Реферат: Стратегия развития предприятия ОАО Компания Сухой

--PAGE_BREAK--Выводы Выше проведенный анализ позволяет сделать следующие выводы:
1)ОАО «Компания «Сухой»является мощной базой для формирования холдинга, объединяющего как военный, так и гражданский секторы авиационной техники вокруг базовых программ. Она обладает всей необходимой научно – конструкторской базой; является ядром консолидации авиационной промышленности России XXI века. С момента создания и по настоящее время деятельность Компании носит устойчивый характер.

2) Самолеты компании Су-30МК и Су-27СКзaнимaют лидиpyющee пoлoжeниe на международном авиарынке, хотя им необходима постоянная пoддepжка со стороны компании в условиях растущей конкуренции. В то же время, самолеты Су-27УБКи Superjet 100не оказывают серьезного воздействия на рынок какиз-зa мaлoй их дoли продаж, так и из-за нeяcных кoнкypeнтных пpeимyщecтв. Такое положение требует от компании больших средств на рекламу изделий.

3) Основными конкурентами компании являются фирма Boeing, производящая F/A-18E/F Super Hornet и фирма Eurofighter, производящая EF-2000 «Typhoon». Но в то же время они не представляют серьезной конкуренции для основных самолетов Компании, так как ОАО «Компания «Сухой» обладает всей необходимой научно – производственной базой.

2. Разработка стратегии ОАО «Компания «Сухой» 2.1 Разработка миссии и общей стратегии предприятия Миссия — генеральная цель организации, объясняющая почему организация существует и определяет ее место среди других организаций.
Миссия предприятия ОАО «Компания «Сухой»— Обеспечение эффективной реализации производственного, интеллектуального и финансового потенциала российской промышленности в сфере авиастроения через создание, производство, поставку на рынок и послепродажную поддержку высокотехнологичной конкурентоспособной продукции военного и гражданского назначения.

Компания стремится достичь результатов в области проектирования, производства и ремонта авиационной техники, которые позволят максимально удовлетворить запросы и ожидания потребителей, укрепить заинтересованность акционеров и общества в ОАО «Компания „Сухой“, как надежном и привлекательном партнере для потребителей и поставщиков через совершенствование деятельности и качества работ.

Общая стратегия ОАО «Компания «Сухой»:
Стратегическая концепция развития компаниипредставляет собой стратегию роста на основе широкомасштабной диверсификации производства, упрочения и расширения своих позиций на рынке авиационной техники и услуг в её эксплуатации. Данная стратегия реализуется с помощью реализации деловой стратеги (портфельная стратегия и конкурентная стратегия).
ОАО „Компания “Сухой» должна стать приоритетным предприятием на российском и зарубежных рынках в области производства авиационной техники.

2.2 Разработка целей и деловой стратегии предприятия (дерево целей) Основные цели и задачи Компании:
Главная цель– формирование и стабильное развитие экономически эффективной и высокотехнологичной авиастроительной компании мирового уровня.

Краткосрочные цели(2008-2010 гг.): сохранение и развитие накопленного разработчиками и серийными заводами научно-технического и производственного потенциала для эффективной реализации заключенных контрактов.

Среднесрочные цели (2010-2014 гг.): удержание конкурентных позиций на рынке авиационной техники за счет создания и реализации новых истребителей типа Су-32, Су-35 и гражданских самолетов «Супер Джет – 100», освоения новых видов послепродажных услуг.

Долгосрочные цели(2015-2020 гг.): выход на новые рынки авиационной техники за счет реализации программ создания самолетов нового поколения фронтовой авиации, гражданской авиации и беспилотных летательных аппаратов в кооперации с российскими и зарубежными партнерами, а также дальнейшего развития послепродажных услуг.

Компания «Сухой» стремится стать:

1.                 высокоэффективной, динамичной, инвестиционно привлекательной компанией, объединяющей профессионалов в области высоких технологий;

2.                 интеллектуальным центром российской авиационной промышленности, участвующим в международных проектах и имеющим мировое значение;

3.                 образцом стабильности, надежности и корпоративных стандартов ведения бизнеса в интересах российского государства, его союзников и стратегических партнеров.
Деловая стратегия ОАО «Компания «Сухой» состоит из следующих стратегий: 1) конкурентная стратегия: Проведенный конкурентный анализ показал, что основными конкурентами компании являются фирма Boeing, производящая F/A-18E/F Super Hornet и фирма Eurofighter, производящая EF-2000 «Typhoon». Но в то же время они не представляют серьезной конкуренции для основных самолетов Компании, так как ОАО «Компания «Сухой» обладает всей необходимой научно – производственной базой. Для повышения конкурентоспособности ОАО «Компания «Сухой» необходимо:     продолжение
--PAGE_BREAK--1.                 Формирование и осуществление целевых программ разработки и производства конкурентоспособной продукции в области военного и гражданского авиастроения. 2.                 Расширение рынка сбыта и услуг, повышение конкурентоспособности продукции и услуг, а также повышение эффективности маркетинговой деятельности. Для достижения цели расширения рынка необходимо выпустить новые модели самолетов. 3.                 Обеспечение перевода процессов производства авиационной техники на мировой уровень за счет применения новых технологий и материалов, а также создания механизма производственной кооперации через интегрированное управление российскими и международными поставщиками. 4.                 Создание эффективного высокотехнологичного производства на базе технического переоснащения предприятий, а также создания эффективной системы менеджмента качества. Дополнительные возможности для увеличения экспортных поставок Компания «Сухой» возможно при условии расширения сотрудничества со странами СНГ, прежде всего, с Казахстаном, Украиной и Белоруссией. При этом важной задачей является разработка долгосрочных программ, предусматривающих переход от обеспечения текущей эксплуатациик выполнению работ по модернизации авиатехники, а в дальнейшем — к поставкам новых самолетов производства холдинга «Сухой». 2) портфельная стратегия:
Проведенный портфельный анализ показал, что портфель несбалансированный. В портфеле содержатся в основном «трудные дети» и «звезды», требующие вложения денежных средств для своего развития. Самолеты компании Су-30МК и Су-27СКзaнимaют лидиpyющee пoлoжeниe на международном авиарынке, хотя им необходима постоянная пoддepжка со стороны компании в условиях растущей конкуренции. Эти самолеты позволяют ОАО «Компания «Сухой» использовать портфельную стратегию «Развитие рынка». Ее реализация даст возможность Компании увеличить производство данных самолетов, выйти на новые рынки продаж, а, следовательно, получения новых инвестиций.

В то же время, самолеты Су-27УБКи Superjet 100не оказывают серьезного воздействия на рынок какиз-за мaлoй их доли продаж, так и из-за нeяcных кoнкypeнтных пpeимyщecтв. Для данных моделей самолетов выбрана портфельная стратегия «Развитие товара». Реализация Компанией данной стратегии не возможна без хорошей рекламы, требующей вложения больших денежных средств. Эти вложения будут оправданы, так как эта стратегия добавит данным самолетам большую известность; покажет их преимущества среди конкурентов.

Что касается самолета Су-80, то Компании необходимо искать новых заказчиков, которым необходимы самолеты для решения их внутренних проблем (тушение пожаров, перевозка больных и т.п.).

Для достижения сбалансированности портфеля необходимо «вырастить» из «звезд» «дойных коров».

В новых проектах необходимо использовать научно-технические разработки, перспективные конструкторские и технологические решения конструкторской школы «Сухого» и ее партнеров по кооперации, накопленные в процессе создания самолетов марки «Су».
2.3 Функциональная стратегия Функциональные стратегии конкретизируют действия отделов и служб на уровне производственных подразделений предприятия. Производство, маркетинг, финансы, НИОКР и персонал планируют свой способ в достижении корпоративной и деловой стратегий, а значит миссии и целей организации. Функциональные стратегии ОАО «Компания «Сухой»: 1) В области производства была выбрана стратегия новой организации производства, основанная на:
·                   Внедрении новых методов производства на основе компьютерного моделирования.

·                   Сокращении сроков и издержек в опытно-конструкторских разработках и серийном производстве.

·                   Модернизации производственных мощностей Компании, комплексном техническом перевооружении.

2) В области НИОКР была выбрана инновационная стратегия, состоящая из:

·                   Внедрения новейших технологий

·                   Создании единой системы управления качеством и стоимостью продукции.

·                   Перехода на безбумажные технологии проектирования.

·                   Исследования возможностей дальнейшего усовершенствования моделей «Су».

3) В области маркетинга выбрана стратегия лидера на международном авиарынке за счет ценового преимущества и снижения издержек производства. Эта стратегия реализуется с помощью:

·   Сохранения позиции лидера российской авиационной промышленности и одного из центров мирового самолетостроения.

·   Постоянного повышения конкурентоспособности продукции за счет ее обновления, улучшения качества, сервисного обслуживания и эффективного использования ресурсов.

·   Совершенствования системы сбора и анализа информации о качестве, надёжности и техническом состоянии изделий, принимать решения, основанные на результатах анализа и достоверных данных.

·   Постоянного анализа потребности Заказчиков, стремясь превзойти их ожидания.

·   Внедрения новых систем управления, основанных на базовых принципах современного менеджмента.

·   Постоянного улучшения деятельности Компании, критически анализируя достигнутые результаты.

4) В области финансов выбрана стратегия создания условий для привлечения новых инвесторов как на внутреннем, так и на внешнем авиарынке за счет:

·                   Поддержания стабильного финансово-экономического положения Компании.

·                   Обеспечения роста стоимости акционерного капитала.

·                   Формирования и укрепления инвестиционной привлекательности предприятия.

·                   Управления инвестициями, затратами, собственностью и активами Компании.

5) В области персонала выбрана стратегия привлечения высококвалифицированных специалистов за счет:

·                   Создания условий для вовлечения работников всех уровней в процесс улучшения деятельности Компании.

·                   Обеспечения условий для эффективного труда.

·                   Формирования единой системы переподготовки кадров и повышения квалификации.

·                   Развития корпоративной культуры Компании.

·                   Совершенствования системы оплаты труда.
    продолжение
--PAGE_BREAK--2.4 Оценка рисков и разработка стратегических альтернатив


В связи с тем, что Компания «Сухой» подвержена влиянию ряда рисков, которые могут негативно сказываться на текущих результатах и перспективах ее деятельности, поэтому для данного предприятия была выбрана стратегия роста на основе широкомасштабной диверсификации производства.

Основными группами рисков для Компании являются предпринимательские, финансовые, технические, политические и правовые риски.

1) Предпринимательские:

Они представляют собой риски сокращения спроса на производимую продукцию и недостаточного спроса на разрабатываемую продукцию. Риски могут возникнуть в отношениях как с государственными заказчиками, так и при выводе продукции на рынок.

С целью снижения таких рисков Компания может осуществить ряд мероприятий, а именно:

·                   Риск отсутствия закупок по линии государственного оборонного заказа можно снизить через заключение долгосрочных контрактов с Министерством обороны Российской Федерации.

·                   При разработке новой продукции, особенно гражданского назначения, для максимального учета потребностей рынка необходимо провести углубленные консультации с потенциальными заказчиками.

·                    Значительное внимание необходимо уделить послепродажному обслуживанию и оказанию сервисных услуг для повышения привлекательности продукции.

2) Финансовые:

Разделяются на валютные, кредитные и риски ликвидности.

Валютные риски возникают вследствие неблагоприятного изменения отношения курса российского рубля к другим валютам. Для снижения этого риска основную часть кредитных ресурсов Компания привлекает в виде валютных кредитов.

Кредитные риски возможны по причине неблагоприятного изменения процентных ставок. Финансовое состояние Компании является устойчивым. Для реализации крупномасштабных проектов требуются долгосрочные финансовые ресурсы.

Риски ликвидности возможны при нехватке финансовых средств для погашения текущих обязательств. Финансовое состояние в настоящее время позволяет не опасаться подобных рисков. Тем не менее, бюджетирование и составление финансово-производственных планов, позволяет вовремя обнаружить недостаток ликвидности и своевременно привлечь необходимые финансовые ресурсы.

3) Технические:

Связаны с уровнем технического развития самой Компании и предприятий-смежников. Для соответствия технического оснащения предприятий холдинга требованиям, предъявляемым к современной авиатехнике, необходимо проводить масштабную модернизацию оборудования и техническое перевооружение производства. В последние годы возник риск отставания российской авиапромышленности в области технологий производства бортового оборудования, авиационных двигателей и средств поражения. Для повышения уровня и качества продукции, поставляемой смежниками, можно возродить практику организации конкурсного отбора поставщиков и проведения аудита качества партнеров по кооперации.

4) Политические:

Являются одними из ключевых рисков при реализации продукции военного назначения. На поставки военной техники в некоторые страны-заказчики самолетов «Су» наложено эмбарго со стороны США и Евросоюза в силу политических причин. Возможное снятие запретов может повлечь переориентацию военно-технического сотрудничества этих государств и, соответственно, сокращение спроса на российское вооружение. С другой стороны, введение эмбарго на ряд стран может привести к необходимости прекратить военно-техническое сотрудничество России с этими странами во избежание санкций. Изменение внутриполитической ситуации может переориентировать страны на других поставщиков военной техники. Для предотвращения снижения спроса на продукцию компании необходимо проводить поиск новых заказчиков, предлагаются расширенные условия сотрудничества, в частности, лицензионное производство на территории заказчика.

5) Правовые:

Связаны с возможным принятием законодательных и нормативно-правовых актов, которые могут повлиять на налоговый, таможенный и валютный режим работы холдинга. Одним из правовых рисков является снижение таможенных пошлин на иностранную авиационную технику, ввозимую в Россию, что неминуемо вызовет усиление конкуренции для гражданской авиатехники холдинга. К рискам данной категории относится также неразрешенность проблем с правами на интеллектуальную собственность. Для снижения влияния названных рисков Компания должна внести соответствующие предложения в органы государственной власти и управления, активно участвовать в обсуждении и принятии правовых решений, связанных с перспективами российской авиационной промышленности.

Для данного предприятия была выбрана стратегия роста на основе широкомасштабной диверсификации производства. При ее реализации ОАО «Компания «Сухой» будет иметь как возможности, так и угрозы:




Возможности:

Угрозы:

1. Рост рынка

2. Расширение производственной линии

3. Кооперация с зарубежными партнерами

4. Увеличение внутреннего спроса на продукцию

5. Изменение рекламных технологий

6. Развитие информационной отрасли

7. Значительное количество техники в мире и в России, требующей модернизации

8. Изменения стратегии

9. Снижение цен на комплектующие

10. Снижение налогов и пошлин

11. Совершенствование менеджмента

12. Разорение и уход конкурента

13. Совершенствование технологий

14. Предложения о сотрудничестве со стороны перспективных сторон

15. Неудачное поведение конкурентов

1. Замедление роста рынков

2. Изменение предпочтений

3. Появление принципиально нового аналога

4. Снижение уровня жизни населения

5. Рост темпов инфляции

6. Ужесточение законодательства

7. Изменение уровня цен

8. Скачки курсов валют

9. Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов

10. Рост налогов и пошлин

11. Усиление конкуренции

12. Ухудшение политической обстановки



Чтобы снизить или ликвидировать возможности возникновения данных угроз ОАО «Компания «Сухой» должно принять следующие меры:

1)                Развивать и укреплять мощный научно – технический потенциал Компании, позволяющий удовлетворять потребности потребителей в новой продукции;

2)                Развивать и улучшать имидж предприятия за счет контроля качества продукции; развития рекламных технологий, дающих возможности успеть за модернизацией рынка.

3)                Увеличивать квалификацию персонала.

4)                Ориентироваться на потребности государства в авиационной технике с целью получения государственных инвестиций, а также государственной защиты как на внутреннем, так и на международном рынке.
Выводы
С целью обеспечение эффективной реализации производственного, интеллектуального и финансового потенциала в сфере авиастроения Компании необходимо стать приоритетным предприятием на российском и зарубежных рынках за счет создания и производства высокотехнологичной конкурентоспособной продукции военного и гражданского назначения.

Компания должна разрабатывать стратегию роста на основеширокомасштабной диверсификации производства, упрочения и расширения позиций на рынке авиационной техники и услуг в её эксплуатации. С этой целью Компании необходимо сформировать и осуществлять целевые программы разработки и производства конкурентоспособной авиационной продукции, а также повышать эффективность маркетинговой деятельности, систему менеджмента качества и развивать кооперационные связи с российскими и международными поставщиками.

С целью устранения различных видов риска Компании необходимо провести углубленные консультации с потенциальными заказчиками, необходимо уделить внимание послепродажному обслуживанию и оказанию сервисных услуг, привлечь необходимые финансовые ресурсы, а также необходимо проводить масштабную модернизацию оборудования и техническое перевооружение производства.




3. Внедрение стратегии
3.1 Разработка среднесрочной программы внедрения стратегии
Для данного предприятия была выбрана стратегия роста на основе широкомасштабной диверсификации производства, упрочения и расширения своих позиций на рынке авиационной техники и услуг в её эксплуатации. Данная стратегия полностью соответствует миссии, целям и ценностям ОАО «Компания „Сухой“.


    продолжение
--PAGE_BREAK--Программа реализации выбранной стратегии
Мероприятия

Исполнитель

Цели

Источники

финансирования

Сроки

выполнения

1)создание и продвижение на экспортные рынки боевого авиационного комплекса нового поколения и связанных с ним технологий и услуг;

технический отдел, маркетинговый отдел

расширение рынка сбыта

собственные средства предприятия

01.01.10 – 01. 03.11



2)продвижение на экспорт, сервисное обслуживание и ремонт истребителей типа Су-27, многофункциональных боевых истребителей Су-30 и Су-35, штурмовиков типа Су-25 в страны Юго-Восточной Азии, Северной Африки, Китай и др.;

отдел маркетинга, отдел менеджмента

увеличить объем продаж



собственные средства предприятия

01.02.10- 01.10.10



3)проведение глубокой модернизации с учетом требований заказчиков, а также продление эксплуатационного ресурса самолетов семейства «Су»;

технический отдел, отдел маркетинга, отдел менеджмента

увеличить объем продаж



собственные средства предприятия

01.03.10 – 01.02.11



4)оказание технического содействия в организации лицензионного производства авиатехники. Соглашения на продажу лицензий и оказание технического содействия в производстве действуют с Китаем (Су-27СК) и Индией (Су-30МКИ);

технический отдел, маркетинговый отдел

увеличить объем продаж



собственные средства предприятия

01.01.10 – 01.12.10



5)продвижение на экспорт гражданской авиатехники. В настоящее время осуществляются мероприятия по исследованию перспективных рынков сбыта и получению твердых заказов на гражданские самолеты RRJ и др.

маркетинговый отдел, отдел менеджмента

расширение рынка сбыта

фонд маркетинга, собственные средства предприятия

01.01.10– 01.07.10

6)организация эффективной системы послепродажного обслуживания ранее поставленной за рубеж авиатехники;

Технический отдел, маркетинговый отдел, отдел менеджмента



собственные средства предприятия

01.03.10 – 01.05.10

7)организация международной кооперации с целью проведения НИОКР по созданию современной авиатехники и вариантов модернизации с учетом требований иностранного заказчика.

маркетинговый отдел, технический отдел

расширение рынка сбыта, заинтересовать деловых партнеров

собственные средства предприятия

01.01.10 – 01.04.11

3.2 Разработка процедур и бюджетов внедрения стратегии
Для реализации программы внедрения (приведенного в пункте 3.1.) выбранной стратегии ОАО «Компания «Сухой» разработала следующие процедуры и бюджет ее реализации:



Отдел компании

Действия, совершаемые данным отделом

Источник получения

Сумма для реализации действий

1.Маркетинг

1)создание и продвижение на экспортные рынки боевого авиационного комплекса нового поколения и связанных с ним технологий и услуг;

2)проведение глубокой модернизации с учетом требований заказчиков, а также продление эксплуатационного ресурса самолетов семейства «Су»;

3)продвижение на экспорт гражданской авиатехники;

4)организация эффективной системы послепродажного обслуживания ранее поставленной за рубеж авиатехники;

5)организация международной кооперации

6)создание единой системы управления качеством и стоимостью продукции.

фонд маркетинга

1419тыс. $

2.Производство

1)Проведение глубокой модернизации оборудования по производству самолетов семейства «Су»;

2) Внедрение новых методов производства на основе компьютерного моделирования.

3)Сокращение сроков и издержек в опытно-конструкторских разработках и серийном производстве.

4)Модернизация производственных мощностей Компании, комплексное техническое перевооружение.

собственные средства предприятия

1287 тыс. $

3.НИОКР

1)Диверсификация производства за счет развития гражданского самолетостроения на уровне международных стандартов;

2)Приоритетная разработка перспективных боевых авиационных комплексов фронтовой авиации. Эволюционное развитие многофункциональных истребителей семейства «Су». 3)Внедрение новейших технологий;

4)Перехода на безбумажные технологии проектирования.

5)Исследования возможностей дальнейшего усовершенствования моделей «Су».

собственные средства предприятия

850тыс. $

4.Персонал

1)Создание условий для вовлечения работников всех уровней в процесс улучшения деятельности Компании.

2)Обеспечения условий для эффективного труда.

3)Формирования единой системы подготовки, переподготовки кадров и повышения квалификации.

4)Развития корпоративной культуры Компании.

5)Совершенствования системы оплаты труда.

собственные средства предприятия

400тыс. $



Производство:
Модернизация производственных мощностей Компании, комплексное техническое перевооружение.

Процедура

Сумма, выделяемая на ее реализацию

1.Ремонт имеющегося оборудования

46332 $

2.Закупка нового высококачественного оборудования

61776 $

3.Реконструкция имеющихся цехов и строительство новых

67954 $

4.Закупка дополнительного запасного инструмента для замены изношенного или устаревшего

24710 $

5.Внедрение современных систем автоматизации в систему управления промышленным оборудованием

30888 $

6.Приобретение высокотехнологического испытательного оборудования

77220 $

Итого

308880 $



Маркетинг:

продвижение на экспорт гражданской авиатехники

Процедура

Сумма, выделяемая на ее реализацию

1.Проведение маркетинговых исследований по выявлению возможностей продукции конкурентов

85140 $

2. Проведение маркетинговых исследований по выявлению требований потребителей к производимой продукции

85140 $

3.Проведение рекламных акций и участие в авиасалонах

148995 $

4.Расширение сотрудничества с международными авиакомпаниями

63855 $

5.Внедрение лизинга на рынке авиатехники

42570 $

Итого

425700 $


    продолжение
--PAGE_BREAK--