Реферат: Стратегический анализ фирмы

--PAGE_BREAK--Угрозы:воздействие факторов внешней среды (рост налогов, нестабильность курса доллара), возможность появления новых конкурентов, снижение потребительского спроса, зависимость от поставок сырья и материалов, рост цен на сырье и материалы, нестабильность качества сырья и материалов.

Рассмотрим сильные и слабые стороны предприятия ООО «ЮКОРТ» и факторы воздействия на него, которые представлены в таблице 1.

SWOT
— анализ – первичный стратегический анализ.

ООО «ЮКОРТ» ( наименование организации)


на периодt
-летней стратегии организации

Таблица№1



Возможности

О



Сильные стороны

1

Большие производственные возможности



1

Высокое качество работ(сертификат, гарантии)

2

Проведение маркетинговых мероприятий



2

Техническое оснащение

3

Повышение к качеству продукции



3

Обучение работников

4

Увеличение рентабельности и контроль над затратами



4

Долголетнее сотрудничество с заказчиками

5

Выход на новые р-н или сегменты р-н



5

Наличие инфраструктуры (полный комплекс услуг, вспомогательные цеха)

6

Расширение производственной линии



6

Профессионализм работников



Угрозы

Т



Слабые стороны

1

Рост налогов



1

Экология производства(сажа, пыль, химические вещества)

2

Нестабильность курса долора



2

Высокая зависимость от потребителей

3

Появление новых конкурентов



3

Изношенность основных фондов

4

Снижение потребительского спроса



4

Высокая цена услуг

5

Зависимость от поставки сырья и материалов



5

Низкая мобильность( низкая способность перемещения факторов и ресурсов произ. между разными сферами использования)

6

Рост цен на сырье и поставки и нестабильность качества сырья



6



М1





М2





Внешнее окружение   Организация

По данным таблицы 1 видно, что у предприятия ООО «ЮКОРТ» существуют как положительные, так и отрицательные моменты деятельности предприятия.

Предприятие ООО «ЮКОРТ» выполняет заказы и услуги с предоставлением гарантий о выполнении заказа в установленный срок, более 10 лет уже работает со своим основным заказчиком, не смотря на высокую цену услуг, что говорит о том, что предприятие завоевало доверие своих потребителей.

Как видно в таблице1, проанализировав сильные и слабые стороны предприятия, факторы воздействия внешней среды, возможности и угрозы предприятия можно сделать вывод, что наиболее сильными сторонами являются: высокое качество работ и наличие инфраструктуры. Наиболее слабыми сторонами являются: высокая зависимость от потребителей и высокая цена услуг. Основная возможность – повышение требований к качеству продукции, а основной угрозой является нестабильность качества сырья и материалов.

PEST
-анализ

Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то чтобы не увязнуть в анализе, рекомендуется ограничиться теми сферами, которые оказывают существенное влияние на деятельность предприятия. Считается, что полезно рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST
-анализ– это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

Политический фактор внешней средыдолжен изучаться в первую очередь, так как главный политический вопрос — это вопрос о власти. А центральная власть регулирует механизм обращения денег в государстве, а также ряд других ключевых условий получения основных ресурсов для деятельности любой организации

Анализ экономического аспектавнешней среды организации позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются основные экономические ресурсы. Для большинства конкретных организаций это является важнейшим общим условием их деловой активности.Конкретную ситуацию, показывающую, какое значение для стратегии развития конкретной организации имеют экономические решения, принимаемые на уровне дальней внешней среды.

Социальная компонента внешнейсреды в наибольшей степени связана с формированием потребительских предпочтений населения. Этим, как правило, и определяется ее особое значение при анализе возможного спроса на продукт организации в стратегической перспективе.

Значение технологического факторавнешней среды представляется тоже почти очевидным. В современных условиях быстрых технологических изменений перед любой организацией стоит постоянная угроза потери рынка продукта из-за его вытеснения технологически более совершенным продуктом. Поэтому цель стратегического анализа технологического аспекта развития внешней среды такова: анализ должен обеспечивать организацию информацией, которая позволяет ей вовремя перестроиться на производство или реализацию технологически перспективного продукта; и параллельно с этим организация обязана успевать получать достаточную прибыль от своих традиционных продуктов и при этом уметь вовремя от них отказываться в пользу более перспективных.

PEST
-анализ факторов, имеющих существенное значение для стратегии организации.

ООО «ЮКОРТ» (название организации)

на перспективу до 2010г
Таблица 1.1

Группа факторов

Факторы

 Оценка фактора (Ai)

(1…5)

Вес фактора (pi)

(0…1)

Взвешенная оценка,

<img width=«31» height=«27» src=«ref-1_1141644398-187.coolpic» v:shapes="_x0000_i1027">Ai* pi

P

1. Стабилизация политической власти

4

0,5

4,2

2. Экологические проблемы

2

0,3

3. Открытая внешняя политика

3

0,1

4. Недостаточное целевое финансирование

2

0,3

5. Текущее законодательство на р-н

3

0,1

6. Будущее изменение законов.

2

0,2

E

1. Медленный рост уровня доходов населения

1

0,1

1,8

2. Неустойчивость экономики, связанная с сырьевой направленностью и зависимостью от мировой конъюнктуры цен на нефть

3

0,3

3. Довольно большие вложения инвестиционных средств.

1

0,3

4. Динамика ставки рефинансирования

2

0,1

5. Местные географо-экономические особенности (высокий уровень издержек на теплоносители и как следствие, относительно низкая конкурентоспособность на внешнем рынке )

3

0,1

S

1. Высокий уровень безработицы

1

0,1

1,9

2. Медленный рост уровня социальной защищенности

2

0,3

3. Высокий уровень образования

3

0,3

4. Неблагоприятная демографическая ситуация (падение рождаемости и рост смертности)

1

0,1

5. Отсутствие государственных программ развития регионов страны, благодаря привлечению трудовых ресурсов из других регионов, заинтересованных высоким уровнем материального поощрения

1

0,2

T

1. Стремление к мировым стандартам

3

0,3

1,7

-

2. Недостаточность инвестиционных ресурсов для разработки, внедрения и широкого использования собственных технологических разработок

2

0,3

3. Устаревшие технологии производства .

1

0,2

4. Изменение законодательства

3

0,1



Таким образом, мы провели PEST-анализ и выявили оценки, характеризующие реальное состояние социальной, правовой, экономической, политической и технологической сфер. Исходя из полученных данных видно, что реакция на стратегические факторы внешней среды находятся на высоком уровне уровне.

SNW – АНАЛИЗ – это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW – Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW – АНАЛИЗ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».

Для составления SNW – анализа необходимо заполнить следующую таблицу:


Таблица №3

Стратегический SNW– анализ внутренней среды

_____ ООО «ЮКОРТ»_________(наименование организации)

на период t-летней стратегии организации

№

п/п

Наименование стратегической позиции

Качественная оценка позиции

S

N

W

Сильная

Нейтральная

Слабая

1

2

3

4

5

1

Стратегия организации







2

Бизнес — стратегии (в целом),







3

Оргструктура



+



4

Финансы как общее финансовое положение,

в том числе:

+





4.1

Финансы как состояние текущего баланса

+





4.2

Финансы как уровень бухучета

+





4.3

Финансы как финструктура



+



4.4

Финансы как доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение ценных бумаг и т.д.)



+



4.5

Финансы как уровень финансового менеджмента





+



Продукт № 2







5

Конкурентно способность продукта

+





6

Структура затрат (уровень себестоимости)



+





По бизнесу (в целом)







7.1

Как материальная структура







7.2

Как умение торговать



+



8

Информационная технология

+





9

Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов







10

Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов), в том числе:



+



10.1

Способность к лидерству 1-го лица





+

10.2

Способность к лидерству всего персоналу



+



10.3

Способность к лидерству как совокупность объективных факторов







11

Уровень производства (в целом), в том числе:





+

11.1

Качество материальной базы



+



11.2

Качество инженеров (ключевых производственных специалистов)







11.3

Качество рабочих (основное производство)



+



12

Уровень маркетинга

+





13

Уровень менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить рыночный успех всей системой менеджмента в целом)

+





14

Качество торговой марки



+



15

Качество персонала (в целом)



+



16

Репутация на рынке





+

17

Репутация как работодателя



+



18

Отношения с органами власти (в целом), в том числе





+

18.1

С федеральным правительством







18.2

С правительством субъекта федерации

+





18.3

С органами местного самоуправления



+



18.4

С системой налогового контроля



+



19

Отношения с профсоюзами (в целом), в том числе:

+





19.1

С корпоративным

+





19.2

С отраслевым

+





20

Отношения со смежниками (качество ключевых звеньев кооперационной сети организации)

+





21

Инновации как исследования и разработки

+





22

Послепродажное обслуживание

+





23

Степень вертикальной интегрированности

+





24

Корпоративная культура



+



25

Стратегические альянсы









    продолжение
--PAGE_BREAK--3
Миссия, цели, приоритеты


Миссия организации
— основная общая цель организации — четко выраженная причина ее существования – означается как ее миссия.

Цели -вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия ООО «ЮКОРТ». Наша деятельность заключается защите нефтяных трубопроводов от корозий, а также сохранение окружающей среды.

Цели. Быть лидером нефтегазового мира ,вывести предоставляемые услуги на уровень мировых стандартов.

Основной задачей Общества является оказание услуг нефтегазодобывающим предприятиям системы НК “ЮКОС” по антикоррозионному покрытию труб, применяемых для строительства и ремонта нефтегазопроводов. Общество действует в целях извлечения прибыли посредством осуществления предпринимательской деятельности.
4 Внедрение стратегического планирования на предприятии
Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития — это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне.

Весь комплекс работ по разработке и внедрению стратегии развития предприятия можно условно разбить на следующие крупные блоки (этапы):

·                     анализ инвестиционной привлекательности отрасли. Разработка сценарного прогноза развития отрасли. Прогноз изменения спроса и предложения на внутренних и внешних рынках;

·                     анализ конкурентной позиции компании в отрасли (прочности бизнеса);

·                     финансовая оценка стратегических альтернатив;

·                     Разработка стратегических целей и задач;

·                     комплекс работ по внедрению стратегии.

Анализ инвестиционной привлекательности
отрасли является важнейшей составной частью процесса разработки стратегии развития предприятия. Цель проведения анализа инвестиционной привлекательности отрасли состоит в получении ответа на следующие вопросы:

·                     Какова степень влияния основных конкурентных сил на уровень интенсивности конкуренции в анализируемой отрасли?

·                     Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил отрасли и какое влияние эти факторы окажут в будущем?

·                     Какие факторы определяют успех или неудачу в конкурентной борьбе?

·                     Является ли анализируемая отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях)?

Проведения анализа инвестиционной привлекательности отрасли включает в себя изучение конкурентной борьбы, определению ее источников и оценке конкурентных сил на основе бально-экспертной шкалы. Для этих целей используется модель движущих сил конкуренции, В соответствии с этой моделью на уровень интенсивности конкуренции в отрасли влияют такие факторы как угроза входа в отрасль новых производителей, внутриотраслевая конкуренция, давление на производителя со стороны покупателей, давление на производителя со стороны поставщиков сырья и материалов, угроза со стороны продуктов-заменителей, макросреда и государственная политика.

Следующий этап анализа инвестиционной привлекательности отрасли — определение стадии ее развития. К числу основных критериев при этом относятся показатели, характеризующие темпы роста, потенциал отрасли и развитие продуктов и технологии. И, наконец, на базе сопоставления результатов, полученных на первом и втором этапах анализа, оценивается уровень инвестиционной привлекательности отрасли. Оценка стадии развития отрасли производится на основе критериев, перечисленных выше (темпы роста, потенциал отрасли, развитие продуктов и технологии и др.).

Оценив стадию развития отрасли, специалист по стратегическому планированию может воспользоваться базой стандартных характеристик и получить квалифицированные <подсказки>. В частности, для зрелой отрасли характерны:

·                     Низкая доходность. Замедляющийся рост, возросшая конкуренция, периодически возникающий избыток производственных мощностей оказывают негативное влияние на размер прибыли.

·                     Падение темпов роста порождает острую конкуренцию .

·                     Конкуренция, которая оказывает сильное влияние на издержки..

·                     Усиление международной конкуренции.

·                     При анализе внешней среды большое значение придается прогнозированию изменений спроса и предложения на внутренних и внешних рынках и оценке тенденций развития Усиление международной конкуренции.

Анализ конкурентной позиции компании в отрасли — часто для этих целей используется SWOT-анализа, результатом проведения анализа является развернутая классификация факторов внешней и внутренней среды, представленная в следующем формате:

·                     <возможности — сильные стороны> (определение ориентиров стратегического развития);

·                     <возможности — слабые стороны> (определение ориентиров внутренних преобразований);

·                     <угрозы — слабые стороны> (выделение существенных ограничений стратегического развития);

·                     <угрозы — сильные стороны> (выделение потенциальных стратегических преимуществ).

Для оценки конкурентной позиции компании также используется сравнительный анализ ключевых факторов успеха( параметров бизнеса) под названием <бенчмаркинг>, анализируемого предприятия с его основными конкурентами. Как правило, сравнительный анализ проводится по следующим параметрам:

·                     рыночная доля;

·                     качество продукции;

·                     цена продукции;

·                     технология производства;

·                     себестоимость выпускаемой продукции;

·                     рентабельность выпускаемой продукции;

·                     уровень производительности труда;

·                     объем продаж;

·                     каналы сбыта продукции;

·                     близость к источникам сырья;

·                     качество менеджерской команды;

·                     новые продукты;

·                     соотношение внутренних и мировых цен;

·                     репутация фирмы.

Финансовая оценка стратегических альтернатив- проводится на основе специально разработанной компьютерной модели, построенной с учетом специфики бизнеса компании, сложившихся тенденций развития отрасли, существующих угроз, возможностей и ограничений.

Финансовая модель позволяет проводить многовариантные расчеты отдельных проектов, оценивать их финансовую эффективность, экономическую целесообразность, объемы дополнительных финансовых ресурсов, а также анализировать влияние различных параметров внешней и внутренней среды на финансовую устойчивость компании и результаты ее деятельности.

Разработка стратегических целей и задач-является стержнем системы стратегического планирования, включает комплекс работ по разработке стратегии развития предприятия… При его проектировании необходимо учитывать тенденции развития отрасли, изменения спроса и предложения, сильные и слабые стороны компании, имеющиеся возможности и угрозы воздействующих на внутреннюю и внешнюю среду.

Следующим этапом комплекса работ по разработке стратегии развития предприятия является этап стратегического целеполагания. На этом этапе происходит качественная конкретизация образа будущего и формируется перечень долгосрочных ориентиров (5-10 лет) развития предприятия, которые могут включать в себя следующие направления:

·                     Ориентиры по снижению издержек производства.

·                     Увеличение (удержание) доли на внутреннем и внешнем рынках.

·                     Рост капитализации компании (рыночной стоимости акций).

·                     Повышение уровня инвестиционной привлекательности компании.

·                     Снижение давления поставщиков сырья и материалов .

·                     Стратегические ориентиры организационного развития.

Как правило, стратегические ориентиры (цели) носят комплексный характер и их реализация возможна лишь на основе целевых комплексных программ.
5 Анализ конкурентных сил, действующих на фирму
Этот анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли.

Портер предложил для этого модель пяти сил. Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Риск входа потенциальных конкурентов(первая сила Портера) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника таких барьеров:

— лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);

— абсолютное преимущества по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);

— экономия на масштабе(это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д. Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.

Второй конкурентной силой по Портеруявляется соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов:

— структуру отраслевой конкуренции,

— условия спроса,

— высоту барьеров выхода в отрасли.

<img width=«32» height=«32» src=«ref-1_1141644585-224.coolpic» v:shapes="_x0000_i1025">Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консолидации в отрасли, представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, т.к вход в такие отрасли сравнительно легок.

Рост спроса в отрасли. Спрос растет вместе с рынком, компании могут увеличить скорость возврата инвестиций, и это делает компанию более привлекательной. Наоборот, снижение роста вызывает большую конкуренцию, компании могут отобрать рынки сбыта только у других компаний. Таким образом, уменьшение спроса — главная опасность увеличения конкуренции.

Барьеры выхода являются серьезной опасностью, когда спрос в отрасли падает. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, т.к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.

Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства: — инвестиции в оборудование не имеют альтернатив их использования и, если компания оставит отрасль, их надо списывать; — высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим; — эмоциональное тяготения к отрасли; — стратегические взаимоотношения между СЗХ, например, соображения синергизма или интеграции между ними; — экономическая зависимость от отрасли: например если компания недиверсифицирована, она вынуждена остаться в отрасли.

Между отдельными факторами конкуренции существует определенная взаимосвязь (табл. 4).

Таблица 4

Спрос и барьеры

<img width=«563» height=«191» src=«ref-1_1141644809-4604.coolpic» v:shapes="_x0000_i1026">
Силы конкуренции, действующие на фирму в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли. Быстрый рост отрасли ослабляет конкурентные силы. На этой стадии имеются благоприятные возможности для захвата рыночных сфер. Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста. В стадии зрелости угрозы конкуренции спадают и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность. Неценовая конкуренция может играть большую роль на этой стадии и она важна для компаний, использующих преимущества дифференциации продукции. Ситуация меняется в стадии спада. Конкуренция особенно растет, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны.

Третьей портеровской силой является возможность покупателей «торговаться». Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях: — когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие, — когда покупатели делают закупки в больших количествах, — когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности, — когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли, — когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний рассматриваются как единое целое, — когда покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции.

Четвертой конкурентной силойвыступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно, и прибыль. Альтернативно — слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях:

— когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании;

— когда компании отрасли неважны для снабжающих фирм;

— когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;

— когда поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;

— когда покупающие компании неспособны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.

Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Однако, если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.
6 Развитие стратегического видения и миссии компании
Обычно перед руководством компании стоит проблема выбора из нескольких целей и задач, таких, как обеспечение прибыльности компании, рост, стоимость капитала акционеров, удовлетворение потребностей потребителей и т.п. Как правило, выбор одной из целей приводит к тому, что руководство концентрируется на каком-то одном направлении и выполнение обязательств только перед одной заинтересованной в деятельности фирмы группой. Таким образом, происходит обесценивание других заинтересованных групп.

Кроме того, в число основных заинтересованных групп могут входить также органы государственной власти, поставщики, общество, выражающие по отношению к компании ожидания, отличные от ожиданий других групп.

Таким образом, одной из главных задач менеджмента компании является согласование различных и отчасти противоречивых интересов. Для реализации этой задачи существует несколько подходов, одним из которых является составление заявления о миссии компании, в котором описываются задачи организации и ее основные характеристики.

Миссия:

1 философия и предназначение, смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных;

2 сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация.

Значение миссии

Разработка миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача предприятия и любую деятельность предприятия подчинить ее решению.

Миссия предназначена для решения следующих основных задач:

— Представить в явном виде то, для чего существует компания, и установить базу для определения и обеспечения непротиворечивости ее целей.

— Определить, чем компания отличается от всех других компаний, действующих на том же рынке.

— Создать критерий для оценки необходимости выполнения всех действий, осуществляемых в компании.

-Согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией (собственников, руководство, персонал, клиентов и др.).

-Способствовать созданию корпоративного духа, в том числе расширить для сотрудников смысл и содержание их деятельности.

Формирование миссии позволяет определить, для чего существует конкретная организация, причем данное определение не изменяется обычно на протяжении всего цикла жизнедеятельности организации. Выработка новой миссии обычно приводит к созданию нового предприятия.

… Ответ на вопрос Кто мы, что мы делаем и куда направляемся? определит курс, который должна взять фирма, и поможет выработать сильную индивидуальность. То, что компания собирается делать, и чем она хочет стать, в общем смысле является предназначением (миссией) фирмы.

    продолжение
--PAGE_BREAK--