Реферат: Стратегический менеджмент 12

--PAGE_BREAK--
Стратегические альтернативы. Методология стратегического менеджмента

предполагает выдвижение и оценку альтернативных вариантов перспективного развития.

Оценка вариантов — одна из важнейших и наиболее ответственных задач стратегического

менеджмента. Даже на этапе осуществления стратегии допускается возможность ее

существенной коррекции или замены другой, более соответствующей изменившимся

условиям.

Междисциплинарный подход. Теория стратегического менеджмента базируется на

комплексе поведенческих наук — социологии, психологии, политологии, экономике,

праве и др. В ней широко применяются математические, статистические, системные,

вероятностные методы исследования.

Оптимизация использования ресурсов. Исследование возможностей организации и

выбор стратегии, обеспечивающей эффективное использование ресурсов в

долговременной перспективе, — определяющий фактор планирования, выбора и

осуществления стратегии.

Осуществление стратегии и контроль. Значительное внимание в стратегическом

менеджменте уделяется человеческому фактору реализации стратегии. Успешная

реализация стратегии возможна, когда менеджеры владеют навыками управления

организационными инновациями, умеют преодолевать сопротивление изменениям,

формировать инновационные команды и управлять ожиданиями людей, вовлеченных в

процесс стратегических u1080 изменений.

Понимание задач и методов стратегического менеджмента можно углубить, если

использовать ранее проведенное сопоставление стратегического и оперативного

менеджмента. Между этими понятиями много общего, но и существуют важные отличия,

главное из которых состоит в том, что стратегический менеджмент имеет дело с общим

управлением организацией, в то время как оперативный менеджмент сосредотачивается

на специфике управления функциональными отделами организации, такими, например,

как финансовый, производственный отдел или отдел маркетинга. Отличие

стратегического менеджмента от оперативного состоит также в той специфической

методологической основе, видении организации как сложной системы в развитии. Такое

развитие определяется множеством факторов как внешнего, так и внутреннего

происхождения, взаимозависимостью структурных элементов и функций организации,

поэтому им чрезвычайно трудно управлять, и тем более управлять в соответствии с

жестким планом, в котором учитывались бы все детали и частные аспекты поведения

групп людей организации вплоть до отдельных индивидов. Стратегический менеджмент

— эта область господства «мягких» организационных проблем, а попытки управлять ими

как «жесткими» ведут к неудачам и провалам. Таким образом, эффективное управление

организацией включает как эффективный стратегический, так и эффективный

оперативный менеджмент.

Какие преимущества дает управленцам (прежде всего высшего жена) знание

стратегического менеджмента? Кроме того, что стратегический менеджмент заставляет

всерьез задумываться о будущем организации, он позволяет:

• формулировать на рациональной основе возможные стратегии и определять, в

какой мере подходит организации та или иная стратегия;

• находить альтернативные пути развития бизнеса, чтобы выбрать оптимальный из

них;

• развивать умение ориентироваться в будущем, что приводит к систематическому

учету возможных последствий тех или иных решений;

• более _________эффективно и грамотно размещать ресурсы организации;

• понимать природу и значение неопределенностей и рисков в развитии бизнеса;

• использовать методологию системного подхода в решении организационных

проблем и на этой основе развивать более эффективное управление;

• связывать в единый комплекс взаимозависимых элементов процессы

коммуникации, координации и контроля в рамках организации как целого;

• стимулировать мотивацию и энтузиазм сотрудников, определять миссию

организации и понимание значения достижения организационных целей для

индивидуального развития и роста сотрудников;

• преодолевать сопротивление переменам, формировать инновационную

организационную культуру.

Стратегический менеджмент развивает широту управленческого мышления

руководителей, делает их более полезными для организации. Руководители, имеющие

знания и навыки в области стратегического менеджмента, имеют больше шансов добиться

быстрого роста по служебной лестнице. А начинающим руководителям стратегический

менеджмент позволяет достаточно быстро понять, как работает организация, какова

взаимосвязь ее структурных компонентов, какова роль отдельных индивидов в принятии

важных организационных решений.

3. Школы стратегического менеджмента

Как и во всякой научной дисциплине, в стратегическом менеджменте существуют

различные направления, которые хотя и разделяют общие базисные принципы

дисциплины, приведенные выше, но, тем не менее, по-разному расставляют

исследовательские акценты, выделяя те или иные методологические приоритеты. Такие

направления называются научными школами, в случае теории стратегического управ-

ления — школами стратегического менеджмента. В литературе последних лет наиболее

обстоятельный анализ школ стратегического менеджмента представлен в работе Г.

Минцберга, Б. Олстрэнда и Дж. Лэмпела (1997). Авторы выделяют десять научных школ,

называя их в следующей последовательности (табл. 1).

Таблица 1

Школа стратегического менеджмента

(Г. Минцберг, Б. Олстрэнд, Дж. Лэмпел, 1997)

№№

Название школы

Процесс формирования стратегии

1

дизайна

осмысление

2

планирования

формальный

3

позиционирования

аналитический

4

предпринимательства

предвидение

5

когнитивная

ментальный

6

обучения

развивающийся

7

власти ведения

переговоров

8

организационной культуры

коллективный процесс

9

внешней среды

реактивный

10

конфигурации

трансформации



Эти школы, в свою очередь, подразделяются на три группы. Первые три школы

имеют предписывающий характер — их приверженцы описывают, как должны

формироваться стратегии. Так, представители первой школы, доминировавшей в 1960-е годы (а две последующие возникли на ее основе), рассматривают стратегию как процесс неформального дизайна, т.е. конструирования, проектирования, моделирования. Вторая школа, расцвет которой пришелся на 1970-е годы, рассматривала стратегию как относительно независимый процесс формального планирования. Сторонники третьей школы, заявившей о себе в 1980-е, сосредоточились не на планировании стратегии, а на ее содержании. Наименование «школы позиционирования» она получила потому, что ее последователи в качестве важнейшей задачи рассматривали принципы выбора стратегии в соответствии с позиционированием фирмы на рынке.

Следующие шесть школ рассматривают специфические аспекты процесса

формулирования стратегии. Их последователи делают акцент на исследовании реальных процессов разработки стратегий. Стремясь связать стратегию с реальным поведением фирмы, они пытались рассматривать стратегию как результат предвидения будущего, озарения, разрешающего менеджеру принять риск. Таким образом, стратегия снизывалась с процессами, происходящими в сознании менеджера. наиболее последовательно эта позиция разрабатывалась когнитивной школой, которая выбрала своей методологической основой когнитивную психологию и на этой основе пыталась проникнуть в сознание стратега.

Четыре последующие школы пытаются преодолеть неопределенности, связанные с

поведением индивида, и детерминистски проанализировать процесс стратегического

управления. Так, представители школы обучения считали, что стратегия должна

разрабатываться шаг за шагом по мере развития, самообучения организации. Представители  школы власти рассматривали стратегию как процесс переговоров между конфликтующими группами внутри организации либо между организацией и внешней средой. Согласно взглядам сторонников школы культуры, стратегия зависит от культуры организации, а процесс ее выработки является коллективным процессом. Теоретики школы внешней среды полагают, что построение стратегии есть реактивный процесс и определяется как реакция на изменения во внешней среде. Школа, которая названа Г.  Минцбергом и другими «школой конфигурации», представляет собой подход, который стремится объединить задачи всех предшествующих — процесс выработки стратегии, ее содержание, организационную структуру и ее окружение. Она опирается на принципы и методы организационного развития, выводя из них закономерности стратегических изменений: стратегия рассматривается как процесс трансформации.

Современное значение этих школ различается. Одни из них хорошо

зарекомендовали себя и удерживают надежные позиции для анализа деятельности

компаний, принадлежащих к «традиционным» отраслям, другие демонстрируют

эффективность своей методологии во вновь развивающихся, инновационных отраслях бизнеса, третьи больше подходят для проектирования стратегических изменений в  бесприбыльных организациях или организациях муниципального управления и т.д.

Поэтому вряд ли было бы продуктивно пытаться ранжировать школы и направления стратегического менеджмента по степени важности или эффективности в отрыве от реального контекста организационных проблем, в котором они возникли и который влияет на их развитие. Важнее научиться применять нужные и эффективные методы из всего арсенала методов, предоставляемого школами, для решения задач стратегического  менеджмента, возникающих в конкретных организациях и в определенный момент времени.

<img width=«639» height=«966» src=«ref-2_277134809-25785.coolpic» v:shapes="_x0000_i1025"><img width=«639» height=«961» src=«ref-2_277160594-18572.coolpic» v:shapes="_x0000_i1026">

ВНЕШНЯЯ СРЕДА

СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ

1.1. Понятие внешней среды организации

Разработка стратегии деятельности любой организации — коммерческой,

общественной, муниципальной — начинается с анализа внешней среды. От того,

насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по

стратегическому планированию и реализации стратегии.

Внешняя — это все те факторы, которые находятся за пределами организации и

могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации,

находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потре-

бителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы

и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют

процессы производства, действуют еще и многие другие факторы. Способность орга-

низации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной

из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является

условием осуществления запланированных стратегических изменений.

Среда существования организации делится на две части. Первая часть — «ближнее»

окружение — непосредственно влияет на организацию, увеличивает или уменьшает

эффективность ее работы, приближает или отдаляет достижение ее целей. Обычно оно

включает клиентов, поставщиков, конкурентов, государственное регулирование и

требования муниципальных властей, профсоюзы и торговые ассоциации. Организация

тесно взаимодействует с этой частью своей среды, а менеджеры пытаются управлять ее

параметрами, воздействовать на «ближнее» окружение с целью изменения их в

благоприятном для организации направлении.

Вторая часть — «дальнее» окружение — включает все те факторы, которые могут

оказывать воздействие на организацию, но не прямое, а опосредованное. Это, например,

макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государствен-

ной или региональной u1087 политике, социальные и культурные особенности. Воздействие

этих факторов на организацию труднее выявлять и изучать, но нельзя игнорировать, так

как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на

«ближнее» организационное окружение. Менеджеры не могут управлять параметрами

«дальнего» окружения, но должны отслеживать тенденции их изменения и учитывать их в

своих планах.

1.2. Анализ факторов внешней среды

Организации следят за внешней обстановкой с целью выявить и использовать ее

благоприятные возможности для достижения корпоративных целей, избежать при этом

угрозы препятствий. Этого добиваются пристальным изучением внешней среды на

перспективу, составлением перечня возможностей и угроз, которые в дальнейшем

позволят как использовать благоприятные возможности, так и найти действенные ответы

на вызовы среды. Данный процесс называется анализом факторов внешней среды.

Первым шагом по анализу факторов внешней среды является сбор информации о

социальных, экономических, политических и технологических тенденциях в изменениях

среды существования организаций. Для этого часто назначают отдельных сотрудников в

организации или приглашают внешних консультантов, перед которыми ставится

специальная задача следить за различными источниками информации, такими как

профессиональные журналы, книги и газеты, информационные системы, Интернет,

библиотеки, научные исследования, ведущиеся в университетах и НИИ, поставщики,

распространители, покупатели, конкуренты и др. Эти специалисты представляют

периодические обзорные доклады руководству (топ-менеджерам), отвечающему за

организацию исследований факторов внешней среды. В крупных организациях такая

работа ведется постоянно.

После того как собранная информация будет оценена, возникшие вопросы

обсуждаются на встречах с управляющими, задачей которых является определение

возможностей и угроз и, что особенно важно, — разработка базовых показателей

эффективности для действий в соответствии с выявленными возможностями и угрозами.

Например, анализ среды может определить возможный рост базовых ставок процента, и в

результате ключевым показателем эффективности могло бы стать сокращение объемов

заемных средств организации.

Управляющие высшего звена определяют приоритет этих показателей и составляют

список наиболее важных факторов успеха, который передается в подразделения и широко

распространяется и организации.

Классификация факторов внешней среды. Основные факторы внешней среды,

воздействующие на поведение организации, могут быть разделены на четыре крупные

группы:

• политические и правовые;

• экономические;

• социальные и культурные;

• технологические.

Они представляют части комплексного анализа среды, и рассмотрим

последовательно каждую из них.

Политические и правовые факторы. Различные факторы законодательного и

государственного характера могут влиять на уровень существующих возможностей и

угроз в деятельности организации. Национальные и иностранные правительства могут

быть для ряда организаций основными регуляторами их деятельности, источниками

субсидий, работодателями и покупателями. Это может означать, что для данных

организаций оценка политической обстановки может быть наиболее важным аспектом

анализа внешней среды. Такая оценка осуществляется через детализацию политических и

правовых факторов, воздействующих на организацию. Таких факторов много, еще больше

их различных сочетаний, поэтому выделим и перечислим наиболее часто встречающиеся

при проведении анализа внешней среды: изменения в налоговом законодательстве; расста-

новка политических сил; отношения между деловыми кругами и правительством;

патентное законодательство; законодательство об охране окружающей среды;

правительственные расходы; антимонопольное законодательство; денежно-кредитная

политика; государственное регулирование; федеральные выборы; политические условия в иностранных государствах

            Экономические факторы. Существует множество экономических факторов,

которые могут воздействовать на организацию. Например, такие, как насколько доступен

кредит, какое влияние оказывают курсы обмена валют, сколько придется заплатить нало-

гов, и многие другие. На способность организации оставаться прибыльной

непосредственное влияние оказывает общее здоровье и благополучие экономики, стадии

развития экономического цикла. Макроэкономический климат в целом будет определять

уровень возможностей достижения организациями своих экономических целей. Плохие

экономические условия снизят спрос на товары и услуги организаций, а более

благоприятные — могут обеспечить предпосылки для его роста.

При анализе внешней обстановки для некоторой конкретной организации требуется

оценить ряд экономических показателей. Сюда включаются ставка процента, курсы

обмена валют, темпы экономического роста, уровень инфляции и некоторые другие.

Рассмотрим важнейшие из них.

Ставка процента (уровень процентной ставки) в экономике оказывает значительное

влияние на потребительский спрос. Для приобретения товаров потребители часто берут в

долг. Менее вероятно, что они будут поступать подобным образом при наличии» высоких

ставок процента. В качестве примера можно привести рынок жилья, где процент по

закладной прямо влияет на спрос квартир в доме, что, в свою очередь, влияет на

количество начатых новых жилищных проектов. И если организация работает в области

жилищной индустрии (предоставляет ссуды, выступает в качестве инвестора или

строительного подрядчика), то рост процентных ставок будет представлять собой угрозу

для реализации планов организации, а их снижение — новые возможности для развития.

Организации, рассматривающие планы расширения, которые должны

финансироваться за счет получения ссуд, очевидно, будут следить за уровнем ставки

процента и ее влиянием на цену капитала. Поэтому ставка процента будет оказывать

прямое воздействие u1085 на потенциальную привлекательность различных стратегий.

Курсы обмена валют определяют стоимость рубля по отношению к стоимости

денежных единиц других стран. Изменения в курсах обмена валют непосредственно

влияют на конкурентоспособность продукции организации, если она экспортирует товары

на мировой рынок. Когда стоимость рубля по отношению к другим валютам низка,

товары, произведенные в России, относительно недороги, что снижает угрозу со стороны

иностранных конкурентов и сокращает импорт. Но если стоимость рубля повышается, то

импорт становится относительно недорогим, что, в свою очередь, повышает уровень угроз

для организации, создаваемых иностранными конкурентами.

Темп экономического роста влияет на возможности и угрозы, для организации.

Когда происходит рост в экономике, увеличиваются расходы потребителей, что вызывает

конкурентное давление на организацию из-за быстрого роста числа предприятий в при-

влекательной области. Снижение темпов экономического роста и. сокращение

потребительских расходов также приводят к росту конкурентного давления, вызванного

стремлением предприятий, остаться в отрасли в условиях угрозы кризиса.

Инфляция. Правительства большинства стран мира прилагают значительные усилия

для снижения уровня инфляции. Обычно следствием этих усилий является снижение

процентной ставки и, тем самым, появление признаков экономического роста.

Организации, в частности, озабочены инфляцией потому, что будущая экономическая

обстановка в условиях высокой инфляции (десятки и сотни процентов в год) оказывается

менее предсказуемой, затрудняя планирование.

Кроме перечисленных, имеются и другие экономические факторы: структура

потребления и ее динамика; экономические условия в иностранных государствах;

показатели торгового баланса; изменение спроса; денежно-кредитная и финансовая

политика; тенденции на рынке ценных бумаг; уровень производительности труда в

отрасли и темпы ее роста; динамика ВНП; ставки налогов.

Различные научные, общественные и частные организации, составляют

экономические прогнозы для оказания помощи корпорациям в анализе экономических

факторов, влияющих на их деятельность. Экономическое прогнозирование (т.е. попытка

оценить будущую экономическую обстановку для организации) осуществляется с

помощью набора методов прогнозирования, которые варьируются от индивидуальных

экспертных заключений до чрезвычайно сложных экономических моделей. Различаются

субъективные и количественные методы оценки.

Субъективные методы включают так называемое «интуитивное» или

индивидуальное мнение эксперта или группы экспертов. Однако имеется целый ряд

количественных методов для построения макроэкономических прогнозов, в том числе:

Анализ временных рядов. Этот метод предполагает исследование прошлых

тенденций на протяжении определенного периода времени и использует их для

прогнозирования дальнейших действий в будущем.

Регрессионные модели. Статистический метод для определения наибольшего

соответствия между прогнозируемой переменной и другими переменными.

Экономические модели. Этот метод состоит из регрессионных уравнений, которые

описывают случайные отношения.

Подробнее об этих методах можно прочитать в экономической литературе.
    продолжение
--PAGE_BREAK--
Социальные и культурные факторы формируют стиль нашей жизни, работы,

потребления и оказывают значительное воздействие практически на все организации.

Новые тенденции создают тип потребителя и, соответственно, вызывают потребность в

других товарах и услугах, определяя новые стратегии организации. Подтверждением

этому может служить возросшая обеспокоенность западных потребителей состоянием

окружающей среды, на которую некоторые организации ответили применением

перерабатываемой упаковки и отказом от использования в производстве хлористых

фторуглеводородов.

Для того чтобы определить наиболее значимые возможности и угрозы со стороны

социальных и культурных u1092 факторов, организациям необходимо учитывать новые

тенденции на конец 1990-х — начало 2000 г. и далее (например, такие факты, как более

образованный потребитель, возросшее количество работающих женщин, стареющее

население). Так, например, стареющее население с большим процентом людей старше

55—60 лет означает благоприятные возможности (в смысле увеличения спроса на их

услуги) для организаций, работающих в тех областях, которые вызывают наибольший

интерес у пожилых людей, — социальная защита пенсионеров и малоимущих,

благотворительность, патронаж, здравоохранение и т.д. Изменения в половом, возрастном

и национальном составе населения России тоже могут оказывать важное влияние на

организации.

Можно перечислить основные социально-культурные факторы, с которыми

организации сталкиваются чаще всего: рождаемость; смертность; коэффициенты

интенсивности иммиграции и эмиграции; коэффициент средней продолжительности

жизни; располагаемый доход; стиль жизни; образовательные стандарты; покупательские

привычки; отношение к труду; отношение к отдыху; отношение к качеству товаров и

услуг; требование контроля за загрязнением окружающей среды; экономия энергии;

отношение к правительству; проблемы межэтнических отношений; социальная

ответственность; социальное благосостояние.

Технологические факторы. Их влияние на организации часто столь очевидно, что

их считают основным двигателем производственного — и шире — социального

прогресса. Революционные технологические перемены и открытия последних

десятилетий, например, производство с помощью роботов, проникновение в

повседневную жизнь человека компьютеров, новые виды связи, транспорта, оружия и

многое другое, представляют большие возможности и серьезные угрозы, воздействие

которых менеджеры должны осознавать и оценивать. Некоторые открытия могут

создавать новые отрасли промышленности и закрывать старые. Хороший пример —

изобретение аудиодисков.

            Внутренние стратегии

Изменение сферы деятельности. Самой простой ответной мерой, которую

организация может предпринять, столкнувшись с неблагоприятными условиями внешней

среды, является перенос деятельности в среду с меньшей неопределенностью ее

параметров. Например, руководство организации может рассмотреть возможность

размещения бизнеса в другой рыночной нише, в которой конкурентов меньше или они

представляют меньшую угрозу. Если организация не способна к подобным изменениям,

она может сделать выбор в пользу разнообразия собственных целей, изменения структуры

и характера деятельности таким образом, чтобы добиться оперативности в реагировании

на изменения параметров внешней среды. Эти меры могут привести к тому, что уровень

специализации снизится, организация разнообразит направления своей деятельности, тем

самым как бы «подстраховываясь» от угроз со стороны меняющихся параметров внешней

среды. Если внешняя обстановка стабильная, то более выгодной может оказаться

специализация. Однако в динамичной внешней среде неспециализированные организации

могут перестраиваться быстрее и лучше использовать возможности, которые дают эти

изменения.

Набор персонала. Некоторые организации используют практику выборочного

набора персонала для уменьшения неопределенности внешней обстановки. Организации

могут приглашать на работу сотрудников из персонала организаций-конкурентов для

получения важной информации о своих соперниках. Другие охотятся за бывшими

министрами, представителями правительства и другими в прошлом

высокопоставленными чиновниками для того, чтобы использовать с выгодой для себя их

связи с влиятельными людьми, принимающими решения.

Создание запасов. Традиционным способом противостояния неопределенности

внешней среды всегда было создание вокруг основной производственной деятельности

«буферных» подразделений с целью смягчения и поглощения угроз этой

неопределенности, тем самым снижается вероятность u1085 нарушения деятельности

организации. Это достигается созданием запасов для непрерывного поступления в

организацию денег, материалов, информации и других ресурсов. Например, отдел

снабжения защищает производство от неожиданностей, обеспечивая наличие

непрерывного потока сырья и материалов. Точно так же финансовый отдел должен

обеспечить наличие достаточных денежных ресурсов для покрытия производственных

затрат. Отдел кадров защищает производство за счет набора и подготовки

производственного персонала, а также созданий собственных баз данных кандидатов на

трудоустройство.

Сглаживание. Сглаживание является попыткой выровнять воздействие изменений во

внешней среде организации, в особенности изменений спроса. Сглаживание интенсивно

используется магазинами в розничной торговле как защита бизнеса от сезонных и других

колебаний спроса. Так, например, наименее активными периодами в розничной торговле

являются период после Нового года и позднее лето. Поэтому именно в это время чаще

всего устраиваются распродажи, которые производятся для того, чтобы снизить ущерб от

неминуемого снижения доходов.

Нормирование. Если среда характеризуется неопределенностью спроса (например,

его избытком, связанным с изменением потребительских предпочтений), руководство

организации может использовать нормирование продукции или услуг (т.е. распределять

продукцию на основе некоторой системы приоритетов). Часто это делается в том случае,

когда по тем или иным причинам нельзя поднять цену или увеличить производство

товаров или услуг. Например, администрация школы бизнеса может вводить нормиро-

вание в приеме слушателей для обучения по тем специальностям, где не хватает мест для

всех желающих.

Внешние стратегии

Маркетинг. Большие денежные средства тратятся организациями каждый год на

маркетинговые мероприятия, такие как исследование рынка, потребительских

предпочтений, создание брэндов, рекламы продукции или услуг. Организации тратят u1101 эти

суммы, пытаясь снизить неопределенность среды, о чем свидетельствует подверженность

потребителей рекламному воздействию, выработка приверженности к марке их

продукции, снижение конкурентного давления и стабилизация спроса. I

Заключение контрактов. В данном случае речь идет о контрактах, призванных

оградить организацию от колебаний качества и цен на необходимые ей материалы, а

также производимую ею продукцию. Например, руководство может заключить контракт

на определенный срок, условия которого предусматривают точные расценки на

поставляемые материалы, или же контракт на продажу покупателю определенного

процента произведенной продукции. Так, например, судоходные компании заключают с

нефтяными компаниями контракты на поставки топлива с фиксированными условиями,

которые нельзя изменить в течение определенного времени (срок действия контракта),

несмотря на колебания цен на нефть или стоимости грузоперевозок.

Кооптирование. Организации могут «поглощать» из своего окружения отдельных

лиц или другие организации, которые угрожают их стабильности. Это наиболее наглядно

проявляется в выборочных назначениях новых членов в совет директоров различных

корпораций. Например, можно ожидать, что организации, сталкивающиеся с

неопределенностями в финансировании, будут назначать членами советов директоров лиц

из числа руководителей банков и других финансовых учреждений.

Объединение. Термин «объединение» обозначает ситуацию, когда организация

объединяется с одной или несколькими другими организациями для совместной

деятельности. Примерами такой внешней стратегии являются слияния и создание

совместных предприятий. Подобный метод может способствовать уменьшению нео-

пределенности параметров внешней среды за счет ослабления конкуренции между

организациями и снижения их зависимости друг от друга.

Лоббирование. Лоббирование может быть определено как использование влияния

отдельных лиц, социальное и политическое положение которых позволяет содействовать

достижению выгодного для организации результата при принятии решений, и является

еще одним методом, используемым организациями для управления внешней средой. Чаще

всего лоббирование проявляется в том, что организации, как индивидуально, так и

совместно, через свои торговые ассоциации и группы политического давления активно

стремятся повлиять на законодателей с целью принятия выгодных для них законов и

правил. Так, организация может оказывать давление на органы, принимающие решения,

для достижения льгот, более выгодного налогообложения, для снижения процентных ста-
                        2.3. Природа стратегических решений

Сущность принятия управленческих решений. Принятие решений в организации

характеризуется как процесс определения и решения проблем. В большинстве источников

выделяется две ключевых стадии в процессе принятия решений в организации:

1. Определение проблемы. Здесь отслеживается информация об условиях внешней

обстановки и самой организации с целью определить уровни эффективности и выявить

причину недостатков.

2. Решение проблемы. Здесь рассматриваются альтернативные варианты действий,

затем выбирается и внедряется один вариант.

Можно провести разграничение между запрограммированными и

незапрограммированными решениями. Запрограммированные решения характеризуются

следующим:

• повторяются и четко определены;

• в организации уже имеются процедуры работы с данной проблемой;

• имеется полная информация по текущим показателям;

• проблема имеет четкую структуру в вопросе критериев эффективности;

• альтернативы легко определяются и имеется большая вероятность успеха.

В организации имеется очень много действий, которые определяются

запрограммированными решениями. Например, оплата по больничному листу или

наложение взыскания за прогул. Запрограммированные решения могут быть и сложными,

трудоемкими, например, составление годового отчета отдела или определение бюджета.

Незапрограммированные решения имеют следующие характеристики:

• новые, слабо определены и нет системы их решения;

• нет достаточной информации о проблеме;

• нет четких критериев эффективности решения;

• альтернативы решений не ясны;

• существует неопределенность относительно того, будет ли выдержан

предложенный путь действий;

• обычно возможно разработать немного вариантов действий, поэтому традиционно

принимается одно решение проблемы.

Незапрограммированные решения играют большую роль при разработке и

реализации стратегии. Например, такие, как реорганизация подразделений организации

или системы премирования.

                                              

            Важные организационные управленческие решения, т.е. те, которые являются и

незапрограммированными и затрагивают всю организацию или значительную ее часть,

имеют определенное количество конкретных характеристик, в частности, таких:

• обычно не принимаются единолично одним управляющим;

• включают много подразделений, множество точек зрения и ожиданий, которые

лежат за пределами отдельного принимающего решения лица;

• включают большой объем информации, который не вписывается в границы

компетентности и профессиональной подготовки отдельных менеджеров;

• подразумевают значительную политическую активность и создание коалиций.

Принятие стратегических решений

Рассмотрим основные характеристики стратегических решений. Таковых можно

выделить девять:

1) отражающие точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и

чем она должна заниматься;

2) призванные оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с

внешней средой. (Организация постоянно подстраивается под изменяющуюся

обстановку.);

3) принимающие также во внимание собственные ресурсы организации и

содействующие обеспечению точных соответствий между деловой активностью и

имеющимися ресурсами;

4) включающие представление о большом изменении в системе работы организации;

5) чрезвычайно сложные, включающие различные степени неопределенности; они

подразумевают, что организация должна делать допущения о предстоящих событиях на

основе не очень надежной информации;

6) требующие всестороннего подхода к управлению организацией; удачные

стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных

зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие

взгляды на перспективную деятельность организации;

7) имеющие дальний прицел; они подразумевают длительные перспективы и имеют

долгосрочное значение;

8) причастные к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри

организации; многие авторы убеждают, что стратегия u1086 организации является отражением

отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании;

9) серьезно воздействующие на ресурсы и оперативную деятельность; они

оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных

решений более низкого уровня.

Представленные характеристики достаточно ясно показывают, чем отличаются

стратегические решения от оперативных. Нижеследующая табл. 2 систематизирует эти

отличия.

Принятие стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и

отбору вариантов. Этот процесс проходит в условиях нестабильности внешней среды, что

накладывает определенные ограничения и создает трудности для планирования и

повышает опасность риска. Боумен и Эш (1987) приводят следующие соображения,

определяющие сложность принятия решений, предопределяющие возникновение

недостатков стратегических планов.

• Динамичный характер внешнего окружения быстро обесценивает корпоративные

планы многих фирм, за исключением тех случаев, когда они сформулированы в самых

общих терминах.

Таблица 2

Отличия стратегических решений от оперативных

 

Стратегические решения


      Оперативные решения

По природе долгосрочны


       По природе краткосрочны

Относятся к предприятию в целом. 


Концентрируются на оперативной деятельности предприятия

Используют информацию, полученную в условиях высокой степени неопределенности и риска

Используют оперативную информацию, которая, вероятно, более точна

Результат сложно предугадать


Проще предсказать результат


• Информацию невозможно получить в том количестве и того качества, которые

требуются для выполнения всестороннего анализа внутреннего и внешнего окружения

или для того, чтобы провести исчерпывающее исследование альтернативных стратегий.

• Лица, принимающие решения, в состоянии охватить весьма ограниченную и

упрощенную совокупность взаимосвязанных переменных. Фактически они осознанно

упрощают сложность проблемы, используя, например, разделение ее на отдельные

управляемые u1095 части и затем рассматривая их последовательно.

• Систематические формализованные процедуры планирования могут исключить

появление радикальных «диссидентских», но потенциально плодотворных идей.

• Там, где корпоративный план составляется специалистами по планированию,

рядовые менеджеры (которые должны исполнять его) часто проявляют недовольство

относительно решений, в принятии которых они не участвовали. Кроме того, сотрудники

плановых отделов часто не имеют доступа к жизненно важной информации, которой

владеют рядовые менеджеры.

• Проблемы часто возникают при введении нового процесса корпоративного

планирования. Если энергично отстаиваются несколько так называемых универсальных

методов управления (например, управление по целям, кружки качества, управление по

отклонениям), то при подготовке новой системы планирования; скорее всего, будет

уделяться недостаточно внимания как развитию организации, так и развитию методов

управления.

Эти соображения могут стать основой для объяснения того факта, что даже в

достаточно крупных организациях часто не существует определенных процедур

формального стратегического планирования и структур, ответственных за этот процесс.

Иногда корпорации определяют границы стратегического планирования, полагая, что

распространять его на все сферы деятельности нецелесообразно с точки зрения экономии

управленческих ресурсов. Так, например, корпорация McDonald (1989) в своем

справочнике по планированию маркетинга полагает, что объем формального

планирования определяется степенью диверсификации рынка и размером организации.

Небольшие организации, работающие с одним товаром, в меньшей мере применяют

методы формального планирования, а большие организации, расширяющие свой рынок, в

большей. Многочисленные бесприбыльные, благотворительные, муниципальные и другие

подобные организации или не испытывают потребности, или не имеют практики

формального стратегического планирования.
                        Стратегическое изменение
    продолжение
--PAGE_BREAK--