt» to=«123.75pt,130.7pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«23» src=«dopb46493.zip» v:shapes="_x0000_s1162"><line id="_x0000_s1163" from=«267.75pt,114.8pt» to=«267.75pt,130.7pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«23» src=«dopb46493.zip» v:shapes="_x0000_s1163"><line id="_x0000_s1164" from=«404.55pt,114.8pt» to=«404.55pt,130.7pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«23» src=«dopb46493.zip» v:shapes="_x0000_s1164"><line id="_x0000_s1165" from=«404.55pt,51.8pt» to=«404.55pt,69.8pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«26» src=«dopb46467.zip» v:shapes="_x0000_s1165"><rect id="_x0000_s1166" o:allowincell=«f»> <rect id="_x0000_s1167" o:allowincell=«f»> <line id="_x0000_s1168" from=«126pt,51.8pt» to=«126pt,69.8pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«26» src=«dopb46467.zip» v:shapes="_x0000_s1168"><line id="_x0000_s1169" from=«126pt,51.8pt» to=«406.8pt,51.8pt» o:allowincell=«f»><img width=«376» height=«2» src=«dopb46494.zip» v:shapes="_x0000_s1169"><rect id="_x0000_s1170" o:allowincell=«f»> <rect id="_x0000_s1171" o:allowincell=«f»> <line id="_x0000_s1172" from=«87.75pt,130.7pt» to=«426.15pt,130.7pt» o:allowincell=«f»><img width=«453» height=«2» src=«dopb46495.zip» v:shapes="_x0000_s1172"><line id="_x0000_s1173" from=«426.15pt,130.7pt» to=«426.15pt,152.3pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«31» src=«dopb46496.zip» v:shapes="_x0000_s1173"><rect id="_x0000_s1174" o:allowincell=«f»> <line id="_x0000_s1175" from=«318.15pt,130.7pt» to=«318.15pt,152.3pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«31» src=«dopb46496.zip» v:shapes="_x0000_s1175"><rect id="_x0000_s1176" o:allowincell=«f»> <rect id="_x0000_s1177" o:allowincell=«f»> <line id="_x0000_s1178" from=«202.95pt,130.7pt» to=«202.95pt,152.3pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«31» src=«dopb46497.zip» v:shapes="_x0000_s1178"><line id="_x0000_s1179" from=«87.75pt,130.7pt» to=«87.75pt,152.3pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«31» src=«dopb46496.zip» v:shapes="_x0000_s1179"><line id="_x0000_s1180" from=«267.75pt,37.1pt» to=«267.75pt,80.3pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«60» src=«dopb46498.zip» v:shapes="_x0000_s1180">
<img width=«450» height=«2» src=«dopb46499.zip» v:shapes="_x0000_s1181"> отделы
<line id="_x0000_s1182" from=«252pt,2.4pt» to=«252pt,2.4pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«2» src=«dopb46481.zip» v:shapes="_x0000_s1182">Рис. 5. Функциональная структура управления
Наиболее распространенной является организационная структура, основанная на сочетании линейных и функциональных связей в организации – это линейно-функциональная, представленная на рис.6.
В линейно-функциональной структуре принято такое разделение труда, при котором линейные звенья управления наделены правами единоначалия и выполняют функции распорядительства, а функциональные звенья призваны оказывать помощь линейным подразделениям и осуществлять планирование, координирование, стимулирование, учет, контроль, анализ, регулирование их деятельности в форме информирования и консультирования. Свое воздействие на линейные подразделения они осуществляют через линейных руководителей.
Линейно-функциональная структура хорошо зарекомендовала себя на практике и поэтому положена в основу типовых форм управления.
Такая структура в максимальной степени приспособлена к управлению предприятием в относительно стабильных условиях.
<line id="_x0000_s1183" from=«306pt,52.85pt» to=«306pt,81pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«40» src=«dopb46500.zip» v:shapes="_x0000_s1183"><line id="_x0000_s1184" from=«414pt,52.85pt» to=«414pt,90pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«52» src=«dopb46501.zip» v:shapes="_x0000_s1184"><line id="_x0000_s1185" from=«81pt,52.85pt» to=«81pt,81pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«40» src=«dopb46500.zip» v:shapes="_x0000_s1185"><line id="_x0000_s1186" from=«225pt,36.9pt» to=«225pt,61.85pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«35» src=«dopb46502.zip» v:shapes="_x0000_s1186"><rect id="_x0000_s1187" o:allowincell=«f»> <line id="_x0000_s1188" from=«81pt,52.85pt» to=«414pt,52.85pt» o:allowincell=«f»><img width=«446» height=«2» src=«dopb46503.zip» v:shapes="_x0000_s1188"><shape id="_x0000_s1189" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»>
<line id="_x0000_s1190" from=«117pt,71.7pt» to=«117pt,161.7pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«122» src=«dopb46504.zip» v:shapes="_x0000_s1190"> Линейное руководство Функциональное управление
продолжение
--PAGE_BREAK--<img width=«2» height=«74» src=«dopb46505.zip» v:shapes="_x0000_s1194"><shape id="_x0000_s1195" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»>
Производство
<line id="_x0000_s1196" from=«253.35pt,51.65pt» to=«253.35pt,80.45pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«40» src=«dopb46506.zip» v:shapes="_x0000_s1196"><shape id="_x0000_s1197" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»> <shape id="_x0000_s1198" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»> <line id="_x0000_s1199" from=«396pt,127.1pt» to=«396pt,145.1pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«26» src=«dopb46467.zip» v:shapes="_x0000_s1199"><shape id="_x0000_s1200" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»> <line id="_x0000_s1201" from=«387pt,145.1pt» to=«387pt,154.1pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«14» src=«dopb46482.zip» v:shapes="_x0000_s1201"><line id="_x0000_s1202" from=«342pt,136.1pt» to=«342pt,145.1pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«14» src=«dopb46482.zip» v:shapes="_x0000_s1202"><line id="_x0000_s1203" from=«342pt,136.1pt» to=«459pt,136.1pt» o:allowincell=«f»><img width=«158» height=«2» src=«dopb46484.zip» v:shapes="_x0000_s1203"><shape id="_x0000_s1204" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»> <line id="_x0000_s1205" from=«459pt,136.1pt» to=«459pt,145.1pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«14» src=«dopb46482.zip» v:shapes="_x0000_s1205"><line id="_x0000_s1206" from=«5in,136.1pt» to=«5in,136.1pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«2» src=«dopb46481.zip» v:shapes="_x0000_s1206"><shape id="_x0000_s1207" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»> <line id="_x0000_s1208" from=«324pt,64.1pt» to=«324pt,82.1pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«26» src=«dopb46467.zip» v:shapes="_x0000_s1208"><line id="_x0000_s1209" from=«189pt,64.1pt» to=«324pt,64.1pt» o:allowincell=«f»><img width=«182» height=«2» src=«dopb46485.zip» v:shapes="_x0000_s1209"><line id="_x0000_s1210" from=«324pt,91.1pt» to=«324pt,100.1pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«14» src=«dopb46482.zip» v:shapes="_x0000_s1210"><shape id="_x0000_s1211" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»> <shape id="_x0000_s1212" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»> <line id="_x0000_s1213" from=«189pt,64.1pt» to=«189pt,82.1pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«26» src=«dopb46467.zip» v:shapes="_x0000_s1213"><line id="_x0000_s1214" from=«243pt,73.1pt» to=«243pt,73.1pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«2» src=«dopb46481.zip» v:shapes="_x0000_s1214"><line id="_x0000_s1215" from=«243pt,28.1pt» to=«243pt,37.1pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«14» src=«dopb46482.zip» v:shapes="_x0000_s1215"><shape id="_x0000_s1216" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»> <line id="_x0000_s1217" from=«234pt,1.1pt» to=«234pt,10.1pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«14» src=«dopb46482.zip» v:shapes="_x0000_s1217"><line id="_x0000_s1218" from=«234pt,1.1pt» to=«234pt,1.1pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«2» src=«dopb46481.zip» v:shapes="_x0000_s1218"><line id="_x0000_s1219" from=«90pt,1.1pt» to=«90pt,10.1pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«14» src=«dopb46482.zip» v:shapes="_x0000_s1219"><line id="_x0000_s1220" from=«90pt,1.1pt» to=«234pt,1.1pt» o:allowincell=«f»><img width=«194» height=«2» src=«dopb46486.zip» v:shapes="_x0000_s1220"><shape id="_x0000_s1221" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»> <shape id="_x0000_s1222" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»> <shape id="_x0000_s1223" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»> Цеха Участки
Рис. 6. Линейно-функциональная структура управления
Необходимость новых подходов к организации управления вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды.
<shape id="_x0000_s1227" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1225" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1226" from=«231.75pt,35.55pt» to=«231.75pt,35.55pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1224" from=«238.95pt,22.5pt» to=«238.95pt,36.9pt» o:allowincell=«f»><img width=«227» height=«52» src=«dopb46507.zip» v:shapes="_x0000_s1225 _x0000_s1226 _x0000_s1224">
<line id="_x0000_s1228" from=«238.95pt,17.4pt» to=«238.95pt,46.2pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«41» src=«dopb46508.zip» v:shapes="_x0000_s1228">
<shape id="_x0000_s1229" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»>
<line id="_x0000_s1230" from=«246.15pt,22.5pt» to=«252pt,150.95pt» o:allowincell=«f»><img width=«10» height=«173» src=«dopb46509.zip» v:shapes="_x0000_s1230"><line id="_x0000_s1231" from=«130.95pt,5.1pt» to=«152.55pt,5.1pt» o:allowincell=«f»><img width=«30» height=«2» src=«dopb46510.zip» v:shapes="_x0000_s1231"><line id="_x0000_s1232" from=«238.95pt,22.5pt» to=«238.95pt,22.5pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«2» src=«dopb46481.zip» v:shapes="_x0000_s1232"><shape id="_x0000_s1233" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»>
<shape id="_x0000_s1243" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1242" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1241" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1240" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1239" from=«94.95pt,19.95pt» to=«404.55pt,19.95pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1238" from=«94.95pt,19.95pt» to=«94.95pt,41.55pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1237" from=«159.75pt,19.95pt» to=«159.75pt,19.95pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1236" from=«166.95pt,19.95pt» to=«166.95pt,41.55pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1235" from=«325.35pt,19.95pt» to=«325.35pt,41.55pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1234" from=«404.55pt,19.95pt» to=«404.55pt,41.55pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1248" from=«138.15pt,122.55pt» to=«361.35pt,122.55pt» o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1246" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1247" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1245" from=«138.15pt,122.55pt» to=«138.15pt,136.95pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1244" from=«361.35pt,122.55pt» to=«361.35pt,136.95pt» o:allowincell=«f»><img width=«553» height=«94» src=«dopb46511.zip» v:shapes="_x0000_s1243 _x0000_s1242 _x0000_s1241 _x0000_s1240 _x0000_s1239 _x0000_s1238 _x0000_s1237 _x0000_s1236 _x0000_s1235 _x0000_s1234"> <img width=«467» height=«81» src=«dopb46512.zip» v:shapes="_x0000_s1248 _x0000_s1246 _x0000_s1247 _x0000_s1245 _x0000_s1244">
<shape id="_x0000_s1252" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1250" from=«135pt,2.9pt» to=«135pt,169.2pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1258" from=«116.55pt,66.75pt» to=«145.35pt,66.75pt» o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1256" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1267" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1268" from=«116.55pt,121.65pt» to=«130.95pt,121.65pt» o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1279" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1260" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1259" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1265" from=«181.35pt,108.6pt» to=«195.75pt,108.6pt» o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1276" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1274" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1275" from=«181.35pt,163.5pt» to=«195.75pt,163.5pt» o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1253" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1249" from=«369pt,2.9pt» to=«369pt,169.2pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1257" from=«346.95pt,66.75pt» to=«382.95pt,66.75pt» o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1251" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1266" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1264" from=«368.55pt,108.6pt» to=«382.95pt,108.6pt» o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1278" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1277" from=«361.35pt,163.5pt» to=«361.35pt,163.5pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1269" from=«369pt,168.5pt» to=«390.15pt,170.7pt» o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1262" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1263" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1255" from=«306pt,78.95pt» to=«306pt,168.95pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1261" from=«296.55pt,108.6pt» to=«310.95pt,108.6pt» o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1273" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1272" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1271" from=«296.55pt,163.5pt» to=«318.15pt,163.5pt» o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1289" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1284" from=«5in,221.7pt» to=«390.15pt,232.85pt» o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1281" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1280" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1286" from=«296.55pt,218.45pt» to=«318.15pt,218.45pt» o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1290" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1285" from=«109.35pt,221.7pt» to=«135pt,232.85pt» o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1283" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1282" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1288" from=«181.35pt,218.45pt» to=«181.35pt,218.45pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1287" from=«181.35pt,218.45pt» to=«195.75pt,218.45pt» o:allowincell=«f»><img width=«294» height=«256» src=«dopb46513.zip» v:shapes="_x0000_s1252 _x0000_s1250 _x0000_s1258 _x0000_s1256 _x0000_s1267 _x0000_s1268 _x0000_s1279 _x0000_s1270 _x0000_s1260 _x0000_s1259 _x0000_s1254 _x0000_s1265 _x0000_s1276 _x0000_s1274 _x0000_s1275"> <img width=«313» height=«247» src=«dopb46514.zip» alt=«Подпись: Цех 4» v:shapes="_x0000_s1253 _x0000_s1249 _x0000_s1257 _x0000_s1251 _x0000_s1266 _x0000_s1264 _x0000_s1278 _x0000_s1277 _x0000_s1269 _x0000_s1262 _x0000_s1263 _x0000_s1255 _x0000_s1261 _x0000_s1273 _x0000_s1272 _x0000_s1271"> <img width=«294» height=«72» src=«dopb46515.zip» v:shapes="_x0000_s1290 _x0000_s1285 _x0000_s1283 _x0000_s1282 _x0000_s1288 _x0000_s1287"> <img width=«303» height=«62» src=«dopb46516.zip» v:shapes="_x0000_s1289 _x0000_s1284 _x0000_s1281 _x0000_s1280 _x0000_s1286">
Рис. 7. Принципиальная схема дивизиональной (продуктовой) структуры управления открытого акционерного общества (ОАО).
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры. Такая структура является децентрализованной, основанной на центрах прибыли по продуктам, потребителям и регионам.
Организация подразделений по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации, приведенную на рис.7.
Организационная структура, ориентированная на потребителя находит применение в сфере образования, коммерческих банках, фирмах, торгующих оптом и в розницу.
Создание региональных структур управления обусловлено расширением предприятия, распространением их влияния на больших территориях как в одной стране, так и за рубежом. Это обстоятельство делает необходимым учет региональной специфики в работе предприятия, требует предоставления региональным отделениям (независимо от их размеров) относительной самостоятельности в решении многих вопросов.
Органические структуры управления
Эти структуры обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Обычно выделяют два вида адаптивных структур: программно-целевой и матричный.
Программно-целевая структура управления
Такая структура предполагает создание специального органа по управлению разработкой и реализацией крупных программ.
<shape id="_x0000_s1292" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1291" from=«3in,18pt» to=«3in,1in» o:allowincell=«f»><img width=«227» height=«99» src=«dopb46517.zip» v:shapes="_x0000_s1292 _x0000_s1291">
Линейное руководство Программно-целевое управление
<line id="_x0000_s1293" from=«324pt,1.95pt» to=«325.35pt,53.55pt» o:allowincell=«f»><img width=«4» height=«70» src=«dopb46518.zip» v:shapes="_x0000_s1293"><line id="_x0000_s1294" from=«174.15pt,1.95pt» to=«180pt,44.55pt» o:allowincell=«f»><img width=«10» height=«58» src=«dopb46519.zip» v:shapes="_x0000_s1294"><line id="_x0000_s1295" from=«27pt,1.95pt» to=«30.15pt,53.55pt» o:allowincell=«f»><img width=«6» height=«70» src=«dopb46520.zip» v:shapes="_x0000_s1295"><line id="_x0000_s1296" from=«418.95pt,1.95pt» to=«418.95pt,17.05pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«22» src=«dopb46521.zip» v:shapes="_x0000_s1296"><line id="_x0000_s1297" from=«30.15pt,1.95pt» to=«418.95pt,1.95pt» o:allowincell=«f»><img width=«521» height=«2» src=«dopb46522.zip» v:shapes="_x0000_s1297"><line id="_x0000_s1298" from=«217.35pt,5.7pt» to=«217.35pt,5.7pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«2» src=«dopb46481.zip» v:shapes="_x0000_s1298"><shape id="_x0000_s1299" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»> Функциональное
руководство
<shape id="_x0000_s1315" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1300" from=«483.75pt,7.8pt» to=«486pt,266.25pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1303" from=«469.35pt,7.8pt» to=«483.75pt,7.8pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1317" from=«469.35pt,86.55pt» to=«483.75pt,86.55pt» o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1304" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1302" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1313" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1312" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1306" from=«188.55pt,36.45pt» to=«188.55pt,50.85pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1310" from=«130.95pt,50.7pt» to=«217.35pt,50.7pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1311" from=«138.15pt,57.9pt» to=«138.15pt,57.9pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1309" from=«130.95pt,50.7pt» to=«130.95pt,57.9pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1308" from=«217.35pt,50.7pt» to=«217.35pt,57.9pt» o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1316" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1318" from=«73.35pt,110.15pt» to=«73.35pt,133.15pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1321" from=«159.75pt,111.55pt» to=«159.75pt,125.95pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1320" from=«217.35pt,117.35pt» to=«217.35pt,125.95pt» o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1301" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1314" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1307" from=«303.75pt,43.65pt» to=«303.75pt,58.05pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1319" from=«310.95pt,110.15pt» to=«310.95pt,125.95pt» o:allowincell=«f»><img width=«342» height=«181» src=«dopb46523.zip» alt=«Подпись: Зам.директора по производству» v:shapes="_x0000_s1304 _x0000_s1302 _x0000_s1313 _x0000_s1312 _x0000_s1306 _x0000_s1310 _x0000_s1311 _x0000_s1309 _x0000_s1308 _x0000_s1316 _x0000_s1318 _x0000_s1321 _x0000_s1320 _x0000_s1305"> <img width=«150» height=«171» src=«dopb46524.zip» v:shapes="_x0000_s1301 _x0000_s1314 _x0000_s1307 _x0000_s1319"> <img width=«161» height=«347» src=«dopb46525.zip» v:shapes="_x0000_s1315 _x0000_s1300 _x0000_s1303 _x0000_s1317">
<img width=«194» height=«2» src=«dopb46486.zip» v:shapes="_x0000_s1322"><img width=«2» height=«46» src=«dopb46492.zip» v:shapes="_x0000_s1323"><img width=«2» height=«50» src=«dopb46474.zip» v:shapes="_x0000_s1324"><line id="_x0000_s1325" from=«15.75pt,13pt» to=«22.95pt,13pt» o:allowincell=«f»><img width=«12» height=«2» src=«dopb46526.zip» v:shapes="_x0000_s1325"><line id="_x0000_s1326" from=«188.55pt,5.8pt» to=«188.55pt,5.8pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«2» src=«dopb46481.zip» v:shapes="_x0000_s1326">
<line id="_x0000_s1327" from=«159.75pt,5.8pt» to=«310.95pt,5.8pt» o:allowincell=«f»><img width=«204» height=«2» src=«dopb46527.zip» v:shapes="_x0000_s1327">Производство
<shape id="_x0000_s1329" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»> <line id="_x0000_s1330" from=«469.35pt,108pt» to=«486pt,114.4pt» o:allowincell=«f»><img width=«24» height=«11» src=«dopb46528.zip» v:shapes="_x0000_s1330"><line id="_x0000_s1331" from=«202.95pt,107.2pt» to=«318.15pt,107.2pt» o:allowincell=«f»><img width=«155» height=«2» src=«dopb46529.zip» v:shapes="_x0000_s1331"><line id="_x0000_s1332" from=«318.15pt,107.2pt» to=«318.15pt,114.4pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«12» src=«dopb46530.zip» v:shapes="_x0000_s1332"><line id="_x0000_s1333" from=«202.95pt,107.2pt» to=«202.95pt,114.4pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«12» src=«dopb46531.zip» v:shapes="_x0000_s1333"><line id="_x0000_s1334" from=«145.35pt,56.8pt» to=«238.95pt,56.8pt» o:allowincell=«f»><img width=«127» height=«2» src=«dopb46532.zip» v:shapes="_x0000_s1334"><line id="_x0000_s1335" from=«145.35pt,56.8pt» to=«145.35pt,64pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«11» src=«dopb46533.zip» v:shapes="_x0000_s1335"><line id="_x0000_s1336" from=«238.95pt,56.8pt» to=«238.95pt,67.6pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«16» src=«dopb46534.zip» v:shapes="_x0000_s1336"><line id="_x0000_s1337" from=«253.35pt,100pt» to=«253.35pt,114.4pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«22» src=«dopb46535.zip» v:shapes="_x0000_s1337"><shape id="_x0000_s1338" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»> <shape id="_x0000_s1339" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»> <shape id="_x0000_s1340" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»> <shape id="_x0000_s1341" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»> <shape id="_x0000_s1342" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»> <line id="_x0000_s1343" from=«138.15pt,56.8pt» to=«138.15pt,56.8pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«2» src=«dopb46481.zip» v:shapes="_x0000_s1343"><line id="_x0000_s1344" from=«246.15pt,78.4pt» to=«246.15pt,78.4pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«2» src=«dopb46481.zip» v:shapes="_x0000_s1344"><shape id="_x0000_s1345" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»> <shape id="_x0000_s1346" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»> <line id="_x0000_s1347" from=«181.35pt,49.6pt» to=«181.35pt,71.2pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«31» src=«dopb46536.zip» v:shapes="_x0000_s1347"><shape id="_x0000_s1348" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»> <shape id="_x0000_s1349" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»> <shape id="_x0000_s1350" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»> <shape id="_x0000_s1351" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»> <line id="_x0000_s1352" from=«246.15pt,68.1pt» to=«246.15pt,68.1pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«2» src=«dopb46481.zip» v:shapes="_x0000_s1352"><line id="_x0000_s1353" from=«246.15pt,68.1pt» to=«246.15pt,68.1pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«2» src=«dopb46481.zip» v:shapes="_x0000_s1353"><line id="_x0000_s1354" from=«469.35pt,26.6pt» to=«483.75pt,26.6pt» o:allowincell=«f»><img width=«21» height=«2» src=«dopb46537.zip» v:shapes="_x0000_s1354"><line id="_x0000_s1355" from=«5in,136.1pt» to=«5in,136.1pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«2» src=«dopb46481.zip» v:shapes="_x0000_s1355"><line id="_x0000_s1356" from=«270pt,64.1pt» to=«270pt,64.1pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«2» src=«dopb46481.zip» v:shapes="_x0000_s1356"><line id="_x0000_s1357" from=«234pt,1.1pt» to=«234pt,1.1pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«2» src=«dopb46481.zip» v:shapes="_x0000_s1357"> Цеха Участки Рис.8. Первый вариант организационной структуры управления матричного типа
Возможны различные виды программно-целевых структур – от координационного типа до проектных. Программно-целевая структура представляет собой механизм управления, который накладывается на линейно-функциональную структуру, с тем чтобы повысить адаптивные свойства предприятия в динамичных внешних условиях его деятельности. Только чисто проектная программно-целевая структура может быть самостоятельной организационной формой управления. Централизованный тип программно-целевой организационной структуры управления применяют при реализации целевых федеральных крупных проектов, на практике этот тип используется сравнительно редко. Координационный тип программно-целевой организационной структуры управления при увеличении координационных связей модифицируется в матричную структуру. На рис.8- рис.9. представлены варианты матричной организационной структуры управления. Матричная структура построена на сочетании линейно-функциональной и программно-целевой структур управления. При этом создается специальный механизм их взаимодействия.
<shape id="_x0000_s1358" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»>
<line id="_x0000_s1359" from=«8.55pt,5.1pt» to=«9pt,181.5pt» o:allowincell=«f»><img width=«3» height=«237» src=«dopb46538.zip» v:shapes="_x0000_s1359"><line id="_x0000_s1360" from=«8.55pt,5.1pt» to=«166.95pt,5.1pt» o:allowincell=«f»><img width=«214» height=«2» src=«dopb46539.zip» v:shapes="_x0000_s1360">
<line id="_x0000_s1366" from=«159.75pt,16.95pt» to=«462.15pt,16.95pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1368" from=«238.95pt,2.55pt» to=«238.95pt,16.95pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1367" from=«159.75pt,16.95pt» to=«159.75pt,45.75pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1361" from=«462.15pt,16.95pt» to=«462.15pt,45.75pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1365" from=«224.55pt,16.95pt» to=«224.55pt,45.75pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1364" from=«282.15pt,16.95pt» to=«282.15pt,45.75pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1363" from=«346.95pt,16.95pt» to=«346.95pt,45.75pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1362" from=«404.55pt,16.95pt» to=«404.55pt,45.75pt» o:allowincell=«f»><img width=«405» height=«60» src=«dopb46540.zip» v:shapes="_x0000_s1366 _x0000_s1368 _x0000_s1367 _x0000_s1361 _x0000_s1365 _x0000_s1364 _x0000_s1363 _x0000_s1362">
<img width=«2» height=«50» src=«dopb46541.zip» v:shapes="_x0000_s1370"><img width=«2» height=«50» src=«dopb46541.zip» v:shapes="_x0000_s1371"><img width=«2» height=«50» src=«dopb46541.zip» v:shapes="_x0000_s1372"><img width=«2» height=«50» src=«dopb46541.zip» v:shapes="_x0000_s1373"><img width=«2» height=«50» src=«dopb46541.zip» v:shapes="_x0000_s1374"><line id="_x0000_s1375" from=«279pt,43.2pt» to=«279pt,79.2pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«50» src=«dopb46541.zip» v:shapes="_x0000_s1375"><shape id="_x0000_s1376" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»> <shape id="_x0000_s1377" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»> <shape id="_x0000_s1378" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»> <shape id="_x0000_s1379" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»> <shape id="_x0000_s1380" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»> <shape id="_x0000_s1381" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»> Руководители специализированных подразделений
<shape id="_x0000_s1391" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1392" from=«8.55pt,56.25pt» to=«51.75pt,56.25pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1382" from=«282.15pt,19.05pt» to=«282.15pt,19.05pt» o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1401" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1400" from=«8.55pt,92.85pt» to=«51.75pt,92.85pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1399" from=«9pt,95.75pt» to=«22.95pt,193.1pt» o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1386" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1403" from=«397.35pt,122.25pt» to=«397.35pt,136.1pt» o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1412" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1385" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1402" from=«462.15pt,122.25pt» to=«462.15pt,136.1pt» o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1408" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1388" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1387" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1406" from=«282.15pt,122.25pt» to=«282.15pt,136.1pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1405" from=«339.75pt,122.25pt» to=«339.75pt,136.1pt» o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1410" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1411" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1390" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1389" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1404" from=«231.75pt,122.25pt» to=«231.75pt,136.1pt» o:allowincell=«f»><shape id="_x0000_s1409" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1384" from=«462.15pt,26.85pt» to=«462.15pt,26.85pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1383" from=«8.55pt,4.65pt» to=«51.75pt,4.65pt» o:allowincell=«f»><img width=«60» height=«2» src=«dopb46542.zip» v:shapes="_x0000_s1383"> <img width=«2» height=«2» src=«dopb46481.zip» v:shapes="_x0000_s1382"> <img width=«2» height=«2» src=«dopb46481.zip» v:shapes="_x0000_s1384"> <img width=«177» height=«54» src=«dopb46543.zip» v:shapes="_x0000_s1391 _x0000_s1392"> <img width=«150» height=«182» src=«dopb46544.zip» v:shapes="_x0000_s1390 _x0000_s1389 _x0000_s1407 _x0000_s1404 _x0000_s1409 _x0000_s1397 _x0000_s1398"> <img width=«150» height=«191» src=«dopb46545.zip» v:shapes="_x0000_s1388 _x0000_s1387 _x0000_s1406 _x0000_s1405 _x0000_s1410 _x0000_s1411 _x0000_s1395 _x0000_s1396"> <img width=«73» height=«210» src=«dopb46546.zip» v:shapes="_x0000_s1386 _x0000_s1403 _x0000_s1412 _x0000_s1394"> <img width=«92» height=«239» src=«dopb46547.zip» v:shapes="_x0000_s1385 _x0000_s1402 _x0000_s1408 _x0000_s1393"> <img width=«177» height=«156» src=«dopb46548.zip» v:shapes="_x0000_s1401 _x0000_s1400 _x0000_s1399">
<line id="_x0000_s1413" from=«22.95pt,22.25pt» to=«397.35pt,22.25pt» o:allowincell=«f»><img width=«501» height=«2» src=«dopb46549.zip» v:shapes="_x0000_s1413"><line id="_x0000_s1414" from=«397.35pt,15.05pt» to=«397.35pt,22.25pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«12» src=«dopb46550.zip» v:shapes="_x0000_s1414"><line id="_x0000_s1415" from=«30.15pt,22.85pt» to=«30.15pt,41.3pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«27» src=«dopb46551.zip» v:shapes="_x0000_s1415"> Научно-техническое объединение (институт)
<line id="_x0000_s1416" from=«462.15pt,12.5pt» to=«462.15pt,19.7pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«11» src=«dopb46552.zip» v:shapes="_x0000_s1416"><line id="_x0000_s1417" from=«30.15pt,.8pt» to=«30.15pt,17.15pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«24» src=«dopb46553.zip» v:shapes="_x0000_s1417"><line id="_x0000_s1418" from=«30.15pt,17.15pt» to=«462.15pt,17.15pt» o:allowincell=«f»><img width=«578» height=«2» src=«dopb46554.zip» v:shapes="_x0000_s1418"> Научно-производственное объединение
Рис.9. Второй вариант организационной структуры управления матричного типа
Главная особенность структур матричного типа состоит в обязательном создании специального, постоянно действующего органа, который занимается выполнением очередных комплексных программ. Его основная задача – распределение ресурсов между всеми программами. Взаимодействие программно-целевого органа с подразделениями линейно-функциональной структуры порождает новые горизонтальные связи в системе управления. Отсюда название «матричная структура».
Особо следует обратить внимание на организационные особенности малых предприятий.
Для малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Такая фирма обычно управляется собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. Глава фирмы нередко сам занимается бухгалтерским учетом и финансами, сбытом и снабжением, ценами и рекламой. Многое при этом зависит от его целеустремленности и работоспособности.
Организационная структура малой фирмы представлена на рис.10.
<shape id="_x0000_s1419" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»>
<line id="_x0000_s1420" from=«405pt,19.95pt» to=«405pt,37.95pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«26» src=«dopb46555.zip» v:shapes="_x0000_s1420"><line id="_x0000_s1421" from=«99pt,19.95pt» to=«99pt,37.95pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«26» src=«dopb46555.zip» v:shapes="_x0000_s1421"><line id="_x0000_s1422" from=«99pt,19.95pt» to=«405pt,19.95pt» o:allowincell=«f»><img width=«410» height=«2» src=«dopb46556.zip» v:shapes="_x0000_s1422"><line id="_x0000_s1423" from=«225pt,1.95pt» to=«225pt,37.95pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«50» src=«dopb46541.zip» v:shapes="_x0000_s1423"><shape id="_x0000_s1424" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»> <shape id="_x0000_s1425" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»> <shape id="_x0000_s1426" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f»>
Рис.10. Организационная структура малой фирмы
По мере роста предприятия и объема продаж создается управленческая группа. Она может включать управляющего (собственника), агента по снабжению, часто выполняющего функции технолога, мастера, в подчинении которого находятся рабочие. Для временной работы приглашается бухгалтер. Совмещение профессий, управленческих функций, способствуют экономному использованию ресурсов.
Главным требованием к управлению малым предприятием в условиях рынка является обеспечение его адаптивности (приспособляемости и гибкости) к меняющимся условиям хозяйствования.
Простая структура – основана на производстве единого продукта, непосредственном руководстве и не имеющая вспомогательных служб.
Проведение вертикальной интеграции (вдоль производственного цикла) приводит к созданию функциональной структуры.
1.3 Основные принципы эффективного управления предприятием
В предыдущем разделе мы определили, что существуют различные виды управления: производственное, техническое, государственное, идеологическое, хозяйственное. Для обозначения хозяйственного управления в настоящее время все больше используется термин «менеджмент». Но менеджмент не просто хозяйственное управление. Этот термин употребляется тогда, когда хозяйственный субъект полностью свободен, функционирует в условиях рынка и ориентируется на его нужды и потребности, независимо от того, ставит ли он своей непосредственной задачей получение прибыли, или нет.
Возникновение управления, связано с необходимостью, организовывать и координировать совместный труд людей, направленный на достижение поставленных целей, не зависимо от сферы, в которой этот труд осуществляется — военной, строительной и прочее. Функция управления этим трудом реализовывалась в основном представителями власти — государственной, военной, религиозной.
Управление хозяйственной деятельностью в помещичьих рабовладельческих хозяйствах, так же как и на государственных предприятиях, в условиях командно — административной системы, существовавшей в нашей стране с 1930-1990 гг. нельзя характеризовать как менеджмент. Его непосредственные объекты — рабы, крестьяне, работники государственных предприятий — были несвободными, то есть их деятельность не была ориентирована на потребности рынка. В мелких хозяйствах, основанных на индивидуальной собственности и личном труде, регулирование осуществлялось как самоуправление.
продолжение
--PAGE_BREAK--С превращением мелких индивидуальных хозяйств в большие предприятия положение изменилось. Основная масса тех, кем нужно было управлять, оказалась объединенной экономической властью, исходящей из собственности, а управление превратилось в одну из ее функций, единственным носителем которой стал собственник.
Первоначально собственник реализовывал все функции по управлению и координации деятельности работников самостоятельно. Но рост масштабов производства и широкое привлечение наемного труда привело к тому, что собственник полностью или частично стал отказываться от самостоятельной реализации функции по текущему управлению.
Дальнейшее усложнение производственной и хозяйственной жизни привело к тому, что не все собственники могли выполнять предпринимательскую функцию, так как это требовало определенных знаний и опыта. Ее пришлось передавать в руки наемных управляющих, которые выполняли уже две основные функции — управление текущей деятельностью и предпринимательство.
Так появилось современное руководство (менеджмент) — группа лиц, осуществляющих в рамках организации предпринимательские и управленческие функции.
Руководство — процесс влияния на подчиненных, является способом заставить их работать на достижение единой цели.
Руководить (в бизнесе) — означает быть способным заставить весь коллектив стремиться к выполнению задач, стоящих перед организацией.
Руководство как единый процесс может быть, разбит на отдельные действия и шаги руководителя. Они направлены на достижение промежуточных, оперативных целей. Руководство непосредственно связано с оказанием влияние на подчиненных, учеников, друзей и т.п. Готовность персонала следовать приказам и распоряжениям руководителя, определяется следующими факторами:
Степенью понимания смысла распоряжения;
Совместимостью распоряжений с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников;
Интеллектуальными и физическими способностями подчиненных;
Личных взаимоотношений;
Организаторских талантов руководителя;
Качества руководства;
Мотивации.
Одним из элементов руководства является обязательное наличие общей цели, на достижение которой будет направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют менеджера либо выполнить их для достижения общей задачи, либо подчинить их достижению общей цели, либо они не должны мешать достижению целей организации. Чтобы подчинить цели индивида целям группы руководитель должен применить всю свою энергию, а иногда и власть.
Для быстрого и эффективного достижения цели менеджер должен координировать работу и мотивировать персонал для выполнения ее. Ключ к мотивации персонала следует искать так, чтобы выборочно использовать тот вид воздействия, который соответствует конкретным обстоятельствам, применим к конкретному сотруднику.
Индивидуальная мотивация требует знаний характеров, темпераментов, способностей и других качеств сотрудников. Для мотивации группы существуют определенные правила и менеджеру необходимо их знать.
Удачно созданная руководителем группа (когда распределение официальных должностей соответствует ролям, которые играют люди в повседневной жизни, а не симпатиям менеджеров) работает ровно, без срывов, и большинство проблем решает без конфликтов, заинтересована в конечных результатах. Воодушевленная главной идеей группа добивается поставленной перед ней цели и с готовностью принимается за новую задачу, поставленную перед ней.
Таким образом, результаты руководства изначально заложены в системе его осуществления и являются главной характеристикой менеджера.
Изучая управление, многие ученые пытались определить степень зависимости хорошего руководства от менеджера. Какими качествами должен быть наделен руководитель, для того чтобы организация была процветающей. Бесспорно, личность менеджера играет важную роль в управлении организацией. Руководитель оценивает ситуацию и принимает решение, подбирает персонал и распределяет задания, контролирует работу и осуществляет мотивацию. Поведение менеджера его отношение к делу и людям создают социально — психологическую атмосферу работы. И это может быть атмосфера нервозности неуверенности и даже страха, или атмосфера уверенности, стабильности, доброжелательства и деловой активности. Несомненно, очень многое в деятельности любой организации зависит от личности менеджера.
В целом весь процесс руководства можно рассматривать как процесс использования управляющим своих личных качеств и стиля руководства. И теперь наша задача — попытаться определить психологический портрет эффективного руководителя. И лучше всего начать с его личностной стороны.
Следующей составной частью и главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе менеджер. Изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый материал по данной проблеме.
Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства данного руководителя.
Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.
Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально — психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.
Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое — либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию.
Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.
Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:
Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;
Специфика системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;
Окружающая производственная среда — технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;
Особенности руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.
Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.
Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.
Для анализа существует разные классификации стилей руководства: традиционный и современный. К традиционному подходу относятся «одномерные» стили управления. «Одномерные» стили, характеризуются одним каким — то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально-попустительский.
Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими сотрудниками провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили руководства обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный).
Начать рассмотрение стилей руководства необходимо с рассмотрения системы Дугласа Мак Грегора. Его труды по практическому управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и выполнять возложенные на него задачи. Исследования Мак Грегора показывают, что изначальным двигателем поставленной цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а, следовательно, тормозит развитие.
Работы Мак Грегора помогают менеджерам избегать неуверенности и стремиться к достижению максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа теория Х, а другая теория У.
Теория Х описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим образом.
Каждому человеку от природы присуще нежелание работать, поэтому он старается избегать затрат труда, где это только возможно.
Люди стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми.
Каждый человек стремится обеспечить себе полную безопасность.
Чтобы заставить каждого из членов коллектива работать на достижение единой цели, необходимо применять различные методы принуждения, а так же напоминать о возможности наказания.
Руководители, придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стараются не допускать служащих к участию в управлении компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует автократичный стиль управления.
Теория У описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной среде.
Эта теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает в себя следующие положения.
Работа не является для любого из нас чем — то особенным. Человек не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей, а стремится взять на себя определенную ответственность. Работа для человека так же естественна, как и играть.
Если члены организации стремятся достичь поставленных стилей, они развивают самоуправление, самоконтроль, делают все возможное для достижения целей.
Награда за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи.
Изобретательность и творческое начало остаются скрытыми в подчиненных из-за высокого развития технологий.
Значительных успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как теории Х, так и теории У. Но каждый менеджер должен сначала оценить, возможно, ли в тех условиях, в которых находится организация, применение теории У, а также какие последствия может вызвать применение теории Х.
Существуют такие условия, при которых развитие организации осуществляется по принципам теории У. Руководители в данном случае в условиях равноправия имеют полную поддержку со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель для подчиненного является наставником. Они могут иметь различные позиции по иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать. Менеджер, придерживающийся теории У, позволяет подчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать различные виды деятельности.
Концепции, соответствующие теории У, действуют наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стиль управления. Такие профессии, как научный сотрудник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по теории У.
Низко квалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории Х.
Широкое применение теории У в работе управления позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня квалификации персонала.
В рамках «одномерных» стилей управления можно рассматривать две модели. Классическая модель классификации стилей руководства, предложенная К. Левиным и альтернативная ей модель классификации стилей Лайкерта. Рассмотрим и произведем анализ данных моделей. Модель К. Левина основана на том, что главная роль при классификации стилей руководства была отдана свойствам личности и особенностям характера руководителя. В модели Лайкерта в эту основу положен ориентир руководителя либо на работу, либо на человека. Обе рассматриваемые модели относятся к поведенческому подходу, который создал основу для классификации стилей руководства. Эффективность руководства согласно этому подходу определяется тем, как относится менеджер к своим подчиненным.
Вывод к первой главе.
Совершенствование системы управления – сложный и непрерывный процесс воздействия, направленный на более целесообразную организацию управляющей системы для достижения управляемым объектом наилучших экономических показателей.
продолжение
--PAGE_BREAK--Главная цель совершенствования системы управления акционерным обществом состоит в повышении эффективности производства.
Рыночные отношения сделали необходимым образование службы по маркетингу, компьютеризации системы управления АО.
Совершенно необходимым является совершенствование нормирования труда работников управления с целью обеспечения научно обоснованного подхода к определению численности работников и затрат времени на выполнение отдельных видов управленческих работ
Назрела необходимость разработки рациональной системы информационного обеспечения
Не маловажным в вопросах совершенствования управления является правильный подбор и расстановка управленческих кадров.
Важнейшим вопросом совершенствования управления АО является разработка, принятие и реализация управленческих решений. Руководитель АО этим искусством должен владеть в совершенстве.
Выработка и принятие управленческого решения – сердцевина управленческой деятельности руководителя предприятия. Выработка и принятие управленческого решения невозможно без использования хорошо проанализированной информации о проблеме, по которой принимается решение, о ситуации в которой оно принимается
Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации.
2 Организационно-экономическая характеристика ОАО “Магазин “Лялин” 2.1 Организационная характеристика предприятия.
ОАО “Магазин “Лялин” является юридическим лицом. Оно имеет самостоятельный баланс, расчётный счёт в банке, печать со своим наименованием. Предприятие относится к частной собственности. ОАО “Магазин “Лялин” имеет в хозяйственном ведении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
Предприятие было создано министерством торговли СССР в 1983 году в
жилом районе Москвы, для обеспечения жителей продуктами питания.
В 1994 году было приватизировано. В 1996 году в следствии банкротства предприятие было выставлено на продажу, площадь магазина была куплена и сдана в аренду, в 1997 г. Арендаторы зарегистрировали ОАО “Магазин “Лялин” и выкупили ранее арендованную площадь. Общая характеристика ОАО “Магазин “Лялин”. Общая характеристикаОАО “Магазин “Лялин” представлена в таблице №1
Общая характеристика ОАО “Магазин “Лялин” (табл. №1).
Наименование предприятия
ОАО “Магазин “Лялин”
Форма собственности
Частная
Год основания
1983
Зарегистрировано
Московская регистрационная палата
Юридический адрес
143530 г. Москва, Лялин переулок, д.8/1
Реорганизация предприятия
Была в 1997 г.
Род деятельности
Розничная торговля
Главной целью ОАО “Магазин “Лялин” является обеспечение эффективности использования имущества, достижения наилучших результатов финансово — хозяйственной деятельности.
Для своей цели ОАО “Магазин “Лялин” осуществляет следующие виды хозяйственной деятельности:
— розничная торговля (продуктами питания, вино — водочной продукцией)
— Предоставление платных услуг физическим и юридическим лицам.
ОАО “Магазин “Лялин” осуществляет свою деятельность на основании действующего законодательства Российской федерации, Устава и Положения о коммерческой деятельности предприятий.
Хозяйственная деятельность ОАО “Магазин “Лялин” осуществляется на основе производственно — финансовой самостоятельности, на принципах самоокупаемости и самофинансирования и полной ответственности за последствия своей деятельности на основании Положения и Устава ОАО “Магазин “Лялин”
Финансовая деятельность ОАО “Магазин “Лялин” осуществляется в целях увеличения прибыли за счет снижения издержек по закупке, хранению и реализации продукции и повышения качества предоставляемых услуг.
ОАО “Магазин “Лялин” производит полные и своевременные расчеты с бюджетом в виде платежей: налог на прибыль, НДС, налог на землю, налог на транспорт, налог на воду, коммунальный налог, отчисления на заработную плату, отчисления во внебюджетные фонды.
Большое значение имеет рациональное разделение труда работников ОАО “Магазин “Лялин”. Оно предусматривает наиболее целесообразную расстановку работников торгово-технологических операций, четкое определение функциональных обязанностей каждого работника. Основными формами разделения труда в магазине являются: функциональное, товарно-отраслевое и квалификационное.
<img width=«2» height=«38» src=«dopb46466.zip» v:shapes="_x0000_s1428">
<img width=«678» height=«347» src=«dopb46557.zip» alt=«Подпись: Главный бухгалтер» v:shapes="_x0000_s1433 _x0000_s1432 _x0000_s1430 _x0000_s1444 _x0000_s1431 _x0000_s1438 _x0000_s1429 _x0000_s1440 _x0000_s1443 _x0000_s1439 _x0000_s1441 _x0000_s1437 _x0000_s1436 _x0000_s1442 _x0000_s1434 _x0000_s1435">
Отделы торгового зала
<img width=«198» height=«314» src=«dopb46558.zip» v:shapes="_x0000_s1448 _x0000_s1453 _x0000_s1457 _x0000_s1463 _x0000_s1459 _x0000_s1460 _x0000_s1462 _x0000_s1461 _x0000_s1458"> <img width=«150» height=«42» src=«dopb46559.zip» v:shapes="_x0000_s1447 _x0000_s1446 _x0000_s1445"> <img width=«150» height=«42» src=«dopb46560.zip» v:shapes="_x0000_s1451 _x0000_s1450 _x0000_s1452"> <img width=«150» height=«42» src=«dopb46561.zip» v:shapes="_x0000_s1454 _x0000_s1455 _x0000_s1456">
Сема управления открытого акционерного общества ОАО “Магазин “Лялин”. (Рис. 11)
Функциональное разделение предполагает обособление отдельных функций и выделение работников для их выполнения. С учетом этого признака весь персонал розничного торгового предприятия подразделяется на три категории: управленческий, основной, или торгово-оперативный, и вспомогательный.
Управленческий персонал состоит из работников, обеспечивающих управление торгово-технологическим и трудовым процессом. Сюда входят руководящие, инженерно-технические работники и служащие – директор (заведующий), заместитель директора (заведующего), администратор, товароведы, заведующие секциями, старший бухгалтер, бухгалтеры, кассир и т.д.
Общее руководство магазином осуществляет директор (заведующий), он же руководит планово-экономической работой, занимается подбором кадров и организует повышение их квалификации, обеспечивает охрану труда, технику безопасности и пожарную безопасность, организует выполнение наказов пайщиков. Ему же подчинены службы, занимающиеся вопросами труда и заработной платы, бухгалтерского учета и финансов.
Заместитель директора (заведующего) магазином руководит коммерческой деятельностью, в его ведении находятся вопросы организации технологических операций и хозяйственного обслуживания.
Бухгалтерский аппарат принимает от материально ответственных лиц товарно-денежные отчеты, проверяет и обрабатывает их, учитывает денежные средства и кредиты банков, а также выполняет другие бухгалтерские операции.
Администратор следит за состоянием выкладки товаров и рекламного оформления торгового зала, за соблюдением правил торговли, принимает решения по претензиям покупателей и т.д.
Товароведы выполняют основные функции в области коммерческой работы и организации торговли. В них входят изучение спроса населения на товары, заключение договоров с поставщиками и контроль за их выполнением, подготовка претензионных материалов, контроль за состоянием товарных запасов, проверка качества товаров и соблюдение условий их хранения. Они же организуют доставку товаров в магазин, внедряют современные методы продажи товаров и т.д.
Заведующие товарными отделами (секциями) организуют работу своих отделов (секций), следят за поддержанием товарных запасов на определенном уровне, составляют заявки на завоз товаров, принимают товары по количеству и качеству, обеспечивают сохранность товарно-материальных ценностей, выполняют другие функции, связанные с работой отделов (секций).
Основной (торгово-оперативный) персонал - продавцы, контролеры-кассиры, контролеры, кассиры, т.е. работники, занятые обслуживанием покупателей в торговом зале.
В обязанности продавцов входит подготовка и уборка рабочего места (получение упаковочного материала, проверка работоспособности торгового оборудования и инвентаря, пополнение рабочих товарных запасов, уборка тары, поддержание надлежащего санитарного состояния), подготовка товаров к продаже, обслуживание покупателей, учет неудовлетворенного спроса и т.д.
Контролер-кассир готовит рабочее место к выполнению расчетных операций (проверяет исправность контрольно-кассовой машины, записывает показания счетчиков, получает разменную монету и т.д.), выполняет расчетные операции с покупателями, осуществляет сдачу выручки и т.д.
Контролер проверяет сортность, комплектность, размеры, эксплуатационные свойства и цены товаров. Осуществляет перемеривание оплаченных товаров, заполняет паспорта на приобретенные товары, консультирует покупателей, упаковывает и отпускает товары покупателям.
Вспомогательный персонал обеспечивает обслуживание основного персонала, а также поддерживает магазин в надлежащем санитарно-гигиеническом состоянии. В эту категорию входят рабочие, младший обслуживающий персонал (уборщицы), фасовщики, электромонтеры, техники и т.д.
Товарно-отраслевое разделение позволяет работникам магазина специализироваться на продаже отдельных или нескольких товарных групп. Это способствует более глубокому изучению ассортимента товаров, более квалифицированному и производительному обслуживанию покупателей.
Разделение труда по квалификационному признаку основывается на распределении обязанностей работников магазина в соответствии с их квалификацией. Рациональное использование квалифицированных кадров благотворно сказывается на повышении уровня обслуживания покупателей. Так, с учетом квалификации продавцов подразделяют на первую, второю и третью категории. При этом продавец первой категории выполняет более сложные работы, на его долю приходится более ответственные функции, связанные с обслуживанием покупателей. Соответствующие различия имеются и в круге обязанностей, а также в выполняемых функциях между продавцами второй и третьей категорий.
Соотношение количества продавцов различной квалификации в розничном торговом предприятии зависит от ассортимента реализуемых товаров. Так, чем большую долю в товарообороте занимают сложные по характеру отпуска товары, тем больше число продавцов высокой квалификации должно быть в штате магазина.
Одним из важных условий разделения труда является его кооперация, которая выражается в совмещении работниками магазина профессий, специальностей и функций. Это позволяет более полно и равномерно загрузить персонал магазина в течение рабочего дня, ускорить процесс обслуживания покупателей. В результате кооперации труда повышается профессиональный уровень работников магазина, они приобретают дополнительные навыки и знания.
Формы организации труда в торговле тесно связаны с организацией материальной ответственности. Как правило, в торговле существует два вида материальной ответственности: индивидуальная и коллективная (бригадная).
На работников ОАО “Магазин “Лялин» возлагается материальная ответственность, т. е. обязанность возместить имущественный ущерб, причиненный предприятию по их вине.
Действующим трудовым законодательством установлены два вида материальной ответственности за причиненный ущерб: ограниченная и полная.
При ограниченной материальной ответственности лица, по вине которых причинен ущерб, несут материальную ответственность в размере прямого действительного ущерба, но не более своего среднего месячного заработка, за исключением тех случаев, когда действующим законодательством установлены иные пределы материальной ответственности.
Законом определен круг случаев, когда работники, причинившие ущерб, несут полную материальную ответственность, в том числе и тогда, когда между работником и предприятием заключен письменный договор о полной материальной ответственности работника за необеспечение сохранности имущества и других ценностей. В торговле наиболее распространена полная материальная ответственность, при которой работник, причинивший ущерб, обязан возместить его в полном объеме.
Письменный договор о полной материальной ответственности может быть заключен только с работниками, достигшими 18-летнего возраста и занимающими должности, непосредственно связанные с хранением, обработкой, перевозкой и продажей (отпуском) ценностей. При этом нельзя принимать на работу, связанную с материальной ответственностью, лиц, ранее судимых за растраты и хищения.
В соответствии с заключенным договором работник магазина принимает на себя полную материальную ответственность за необеспечение сохранности вверенных ему материальных ценностей и обязуется: бережно относиться к переданным ему ценностям и принимать меры к предотвращению ущерба; своевременно сообщать администрации магазина обо всех обстоятельствах, угрожающих обеспечению сохранности вверенных ему материальных ценностей; вести учет и отчетность в установленном порядке; участвовать в инвентаризации материальных ценностей. Договор подписывается руководителем предприятия (организации) и лицом, принявшим на себя материальную ответственность.
Разновидностью полной материальной ответственности по договору является коллективная (бригадная) ответственность. Она вводится лишь в тех случаях, если невозможно разграничить материальную ответственность каждого работника и заключить с ним индивидуальный договор. Бригадная материальная ответственность устанавливается с согласия всех членов бригады и по согласованию с комитетом профсоюза.
В ОАО “Магазин “Лялин” применяется бригадная материальная ответственность ограниченного круга лиц. В состав бригады при этом включаются заведующие секциями, их заместители, продавцы, контролеры-кассиры. За товары, хранящиеся в кладовых, отвечают специальные бригады работников.
Состав бригады формируется директором (заведующим) магазина. Один из членов бригады назначается бригадиром. При выбытии отдельных членов бригады или приеме новых работников (кроме бригадира) договор, как правило, не переоформляется. О выбытии членов бригады (не более 50%) в договоре делается отметка. Вновь принятый член бригады дает подписку на данном договоре о принятии материальной ответственности. При выбытии более половины членов бригады, а также при смене бригадира договор подлежит переоформлению.
При приеме в бригаду новых работников или выбытии из ее состава отдельных членов (кроме бригадира), а также при уходе в отпуск и возвращении их из отпуска вопрос о необходимости проведения инвентаризации решается бригадой совместно с этими работниками и по согласованию с администрацией.
Если по решению бригады, согласованному с администрацией, инвентаризация не проводится, то работник должен дать письменное согласие о принятии полной материальной ответственности без проведения инвентаризации.
Согласие бригады о принятии материальной ответственности без проведения инвентаризации оформляется протоколом собрания членов бригады или их соответствующей подпиской.
продолжение
--PAGE_BREAK--При смене бригадира или при уходе его в очередной отпуск инвентаризация проводится обязательно. Ее проведение обязательно и при возвращении бригадира из отпуска, если бригада состоит из двух человек. В других случаях проведение инвентаризации обязательно, если этого требует администрация, бригадир или члены бригады (в письменном виде).
При обнаружении в магазине недостачи или порчи товаров члены бригады несут не солидарную, а долевую ответственность. Если же установлена виновность отдельных членов бригады в причинении ущерба, то остальные члены освобождаются от материальной ответственности. Бригада не несет ответственности за ущерб, происшедший не по ее вине.
2.1.1 Анализ трудовых ресурсов
В процессе анализа трудовых ресурсов изучаются степени:
обеспеченности рабочих мест производственного подразделения персоналом в требуемом для производства профессиональном и квалификационном составе (обеспеченность производства трудовыми ресурсами);
качественного использования трудовых ресурсов (рабочего времени) в процессе производства;
эффективности использования трудовых ресурсов (изменение выработки продукции на одного работающего и на этой основе изменение.
Основными задачами анализа являются следующие:
изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям;
определение и изучение показателей текучести кадров;
выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования.
1. Среднесписочная численность работников Чппр по формуле 1:
Ч1 + Ч2 +…+ Ч11 + Ч12 Чппр = ------------------------------------------- (1)
12
где: Ч1, Ч2 , Ч3 ….Ч11 , Ч12 — численность работников по месяцам.
112+117+109+107+110+114+108+ Чппр 2002г = —
12
+106+112+113+108+110
— =110,5
115+111+113+118+110+109+113+ Чппр 2001г = —
12
+115+112+113+111+116
— = 113
115+117+111+106+115+112+110+ Чппр 2000г = —
12
+114+113+113+116+110
— = 112
Средняя численность персонала за 2000-2002 гг. менялась довольно незначительно.
2. Характеристика движения работников предприятия. Этот учет ведется кадровыми службами по числу выбывших и принятых работников и называется оборотом персонала. Различают необходимый (учитывает выбытие работников по объективным причинам – призыв в армию, сокращение штатов и др.) и излишний оборот персонала (связан с учетом людей, уволившихся по субъективным причинам, и характеризует текучесть кадров). Коэффициент текучести кадров определяется по формуле 2:
Излишний оборот
КТ = ---------------------------------------------------- (2)
Среднесписочная численность персонала
за соответствующий период
9.5
КТ2002г = -------------------- = 0,086
110.5
7
КТ2001г = -------------------- = 0,06
113
8
КТ2001г = -------------------- = 0,07
112
Коэффициент текучести кадров на предприятии, равный 8,6% превышает норму, т.к. считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год.
Интенсивность оборота персонала учитывается коэффициентами оборота по приему и по выбытию, рассчитываемые по формулам 3 и 4:
Число принятых
Коб.пр. = --------------------------------------------- (3),
Ср. численность персонала
за соответствующий период
Число выбывших
Коб.выб. = ----------------------------------------------------------- (4)
Ср. численность персонала
за соответствующий период
9,9
Коб.пр2002г. = — = 0,09
110,5
8,9
Коб.выб.2002г = --------------- = 0,081
110,5
12
Коб.пр2001г. = — = 0,1
113
10
Коб.выб.2001г = --------------- = 0,08
113
11
Коб.пр2000г. = — = 0,097
113
12.5
Коб.выб.2000г = --------------- = 0,11
112
Коэффициент стабильности определяется по формуле 5:
Число работников, состоящих в списках
организации в течение всего периода
К стаб. = ------------------------------------------------------------- (5)
Среднесписочная численность персонала
за соответствующий период
76
К стаб2002. = -------------- = 0,69
110,5
84
К стаб2001. = -------------- = 0,74
113
81
К стаб2000. = -------------- = 0,72
112
Коэффициент стабильности показывает, что за 3 года количество постоянного персонала уменьшилось, а текучка персонала увеличилась.
3. Определение структуры персонала. Персонал предприятия подразделяется на следующие категории: руководители, специалисты, служащие, рабочие, младший обслуживающий персонал. Соотношение различных категорий работников в их общей численности характеризует структуру персонала предприятия. Система показателей, характеризующих трудовой потенциал предприятия представлен в табл.2 — 4
Система показателей, характеризующих трудовой потенциал ОАО “Магазин “Лялин” (2002 г.) Таблица 2.
Показатель
Всего
В том числе по категориям
Рабочие
Руково-дители
Специа-листы
МОП
чел
%
Чел
%
чел
%
чел
%
чел
%
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
1.Среднесписочная численность персонала (П)
110,5
94
55,5
50,2
2
1,8
31
28
22
20
2.Струкутра Ппо полу
Мужчины
Женщины
36
74,5
33
67
17
38,5
30,6
69,4
0
2
0
100
8
23
26
74
11
11
50
50
3.Возрастной состав П
-до 18 лет
-18-25
-26-36
-37-50
-Старше 50
0
49,5
25
23
13
0
45
23
20
12
0
32,5
4
9
10
0
59
7
16
18
0
0
1
1
0
0
0
50
50
0
0
12
14
5
0
0
38
45
16
0
0
5
6
8
3
0
23
27
34
13
4.Расперделение П по стажу работы
-до 1 года
-1-2
-2-5
-5 и более
51,5
38
21
0
46
34
19
0
34,5
15
6
0
62
27
11
0
0
0
2
0
0
0
100
0
9
11
11
0
29
35
35
0
8
12
2
0
36
33,
9
0
5. Образовательный уровень П
-Неполное среднее
-Общее среднее
-Незаконченное высшее
-Высшее
19
40,5
34
17
17
36
31
15
8
28.5
18
1
14
50 32
1
0
0
1
1
0
0
50
50
0
3
13
15
0
9
41
48
11
9
2
0
50
40
10
0
Система показателей, характеризующих трудовой потенциал ОАО “Магазин “Лялин” (2001 г.) Таблица 3.
Показатель
Всего
В том числе по категориям
Рабочие
Руково-дители
Специа-листы
МОП
чел
%
Чел
%
чел
%
чел
%
чел
%
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
1.Среднесписочная численность персонала (П)
113
95
60
53
2
2
29
25
22
19
2.Струкутра Ппо полу
Мужчины
Женщины
40
73
35
65
17
38,5
28
72
0
2
1
1
8
21
27
73
11
11
50
50
3.Возрастной состав П
-до 18 лет
-18-25
-26-36
-37-50
-Старше 50
0
46
27
26
13
0
40
23
23
11
0
34
14
2
10
0
57
23
3
16
0
0
1
1
0
0
0
50
50
0
0
11
9
9
0
0
40
31
31
0
0
4
7
5
6
0
18
32
22
27
4.Расперделение П по стажу работы
-до 1 года
-1-2
-2-5
-5 и более
55
35
23
0
48
31
20
0
36
16
8
0
60
27
13
0
0
1
1
0
0
50
50
0
5
14
9
0
17
48
31
0
8
14
0
0
37
64
0
0
5. Образовательный уровень П
-Неполное среднее
-Общее среднее
-Незаконченное высшее
-Высшее
17
42
38
16
15
38
34
14
9
32
16
3
15
53
27
5
0
0
1
1
0
0
50
50
0
2
11
16
0
7
37
55
13
7
2
0
59
30
9
0
Система показателей, характеризующих трудовой потенциал ОАО “Магазин “Лялин” (2000 г.) Таблица 4.
Показатель
Всего
В том числе по категориям
Рабочие
Руково-дители
Специа-листы
МОП
чел
%
Чел
%
чел
%
чел
%
чел
%
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
1.Среднесписочная численность персонала (П)
112
94
62
55
2
1,7
30
27
18
16
2.Струкутра Ппо полу
Мужчины
Женщины
30
82
27
63
21
41
34
66
0
2
0
100
9
21
30
70
8
10
44
56
3.Возрастной состав П
-до 18 лет
-18-25
-26-36
-37-50
-Старше 50
0
43
28
27
14
0
38
25
24
13
0
31
18
5
8
0
50
29
8
13
0
0
1
1
0
0
0
50
50
0
0
9
11
8
2
0
30
37
27
7
0
3
5
9
1
0
17
28
50
5
4.Расперделение П по стажу работы
-до 1 года
-1-2
-2-5
-5 и более
62
32
18
0
55
26
16
0
32
17
10
3
52
27
16
5
0
0
2
0
0
0
100
0
7
13
9
1
23
43
30
3
4
9
4
1
22
50
22
6
5. Образовательный уровень П
-Неполное среднее
-Общее среднее
-Незаконченное высшее
-Высшее
13
32
39
28
12
29
35
25
6
29
23
2
10
47
37
3
0
0
1
1
0
0
50
50
0
2
11
17
0
7
37
56
8
7
3
0
44
39
17
0
С целью оценки трудового потенциала предприятия необходимо определить следующие показатели.
1.Коэффициент занятости персонала в аппарате управления Кз, характеризующий долю работников аппарата в общей численности производственного персонала Чппр, рассчитывается по формуле 6:
Кз = Чау / Чппр (6 )
.Коэффициент занятости персонала в аппарате управления первого уровня
Кз2002г = 2 / 110,5 =0,02
Кз2001г = 2 / 113 =0,02
Кз2003г = 2 / 112 =0,02
При нормативе — 0,04 – 0,07
2. Показатель уровня квалификации работников Пкр рассчитывается по формуле 7:
П кр = Чау / Чау (7 )
П кр2002г = 1 / 2=0,5
продолжение
--PAGE_BREAK-- П кр2001г = 1 / 2=0,5
П кр2000г = 1 / 2=0,5
Явно видна недостаточная квалифицированность персонала (Чау – численность работников аппарата управления с необходимым базовым образованием. Норма Пкр = 1.)
Данный анализ позволяет сделать оценку кадровой политики на предприятии – эффективная или неэффективная.
2.1.2.Анализ эффективности системы управления
Для анализа эффективности системы управления рассчитываются основные показатели эффективности системы управления:
1. Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности каждого руководителя с учетом нормы управляемости (по количеству подчиненных):
m
Куп = (1/z ) х ( ∑ Hф / Hн ) ( 8)
1
z — число уровней управления;
m – число руководителей данного уровня управления;
Hф и Hн – фактическое и нормативное число работников, приходящееся в среднем на одного руководителя данного уровня управления.
Норматив Куп = 0,5 – 1
Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности генерального директора:
Куп = (1/3 ) х (2 / 4) = 0,16
Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности главного бухгалтера:
Куп2002 = (1/3) х ( 3/3 + 3/1) = 2
Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности генерального директора на много ниже нормы, а
Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности главного бухгалтера и зам. Директора по административной работе превышает норму.
2 Коэффициент уровня механизации и автоматизации труда работников Км.а., характеризующий степень соответствия фактической стоимости средств механизации и оргтехники Сф нормативным требованиям в среднем на одного работника аппарата управления рассчитывается по формуле 9 :
Км.а. = Сф / Чау (9)
Сф – фактическая стоимость технических средств в управлении;
Чау – численность аппарата управления.
Км.а. 2002= (15000 x 6+24000+28000 + 12000+8000 x 2 + 3500 x 2) / 2= 88500
4. Коэффициент экономичности труда работника аппарата управления Кзу рассчитывается по формуле 10 :
Кзу = Зау / Зпр (10)
Зау – общая сумма затрат на управление;
Зпр – общая сумма затрат на реализацию продукции за год.
Кзу2002 = 1176000 / 7056000 = 1,7
5. Коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности Кэ рассчитывается как отношение прибыли П (дохода) к численности аппарата управления Чау по формуле 11 :
Кэ = П /Ч ау (11 )
Кэ2002 = 6548000 /2=3274200
Коэффициент результативности управления производством и реализацией продукции Кэу показывает – отношение объема реализации продукции V к численности аппарата управления Чау, определяется по формуле 12:
Кэу = V / Чау (12)
Кэу2002 = 36248000 / 2=18018000
6. Экономическая результативность деятельности (рентабельность) показывает коэффициент Кэр, рассчитываемый как отношение прибыли П (дохода) к общей сумме затрат на реализацию продукции за год Зпр по формуле 6:
Кэр = П / Зпр (13)
Кэр = 6548000 / 21322000 = 0,31
7. Производительность труда – степень его эффективности, определяется отношением годового объема реализации продукции V к среднесписочной численности работников Чппр по формуле 14:
ПТ = V/ Чппр (14 )
ПТ2002 = 36248000 / 110,5 = 328000
На основе анализа состояния управления на предприятии данная система показателей позволяет определить основные направления совершенствования систем управления.
2.2.Финансово – экономический анализ предприятия.
В этом подразделе будет проведен экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Основные этапы включают экономический анализ:
1. анализ основных результатов деятельности;
2. анализ финансового состояния.
Цели анализа:
1) Оценка динамики основных показателей во времени и во взаимосвязи между собой;
2) Определение факторов, оказавших влияние на деятельность предприятия;
3) Определение причин отклонений фактических результатов от запланированных;
4) Разработка конкретных предложений по устранению влияния отрицательных факторов и усилению использования благоприятных в будущем периоде.
Основные финансово-экономические показатели предприятия
ОАО “Магазин “Лялин” 2000 – 2002 гг. Таблица 5
№
п/п
Показатели
Ед. изм.
2000
год
2001
год
2002
год
Отклонение
%
абс. знач.
1.
Уставной фонд (акционерный капитал)
тыс.руб.
20540
20954
21385
4
845
2.
Выручка от реализации
тыс.руб.
30192
34048
36248
20
6056
3
Среднесписочная численность персонала
чел.
112
113
110,5
-2
-1,5
4
Производительность труда
т.руб./чел
269,5
301,3
328
21
58,5
5
Годовой фонд заработной платы
тыс.руб.
7835
8006
8232
5
397
6
Среднемесячная заработная плата одного работника
тыс. руб.
5,7
5,9
6,7
17
1
7
Затраты на один руб. реализации
Коп.
80
81,5
82
3
2
8
Прибыль
тыс.руб.
5930
6254
6548
10
618
9
Рентабельность продаж
%
19,6
18,3
18,1
-7
-1,5
10
Среднегодовая стоимость основных фондов
тыс.руб.
17454
17632
17968
3
514
11
Себестоимость услуг от продаж
тыс. руб.
24262
27794
29700
22
5438
12
Среднегодовая стоимость оборотных средств
тыс.руб.
2516
2837
3021
20
505
13
Фондоотдача
руб./руб.
1,72
1,93
2,01
16
0,29
Теоретической базой экономического анализа финансовых результатов деятельности предприятия служит принятая для всех предприятий, независимо от формы собственности, единая модель хозяйственного механизма предприятия в условиях рыночных отношений, основанная на формировании прибыли.
Рост прибыли создает финансовую базу для самофинансирования, расширенного воспроизводства, решения проблем социальных и материальных потребностей трудовых коллективов. За счет прибыли выполняется также часть обязательств предприятия перед бюджетом, банками и другими предприятиями и организациями.
Для анализа и оценки уровня и динамики показателей прибыли используют данные бухгалтерской отчетности предприятия из формы №2, представленные в табл.6.
Динамика показателей прибыли ОАО “Магазин “Лялин” Таблица 6
(тыс. руб.)
Показатели
1-й квартал 2001 г.
Отчетный период
1-й квартал 2002 г.
Отчетный период
в % к предшествую-щему периоду
1
2
3
4
1. Выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, тыс. р
8725
9250
106
3. Себестоимость продукции
тыс.р.
5132
5441
106
3. Валовой доход тыс.р.
3593
3809
106
4. Прибыль (убыток) от реализации тыс.р.
753
824
109
5. Прибыль (убыток) отчетного периода тыс.р.
487
539
111
6. Прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия тыс.р.
414
435
105
Прибыль от реализации растет быстрее, чем нетто-выручка от реализации товаров, продукции, работ и услуг, то это свидетельствует об относительном снижении затрат на производство продукции.
Если опережающими темпами растут расходы, внереализационные расходы на производство, то это свидетельствует о снижении прибыли отчетного периода.
В соответствии с действующим положением прибыль, полученная предприятием, распределяется в следующем порядке: прежде всего из нее вносятся налоги в бюджеты разных уровней (Федеральный, региональный, местный).
Для анализа структуры прибыли отчетного периода используют данные из табл.7.
Структура прибылиТаблица 7
Показатели
1-й квартал 2001 г.
Отчетный период
1-й квартал 2002 г.
Отклоне-ния (+,–)
. Прибыль (убыток) отчетного периода – всего в %
95
100
+5
в том числе:
– прибыль (убыток) от реализации;
100
99
-1
– Налогооблагаемая прибыль
24
24
0
– чистая прибыль
76
76
0
– от финансово-хозяйственной деятельности
0
0
0
На рис. 12 представлен график зависимости изменения затрат от объема продаж, который отображается прямой линией — АВС, проходящей через три характерные точки. А – точка, соответствующая величине постоянных затрат; В – низшая точка объема производства (затрат); С – высшая точка объема затрат.
<line id="_x0000_s1464" from=«99pt,15.7pt» to=«99.55pt,278.25pt» o:allowincell=«f»><img width=«12» height=«353» src=«dopb46562.zip» v:shapes="_x0000_s1464"><shape id="_x0000_s1465" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f» strokecolor=«white»><img width=«44» height=«271» src=«dopb46563.zip» alt=«Подпись: Затраты на реализацию, тыс. руб.» v:shapes="_x0000_s1465" v:dpi=«96»> Z Линия изменения затрат
<img width=«315» height=«233» src=«dopb46564.zip» v:shapes="_x0000_s1466">
С
<line id="_x0000_s1467" from=«282.15pt,2.9pt» to=«284.15pt,168.1pt» o:allowincell=«f»><img width=«5» height=«222» src=«dopb46565.zip» v:shapes="_x0000_s1467"><line id="_x0000_s1468" from=«99.55pt,2.9pt» to=«284.15pt,2.9pt» o:allowincell=«f»><img width=«248» height=«2» src=«dopb46566.zip» v:shapes="_x0000_s1468">
В
<line id="_x0000_s1469" from=«231.75pt,6.2pt» to=«234.45pt,135.9pt» o:allowincell=«f»><img width=«6» height=«175» src=«dopb46567.zip» v:shapes="_x0000_s1469"><line id="_x0000_s1470" from=«99.55pt,6.2pt» to=«234.45pt,6.2pt» o:allowincell=«f»><img width=«182» height=«2» src=«dopb46568.zip» v:shapes="_x0000_s1470">
<shape id="_x0000_s1471" type="#_x0000_t202" o:allowincell=«f» strokecolor=«white»>
А D
<line id="_x0000_s1472" from=«102.15pt,10.05pt» to=«386.15pt,10.05pt» o:allowincell=«f» strokeweight=«2.25pt»><img width=«383» height=«4» src=«dopb46569.zip» v:shapes="_x0000_s1472">
<line id="_x0000_s1473" from=«102.15pt,9.65pt» to=«414.55pt,9.65pt» o:allowincell=«f»><img width=«420» height=«12» src=«dopb46570.zip» v:shapes="_x0000_s1473">
0 Х
Зависимость изменения затрат от объема продаж. Рис. 12
Степень реагирования издержек реализации на изменения объема продукции оценивается с помощью коэффициента реагирования затрат. Этот коэффициент вычисляется по формуле:
Изменения затрат за период, в %
К = ---------------------------------------------------------------- (15)
Изменения объема продаж, в %
6
К = — = 0,6
10
Для постоянных расходов коэффициент реагирования равен нулю (К=0). В ОАО “Магазин “Лялин” дигрессивные затраты т.к. значения коэффициента реагирования 0 < К> 1 .
В зависимости от значения коэффициента реагирования выделяют типовые хозяйственные ситуации, которые перечислены в табл.8.
Таблица 8
Значение коэффициента
реагирования затрат
Характер поведения затрат
К=0
Постоянные затраты
0 < К> 1
Дигрессивные затраты
К=1
Пропорциональные затраты
К> 1
Прогрессивные затраты
Чтобы обеспечить снижение себестоимости и повышение прибыльности работы в ОАО “Магазин “Лялин” необходимо следующее: темпы снижения дигрессивных расходов должны превышать темпы роста прогрессивных и пропорциональных расходов.
Факторный анализ показателей рентабельности
На уровень и динамику показателей рентабельности оказывает влияние вся совокупность производственно-хозяйственных факторов:
· уровень организации управления;
· структура капитала и его источников;
· степень использования производственных ресурсов;
· объем, качество и структура продукции;
· затраты на производство.
Данные для факторного анализа прибыли. (тыс. р.) Таблица 9.
показатель
план
План пересчитанный на фактический объем продаж
факт
Выручка(нетто) от реализации продукции
9065
9157
9250
Полная себистоимость реализованной продукции
5332
5386
5441
прибыль
3773
3770
3809
Уровень рентабельности производственной деятельности (окупаемость затрат), исчисленной в целом по предприятию, зависит от трех основных факторов: изменения структуры реализованной продукции, ее себестоимости и средних цен реализации. Факторная модель этого показателя:
П=f(VРП х УдЦС)
Р = —
Зпл=f(Vх УдС) (16)
П – прибыль от реализации;
VРП – объем реализованной продукции;
Уд – удельный вес;
Ц – цена товара;
С – себестоимость товара;
Зпл – плановые затраты.
3809
Р2002 = — = 0,714
5332
Система показателей деловой активности и эффективности деятельности предприятия
Эффективность деятельности предприятия измеряется результативностью работы относительно величины авансированных ресурсов или величины их потребления (затрат) в процессе производства. Эти показатели характеризуют степень деловой активности предприятия.
Эффективность Стоимость реализованной продукции потребленных
= -----------------------------------------------------------------------
ресурсов Потребленные ресурсы (затраты)
Эффективность 9250
= ---------------------- = 1,7
ресурсов 2002 5441
Соотношение между динамикой реализованной продукции и динамикой ресурсов (затрат) определяет характер экономического роста.
Экономический рост производства, может быть, достигнут как экстенсивным, так и интенсивным путем.
Для оценки эффективности хозяйственной деятельности используются показатели рентабельности – прибыльности или доходности капитала, ресурсов или продукции.
продолжение
--PAGE_BREAK--
еще рефераты
Еще работы по менеджменту
Реферат по менеджменту
Системный подход к управлению организацией
2 Сентября 2013
Реферат по менеджменту
Интересы и цели организации
22 Июня 2015
Реферат по менеджменту
Генри Форд и его Ford Motor Co
22 Июня 2015
Реферат по менеджменту
Теоретико-философские и концептуальные основы управления персоналом
2 Сентября 2013