Реферат: Совершенствование планирования затрат на персонал организации на примере ООО БЗКТ

--PAGE_BREAK--


В современной экономике особое значение придается стратегическому подходу к управлению персоналом. Основным является переход к менеджменту, направленному на будущее, утверждение приоритетной ориентации на стратегическое управление. Новая управленческая парадигма призвана учитывать растущее влияние глобализации. В трансформации управления персоналом в управление человеческими ресурсами можно отметить следующие новые моменты:

— управление персоналом должно осуществляется исходя из стратегических задач предприятия, а не быть лишь действием, реагирующим на возникающие проблемы;

— человек — ценнейший ресурс предприятия, а не только неизбежный фактор затрат (отсюда утверждение нового понятия «управление человеческими ресурсами» вместо «управления персоналом»);

— функции, связанные с управление персоналом, необходимо рассматривать как основные задачи менеджмента, а не как функции специализированных отделов.

Необходимость изменения общей парадигмы управления персоналом позволяет сделать вывод, что решение важнейших задач кадровой политики в современных условиях невозможна в рамках традиционных представлений. Концепция стратегического менеджмента персонала предполагает управление коллективом предприятия, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации.

Стратегический менеджмент персонала предполагает не только определение генерального курса деятельности предприятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации. В рамках нового подхода к управлению организации получают огромные преимущества в рациональном использовании ограниченных ресурсов и главным образом времени.

Сутью кадровой политики предприятия является выстраивание такой работы с персоналом, которая соответствует концепции развития деятельности организации.

В ходе разработки общих принципов формирования кадровой политики важно согласовать между собой организационно-штатную, информационную, финансовую политику и политику развития персонала.

На кадровую политику в целом, на содержание и специфику конкретных программ управления персоналом влияют факторы двух типов — внешние по отношению к организации и внутренние. При анализе внешних факторов, прежде всего, необходимо обратить внимание на конкуренцию, структурный и профессиональный состав рабочей силы. Среди внутренних факторов для предприятия наиболее значимыми являются следующие: цели предприятия, их временная перспектива и степень проработки.

Вышеперечисленные факторы определяют тип кадровой политики на предприятии.

С точки зрения уровня осознанности правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, кадровая политика организации может быть пассивной, реактивной, превентивной или активной. 15 В зависимости от факторов внешней среды, а также особенностей корпоративной культуры она может быть эффективна как либо преимущественно открытая, либо преимущественно закрытая.

Особенности кадровой политики и содержание конкретных кадровых программ непосредственно зависят от стратегии деятельности организации.

Сегодня острейшей проблемой управления персоналом производственного предприятия становится разработка новой кадровой политики, сориентированной на организацию социального управления, приоритет социальных ценностей, социальной политики. В настоящее время самым слабым местом проводимых в России реформ являются социальная политика и управление. И многое здесь упирается в кадры, в их социальную некомпетентность. Основу кадровой политики составляет корпоративная стратегия управления человеческими ресурсами. Она представляет собой разработку перспективных ориентиров использования трудового потенциала, его обновления и совершенствования, развития мотивации. Это требует учета существенных структурных сдвигов на рынке труда и качественных перемен в рабочей силе на региональном, национальном и глобальном уровнях.

Общекорпоративная политика в сфере труда предполагает взаимодействие этой сферы с инновационной, технологической и финансовой стратегиями и генеральными планами развития бизнеса. Поскольку проведение активной и эффективной кадровой политики обеспечивает деятельность всего производства и конечный хозяйственный результат, эта политика становится сердцевиной деятельности аппарата управления.

Как и в случае с основным капиталом организации, в кадровой сфере также необходимо заранее позаботиться о сохранении субстанции «капитала» и о повышении ее стоимости. Затраты при зачислении на работу, на обучение и повышение квалификации (инвестиции на образование), расходы по заработной плате, услуги социального характера и производственные расходы на создание рабочего места слишком значительны, чтобы они не принимались руководством организации в расчет при разработке планов и концепций.

Рассматривая и анализируя тенденции работы с персоналом, можно говорить о том, что все большее значение приобретают стратегические аспекты. Они преобладают над традиционными исполнительскими задачами, хотя продолжают работать традиционные инструменты в управлении кадрами: планирование, привлечение человеческих ресурсов, повышение квалификации, администрирование кадров.

Кадровая политика отражает принципы и подходы к управлению человеческими ресурсами, являющимися составляющей производства. Ее общая цель создать сплоченную, ответственную и высоко производительную рабочую силу. Собственные цели кадровой политики определяются, с учетом основных положений всех составных частей концепции развития и включают: цели, связанные с внешними условиями деятельности предприятия; цели, определяемые внутренними условиями, реализация которых направлена на улучшение отношений предприятия со своими сотрудниками.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но и обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Кадровая политика не является смыслом существования самой организации. Хорошая кадровая политика проистекает из основных коммерческих или функциональных целей организации и отражает их. Именно стратегия развития предприятия является определяющим в ее выборе, так только она определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться

Важнейшие тенденции развития кадровой политики связаны с ее долгосрочным аспектом. К числу важнейших направлений ее развития принято относить следующее:

— переход от административных методов воздействия к экономическим, а далее — к социальным и духовным;

— достижение оптимальной степени универсализации кадров;

— рационализация интенсивности оборота кадров;

— рост инвестиций в человеческий капитал.

Управление персоналом в организации выступает как средство реализации кадровой политики. Выдержать конкурентную борьбу и, следовательно, эффективно развиваться может только то предприятие, которое сформирует кадровую политику, построенную на демократических принципах, на глубоком анализе внешней среды и точно отражающую ограничения и условия собственного функционирования и развития.

При управлении в духе модели «управление персоналом», какой бы продуманной не представлялась руководству кадровая политика и система кадрового планирования, по сути отсутствует стратегический уровень

управления, а это значит, что персонал рассматривается лишь как объект затрат. На предприятиях реализующих концепцию и модель «управления человеческими ресурсами» в деятельности управления персоналом появляется кадровая стратегия, неразрывно связанная в сознании руководства с бизнес-стратегией развития организации и, именно на этом этапе, появляются основания рассматривать средства, выделяемые на персонал как инвестиции, и ставить задачи инвестирования в персонал.


1.2 Анализ направлений выделения средств на персонал
Выбранная стратегия работы с персоналом должная быть воплощена в конкретные формы. Достичь этого можно планируя человеческие ресурсы организации. Базой такого планирования являются анализ потребности в персонале и изучение информации об издержках на его содержание.

Во многих организациях кадровое планирование является интегрирующей составной частью предпринимательского планирования. В зависимости от применяемой модели управления персоналом в отдельных организациях кадровое планирование понимается только как прогнозирование числа вакантных мест при определении источников, за счет которых их предстоит заполнить. В организациях, где управление ориентировано на модель «человеческий капитал», планирование человеческих ресурсов охватывает разработку и внедрение широкого круга мероприятий по обучению и профессиональному развитию работников, планированию их продвижения по службе.

Происходящие изменения, связанные с необходимостью экономических реформ и движением к здоровой конкуренции, заставляют организации уделять значительное внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, базирующейся на научно-обоснованном планировании. Оно охватывает большее число аспектов, нежели преобладавшее в прошлые годы планирование потребностей в кадрах.

Следует отметить, что сущность и цели кадрового планирования трактуются неоднозначно. Так, есть точка зрения, что сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Как видим, здесь в качестве объекта планирования выступает персонал предприятия, т.е. уже нанятые работники.

С производственно-экономической точки зрения кадровое планирование представляет собой оцениваемое с помощью чисто экономических и организационных критериев оптимальное соответствие между работником и его рабочим местом на определенном участке труда. В соответствии с этим, с производственно-экономических позиций, все проводимые на производстве кадровые мероприятия следовало бы расценивать с точки зрения чистой рентабельности как кадровые инвестиции.

Основные преимущества кадрового планирования заключаются в следующем:

1. Выявление кадровых вопросов и потребностей (внешних/внутренних), относящихся к стратегии хозяйственной деятельности.

2. Определение кадровых решений и инвестиций, подлежащих осуществлению в ходе разработки стратегии ведения хозяйственной деятельности.

3. Гарантии соответствия кадровых программ общей стратегии ведения хозяйственной деятельности.

4. Рост конкурентоспособности компании, повышение ее эффективности при помощи работы с кадрами.

5. Реализация планов, связанных с ростом кадров или с их сокращением.

Кадровое планирование призвано обеспечить оптимальное раскрытие потенциала наемных работников и их мотивацию в условиях противоречия между производственными требованиями и задачами организации, с одной стороны, и интересами и потребностями работников — с другой. Она должна служить мотивации к более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.

Необходимость в кадровом планировании возрастает по мере развития организации, возрастания инвестиций в расчете на одного работающего, так как ошибки в планировании кадрового состава приводят к значительным издержкам.

Чтобы быть эффективным, любой план человеческих ресурсов должен быть основан на долговременных планах организации. Кадровое планирование способно оказать значительную поддержку стратегическому процессу планирования при обеспечении средствами для достижения желаемых результатов. Фактически это означает, что цели кадрового планирования должны быть производными от целей организации. Отдача от кадрового планирования будет возможной только при его интеграции в стратегическое планирование.

Кадровое планирование призвано определить следующее: потребность в персонале; обоснованность привлечения персонала; необходимость использования и сокращения персонала; его обучение; потребность предприятия в сохранении кадрового состава; обоснованность издержек на содержание персонала; планирование производительности.

Планирование потребности в рабочей силе представляет собой начальный этап кадрового планирования. Не зная, какая понадобится численность, нельзя найти и наиболее эффективный путь комплектования штатов. Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия.

Определить необходимую численность рабочих позволяют: производственная программа; нормы выработки; планируемый рост производительности труда. Специалисты рекомендуют в качестве основных методов определения численности рабочих принимать: метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса; метод расчета по нормам обслуживания; метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. Кроме приведенных выше методов расчета численности рабочих Маслов Е.В. и Шереметов П.В. приводят пример часто используемого предприятиями метода планирования «от достигнутого уровня».

План привлечения персонала посредством планирования затрат, определяет средства, которые предприятие израсходует для удовлетворения своей потребности в персонале. Задачей этого плана является удовлетворение в перспективе в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Выбор вариантов должен проводиться по ряду критериев, отражающих социальную и экономическую эффективность принимаемых решений. В зависимости от результата планирования потребности в рабочей силе будут складываться: равновесие, дефицит или же избыток кадров на предприятии. Если возникшую потребность нельзя удовлетворить из собственных рядов, то предприятию придется изыскивать пути и средства привлечения кадров с внешнего рынка труда. При избытке рабочей «силы предприятие должно запланировать ее передачу на рынок труда таким образом, чтобы по возможности избежать социальной напряженности или обеспечить уволенному быстрое включение в новый трудовой процесс. План социального развития составляется намного лучше благодаря социально ориентированным мероприятиям планового характера, то есть своевременными перестановками, переобучению, прекращению приема на работу по сокращении численности работающих в связи с уходом на пенсию по возрасту.

Планирование использования кадров осуществляется посредством разработки плана замещения штатных должностей. Цель планирования использования кадров — экономичное и справедливое по отношению к человеку, распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. До сих пор оно ориентировалось преимущественно на ограниченные промежутки времени, носило кратковременный характер. При инвестиционном подходе к персоналу реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

Планирование сокращения или высвобождения персонала призвано показать, кого следует сократить, где и когда; шаги, которые необходимо предпринять, чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу; политику объявления о сокращениях и выплаты выходных пособий; программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников. План сокращения и высвобождения персонала при модели «затраты» ограничивается планированием кого, где, когда и суммой компенсационных выплат. При стратегическом подходе к управления планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей. Для проведения высвобождения кадров используют ряд мероприятий, воздействие которых на экономическую и социальную эффективность деятельности предприятия должно быть проанализировано и оценено специалистом. Решение этой задачи чрезвычайно важно, так как высвобождение персонала представляет собой сферу особой чувствительности и порождения конфликтных ситуаций из-за возможности нанесения ущерба работникам и предпринимателям. Смягчить проблему сокращения штатов помогает стратегическое планирование штатов, т.е. проведение соответствующей политики привлечения, подготовки, ротации квалифицированных кадров. Стратегическое планирование в этом случае предусматривает проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по сокращению штатов.

Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в преддверии ухода людей на пенсию, содействие внутризаводской мобильности, а также, социально ориентированные меры отбора (в зависимости от возраста, стажа работы на предприятии, семейного положения и количества детей, возможностей получения работы на рынке труда и т.д.), являются средствами осуществления политики на внутризаводском рынке труда в рамках планирования сокращения персонала. Подобное кадровое планирование, в качестве непосредственного следствия принятых решений в сфере рационализации и инвестиций, позволяет находить более гуманные решения по сравнению с теми, к которым приходят в результате составления краткосрочных планов социальных мероприятий. Впрочем, полностью избежать высвобождения не удастся. Его можно сделать лишь более социально щадящим и экономичным.

Планирование обучения персонала призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства. Это качественная составная часть кадрового планирования. Она включает в себя все усилия предприятия по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива посредством инвестиций на обучение или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки. Обучение повышает стоимость человеческого капитала. Поэтому затраты на него рассматривают как одну из форм инвестиций. От расширения инвестиций в человеческий капитал выигрывает как сама организация, так и обучаемые работники. Подготовку квалифицированных кадров можно считать эффективной, если связанные с ней издержки в перспективе ниже издержек на повышение производительности труда за счет профессиональной подготовки или за счет устранения издержек, возникших при ошибочном найме рабочей силы, экономический эффект от инвестиций в человеческий капитал предприятий может быть увеличен за счет целевого применения планово-кадрового инструментария.

Планирование сохранения кадрового состава выделяется как самостоятельный вид кадрового планирования. К данному комплексу проблем и задач относятся мероприятия в области социальной инфраструктуры, необходимые для обеспечения длительного использования кадров. Создание и расширение гуманных условий для производства и труда требуют производительных мощностей в сфере подготовки рабочего к выполнению производственного задания, обустройства рабочего места, техники безопасности, производственной медицины, физиологии и психологии труда, диетологии, социально-гигиенических учреждений, учебных заведений и многого другого. План сохранения описывает требуемые действия по следующим позициям: проблемы с оплатой; уход работников для продолжения своей карьеры; уход работников из-за конфликтов; обеспечение более точных описаний рабочих мест ' и спецификаций; нехватка персонала; изменения требований к работе; потеря нестабильных новобранцев.

Важную роль при принятии руководителями любых управленческих решений играет планирование издержек по содержанию персонала. Они являются основой для разработки производственных показателей с целью управления процессом кадрового планирования и обеспечения контроля за ним. Планирование издержек на персонал позволяет вести их оценку, а также оптимально организовывать инвестирование в персонал, посредством систем: оплаты труда, вознаграждения, мотивации и компенсации мотивации сотрудников организации. К данному комплексу проблем и задач относятся все мероприятия в области социальной инфраструктуры, необходимые для обеспечения длительного использования кадров.

Стратегический менеджмент персонала рассматривает средства, направленные на работу с персоналом не только как цену приобретения персонала, но и определяет их с позиций ценности персонала для организации, его способности приносить будущую выгоду. Статей затрат может быть достаточно много и они не всегда ограничиваются зарплатой.

По итогам проведенного анализа можно дать определение понятиям «инвестиции в человеческий капитал» и «затраты на персонал». Инвестиции в человеческий капитал — это целенаправленное вложение средств в отрасли и сферы, обеспечивающие улучшение качественных параметров человека, в первую очередь его рабочей силы (уровня образованности, развития интеллекта, творческого потенциала, физического и психического здоровья, системы мотивации, ценностных установок).

Затраты на персонал — совокупность затрат, возникающих за счет использования сотрудников. Наряду с заработной платой сюда относятся расходы, установленные в законодательном порядке и в результате тарифных соглашений, а также добровольные, расходы работодателей на социальные услуги (т.н. „дополнительные затраты на персонал“), причем размер и структура последних могут существенно меняться от предприятия к предприятию. На всех этапах работы с персоналом имеют место определенные издержки. Один из самых распространенных подходов к оценке стоимости человеческих ресурсов — анализ связанных с ними издержек. Существует много концепций издержек, однако издержки всегда отражают то, чем приходится пожертвовать для обладания каким-то благом — ресурсами или выгодой. Поэтому в состав издержек включаются затратная и активная составляющие. При анализе человеческих ресурсов обычно используются понятия первоначальных и восстановительных издержек. Первоначальные издержки или издержки приобретения включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников (рисунок I).

Они аналогичны с понятием первоначальных издержек физического капитала, например, завода или конвейерной линии. Необходимо отметить, что состав этих издержек зависит от конкретного случая, целей, для которых они рассчитываются, и, наконец, доступности данных.

Издержки найма и отбора—это все затраты, отнесенные на одного успешного (т.е. принятого в организацию) кандидата; затраты на предоставление рабочего места — затраты на подготовку и организацию рабочего места для нового сотрудника; издержки ориентации и формальной подготовки — затраты на процедуры, проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем месте.


Рисунок 1 Состав первоначальных издержек на персонал
--PAGE_BREAK--


К косвенным издержкам относится альтернативная стоимость времени инструктора и (или) руководителя, низкая по сравнению с нормой производительность самого новичка в начале работы и его коллег, связанных с ним технологически.

Под ориентацией и формальной подготовкой понимаются процедуры, проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем месте.

К косвенным издержкам обучения относится альтернативная стоимость времени инструктора и/или руководителя, низкая по сравнению с нормой производительности самого новичка в начале работы и его коллег, связанных с ним технологически. Восстановительные издержки (издержки замещения) — это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции (рисунок 2).24

Они включают издержки на приобретение нового специалиста и издержки, связанные с обучением работника на новом для него рабочем месте. Однако при этом появятся издержки, связанные с уходом работника, как прямые, так и косвенные; эти издержки неизбежны в современном цивилизованном обществе, поскольку они бывают обусловлены законодательством, и могут быть весьма значительными. В состав восстановительных издержек входят прямые (выплаты по увольнению) и косвенные (издержки простоя; снижение производительности труда коллег перед увольнением работника; снижение производительности работника перед увольнением) составляющие.
Рисунок 2 Состав восстановительных издержек на персонал



Восстановительные издержки в зависимости от объекта подразделяются на позиционные и личностные.

Если руководитель принял решение уволить и заменить уволенного работника на человека с такими же качествами (образованием, квалификацией и т.д.), т.е. способного столь же профессионально выполнять ту же работу на том же месте, то такие издержки относятся не к самому увольняемому работнику, а непосредственно к рабочему месту или позиции в организации, поэтому они и называются позиционными.

При уходе работника организация теряет его свойства и возможности во всей их совокупности, т.е. и то, что именно этот работник мог бы сделать в организации на других местах. Эта совокупность связана с личностью конкретного работника, соответствующие издержки называют личностными восстановительными.

Однако, корректно вычислить эту стоимость очень сложно, поэтому чаще всего при оценке стоимости работника ограничиваются оценкой позиционных издержек замещения. Для их определения могут оказаться полезными представления о наборе мероприятий и средств, которые на предприятии необходимо выполнять и соответственно финансировать при работе с персоналом.

Международная конференция статистов по труду рекомендует в затраты на персонал (стоимость труда) включать оплату производственной работы, выплаты, касающиеся неотработанного оплачиваемого времени, премии и денежные вознаграждения, стоимость пищи и другие выплаты в натуральной форме, стоимость предоставления жилья работникам, оплачиваемого работодателем, расходы работодателей на социальное обеспечение, стоимость профессионального обучения, культурно-бытовых условий и смешанные статьи, такие, как транспорт для работающих, рабочая одежда, восстановление здоровья, налоги на заработную плату.

В разработках Кибанова А.Я. издержки предприятия на персонал классифицируются по десяти признакам, рассматривая их с различных позиций. Данная классификация издержек приведена в таблице 5.
Таблица 5 Классификация издержек предприятия на персонал



Аналогичной классификации средств на персонал придерживаются и такие авторы как Маслов Е.В. и Шереметов П.В.

В своей статье Бреслав Л., Лисовик Б. И Ломова И. инвестиции в человеческий капитал подразделяют на прямые и сопряженные. К прямым инвестициям следует относить затраты на образование и профессиональную подготовку работников, а к сопряженным — затраты на медицинское обслуживание и уход за детьми, на их воспитание, иными словами, связанные с воспроизводством материальных носителей человеческого капитала. Прямые вложения в человеческий капитал увеличивают его объем. Сопряженные — продлевают срок его «эксплуатации», улучшают условия его функционирования, повышают отдачу, сокращая заболеваемость и смертность.

Кроме издержек предприятия на персонал, приведенных выше, управление персоналом связано с издержками содержания самой кадровой службы, реализацией ею функции управления. Поскольку работники службы являются частью коллектива предприятия, то в общих затратах учтены и средства, которые касаются непосредственно их. К ним следует добавить лишь материальные затраты и эксплуатационные расходы на содержание кадровой службы (как часть общезаводских расходов) или, если потребуется, анализ эффективности работы кадровой службы. К материальным и эксплутационным расходам на ее содержание добавить часть общих затрат на рабочую силу, приходящуюся на работников кадровой службы.

Макконенелл К. и Брю С 29. считают, что применение ресурсного подхода на уровне предприятия сталкивается с рядом методических трудностей, связанных, прежде всего, с характеристикой стоимости рабочей силы. Даже за рубежом ресурсный подход реализуется в усеченном виде, так как при этом характеризуется не стоимость рабочей силы, а сумма средств, показывающая, во что обходится предприятию конкретный работник. Такой персонифицированный учет отражает затраты на приобретение работника", оформление его на работу, подготовку к участию в производственном процессе, текущие затраты на содержание.

Все издержки организации на персонал регулируются посредством следующих мер:

1. регулирование численности персонала: ограничение числа работающих; прекращение приема на работу; активное сокращение персонала;

2)регулирование денежных выплат: замораживание выплат сверх тарифов; пересчет повышения тарифов на внетарифные выплаты; корректировка внутренних фондов социального обеспечения;

3) анализ общих расходов и путей их снижения;

4)повышение эффективности и соизмерение результатов и затрат: одинаковые результаты с меньшим количеством персонала; лучшие результаты с тем же количеством персонала.

Выявление структуры издержек, связанных с формированием рабочей силы предприятия и поддержанием ее квалификации на необходимом уровне, позволяет целесообразно создавать этот вид ресурса и управлять им.


1.3 Сопоставление факторов влияющих на затраты и инвестиции в персонал
Неотъемлемым условием успешной деятельности предприятия является планирование средств, выделяемых на работу с персоналом.

В настоящее время все большее значение начинает приобретать социальная направленность кадровой работы, смена акцентов в кадровой политике на учет интересов работника, повышение мотивированности труда, как условия более высокой его результативности. Руководителей все больше занимает вопрос о том, как оптимально вложить средства в персонал организации. Этот вопрос имеет две стороны: как избежать лишних расходов и добиться наибольшей эффективности инвестиций.

Тип и объем инвестиций в идеале должен соответствовать стоящим перед организацией задачам и ее возможностям. В этом случае эффективность вложений максимальна. В целом любой руководитель сталкивается с проблемой сложности измерения отдачи от вложений средств в персонал.

Предприятие начинает инвестировать средства в человека, еще не приняв его на работу, ведь на поиск и отбор уходит время руководителей разного уровня и рядовых сотрудников. Правильное проведение рекрутинга означает, что организация получит именно того специалиста, который ей нужен. Значит и данная инвестиция в долгосрочной перспективе послужит успеху бизнеса организации. Но наибольшее количество вложений в сотрудника приходится, конечно, на период его работы на предприятии.

Выделим два основных метода инвестирования в персонал: обучение и развитие персонала и нематериальное стимулирование.

Оба эти метода подразумевают целый спектр мероприятий. Кроме того, проблему инвестирования средств в персонал следует рассматривать с точки зрения выделения «ценных» и «менее ценных» сотрудников.

Необходимость постоянного обучения и развития персонала обусловлена рядом причин. К числу таких причин обычно относят форсированное развитие науки и техники, динамика внешней среды, изменение спроса потребителей, новые предложения конкурентов и т.п. Естественно, что постоянное производственное обучение требует определенных инвестиций в человеческий капитал.

В международной практике вложения компании в обучение уже с 1990х годов стали обязательной статьей расходов. В нашей стране такая тенденция только намечается. Несмотря на положительные изменения, отношение к обучению как способу инвестирования в персонал на Западе и в нашей стране пока еще сильно различается. На Западе считается, что это «средство поддержания сотрудников в тонусе» и развития уже имеющихся у них знаний и навыков. У нас же обучение сосредоточено именно на том, чтобы при необходимости вооружить сотрудников новыми знаниями и навыками. Соответственно, оно ориентировано, прежде всего, на те группы, которые нуждаются в новой информации в наибольшей степени.

Качественное обучение персонала в нужное время дает большую отдачу работодателю в форме роста производительности, опыта, уровня преданности компании и общего вклада в бизнес со стороны сотрудников. В среднем западные компании тратят на проведение тренингов порядка $60 млрд. Потребности организаций в развитии своего персонала складываются под воздействием таких факторов, как быстрое устаревание профессиональных знаний и снижение квалификации специалистов; стремительные технологические изменения, требующие овладения новыми знаниями, умениями и навыками; постоянная конкуренция, требующая повышения качества предоставления услуг, более эффективного использования ресурсов организации. Профессиональное обучение представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых для него производственных функций, переходу на новые должности, решению новых задач, то есть развитию новых сфер его компетенции. Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием — управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных компаниях существуют отделы профессионального развития, иногда возглавляемые директором, что подчеркивает их важное значение для организации. Ведущие компании затрачивают на профессиональное развитие от 2 до 10% фонда заработной платы. Обучение персонала должно бы четко спланировано и ориентировано на потребности предприятия, ее стратегию, перспективы и финансовые возможности. Планирование обучения должно проводиться для сотрудников всех уровней (по разной тематике), а так же с руководителями подразделений. Вслед за специалистами можно проследить основные этапы планирования затрат в духе инвестирования в человеческий капитал.

Этап 0. Средства, направляемые на профориентацию

На этом этапе осуществляется профессиональная ориентация и обучение в учебных заведениях будущих специалистов и квалифицированных рабочих. Это дорогостоящий этап, который финансируется в настоящее время преимущественно из средств государственного бюджета. Однако в последнее время наметился рост числа обучающихся за счет собственных средств или за счет предприятий-работодателей. Соответственно, среди работников предприятия, в перспективе направленных в конкретные учебные заведения, с которыми складываются отношения сотрудничества, необходимо планировать и вести профориентационную работу: профинформирование, профконсультирование, в отдельных случаях — профотбор для обучения по специальностям. Эта работа входит в состав затрат на привлечение профконсультантов либо на оплату труда своих специалистов в составе кадровой службы. Профинформирование соотносится с внутренним РК: листовки, радио, видеофильмы.

Этап
I
. Затраты на поиск и наем персонала

Затраты имеют постоянный характер, так как связаны с систематической работой кадровых служб по планированию персонала, разработке первичной документации, тестовых программ для соискателей, а также с заключением договоров с учебными заведениями, службами занятости, специализированными кадровыми агентствами и т.п. На этом этапе, по мнению А.В. Лукашевича, расходы предприятия в денежном эквиваленте равны 2-3 размерам заработной платы по соответствующей вакансии из расчета на одного работника.

Этап П. Затраты на персонал в период адаптации

Данная категория затрат обусловлена оплатой труда вновь принятого работника. Окончание периода адаптации работника должно соответствовать началу окупаемости инвестиций в персонал. Данный этап предполагает финансирование программ адаптации, в которых участвуют как отдельные люди, так и трудовые коллективы, а в отдельных случаях и организации целиком. Неотъемлемой частью технологии адаптации является система мероприятий по введению нового работника в должность, поощрение наставничества и ознакомление всего персонала организации с материалами идеологического содержания.

Этап
III
. Затраты на персонал в период накопления потенциала роста

Размер затрат соответствует затратам на оплату труда. Однако на этом этапе профессионализм сотрудника недостаточен для получения работодателем прибавочного продукта, формирующего прибыль, т.е., предприятие покрывает косвенные издержки подготовки.

Этап
IV
. Затраты на персонал в период достижения профессионализма

Размер затрат на персонал на этом этапе складывается не только из затрат на оплату труда, но и из затрат на различные мероприятия, связанные с совершенствованием мотивации и стимулирования труда. Финансируются эти мероприятия, как правило, за счет части дополнительной прибыли, получаемой вследствие высокой технологичности выполняемых работ, экономии ресурсов, инновационного подхода и т. п. Однако уровень совокупных затрат в целом на этом этапе существенно ниже, чем получаемая прибыль, в силу того, что отдача от персонала не велика.

Этап
V
. Затраты на персонал в период обучения, повышения квалификации

Данная категория затрат имеет ряд особенностей. Прежде всего эти затраты должны быть соизмеримы с предполагаемыми результатами обучения, для чего необходимо оценить эффективность учебных программ и потребности и возможности обучаемого контингента. Для этих целей предприятию необходимо найти обучающую компанию, отвечающую этим; требованиям, ключевым критерием при этом будет качество обучения. На выбор учебных программ оказывают влияние такие факторы, как выяснение

насколько велика потребность в обучении, каковы его цели и задачи, прогноз ожидаемых результатов. Иногда бывает достаточно лишь создать необходимые условия для самообразования и самообучения персонала, а зачастую разрабатывать целостную систему мотивов, чтобы снизить сопротивляемость персонала нововведениям и завлечь на учебные курсы.

Этап
VI
. Затраты на персонал в период капитализации знаний вследствие повышения квалификации

Размер затрат сопоставим с периодом достижения профессионализма. Целесообразен дополнительный элемент стимулирования за использование на практике знаний, навыков, умений, полученных в результате обучения, способствующих приумножению прибыли предприятий. На данном этапе происходит получение максимально возможной прибыли от использования персонала. Увеличение продолжительности данного периода возможно за счет реализации предприятием эффективного мотивационного комплекса, к примеру, участие персонала в распределении прибыли. Возможно и нематериальное стимулирование.

Этап
VII
. Затраты на персонал в период снижения и «морального старения» профессионализма

Уровень затрат возвращается к периоду достижения профессионализма с той лишь разницей, что используемая ранее система мотивации и стимулирования перестает приносить положительные результаты, а уровень производительности работника снижается в силу опережающего роста научно-технического прогресса и старения накопленных знаний и навыков. Следствием этого является снижение объема прибавочного продукта, производимого работником, и соответственно получаемой предприятием прибыли.

Следует отметить, что этапы цикла инвестирования в человеческий капитал в отдельных отраслях экономики могут иметь свои особенности. Так, для многих промышленных предприятий наиболее капиталоемкими будут затраты на подготовку кадров и на повышение квалификации персонала.

Другим целесообразным методом инвестирования средств, выделяемых на работу с персоналом, служит разработка мотивационных систем, особенно в части разработки нематериальных методов стимулирования труда персонала.

Система мотивации персонала — один из инструментов достижения стратегических целей предприятия. Мотивированный персонал — это залог успешной работы и поступательного движения компании для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке.

Основным способом, используемым для мотивации труда и привлечения к активной деятельности, является вознаграждение. Вознаграждение — все то, что человек считает ценным для себя. Вознаграждения подразделяются на внутренние и внешние. Первые, как считается, дает сама работа, — это положительные чувства, испытываемые человеком в процессе работы, к ним относят самоуважение, дружбу, осознание значимости выполненной работы. Внешние же даются организацией; это — продвижение по службе, символы служебного статуса и др. Чтобы определить, какие вознаграждения следует применить к конкретному человеку, нужно установить его систему потребностей и мотивации.35

При разработке системы мотивирования персонала предприятия можно учитывать целый ряд факторов нематериального стимулирования.

В зависимости от конкретных условий М. Мурашов и Ю. Пустынникова предполагают что, система нематериальных вознаграждений может выглядеть по-разному, но в целом сводится к следующему:

1. Льготы, связанные с графиком работы. В первую очередь, это оплата нерабочего времени (праздничные дни, отпуск, временная нетрудоспособность, обеденные перерывы). Популярный в последнее время «банк нерабочих дней» (отпуск и отгулы) позволяет сотрудникам распоряжаться своим нерабочим временем. Предоставление некоторым категориям сотрудников (студенты, пенсионеры, молодые матери) права на «льготный» рабочий день: укороченный рабочий день или неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график.

2. Различные общефирменные мероприятия, не относящиеся к работе. Это могут быть торжества, посвященные важным событиям в компании, традиционные праздники (Новый год и так далее), туристические поездки и экскурсии. К этой же категории некоторые специалисты относят централизованные обеды.

3. Самая важная и эффективная группа нематериальных вознаграждений — «вознаграждения-признательности». Простор для фантазии здесь поистине безграничен, поэтому остановимся на этом пункте подробнее. Признательность может выражаться: в письменной форме (открытки, написанные вами собственноручно, объявления благодарности на корпоративной информационной доске или в газете, сертификаты в рамках); в проявлении дружеского внимания со стороны руководства (неформальный разговор с сотрудником на рабочем месте, публичная похвала на собрании, регулярные встречи и ланчи с коллективом); в поощрении профессионального роста сотрудников (направление на конференции и семинары, разработка программ их профессионального развития); в' расширении полномочий (распределение в разумных пределах работы по желанию, самоуправление, представление сотрудников своего отдела на совещаниях разного уровня, участие в генерировании идей и определении направлений работы компании).    продолжение
--PAGE_BREAK--

4. Изменение статуса сотрудника (продвижение по службе, предложение принять участие в новых проектах) также является важной формой нематериального стимулирования. К этой же категории можно отнести и улучшение условий работы: увеличение площади кабинета, покупку нового технического оснащения, предоставление секретаря и служебного автомобиля.

Использование нематериальных вознаграждений завоевывает в последнее время все большую популярность, причем наблюдается тенденция к их системному использованию. Сравнительно новое явление в данной области — система «пакета услуг», при которой сотрудник сам может выбрать из нескольких вариантов нематериального вознаграждения то, что для него в данный момент особенно актуально.

Чтобы все эти методы эффективно работали, они должны подчиняться четко продуманной системе. Ключевыми понятиями системы должны стать: справедливость, ясность и последовательность.

Проведенный нами анализ развития концептуальных подходов к управлению персоналом выявил, что в настоящее время происходят существенные изменение в системе управления персоналом, коренным образом меняется отношение к персоналу организации. Основными подходами к организации деятельности по управлению персоналом являются модели «управления человеческими ресурсами» и «управления персоналом».

Концепция модель «управление персоналом» рассматривает персонал как фактор неизбежных затрат, которые надо сокращать. Отличительной особенностью «управления человеческими ресурсами» является изменение отношения к человеку, как ценнейшему ресурсу предприятия и признание экономической целесообразности капиталовложений в него.

В таблице 6 на странице 46 представлены результаты сопоставления факторов, влияющих на структуру и величину издержек на персонал при рассмотрении его в качестве объекта затрат и в качестве объекта инвестиций.
Таблица 6 Классификация издержек на персонал



Выбранная предприятием стратегия работы с персоналом должна быть воплощена в конкретные формы, что достигается по средствам кадрового планирования. В зависимости от применяемой модели управления персоналом в некоторых организациях кадровое планирование понимается преимущественно как прогнозирование числа вакантных мест при определении источников, за счет которых их предстоит заполнить. В других организациях, где управление ориентировано на модель «УЧР», важнейшим элементом которой является понятие «человеческий капитал», планирование человеческих ресурсов охватывает разработку и внедрение широкого круга мероприятий по обучению и профессиональному развитию работников, планированию их продвижения по службе. И в первом и во втором случае соответствующее направление кадровой работы служат обоснованием издержек на персонал, оцениваемых как «затраты» либо как «инвестиции».

Мы разделяем мнение специалистов, выделяющих два основных способа инвестирования в персонал — обучение и развитие, а также нематериальное стимулирование персонала. Каждое предприятие с его системой управления нуждается в обосновании затрат и/или инвестиций в персонал. Подобное обоснование невозможно без проработки концепции и природы издержек, их анализа и планирования.

Теоретический анализ различий в подходах к определению целесообразности затрат или инвестиций в персонал, проведенный в первой главе, лег в основу анализа практической деятельности ООО «БЗКТ» по управлению персоналом предприятия и планированию расходов на персонал.


II. ПЛАНИРОВАНИЕ ЗАТРАТ НА ПЕРСОНАЛ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ОБЩЕСТВА С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «БРЯНСКИЙ ЗАВОД КОЛЕСНЫХ ТЯГАЧЕЙ» (ООО «БЗКТ»)
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия и системы управления персоналом
Общество с ограниченной ответственностью «Брянский завод колесных тягачей» создан на базе производств, вспомогательный цехов, инженерно-технических и управленческих служб и на территории ОАО «Брянский автомобильный завод» в порядке реорганизации в 1998 году.

В настоящее время ООО «БЗКТ» является одним из ведущих производителей большегрузных колесных шасси для нефтегазового комплекса России.

Основные экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «БЗКТ» представлены в таблице 7 на странице 50.

Согласно данным, приведенным в таблице, объем продукции в 2004 году возрос по сравнению с 2003 годом на 31,9%. Среднегодовая стоимость основных фондов растет в динамике, что можно оценивать положительно. Выручка от реализации продукции (работ, услуг) увеличилась в 2004 году на 32,9% по сравнению с 2003 годом, что связано с увеличением объема выпуска продукции в 2004 году. Фондоотдача в 2004 году по сравнению с 2002 годов возросла на 41,0 %, в связи с увеличением объемов производства продукции, и соответственно снизилась фондоемкость на 29,1 %. За последние три года численность персонала снизилась на 14,2%. Среднемесячная выработка с 2002 года выросла на 77,5%.

На предприятии принята внутренняя классификация персонала. Весь персонал сгруппирован по четырем категориям. К первой категории относят основных производственных рабочих, занятых непосредственно производством продукции. Численность данной категории работников колеблется от 450 до 600 человек в различные периоды времени.
Таблица 7 Основные экономические показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «БЗКТ»



Вспомогательные рабочие основных производственных подразделений и отделов, рабочие вспомогательных цехов объединены во вторую категорию. Согласно штатным расписаниям численность работников этой категории от 1000 до 900 человек в разные периоды времени. Руководители, специалисты и служащие отделов, служб и бюро Общества составляют персонал третьей категории. Управленческий персонал цехов объединен в четвертую категорию. Численность персонала этой категории в соответствии с штатным расписанием в различные периоды времени колеблется от 400 до 350 человек. Наблюдается постоянное сокращение численности персонала предприятия. За три года численность работников Общества снизилась на 331 человека. Сокращение численность рабочих произошло не в ущерб производства продукции (рост объема на 52,3%) и ее качеству.

Квалификационный (демографический) уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Необходим анализ изменения в составе рабочих по этим признакам. На ООО «БЗКТ» данный анализ не ведется, что можно отнести к недостаткам в работе кадровой службы предприятия.

Обеспеченность кадрами, особенно рабочими, зависит от их движения в течение анализируемого периода. Изменение численности работающих, независимо от причин выбытия и источников пополнения, называют оборотом рабочей силы. Для оценки качества работы с кадрами используется система показателей, характеризующих движение рабочей силы и детализирующих особенности этого оборота. Для характеристики и движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику показателей, указанных в таблице 9.
Таблица 9 Динамика показателей движения персонала



Вышеуказанные показатели позволяют сделать оценку движения рабочей силы, определить причины увольнения работников, выявить в процессе их анализа «узкие места» в работе с персоналом и резервы сокращения потребности в трудовых ресурсах.

Так, например, на предприятии выбытие работников за нарушение трудовой дисциплины в 2004 г. увеличилось. Следовательно, возникали и решались такие социальные проблемы, как пьянство, хищение, систематические прогулы и прочее. Коэффициент текучести рабочей силы в 2004 г. выше, чем в 2003 г.

Текучесть рабочих играет большую роль в деятельности предприятия. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе и активно влияют на уровень производительности труда. Для изучения причин текучести кадров следует периодически проводить социологические исследования и наблюдения с целью изучения происходящих изменений в качественном составе рабочих, руководителей и специалистов, т.е. в квалификации, стаже работы, специальности, образовании, возрасте и т. п.

Увольнение рабочих при сокращении объема производства при расчете показателей текучести кадров не учитывается. Коэффициент по приему работников в 2004 году выше, чем в 2003 году, что объясняется количеством принятого персонала для выполнения возросших объемов производства 2004 года. Увеличение коэффициента общего оборота за счет увеличения коэффициента оборота по приему свидетельствует о снижении социальной напряженности на предприятии. Однако отсутствие снижения коэффициента оборота по выбытию говорит о том, что необходимо обратить внимание на организацию условий и уровня труда в подразделениях завода, совершенствование оплаты и стимулирования работников.

Схематично сложившуюся организационную структуру системы управления персоналом можно представить рисунком 1 (Приложения 1).

Система управление персоналом состоит из пяти взаимосвязанных подсистем: кадровая политика; подбор персонала; оценка персонала; расстановка персонала; обучение персонала. Управление персоналом на предприятии охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров, оценки персонала, адаптация, мотивация трудовой деятельности персонала, организация труда, обеспечение безопасности персонала, повышение квалификации и переподготовка кадров, высвобождение персонала и др. Система работы с персоналом отражается в таких важнейших документах, как: устав предприятия; кадровая политика; правила внутреннего распорядка; коллективный договор; штатное расписание предприятия; положение об оплате и стимулировании труда; положение о подразделениях; контракт сотрудника; должностные инструкции; регламенты управления, в частности такой ключевой регламент, как карта процесса КП — 09 «Управление персоналом» (Приложение 2).

Реализацию кадровой политики и координацию деятельности по управлению трудовыми ресурсами организации осуществляется службой директора по персоналу. Служба создана на базе отдела кадров и отдела труда и заработной платы. В функциональные обязанности директора по персоналу входит:

— руководство работой по формированию кадровой политики на предприятии;

— организация управления формированием, использованием и развитием персонала предприятия;

— разработка бизнес-планов предприятия в части обеспечения трудовыми ресурсами;

— проведение исследований, разработка и реализации комплекта планов и программ по работе с персоналом;

— проведение работ по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности;

— организация и координация разработки комплекса мер по материальному стимулированию труда работников;    продолжение
--PAGE_BREAK--