Реферат: Структура управления зарубежной нефтянной компании

--PAGE_BREAK--Говоря об относительном характере предпосылок вертикальной интеграции в нефтяном бизнесе, нельзя не отметить того обстоятельства, что стремление компаний к контролю и участию во всех стадиях нефтяного бизнеса приводит к не всегда оправданному дублированию производственных и сбытовых структур.
Из американских источников известно, что уровень использования производственных мощностей в нефтеперерабатывающей промышленности США, как правило, не превышает 60-70 %, и лишь частично это можно объяснить необходимостью резервирования мощностей в условиях рынка. Иными словами, экономия в издержках, достигаемая внутри вертикально-интегрированных компаний, имеет своей оборотной стороной расточительное расходование ресурсов. [[12]]
Интеграция и комбинирование в нефтяном бизнесе отнюдь не исключают и специализации, поэтому наряду с небольшими существуют и крупные специализированные компании. И те, и другие, будучи самостоятельными хозяйственно-правовыми структурами, могут, тем не менее, входить в сферу влияния интегрированных компаний, например, через систему финансового участия. В нефтяном бизнесе в условиях рыночной экономики широко распространено частичное (фрагментарное) комбинирование различных сфер деятельности. Типичным примером такого рода являются связки: разведка запасов — добыча нефти, транспорт — оптовая торговля нефтью, нефте-газо-переработка — нефтехимия, оптовая — розничная торговля нефтепродуктами.
Специализация и частичное комбинирование, по-видимому, наиболее удобны при переработке нефти вследствие большого разнообразия процессов и технологий, необходимости производства продукции с заданными свойствами (смазочных масел, различных присадок и т.д.).
Развитие нефтяной компании по пути полной интеграции и комбинирования, масштабы производственной и сбытовой деятельности изначально обусловили исключительную важность проблемы финансирования. Уже первые нефтяные компании своим становлением обязаны мощным финансовым структурам: Standard Oil — финансовой империи Рокфеллеров, Gulf – Меллонам и т.д. Развитие интеграционного процесса в нефтяной промышленности при наличии необходимой мощной финансовой базы происходило и происходит в различных формах: [[13]]
·                   прямых инвестиций с созданием новых объектов в сферах производства и сбыта;
·                   приобретения материальных и финансовых активов существующих компаний (слияние, поглощение и т.д.);
·                   реализация совместных проектов и образование совместных компаний.
Так возникли многие ныне национализированные нефтяные компании в странах Ближнего и Среднего Востока.
В результате этого процесса сложились интегрированные компании принципиально различных типов. К первому относятся компании, интегрированные по финансовому признаку, — холдинги. Классическим примером такого рода была Standard Oil of New Jersey, ныне Exxon, не занимающаяся производственными операциями, но осуществляющая контроль над более чем 300 компаниями и филиалами. Многие, из которых — Esso, Imperial Oil, Aramco и другие — сами были крупнейшими компаниями. Таким образом, Standard Oil of New Jersey не просто выступала в роли холдинг компании, но и взяла на себя функции «мыслить и проектировать».
Интегрированные компании второго типа являются производственными — осуществляющими разведку, добычу, транспортировку и переработку нефти, а также сбыт готовой продукции через свои филиалы и специализированные подразделения. Таких компаний в современном нефтяном бизнесе подавляющее большинство. Однако, при этом чисто производственных компаний в настоящее время практически не существует, поскольку все они в той или иной степени являются финансовыми компаниями.
В целом, в нефтяном бизнесе во многом вследствие процессов вертикальной интеграции имеет место чрезвычайно сложное переплетение экономических и политических интересов. Сама вертикальная интеграция, в том числе опирающаяся на систему финансового участия и совместного владения, приобрела многоступенчатый характер, адекватный условиям современной рыночной экономики.
В тоже время, практически все крупнейшие нефтяные компании мира включают в себя звенья технологической цепочки — от скважины до бензоколонки. Как правило, в их состав входят дочерние компании, имеющие статус национальных, если они находятся в других странах. Сама вертикально-интегрированная компания выступает по отношению к ним как материнская и имеет совместные с другими фирмами предприятия. Все компании по форме собственности являются акционерными обществами.
Дочерние фирмы практически независимы, и как правило имеют собственное управление и Совет директоров. Головной офис материнской компании дает дочерним конкретные задания в соответствии с принятой стратегией достижения финансовых результатов.
Финансовая служба сосредоточена в материнской штаб-квартире и является главным связующим звеном для предприятий компании, действующих в различных отраслях и странах. Именно строгий финансовый контроль интегрирует пользующиеся значительной хозяйственной свободой подразделения фирмы и дочерних компаний.
Финансовая служба корпорации, представляющая собой разветвленную организационную структуру с многочисленными подразделениями, направляет отчетность председателю Совета директоров и главному исполнительному директору компании. Отделение финансов от производства обеспечивает их независимость и объективность. В то же время во многих компаниях финансовые службы работают совместно с производственными подразделениями.
Внутрикорпоративные финансово-контрольные системы базируются на 5-летнем стратегическом, 2-летнем оперативном и ежеквартальном планах. В центре внимания находятся собираемые на всех организационных уровнях сведения о прибылях и убытках. Основной рабочий план корпорации — 2-летний, отличительной чертой которого является скользящий характер, причем детально расписывается только первый год планируемого периода, а последующий год рассматривается укрупнено с последующей детализацией, что позволяет придать внутрифирменному планированию непрерывный характер и обеспечить оперативный контроль. [[14]]
Если говорить о финансовой стратегии, то совершенно естественно, что все частные нефтяные компании США преследуют главную цель — максимизацию капитала, принадлежащего компании. В основном, нефтяные компании пользуются следующими источниками средств для финансирования своей деятельности:
·                   привлечение заемных средств, т.е. кредитов банков и других финансовых институтов;
·                   собственный акционерный капитал, т.е. средства, получаемые от акционеров компании.
Каждая компания в своей практической деятельности определяет оптимальное с точки зрения решаемых ею задач соотношение внутренних и внешних источников финансирования своей деятельности.
Анализ финансовой ситуации вертикально-интегрированной нефтяной компании базируется на сопоставлении отдельных показателей движения наличных средств, расчете рентабельности используемого капитала и т.д. с одновременным отслеживанием положения на рынках и определении направлений и факторов успеха в работе компании. Как правило, выделяются 2 группы факторов успеха:
·                   Внешние (экзогенные) факторы, каковыми являются мировые цены на нефть и нефтепродукты и определяемый ими уровень рентабельности.
·                   Факторы, которые контролируются компанией (эндогенные). К ним можно отнести вопросы репутации торговой марки, занятие места на перспективных рынках, программы в области подготовки кадров, безопасности труда, охраны здоровья людей и окружающей среды, поддержание сбалансированной структуры деятельности компании (в первую очередь соотношения между добычей и переработкой нефти), снижение издержек производства, мотивация сотрудников к производительной работе, улучшение организации и системы управления.
Небольшие компании, входившие в состав ВИНК, как правило, затем объединяются в новые организационные структуры, формируя более крупные отделения. По такому пути пошли практически все нефтяные компании в Соединенных Штатах.
Одной из главных идей в проведении реорганизации было стремление избавиться от бюрократических излишеств в аппарате управления. Для этого была проведена большая работа по изменению потока циркуляции информации внутри компании с тем, чтобы информацию получали те, кому она необходима. Были разработаны соответствующие процедуры работ и определена степень ответственности каждого работника аппарата управления.
Главный смысл разделения роли штаб-квартиры (материнской компании) и входящих в ее состав компаний и отделений состоит в том, что первая определяет стратегию, а текущая работа сконцентрирована в низовых звеньях. Управляющие из штаб-квартиры не имеют права, за редким исключением, требовать от нижестоящего подразделения информацию, которая не подпадает под категорию «стратегия». Входящие в компанию международные и национальные подразделения действуют в значительной степени автономно, но придерживаются общей стратегии.
Таким образом, анализ процессов управления показывает, что интеграция отдельных производств позволяет повысить их жизнеспособность за счет широких возможностей перелива капитала, а также увеличивает эффективность доведения до государственного уровня интересов производителей. Таким образом, становится очевидной эффективность организации производства в крупной нефтяной компании в форме акционерного общества с вертикально интегрированной структурой управления.

3. Организация внутренней структуры управления Важнейшим фактором развития вертикально интегрированных компаний является рациональная организационная структура. На Рис. 1-4 показаны основные виды организационных структур промышленных (нефтяных) фирм: [[15]]
·                   Иерархическая,
·                   Функциональная,
·                   Матричная,
·                   Дивизиональная.
Практически эти структуры являются вариантами известной модели «рациональной бюрократии», разработанной в начале ХХ в. Причина такого длительного и широкомасштабного использования «бюрократической» структуры состоит в том, что ее свойства вполне соответствуют требованиям промышленных фирм, компаний сферы услуг и всех видов государственных учреждений.
Можно выделить несколько стадий в развитии систем организации и управления нефтяными компаниями (кстати, в общем случае характерных и для других отраслей промышленности). На первой (начальной) стадии небольшая компания с простой неформальной структурой находится под прямым руководством бизнесмена-основателя. Вторая стадия – крупная корпорация.
Рис.1 Иерархическая организационная структура
Высшая цель организации
Цель 1
Цель 2
Цель 3
Под
цели
Под
цели
Под
цели
1.1
1.2
1.3
2.1
2.2
2.3
3.1
3.2
3.3
Рис. 2 Функциональная организационная структура
Высший руководящий орган компании
Исследования
Производство
Маркетинг
Рис.3 Матричная организационная структура
Рис. 4 Дивизиональная организационная структура
Следующая стратегии роста в своей отрасли, переходит на функциональную организационную структуру управления. До конца 50-х гг. большинство крупных американских нефтяных компаний развивались в рамках функциональной структуры управления. Третья стадия – крупная диверсифицированная корпорация, ведущая разведку и добычу углеводородного сырья в различных регионах мира и выпускающая широкую номенклатуру нефтепродуктов для различных отраслевых и географических рынков, как правило, работает в рамках дивизиональной структуры управления.
Анализ форм внутренней организационной структуры управления крупными нефтяными компаниями и современных тенденций управления показывает, что в последние два десятилетия произошел переход от линейно-функциональных типов структур управления к дивизиональным. Основными причинами массового перехода крупных компаний к дивизиональной структуре управления является растущая диверсификация бизнеса и трудности в управлении из одного центра технологически (функционально) различными или географически удаленными предприятиями.
По мере промышленного развития в 60-х годах появилась потребность в новых более гибких типах организационных структур, которые по сравнению с «бюрократическими» моделями лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и широкому внедрению прогрессивных технологий. Такие структуры называют адаптивными или органическими, т.к. они дают возможность быстрой модификации в соответствии с внешними условиями. Основные типы органических структур – проектные, матричные и конгломеративные. [[16]]
Проектная организация, получившая распространение с начала 70-х гг., – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Такая организация собирает в одну команду наиболее квалифицированных сотрудников компании для реализации сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества. [[17]]
В матричной организации члены рабочей группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта наделен так называемыми проектными полномочиями, которые могут покрывать всю линейную власть над всеми частями проекта или же ограничиваются штабными и диспетчерскими функциями. Главный недостаток матричной структуры – ее сложность из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что плохо согласуется с принципом единоначалия.
Организация конгломератного типа не является жесткой и упорядоченной системой, скорее вся организация приобретает форму и структуру, которые наилучшим образом соответствуют требованиям ситуации или конкретного проекта. Так, в одном отделении компании может применяться дивизиональная структура, в другом отделении – функциональная, а в третьем отделении – проектная или матричная организация. Руководство высшего звена компании отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, за координацию и контроль действий в рамках всей компании. Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые, как правило, являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически самостоятельными фирмами. Эти фирмы почти полностью автономны в оперативных решениях и подчинены головной компании в основном в вопросах финансов. Планирование подразумевает, что они достигнут намеченных показателей прибыльности и удержат затраты на уровне, установленном для всего конгломерата высшим руководством. Выполнение этих обязанностей целиком возлагается на руководство соответствующей экономической единицы. Одной из важных причин, по которой компании, входящие в состав конгломерата, сохраняют свои собственные организационные структуры, является то, что они имеют возможность быстро свертывать и развертывать деловую активность в различных областях с минимальным нарушением сложившихся связей. [[18]]
    продолжение
--PAGE_BREAK--