Реферат: Конкуренция в современном бизнесе, конкурентные стратегии компаний

--PAGE_BREAK--Любая фирма сталкивается с множеством разнообразных конкурентов. Являясь наиболее чувствительным индикатором активности предприятия, конкурентная среда определяет многие маркетинговые характеристики: объем и условия продаж, цены, методы рекламы, стимулирование сбыта и т.д.
На силу конкурентной борьбы в сфере коммерции влияет множество факторов. Однако, некоторые из них повторяются чаще других:
1. Борьба усиливается, когда число конкурирующих фирм увеличивается и, когда они становятся относительно сравнимы, с точки зрения размеров и возможностей. 2. конкурентная борьба усиливается тогда, когда спрос на продукт растет медленно. (В быстрорасширяющемся рынке соперничество ослабляется тем, что здесь всем хватает места. Когда рост рынка замедляется, предприятия начинают борьбу за рыночную долю). 3. Соперничество возрастает в соответствии с размером отдачи от успешных стратегических маневров. (Чем больше отдача от стратегии, тем больше вероятность, что другие фирмы будут склонны принимать тот же стратегический маневр). 4. Борьба имеет тенденцию к усилению, когда уход из отрасли становится дороже, чем продолжение конкуренции. (Чем выше барьеры для выхода (т.е. уход с рынка более дорогой), тем сильнее фирмы расположены остаться на рынке и конкурировать на пределе своих возможностей, даже если они могут заработать меньшую прибыль). 5. Конкуренция принимает острый и непредсказуемый характер при увеличении различий между фирмами в смысле их стратегий, кадрового состава, общих приоритетов, ресурсов.
Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят больше пользы, чем даже существенный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, предприятие может  расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.                                                                                                         

Практически все выдающиеся маркетинговые успехи фирм основываются на концепции собственных лучших сил против слабых мест конкурентов. Сделать это удается лишь при хорошо налаженной системе их исследования.

Такая система обеспечивает коммерческому предприятию ряд преимуществ. (см. рис. 1.1.)

Значение маркетинговых исследований конкурентов.

<img width=«473» height=«474» src=«ref-2_68503080-7030.coolpic» v:shapes="_x0000_s1026 _x0000_s1027 _x0000_s1028 _x0000_s1029 _x0000_s1030 _x0000_s1031 _x0000_s1032 _x0000_s1033 _x0000_s1034 _x0000_s1035 _x0000_s1036 _x0000_s1037 _x0000_s1038 _x0000_s1039 _x0000_s1040 _x0000_s1041 _x0000_s1042 _x0000_s1043 _x0000_s1044 _x0000_s1045 _x0000_s1046 _x0000_s1047">



Система маркетинговых исследований конкурентов дает коммерческому предприятию возможность


Рис. 1.1.

Оценка состояния конкурентной борьбы осложняется тем, что чрезвычайно сложно проводить анализ деятельности всех конкурентов, работающих на рынке. Поэтому выделяются стратегические группы конкурентов:

<img width=«570» height=«126» src=«ref-2_68510110-1545.coolpic» v:shapes="_x0000_s1048 _x0000_s1049 _x0000_s1050 _x0000_s1051 _x0000_s1052 _x0000_s1053 _x0000_s1054 _x0000_s1055">



Существуют прямые конкуренты – это предприятия, которые в прошлом и настоящем выступали как таковые.

Среди потенциальных конкурентов различают:

— существующие предприятия, которые расширяют круг предлагаемых услуг, совершенствуют продуктовую стратегию для того, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов и в результате стать прямыми конкурентами;

— новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.

Идея стратегических групп помогает сделать процесс анализа конкуренции более управляемым. Так, различные конкуренты должны быть подвергнуты анализу с разным уровнем глубины. Те, которые оказывают или могли бы оказать существенное влияние на деятельность фирмы, исследуются особо тщательно. Однако, как уже отмечалось, потенциальные «новички» на рынке зачастую несут не меньшую угрозу, чем прямые конкуренты.
1.3. Элементы анализа конкурентов.

Сбор всех данных, необходимо для анализа конкурентов, на практике почти всегда невозможен. Поэтому часто используется схема исследований, предложенная американским ученым М. Портером. Эта схема заключается в четырех основных моментах:

1.            цели на будущее;

2.            текущие стратегии;

3.            представление о себе;

4.            возможности (рис. 1.2)

Поведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическим накоплением соответствующей информации. Всю информацию можно разделить на две группы:

— количественная информация или формальная информация;

— качественная информация.
Элементы анализа конкурентов.

Что мотивирует конкурента?

<img width=«580» height=«194» src=«ref-2_68511655-1987.coolpic» v:shapes="_x0000_s1056 _x0000_s1057 _x0000_s1058 _x0000_s1059 _x0000_s1060 _x0000_s1061">Цели на будущее для различных сфер деятельности на всех уровнях управления

Как конкурент ведет или может вести себя?

Современные стратегии. Как конкурент ведет конкурентную борьбу?


Представления о самом себе и отрасли

Возможности сильные и слабые стороны

Рис. 1.2.    

Количественная информация (рис. 1.3.) является объективной и отражает фактические данные о деятельности конкурентов.

Комплексную оценку деятельности конкурентов можно получить используя специальные таблицы, в которых содержаться данные об основных конкурентах. Анализ материалов этих таблиц позволяет правильно и своевременно реагировать на:

1)           смену основных конкурентов;

2)           специфические особенности стратегий конкурентов. (рис.1.3.)

количественная информация о деятельности конкурентов:

Рис. 1.3.

Качественная информация о деятельности конкурентов:

Рис. 1.4.

Результаты анализа показывают:

-              где сильные места у конкурентов и где они слабее;

-              чему конкуренты отдают предпочтение;

-              как быстро можно ожидать реакции конкурентов;

-              какие существуют барьеры для выхода на рынок;

-              каковы перспективы выстоять в конкурентной борьбе. (3, 97)
информация о конкурентах, сгруппированная по определенным показателям, дает возможность построить конкурентную карту рынка.

Построение конкурентной карты рынка.

Заключительным этапом маркетинговых исследований конкурентов является построение конкурентной карты рынка. Она представляет собой классификацию конкурентов по занимаемой ими позиции на рынке.

Конкурентная карта рынка может быть построена с использованием двух показателей:

1.занимаемой рыночной доли;

2.динамики рыночной доли.

Распределение рыночной доли позволяет выделить ряд стандартных положений коммерческих предприятий на рынке:

1.лидеры рынка;

2.предприятия с сильной конкурентной позицией

3.предприятия со слабой конкурентной позицией

4.аутсайдеры рынка

При всей важности показатели рыночной доли, необходимо иметь в виду, что он представляет собой статистическую оценку на определенный момент времени. В связи с тем, что ситуация на рынке достаточно динамична, необходимо знать тенденции изменения данного показателя и связанное с ней изменение конкурентной позиции предприятия. Указанные тенденции можно оценить с помощью величины темпа роста рыночной доли.

Для определения степени изменения конкурентной позиции целесообразно выделить типичные состояния предприятия по динамике его рыночной доли.   

1.          Предприятия с быстороулучшающейся конкурентной позицией;

2.          Предприятия с улучшающейся конкурентной позицией;

3.          Предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией;

4.          Предприятия с быстроухудшающейся конкурентной позицией;
Конкурентная карта рынка (рис. 1.5.) строится, исходя из перекрестной классификации размера и динамики рыночной доли предприятий, отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов. Наиболее значимым положением обладают предприятия 1-ой группы (лидеры рынка с быстороулучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабым – аутсайдеры рынка с быстроухудшающейся конкурентной позицией (16 – я группа).
Матрица формирования конкурентной карты рынка

Рыночная доля

Лидеры рынка

Предприятия с сильной конкурентной позицией

Предприятия со слабой конкурентной позицией

Аутсайдеры рынка

Темпы роста рыночной доли

Предприятия с быстороулучшающейся конкурентной позицией

1

5

9

13

Предприятия с улучшающейся конкурентной позицией

2

6

10

14

Предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией

3

7

11

15

Предприятия с быстроухудшающейся конкурентной позицией

4

8

12

16

Рис. 1.5.

При равенстве рыночных долей для ранжирования предприятий используется показатель стабильности их рыночных долей. Он характеризует степень приверженности клиентов к услугам фирмы и показывает, какую часть в общем объеме продаж составляют продажи постоянным потребителям. Применение показателя стабильности рыночной доли, как уточняющего коэффициента, позволяет однозначно распределить предприятия внутри каждой классификационной группы.

Оценка конкурентного статуса дает возможность решить ряд взаимосвязанных задач:

-              определить особенности развития конкурентной ситуации;

-              выявить степень доминирования предприятий на рынке;

-              установить ближайших конкурентов;

-              выделить относительную позицию предприятия среди участников рынка.

Все это в комплексе позволит более обоснованно подойти к вопросам разработки  конкурентной стратегии с целью достижения конкурентных преимуществ, учитывающих конкурентный статус предприятия и особенности его рыночного окружения.
1.4. Современные конкурентные стратегии: виды и предъявляемые к ним требования.
Конкурентная стратегия — это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли — то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.

Филипп Котлер выделил четыре вида конкурентных стратегий, исходя из доли рынка, занимаемой фирмой:

1.        стратегии лидера рынка

2.        стратегии претендента на лидерство

3.        стратегии последователя

4.        стратегии обитателя ниши (нишера)
1.            Стратегии лидера.

Фирма – лидер — это фирма, которая занимает большую долю рынка определенного продукта, доминирует на нем, по сравнению с другими участниками рынка, причем это признают и ее конкуренты. Для того чтобы оставить за собой доминирующее положение, лидеру нужно стремиться к расширению рынка в целом и своего сегмента, находить новых потребителей, снижать цены за счет снижения издержек и т.д. Для такой организации любая стратегия оправдана, если она ведет к увеличению прибыльности, а связанный с нею риск — невелик. Такие компании, обычно, подают пример своим конкурентам, устанавливая и изменяя ценовую политику, расширяя долю рынка и т.д.

 Но для того, чтобыупрочить свое положение, лидеру необходимо стремиться к расширению рынка в целом, привлечению новых потребителей, нахождению новых способов потребления и применения продукции. И чтобы уверенно доминировать — фирма должна находить способы расширения общего спроса, защищать свой сегмент рынка с помощью хорошо спланированных наступательных и оборонительных действий, и попытаться расширить свою долю рынка.

Чтобы всего этого достичь фирма следует следующим стратегиям:
1.1.      Расширение рынка.

При расширении рынка, как правило, победу одерживает лидер.

Реализовать эту стратегию он может следующими способами:

1.        Привлечение новых покупателей.

2.        Новые способы применения продукта.

3.        Увеличение интенсивности использования продукта. Это попытка убедить потребителей увеличить интенсивность пользования продукцией фирмы.

Подобная стратегия обычно выбирается на начальных стадиях жизненного цикла товара, пока спрос еще расширяем, а давление конкурентов, при наличии большого потенциала роста, еще невелико.
1.2.                        Оборонительные стратегии.

Цель оборонительной стратегии — защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто принимается фирмой-новатором, которую, после того как она открыла новый рынок, атакуют конкуренты-имитаторы.Так, фирма, пытающаяся увеличить размеры рынка, подвергается нападкам конкурентов, чтобы не допустить этого она проводит мероприятия по защите ее доли рынка. В настоящее время принято считать, что доминирующая компания имеет возможность использовать шесть оборонительных стратегий:

1.              Позиционная оборона. Направлена на создание трудно преодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции; в чистом виде редко приводит к успеху, так как должна сопровождаться изменением производственно-сбытовой политики и приспособлением к изменениям внешней среды. Лучшим методом обороны является непрерывноеобновление выпускаемых продуктов.

2.              Фланговая оборона. Направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты.


3.              Упреждающая оборона. Основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее, например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию. Упреждающая оборона нередко носит чисто психологический характер, когда лидер рынка предостерегает конкурентов от необдуманных атак.

4.              Контратака. Используется лидером, если не дали эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего ударить наверняка (например, противопоставив в рекламе надежность своих изделий недоработкам в новинках конкурента). Наиболее эффективной зарекомендовала себя стратегия, заключающаяся в обороне, разведке образующихся в рядах наступающих брешей, сосредоточении сил и решающем наступлении. Еще один метод контратаки — вторжение на основную территорию противника, принуждающее его вернуть войска для защиты исконных земель. Еще одна распространенная форма контратаки — экономическая или политическая блокада конкурента. Лидер имеет возможность субсидировать снижение цен на некоторые виды продукции (обычно наиболее рентабельные для конкурентов) за счет других товаров или заявить о подготовке к производству нового продукта, чтобы потребители прекратили закупки у конкурента. Еще один шаг — лоббирование проведения исполнительной или законодательной властью невыгодных конкуренту акций.

5.              Мобильная оборона. Направлена на распространение своей деятельности на новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных и наступательных действий. Путем расширения рынка организация перемещает фокус своих действий с текущего продукта к более полному пониманию глубинных запросов потребителей, затрагивающих весь спектр технологических и иных возможностей организации. В силу значительности потенциала лидера это делает малоперспективным атаки со стороны конкурентов. Расширение рынка предполагает, что компания переносит внимание с конкретного продукта на нужды, которые удовлетворяет данный класс товаров в целом, ведет научно-исследовательские работы по всей технологической цепочке.

6.              Сжимающаяся оборона. Основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговые действия.
1.3.                        Расширение доли рынка.

Лидеры рынка имеют возможность увеличить прибыль, расширив принадлежащую им долю рынка. Один процент многих рынков оценивается в десятки миллионов долларов. Не удивительно, что здесь обычная конкурентная борьба может превратиться в жестокие маркетинговые войны. Было проведено исследование, которое показало, что норма прибыли компании, рассчитанная как норма возврата инвестиций (НВИ) до уплаты налогов, возрастает в соответствии с ростом относительной доли рынка компании. Среднее значение НВИ для компаний, доля рынка которых была менее 10 %, составила 2%. В среднем каждые 10% доли рынка соответствовали 5 % НВИ до уплаты налогов. Исследование показало, что компании, доля рынка которых составляет 40 %, имеют НВИ, равную 38,5 %, что почти в три раза превышает соответствующие показатели компаний, владеющих 10-процентной долей рынка.

Расширение доли обслуживаемого рынка отнюдь не означает автоматического роста прибыли. Многое зависит от стратегии расширения рынка компании. Поскольку издержки расширения рынка могут значительно превысить получаемый доход, компания должна тщательно проанализировать действие следующих факторов:

1.                     Возможный конфликт с антимонопольным законодательством. Расширение доли рынка доминирующей компании обычно сопровождается заявлениями конкурентов о “монополизации” рынка. Увеличение степени риска снижает привлекательность расширения доли рынка.

2.                      Экономические издержки. Известно, что прибыльность компании при достижении ею определенной доли рынка может снижаться. Компания, владеющая 60 % рынка, должна осознавать, что некоторые потребители в принципе негативно относятся к любой монополии, другие — лояльны по отношению к конкурирующим поставщикам, третьи имеют специфические нужды, четвертые предпочитают иметь дело с небольшими компаниями. Компании предстоят немалые расходы на оплату услуг юристов, поддержание отношений с прессой и лоббирование расширения рынка. В целом расширение доли рынка нецелесообразно в тех случаях, когда компания не имеет возможности реализовать экономию на масштабах производства или опыте, при наличии непривлекательных сегментов рынка, желании потребителей использовать различные источники поставок и высоких барьерах на выходе. Лидер отрасли должен сконцентрироваться скорее на расширении рынка в целом, чем на борьбе за увеличение доли рынка.

3.                     Возможность неправильной стратегии маркетинга- микс, направленной на расширение доли рынка и снижение прибыли. Некоторые элементы маркетинга- микс, весьма эффективные при расширении доли рынка, ведут к уменьшению уровня прибыли. Высокая доля рынка ведет к увеличению прибыли в тех случаях, когда снижаются издержки компании на единицу продукции, когда она предлагает продукт исключительно высокого качества, устанавливая соответствующую надбавку к цене.

Обнаружилось, что компании, которые владеют высокой долей рынка, превосходят своих конкурентов в трех областях: в разработке новой продукции, относительном качестве товаров и маркетинговых расходах.

1.               Компании, обладающие значительной долей рынка, разрабатывают и внедряют в производство больше новых продуктов.

2.               Компании, которым удалось повысить качество своих товаров относительно продукции конкурентов, имеют больше шансов расширить принадлежащую им долю рынка в сравнении с компаниями, качество продукции которых стабильно или снижается.

3.               Компании, темпы роста маркетинговых расходов которых превышают темпы роста рынка, обычно увеличивают свою долю рынка. Возрастание расходов по организации сбыта продукции положительно сказывается на расширении рынка как потребительских товаров, так и промышленной продукции. Увеличение расходов на рекламу положительно сказывается на расширении доли рынка преимущественно потребительских товаров. Повышение расходов на продвижение товаров эффективно для всех видов товаров.

4.               Значительное (в сравнении с конкурентами) снижение цен на продукцию не позволяет компании существенно увеличить долю рынка, так как некоторые конкуренты отвечают менее значительным уменьшением цен, а другие предложат потребителям дополнительные блага и за ту же цену.
2.                  Стратегии претендентов на лидерство.

Претенденты на лидерство- это агрессивно атакующая лидера и других конкурентов по фронту фирма, использующая все возможные и невозможные стратегии и атаки. Претендент может вести ценовую войну, снижать издержки производства, а, следовательно, и цены, производить престижные или необычные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые продукты, совершенствовать каналы распределения, повышать уровень услуг или разворачивать блистательную рекламную кампанию.Существует множество примеров, когда компания, претендующая на лидерство, выбивала почву из-под ног фаворита и обходила его.

Преимущество претендента заключается в том, что он руководствуется высокой целью и концентрирует свои ограниченные ресурсы на ее достижении.

Для начала претендент должен определить цели стратегии (многие фирмы своей долговременной целью ставят расширение доли рынка) и объект атаки:

1.             Наступление на позиции лидера. Это достаточно рискованная стратегия, но и потенциально самая эффективная. Наилучший объект атаки- это крупный сегмент рынка, на который лидер направляет мало усилий, либо потребители недовольны качеством его продукта или предоставляемых услуг. В первую очередь надо провести исследование нужд потребителей и степень их удовлетворенности. Есть и другой способ — захватить сегмент лидера, с помощью выпуска принципиально нового продукта.

2.             Атака на близкие по размерам фирмы- конкуренты, которые не в состоянии справиться с удовлетворением потребностей покупателей, имеют тяжелое финансовое положение, их продукция не пользуется спросом, в связи с низким качеством или/высокими ценами.

3.             Атака на небольшие местные и региональные фирмы, которые имеют сложное финансовое положение и не справляются с удовлетворение потребностей потребителей.
2.1.      Наступательные стратегии.

Компания определилась с целями и с объектом атаки. Дальше необходимо выбрать одну из пяти наступательных стратегий.

1.               Фронтальное наступление. Это концентрированный удар по основным силам конкурента: его продукту, ценам и его рекламу. Разумно использовать эту стратегию, когда у фирмы больше человеческих и денежных ресурсов как минимум в три раза, чем у объкта атаки.Одним из видов такого наступления является ценовая война,но снижение цены на продукт эффективно в случаях: если лидер рынка не предпринимает ответных шагов; если вам удается убедить рынок, что ваш продукт не уступает по качеству товарам лидера, но продается по более низкой цене. Вторая форма агрессивной ценовой политики основывается на крупных инвестициях атакующего в модернизацию технологий, направленную на сокращение издержек производства и последующее снижение цен, в чем особенно преуспели японские компании.

2.               Фланговое наступление. Представляет собой настоящее маркетинговое чутье, обычно его применяют компании с ограниченными ресурсами. Представляет из себя нападение на самые уязвимые места конкурента. Может проявляться либо в географическом смысле: фирма занимает места, не охваченные конкурентом-лидером; или сегменатационном: определяет нужды потребителей, не продуманные конкурентом и удовлетворяет их.Фланговая стратегия —это умение идентифицировать и заполнять разрывы между спросом и предложением, возникающие как результат сдвигов в рыночных сегментах и развития новых сильных сегментов. В отличие от жесткой конкуренции компаний, конкурирующих на одном и том же рынке, эффективная фланговая атака позволяет полнее удовлетворить нужды потребителей. Фланговая атака — наступление в лучших традициях современной маркетинговой философии, провозглашающей, что предназначение маркетинга заключается в идентификации и удовлетворении нужд потребителей. Очевидно, что фланговая атака более эффективна, чем фронтальное наступление.

3.               Попытка окружения. Подразумевает наступательные действия на противника сразу в нескольких направлениях: и по фронту, и с фланга, и с тыла, когда атакующая сторона предлагает рынку все то же самое, что и ее конкурент, только в чем то её товарнемного лучше, так чтобы потребитель не смог отказаться от предложения. Попытка окружения имеет смысл только тогда, когда руководство атакующего располагает значительными ресурсами и считает, что неожиданная атака подавит волю к сопротивлению обороняющегося.

4.               Обходной маневр. Предполагает нападение на наиболее доступные рынки, что расширяет ресурсный потенциал компании. При достижении определенного уровня развития, компания атакует и переносит линию фронта на свою территорию, где обладает несомненным преимуществом.

5.                Партизанская война. Заключается в небольших, но множественных атаках конкурентов со всех сторон: селективные снижения цен, интенсивные блиц кампании по продвижению товаров или, как исключение, юридические акции. Ошибочным является мнение о том, что партизанская война — это стратегическая альтернатива для ограниченных в ресурсах компаний. Ее ведение обходится весьма дорого. Более того, партизанские бои это скорее, подготовка к войне. Единственно эффективный ответ агрессору-партизану — стремительная контратака.
2.2.      Атакующие стратегии.

Рассмотренные ранее стратегии позволяют определить общее направление действий компании. Компания, претендующая на роль лидера, должна преобразовать общую стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка.

1.                    Стратегия скидок. Компания, претендующая на роль лидера рынка, может установить низкие, в сравнении с ценами на аналогичную продукцию лидера, цены. Данный прием — основа стратегии таких сетей розничной торговли. Эффективная стратегия скидок предполагает соблюдение трех условий: компания убеждает покупателей, что ее продукция и услуги не уступают по качеству товарам и услугам лидера; покупатели чувствительны к разнице в ценах и не испытывают дискомфорта при смене поставщика; лидер рынка удерживает цены на прежнем уровне, не реагируя на атаку конкурента.

2.                     Стратегия более дешевых товаров. Претендент на лидерство имеет возможность предложить продукцию среднего или низкого качества по гораздо более низкой цене. Применение данной стратегии целесообразно в случае, когда существенный сегмент покупателей заинтересован только в цене. Компании, использующие эту стратегию, вероятно подвергнутся атаке фирм, продукция которых еще дешевле, В этом случае обороняющимся следует сконцентрировать усилия на повышении качества продукции.

3.                     Стратегия престижных товаров. Претендент на лидерство предлагает продукцию более высокого качества по более высокой цене, чем лидер рынка. Через некоторое время компания, пользуясь высокой репутацией своей торговой марки, расширяет производство за счет более дешевой продукции.

4.                    Стратегия расширения ассортимента продукции. Претендент на лидерство атакует лидера, предоставляя покупателям широкий выбор продуктов.

5.                    Стратегия инноваций. Претендент должен постоянно тревожить лидера, предлагая рынку новые виды продукции.

6.                    Стратегия повышения уровня обслуживания. Претендент предлагает клиентам новые или более качественные услуги

7.                    Стратегия инноваций в распределении. Претендент должен создавать новые каналы распределения продукции.

8.                    Стратегия снижения издержек производства. Претендент должен стремиться к снижению издержек производства, увеличивая эффективность закупок, снижая затраты на рабочую силу и/или используя современное производственное оборудование, что позволяет проводить более агрессивную ценовую политику.

9.                     Интенсивная реклама. Некоторые претенденты атакуют лидера, увеличивая свои расходы на рекламу. Однако повышенные расходы на рекламу оправданы только в тех случаях, когда претендент производит действительно конкурентоспособный продукт или его реклама превосходит рекламные обращения лидера рынка.

Обычно для расширения доли рынка претенденту приходится использовать комплекс вышеописанных стратегий и его успех определяется наиболее эффективным их сочетанием.
3.                 Стратегии последователей.

К ним относятся компании, которые стремятся сохранить свою долю на рынке и обойти все «подводные камни», при этом подражая конкретной «чужой» стратегии. Однако, последователи тоже могут придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличение сегмента рынка. Большинство маркетологов считают, что стратегия последователя (имитация продукта) не менее эффективна, чем стратегия новаторского продукта. Правда, следование за лидером вовсе не подразумевает обычного копирования, — последователь должен вести собственную стратегию роста, причем такую, которая не провоцирует ответных агрессивных действий конкурентов. Выделяют 4 стратегии последователей: имитатор, двойник, подражатель или приспособленец.

1. Подражатель. Дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или сомнительным посредникам.

2. Двойник. Копирует продукцию, систему распределения, рекламную кампанию конкурента вплоть до чуть-чуть измененного марочного названия.  Двойник паразитирует на инвестициях лидера.

3. Имитатор. Что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т.п. Его политика не волнует лидера до тех пор, пока имитатор не предпринимает агрессивных атак, более того, имитатор помогает лидеру избежать полной монополии в отрасли.

4. Приспособленец. Обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с лидером, очень часто приспособленец становится претендентом. Этот путь прошли многие японские компании.

Хотя последователь не несет расходов на исследования, обычно он зарабатывает меньше, чем лидер.
4.                  Стратегии для обитателей ниш.

Фирма обслуживает небольшие сегменты рынка, и не составляет особой конкуренции крупным фирмам. Ее особенность – это специализация на конкретном товаре/услуге. При том в последнее время этой стратегии стали уделять внимание и большие фирмы.

Компания, облюбовавшая определенную нишу, добивается существенного увеличения добавленной стоимости и прибыли; она ориентируется на высокую марку прибыли, в то время как компании, действующие на массовых рынках, на большие объемы прибыли.

Ключевая идея ниши — специализация. Компании, которые оперируют в нишах, выбирают одну из следующих ролей:

1.        Специализация по конечным пользователям. 

2.        Специализация по вертикали. 

3.        Специализация в зависимости от размеров и важности клиентов. Компания направляет усилия на обслуживание мелких, средних или крупных клиентов.

4.        Географическая специализация. Компания продает товары/услугив определенной местности или регионе.

5.        Продуктовая специализация. Компания производит только определённый продукт или собственную единую товарную линию.

6.        Специализация на индивидуальном обслуживании потребителей.

7.        Специализация на определенном соотношении качества и цены. Компания занимается производством либо высококачественной, либо дешевой продукции.

8.        Специализация на обслуживании. Фирма предлагает одну или несколько уникальных услуг, которые не предоставляются её конкурентами.

9.        Специализация на каналах распределения. Фирма специализируется на разработке единственного канала сбыта.

Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Стоит заметить, что, оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание в атмосфере жесткой конкуренции. 
2.Анализ конкурентов и конкурентных стратегий, применяемых на ООО «Холод»
Для наглядного изучения конкурентных стратегий был выбран ООО «Холод»  с его применяемыми стратегиями, так как данное предприятие является одним из крупных предприятий по переработке молока, производству сыров, деликатесов, минеральной воды, лимонадов и квасов.

Общество с ограниченной ответственностью «Холод» образовано в 1999 году в результате реорганизации ОАО «Заринского маслосыркомбината» путем выделения из состава акционерного общества самостоятельного юридического лица. ООО «Холод» образовано в соответствие с законодательством РФ. Учредительными документами общества являются:

— устав;

— учредительный договор;

— свидетельство о государственной регистрации;

— свидетельство о внесении в единый реестр юридических лиц.

Основным видом деятельности ООО «Холод» является заготовка, переработка, производство и реализация молочной и кисломолочной продукции, а также других сельскохозяйственных продуктов.

Фирма ООО «Холод» занимается производством и реализацией кисло — молочных продуктов, с которой можно ознакомиться в Приложении А.

Свою продукцию ООО «Холод» поставляет во многие города Алтайского края: Заринск, Ново-Алтайск, Барнаул, Бийск, а также в Кемеровскую, Новосибирскую области.

Фирма ООО «Холод» за период своего существования успела зарекомендовать себя как производителя качественных продуктов, и как надежного партнера.

ООО «Холод» имеет свою сеть розничных магазинов – павильонов в городе Заринске, а также в последние 2 года павильоны ООО «Холод» появились и городах: Барнауле, Ново-Алтайске, Бийске, Новосибирске, Кемерово, Новокузнецке, Белове, Гурьевске, Искитиме, Черепаново, Бердске и др.

Фирма ООО «Холод» в своей практике применяет прямые каналы сбыта. Прямой сбыт предполагает перемещение товара напрямую к потребителю, минуя независимых посредников. ООО «Холод» использует розничную форму продажи. Продажа осуществляется через обычные магазины, а также специализированные магазины – павильоны.

Перейдем к анализу финансово-экономического состояния предприятия. В таблице 1 представлены основные производственные характеристики общества. Источника информации для составления таблицы 1 послужили:

-        Форма №2 «Отчет о прибылях и убытках»;

-        Форма №1 «Бухгалтерский баланс»;

-        Статистическая отчетность.

Таблица 1
    продолжение
--PAGE_BREAK--Основные производственные характеристики ООО «Холод»
Наименование показателя

<metricconverter productid=«2001 г» w:st=«on»>2001 г.

<metricconverter productid=«2002 г» w:st=«on»>2002 г.

<metricconverter productid=«2003 г» w:st=«on»>2003 г.

Прирост (2003 к 2001 гг.),  %

Выручка от реализации (тыс. руб.)

12 236

14 569

18 251

149

Среднегодовая численность работников (чел.)

78

82

84

107

Балансовая основных производственных фондов (тыс. руб.)

 6 123

6 597

6 029

98

Количество производственных подразделений (шт.)

7

7

7

-



Анализ таблицы 1 показывает, что выручка от реализации в 2001 году составила 12 236 тыс. руб., а в 2003 году 18 251 тыс. руб., то есть за прирост выручки от реализации продукции за исследуемый период составил 149%  — размер выручки вырос в полтора раза.

Среднегодовая численность работников увеличилась в 2003 году по сравнению с 2001 на 4 человека, то есть прирост равен 107%.

Балансовая стоимость основных фондов предприятия в 2001 году равна  6123 тыс. руб., к 2003 году она снизилась до 6 029 тыс. руб., поэтому прирост меньше 100% — 98%. Снижение стоимости основных средств можно объяснить способом начисления амортизации основных средств и нематериальных активов.

Производственная направленность предприятия, как уже упоминалось – переработка и производство молочной и кисломолочной продукции. Структура товарной продукции ООО «Холод» представлена в таблице 2. Под товарной продукцией понимается реализованная за исследуемый период продукция.

 Источниками информации для составления таблицы 2 послужили:

-        Форма №2 «Отчет о прибылях и убытках»;

-        Журналы-ордера № 11.

-        Сводные ведомости по отгрузке готовой продукции.
Таблица 2

Вид продукции

<metricconverter productid=«2001 г» w:st=«on»>2001 г

<metricconverter productid=«2002 г» w:st=«on»>2002 г

<metricconverter productid=«2003 г» w:st=«on»>2003 г

Молоко пастеризованное

22%

22,2%

20,7%

Кисломолочная продукция, в т.ч. кефир, ряженка, йогурт и пр.

36,5%

38%

39,1%

Сметана

6,5%

4,7%

3,9%

Творог и творожные изделия

2,3%

2,5%

3%

Масло сливочное

15,5%

15,7%

15,8%

Сыры, в т.ч. твердые, мягкие, плавленые и пр.

12%

12,2%

12%

Напитки

5,2%

4,7%

5,5%

                                          

Для большей наглядности на основании таблицы 2 построены диаграммы, отражающие удельный вес каждого наименования товарной продукции, реализуемой за каждый год исследуемого периода.

<img border=«0» width=«617» height=«258» src=«ref-2_68513642-13109.coolpic» v:shapes=«Объект_x0020_1»>

<img border=«0» width=«622» height=«281» src=«ref-2_68526751-14135.coolpic» v:shapes=«Объект_x0020_2»><img border=«0» width=«627» height=«293» src=«ref-2_68540886-13734.coolpic» v:shapes=«Объект_x0020_3»>

Анализ таблицы 1 и диаграмм позволяет сделать следующие выводы относительно структуры и динамики товарной продукции ООО «Холод»:

1.  Общий анализ таблицы 1 показывает, что за три исследуемых года структура товарной продукции оставалось достаточно стабильной, резких изменений в структуре не наблюдается. Это характеризует предприятие как стабильное, а его товарную политику – в направлении ассортимента и объемов производства – правильной.

2.  Наибольший удельный вес в структуре товарной продукции ООО «Холод» занимает продаж кисломолочной продукции, в неё входят несколько наименований продуктов: кефир, варенец, снежок, ряженка, йогурт – 38% в среднем за три года, при чем каждый год отмечается небольшой рост удельного веса это статьи: в <metricconverter productid=«2001 г» w:st=«on»>2001 г. -36,5%, в <metricconverter productid=«2002 г» w:st=«on»>2002 г. – 38%, <metricconverter productid=«2003 г» w:st=«on»>2003 г. – 39,1%.

3.  Второе место по удельному весу занимает реализация молока, это объясняется в первую очередь самыми большими объемами как производства, так и продажи молока.

Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие работает стабильно, увеличивает объемы производства в зависимости от спроса, следит за номенклатурой производимой продукции.

Далее перейдем к анализу финансовых результатов работы предприятия – выручки от реализации, себестоимости, чистой прибыли и пр. Кроме того, необходимо проанализировать не только абсолютные показатели (выручка, прибыль), но и относительные, то есть рассчитать показатели рентабельности предприятия в отношении производства и продаж.

Рентабельность производства рассчитывается как отношение прибыли от реализации к полной себестоимости реализованной продукции:

Rвыпуска=Пр/Себ. * 100% (формула 1)

Рентабельность реализации (оборота) (Rпродаж) определяется отношением прибыли (Пр) от реализации товаров к величине выручки от этой реализации (Вр).

Rпродаж  = Пр /Вр  *100% (формула 2).
Данные расчетов и отчетности предприятия представлены в таблице 3.

Таблица 3

Финансовые результаты деятельности ООО «Холод»



Показатель

2001 г.

2002 г.

2003 г.

2003 г. в % к  2001 г.

Выручка от реализации товаров (продукции, работ, услуг) (тыс. руб.)

12236

14569

18251

149

Себестоимость проданных товаров (продукции, работ, услуг) (тыс. руб.)

3795

4916

6578

168

Коммерческие расходы (тыс. руб.)

924

1211

1753

189

Полная себестоимость проданных товаров (тыс. руб.)

4719

6127

8331

176

Прибыль от продаж (тыс. руб.)

1404

1029

692

49

Уровень рентабельности производства, %

29,75

16,79

8,03

-

Рентабельность продаж, %

11.47

7.06

3,79

-

Чистая прибыль (тыс. руб.)

985

681

426

43



Показатель уровня рентабельности производства продукции характеризует насколько эффективно используется средства, затраченные для производства данного объема продукции.

Рентабельность в исследуемом периоде остается достаточно стабильной и высокой. Предприятие является прибыльным, падения прибыли не наблюдается.

Определение сильных и слабых сторон ООО «Холод» позволит представить как выглядит фирма на рынке среди конкурентов.
SWOT – анализ ООО «Холод»





Сильные стороны

Слабые стороны

Внутренняя среда

1.     Высокое качество продукции

2.     Широкий ассортимент продукции

3.     Низкая себестоимость

4.     Новое качественное оборудование

5.     Обученный персонал

6.     Высокие продажи

7.     Удовлетворенность клиентов

1.     Слабый маркетинг

2.     Низкая мотивация сотрудников

3.     Малоэффективная реклама

4.     Низкая репутация компании




Возможности

Угрозы

Внешняя среда

1.     Новые виды продукции

2.     Новые технологии

3.     Увеличение доли рынка

4.     Создание эффективной рекламы и других методов стимулирования сбыта

5.     Тенденции спроса

6.     Внедрение прогрессивных методов продажи товаров и подавление конкурентов

1.     Новые конкуренты на рынке

2.     Усиление активности конкурентов

 а) программы продвижения

 б) дополнительные услуги

3.     Экономический спад

4.     Спад объема продаж





SWOT-анализ позволил компании изучить существующие на рынке возможности и взвесить свои способности по их преследованию. Также при этом изучались угрозы, способные подорвать позиции фирмы. Сильные и слабые стороны были рассмотрены с позиции покупателей, что подвело реальную основу под решения о распределении ресурсов и помогло компании извлечь максимум пользы из имеющихся у нее возможностей.

Анализируя ситуацию на рынке сбыта молочной продукции можно прийти к выводу, что основными конкурентами являются ООО «Молочная сказка», ООО «Лакт». Их продукция почти всегда отличается хорошим качеством, широким ассортиментом. Основной недостаток – достаточно высокие цены.

Результаты исследования конкурентов можно представить в виде сравнительной таблицы 4:

Таблица 4

Сравнительная таблица результатов исследования конкурентов ООО «Холод»

Параметр

ООО «Холод»

ООО «Молочная сказка»

ООО «Лакт»

1. Качество продукции

5

5

4

2.Качество обслуживания

5

5

3,5

3.Цена

4

4

4

4.Реклама

3

5

2

5. Месторасположение

5

3

3



Оценка параметров производиться по пятибалльной шкале (от наиболее слабых позиций по данному параметру до доминирующей позиции).

Теперь проведем непосредственно сравнение ООО «Холод» с ООО «Молочная сказка» и ООО «Лакт». Анализ конкурентов ООО «Холод» отобразим в таблице 5.

Таблица 5

Сравнительный анализ конкурентов ООО «Холод»

№ п/п

Показатель

ООО «Холод»

ООО «Молочная сказка»

ООО «Лакт»

1

Ассортимент продукции

широкий

широкий

узкий

2

Реклама в СМИ

нет

есть

нет

3

Доля рынка, %

29 %

28 %

16 %

4

Качество продукции

высокое

высокое

среднее

5

Основные покупатели продукции

конечный потребитель

конечный потребитель

конечный потребитель



Анализируя данные представленные в таблице 5, можно сделать вывод, что ООО «Холод» является лидером по своей продукции и по объемам производства в Алтайском крае. У фирмы на данный момент самый широкий ассортимент, оно занимает наибольшую долю рынка.

На основании того, что большинство показателей имеют тенденцию роста, а интегральный показатель эффективности также увеличился, то можно сделать вывод, что предприятие работает эффективно и постоянно совершенствует торговый процесс.

SWOT— анализ ООО «Холод» позволяет не только оценить угрозы и возможности, слабые и сильные стороны, но и принять своевременные меры по устранению указанных недостатков и совершенствованию коммерческой деятельности. Так, для предупреждения возможных угроз и смягчения последствий от них организации необходимо     продолжение
--PAGE_BREAK--
еще рефераты
Еще работы по менеджменту