Реферат: Конкурентная среда предприятия и факторы производственного воздействия на нее 2

--PAGE_BREAK--Политическая компонента. Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, как правительство относится к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить базовые характеристики политической системы: какая идеология определяет политику правительства, насколько стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры.
Ключевым процессом политической компоненты макроокружения является борьба за власть. Власть же в свою очередь связана с регламентацией того, как обращаются деньги. Власть, с одной стороны, определяет то, как осуществляется доступ к деньгам, и, с другой стороны, то, как и в каком размере отчуждаются деньги у предприятий на государственные нужды. Оба эти процесса являются источником возможностей и угроз для функционирования предприятия.

Социальная компонента. Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и верования, как разделяемые людьми ценности, как демографическая структура, рост населения, уровень образования, мобильность людей и т.п. Особенность социальной компоненты состоит в том, что она влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду предприятия. Еще одной отличительной особенностью социальных процессов является то, что они изменяются относительно медленно, но приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении предприятия. Поэтому предприятие должно серьезно отслеживать возможные социальные изменения.

Процессы, протекающие в социальной компоненте внешнего окружения, оказывают воздействие, как на вход предприятия, так и на его выход. Именно эта компонента оказывает наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависит направленность и величина потребительского спроса, а следовательно, и возможность предприятия реализовать свою продукцию.

Технологическая компонента. Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие предприятия не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технический потенциал для осуществления коренных изменений преимущественно создается за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным для них последствиям.

Отслеживание процесса развития технологий важно не только в связи с тем, что необходимо вовремя начать использование новых технологических достижений, но также и в связи с тем, что предприятие должно предвидеть и спрогнозировать момент отказа от используемой технологии. Это означает, что процесс изучения технологической компоненты макроокружения должен способствовать выбору таких решений, которые позволяют не опоздать с началом технологического обновления и не задержаться слишком долго с использованием когда-то передовой технологии и с производством когда-то нового продукта [4, с. 22].

Подход к изучению компонент. Изучая различные компоненты макроокружения, очень важно всегда иметь в виду следующие два момента. Первое — это то, что все компоненты макроокружения сильно влияют друг на друга. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно, с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения.

Второе — это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные предприятия различна. В частности, степень влияния зависит от размера предприятия, его отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. Считается, что крупные предприятия испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, предприятие должно определить для себя, какие из внешних факторов, относящихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают значительное влияние на его деятельность. Кроме того, предприятие должно составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для предприятия. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для предприятия [11, с. 9].

Анализ непосредственного окружения. Изучение непосредственного окружения предприятия направлено наанализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми предприятие находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что предприятие может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз его дальнейшему существованию [4, с. 24].
Покупатели. Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения предприятия в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый предприятием. Изучение покупателей позволяет предприятию лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать предприятие, в какой мере покупатели привержены продукту именно данного предприятия, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.
Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

— географическое местоположение;

— демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);

— социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);

— отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.) [11, с. 10].

Изучая покупателя, предприятие также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к нему в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность выбора продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ниже. Если же наоборот, то продавец должен стремиться заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции.

Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся:

— соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

— объем закупок, осуществляемых покупателем;

— уровень информированности покупателя;

— наличие замещающих продуктов;

— стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

— чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.

При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, так как необязательно все три функции выполняет одно и то же лицо [4, с. 25].
    продолжение
--PAGE_BREAK--Поставщики. Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих предприятие различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы предприятия, себестоимость и качество производимого предприятием продукта [11, с. 11].
Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить предприятие в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы предприятию максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:

— уровень специализированности поставщика;

— величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;

— степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;

— концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

— важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:

— стоимость поставляемого товара;

— гарантия качества поставляемого товара;

— временной график поставки товаров;

— пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара [4, с. 25].

Конкуренты. Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем предприятию приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые оно стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те предприятия, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду предприятия оказывают заметное влияние покупатели его продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию предприятия.

Многие предприятия не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если им был убит рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, предприятие должно иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа [4, с. 26].

Анализ внутренней среды. Целью анализа внутренней среды предприятия является выявление слабых и сильных сторон в его деятельности. Чтобы воспользоваться внешними возможностями, предприятие должно иметь определенный внутренний потенциал. Одновременно надо знать и слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность [11, с. 12]. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает предприятие.
Срезы внутренней среды. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:
— взаимодействие менеджеров и рабочих;

— наем, обучение и продвижение кадров;

— оценка результатов труда и стимулирование;

— создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает:

— коммуникационные процессы;

— организационные структуры;

— нормы, правила, процедуры;

— распределение прав и ответственности;

— иерархию подчинения.

В производственный срез входят:

— изготовление продукта;

— снабжение и ведение складского хозяйства;

— обслуживание технологического парка;

— осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды предприятия охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:

— стратегия продукта, стратегия ценообразования;

— стратегия продвижения продукта на рынке;

— выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств на предприятии:

— поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;

— создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению [4, с. 27]

Анализ организационной культуры. Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды предприятия очень большое значение имеет также анализ организационной культуры. Нет ни одного предприятия, которое бы не имело организационной культуры. Она пронизывает любое предприятие насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники предприятия, как они относятся друг к другу и к предприятию в целом. Организационная культура может способствовать тому, что предприятие выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет предприятие, не давая ему успешно развиваться даже в том случае, если оно имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми на предприятии, но также оказывает сильное влияние на то, как предприятие строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Представление об организационной культуре дает и то, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Для понимания организационной культуры важно знать, как построена система карьеры на предприятии, и какие критерии служат для продвижения работников. В случае если на предприятии работников продвигают быстрее и по результатам индивидуальных достижений, то можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая предприятие имеет явные признаки сильной организационной культуры.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли на предприятии устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п. и насколько об этом осведомлены все сотрудники предприятия, насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории предприятия, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно уверенно предположить, что предприятие обладает сильной организационной культурой [4, с. 30].






1.2 Конкурентная структура сетевого маркетинга.
Название сетевой маркетинг (млм, mlm), произошло от английского словосочетания multi level marketing (MLM), что означает многоуровневый маркетинг. Сущность системы сетевого маркетинга отличается от традиционных подходов к бизнесу. Существует два основных способа продажи товаров:

1) Розничная торговля — товар доходит от производителя до оптовой торговли, где возможны многочисленные посредники, затем до розничной торговли — это универмаги, овощные магазины, аптеки и так далее.

2) Прямые продажи — продажа товара конечному потребителю у него дома или по месту его работы.

Так же выделяют:

3) Заказ по почте, интернет-магазины, телемагазины.

4) Скрытые финансовые пирамиды — их часто путают с MLM, но сделки пирамиды нелегальны.

Сетевой маркетинг представляет собой абсолютно легальную и законную предпринимательскую деятельность. Прямые продажи – это бизнес-концепция продвижения продукции от производителя к потребителю, при которой независимые агенты-дистрибьюторы компании-производителя устанавливают непосредственные контакты с потенциальными покупателями в местах их проживания или работы, а не в специализированных магазинах. Дистрибьютор, находясь в договорных отношениях с работодателем и являясь при этом свободным частным лицом, распространяет фирменную продукцию. Помимо доходов с самих продаж, он имеет возможность получать дополнительную прибыль путем привлечения новых распространителей и создания собственной сети сбыта [5, с. 264].

Идея простая – сделать потребителя продукции одновременно и распространителем информации о продукции или услугах фирмы. Товарооборот в сетевом маркетинге возникает и поддерживается из-за того, что люди информируют о продукции или услугах фирмы своих друзей и знакомых и выявляют из них тех, кому это необходимо. Те, в свою очередь, делают то же самое.

Как известно, фирмы, которые продают свои товары или услуги обычным способом, тратят большое количество денег на рекламу. Компании, которые пошли по пути сетевого маркетинга, не затрачивают средства на рекламу [3, с. 94].

Реклама происходит при непосредственном общении потребителей продукции, а продукцию у фирмы могут приобретать только те люди, которые участвуют в бизнесе. Огромный финансовый потенциал, который обычно уходит на рекламу и посредников, в сетевых компаниях направляется на улучшение качества продукции, сервиса и оплату труда тех, кто участвует в его продвижении. При этом человек получает доход не только с того, что он распространяет, но и от того, что распространяют люди, которых он привлек в этот бизнес и обучил [7, с. 11].

Чем отличается традиционный бизнес от сетевого бизнеса? Любой традиционный бизнес имеет несколько обязательных критериев:

1. Наличие оборотных средств – продукции, либо наличия оборудования для оказания услуг.

2. Персонал. Кто-то должен этот товар или услугу производить, продавать, продвигать, презентовать.

3. Определенное местонахождение – офис. Собственно говоря, клиенты должны куда-то приходить, продавцы где-то должны сидеть, товар где-то должен лежать и т.п.

4. Бухгалтерский учет. Чтобы правильно подсчитать итоговую прибыль, чаще всего необходим хороший специалист, который грамотно произведет все необходимые расчеты по налогообложению, зарплате, больничным, отпускам и т.д.

5. Текущие затраты. Электроэнергия, аренда, зарплата, связь, Интернет и многое другое.

Это основные критерии. Помимо этого могут возникать и другие дополнительные критерии.

Особенности сетевого бизнеса:

1. Наличие стартового комплекта. Чаще всего для получения статуса дистрибьютора, максимум что необходимо – это купить стартовый комплект у компании производителя. В стартовый комплект чаще всего входит продукция компании и материалы для работы.

2. Штат сотрудников не требуется. Самостоятельная работа, без применения наемного труда.

3. Бухгалтерский учет ведется по упрощенной схеме.

4. Текущие затраты. Ежемесячно закупать минимальное количество продукции компании для собственных нужд.

Уникальным преимуществом является наличие готовой бизнес идеи, которая заранее сформулирована в схеме ведения бизнеса [8, с. 3].

Конкурентные преимущества прямых продаж:

1. Невысокая себестоимость выпускаемого продукта, поскольку система прямых продаж отсекает посредников.

2. Качество выпускаемого товара. Становится практически невозможным появление подделок, так как товар продвигается напрямую от производителя, минуя множество промежуточных этапов, и он не залеживается на прилавках среди большого количества аналогичных изделий.

3. Налаженный канал сбыта. Нет необходимости создавать и обслуживать сеть точек розничной торговли. Каждый дистрибьютор привлекает к процессу других дистрибьюторов. Таким образом, сеть сбыта разрастается.

4. Удобство покупки продукта. Не нужно искать продукцию в магазине (экономия времени и физических затрат).

5. Индивидуальные консультации (по ассортименту и его использованию).

6. Минимальные затраты на рекламу. Лучшим источником информации о конкретном продукте является человек, который представляет компанию, производящую этот продукт.

7. Возможность построения бизнеса. В компании прямых продаж дистрибьютор получает процент от личной продажи, а также процент от продаж других продавцов, которых ему удалось привлечь к распространению продукции компании. Данный процент начисляется ежемесячно. Доход не ограничен и зависит от личной работы каждого конкретного дистрибьютора и работы его группы. Доход определяется согласно маркетинг-плану — правилами начисления вознаграждения.

Индустрия прямых продаж из года в год неуклонно растет по всему миру. Сегодня в мире более 15 тысяч компаний работают в системе MLM, их общий товарооборот уже достиг больше, чем 140 млрд. $, и ежегодно он увеличивается на 20 — 30 %. В США 50 % всей продукции и услуг проходят через сетевой маркетинг. В Японии эта цифра достигла уже 90 %. По данным ассоциации прямых продаж (АПП), в настоящее время в Российской Федерации ведут свою деятельность около 110 компаний прямых продаж. На конец 2007 года компании-члены АПП объединили более 3 300 000 независимых распространителей, которые являются представителями малого бизнеса, а объем, совершенных ими продаж составил почти 3,4 млрд. $(в розничных ценах с учетом НДС). Популярности прямых продаж способствуют два обстоятельства. Первое: в условиях конкуренции компании-производители ищут нестандартные пути продвижения товаров на рынок. Второе: на рынке труда происходит «революция», меняется взгляд людей на работу. Раньше основным типом занятости была постоянная работа на каком-то предприятии, государственном или частном, на котором у человека были рабочее место, рабочий день, начальник и т.д. Сейчас работа всё чаще приобретает характер самозанятости, то есть когда человек является служащим у самого себя. Эта тенденция существует во всех странах мира. Итак, прямые продажи сегодня – это не только возможность приобрести определенные товары, но и зарабатывать в современных непростых условиях жизни [33].






2. Анализ внутренней конкурентной среды ООО “Фаберлик-Сибирь”
2.1 Общая характеристика ООО “Фаберлик-Сибирь”
ООО “Фаберлик-Сибирь” является дочерним предприятием ОАО “Фаберлик”, которое занимается производством косметики Faberlic.

Faberlic— лидирующая российская косметическая компания прямых продаж. Продажи потребителю осуществляются через сеть независимых дистрибьюторов — Консультантов Фаберлик — по ценам ежемесячного каталога с полным ассортиментом продукции.

Она была создана в 1997 году как совместное российско-французское предприятие. В марте 1997 года компанией был получен патент на Аквафтэм (№ 96-112.257/14 от 05.03.97) – эмульсию наружного применения на основе перфторуглеродов. После этого была запущена линия по производству кислородной косметики.

До 2001 года компания называлась «Русская линия», а с 2001 года появляется бренд Фаберлик, под которым начинают осуществляться продажи всей продукции компании на территории России и СНГ (Украина, Белоруссия, Казахстан, Азербайджан, страны Балтии).

Основными видами деятельности компании являются:

— научно-технические разработки;

— производство;

— продажа товаров для красоты и здоровья, в основу которых заложены открытия современных российских учёных и использование новейших технологий производства.

За невероятно короткое время была создана огромная сеть представительств компании по всей России и в ряде соседних государств. Деятельность Faberlicосуществляется в 17 странах, в городах России открыты 180 сервисных центров, обслуживающих дистрибьюторскую сеть компании.

6 лет партнёром Faberlicявляется группа компаний INTERCOS(Интеркос), известная во всём мире как законодатель моды в макияже, создающая инновационные текстуры декоративной косметики для большинства известных международных брендов. Совместно с арт — директором из Франции Кьярой Фантиг в лабораториях Интеркос рождаются эксклюзивные формулы и цветовая гамма макияжа Faberlic.

По данным исследовательской компании «Комкон – Фарма» за 2006 год, декоративная косметика Faberlicв России занимала 3-е место по знанию марки и 4-е место по потреблению, оставив позади международных лидеров L’Oreal(Лореаль), Vichy(Виши), Bourjour(Буржуа), MaxFactor(Макс Фактор) и другие. Среди российских марок декоративная косметика Faberlicзанимает 1-е место.

Компания Faberlicединственная из российских компаний обладает собственной фармакопейной статьёй ВМС 42-2576-95 (документом, свидетельствующим о безопасности продукции). Абсолютно вся продукция сертифицирована и производится в условиях, приравненных к фармацевтическому стандарту. По результатам тестирования компания внесена в Государственный реестр предприятий – производителей экологически чистой и безопасной продукции [26].

Организационно-правовая форма. Общество с ограниченной ответственностью “Фаберлик-Сибирь” является юридическим лицом — коммерческим предприятием, Уставный капитал которого разделен на доли, определенных учредительными документами размеров, созданным в целях извлечения прибыли. Полное фирменное наименование на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью “Фаберлик-Сибирь”. Сокращенное фирменное наименование на русском языке: ООО “Фаберлик-Сибирь”. Место нахождения 630049, Россия, г. Новосибирск, Галущака, 9 офис 10. почтовый адрес: 630049, Россия, г. Новосибирск, Галущака, 9 офис 10. Срок деятельности ООО “Фаберлик-Сибирь” не ограничен во времени. ООО “Фаберлик-Сибирь” зарегистрировано 31.08.2006 г. Включает в себя девять обособленных структурных подразделений (ОСП) и четырех юридических, лиц, работающих по договору комиссии. Учредительный договор — договор между учредителями о создании юридического лица. В учредительном договоре учредители обязуются создать юридическое лицо, определяют порядок совместной деятельности по его созданию, условия передачи ему своего имущества и участия в его деятельности, а также условия и порядок распределения между участниками прибыли и убытков, управления деятельностью юридического лица, выхода учредителей из его состава. Участником ООО “Фаберлик-Сибирь” является: открытое акционерное общество “Фаберлик», являющееся юридическим лицом по законодательству Российской федерации, зарегистрированное Московской областной Регистрационной палатой 25 марта 1998 года под № 50:15:00273. ИНН 5001026970 [22].

Миссия и основные цели предприятия. Миссия ООО “Фаберлик-Сибирь” — развитие и усиление позиций торговой марки Faberlic в Сибирском регионе.

Целью деятельности ООО “Фаберлик-Сибирь” является развитие сибирского региона, завоевание доминирующего положения на рынке по продаже парфюмерно-косметических товаров, а также расширение торговой сети. С этой целью открываются директорские центры – это пункты выдачи продукции торговой марки Faberlic. Также проводятся сезонные тренинги с бизнес-тренерами компании, с приглашенными тренерами, входящими в элиту российских бизнес тренеров, с топ менеджерами компании – руководителями продуктовых дивизионов, бренд-менеджерами. Так же проводятся форумы, где подробно рассказывается о развитии компании, способах ведения своего бизнеса,о новинках продукции, которые в самое ближайшее время появятся в каталоге. Подводятся итоги работы, обсуждаются принципы дальнейшего развития. Одним из базовых принципов является то, что Faberlic– компания отечественных ценностей, поэтому бизнес рассматривает как дело, которое восстанавливает, укрепляет и развивает страну.

Организационная структура подразделений. ООО “Фаберлик-Сибирь” состоит из девяти обособленных структурных подразделений (ОСП), четырех юридических, лиц, работающих по договору комиссии, кроме того, как показано на рисунке 2.1, к каждому городу прикреплены дополнительные пункты выдачи продукции – директорские центры (ДЦ), которые находятся в удаленных районах.

Режим работы всех сервисных центров ООО “Фаберлик-Сибирь” ежедневно с 10-00 до 20-00. График работы – посменный, 40-часовой норматив продолжительности установленный КзоТ соблюдается. На обед сервисные центры не закрываются, каждому сотруднику в течение всего рабочего дня предоставляется 30 минут на обед.

Предложения по совершенствованию организационной структуры ООО “Фаберлик-Сибирь”

На сегодняшний день в сибирском регионе официально зарегистрировано 62 директорских центра. Объем продаж директорских центров в декабре 2008 года составил 35% от продаж региона, данные представлены в таблице 2.1.
Таблица 2.1 – Анализ работы ДЦ и ОСП за Декабрь 2008 года

Город

Кол-во ДЦ

ОП ДЦ декабрь 2008 г.

ОП ОСП декабрь 2008 г.

Доля ДЦ в %

Фактическиезатраты на СЦ

% затрат от ОП региона

Барнаул

6

1909503

4542639.3

42.0

416111

9%

Новосибирск

11

2783301

10716572

26.0

2279708,6

21%

Кемерово

10

2317350

3540939

65.4

283958,2

8%

Новокузнецк

1

478224

3725202.01

12.8

305092,2

8,2%

Томск

2

655406

2830911.3

23.2

157944,2

5,5%

Омск

3

303480

5700325.1

5.3

691560,2

12,1%

Абакан

6

2204800

2205823.58

100.0

101562,8

4,6%

Красноярск

21

4154711

11009524.4

37.7

2322822,8

21%

Иркутск

2

2493730.2

3968179.72

62.8

283947

7,1%

Братск





1467043.7

0.0

51725,2

3,5%

ИТОГО:

62

17300505.2

49707160.2

34.8

6894432





Для оптимизации работы ООО “Фаберлик-Сибирь”, можно предложить некоторые изменения. Из таблицы 2.1 видно, что в трех регионах (Кемерово, Абакан, Иркутск) ДЦ выполняют более 50% объема продаж ОСП.

Именно в этих регионах нужно акцентировать внимание на развитии ДЦ. Поэтому можно предложить закрыть СЦ, тем самым высвободить денежные средства около 20% (аренда, з/п сотрудникам, хозяйственная деятельность и пр.). Заключить договор поставки, за счет ООО “Фаберлик-Сибирь” осуществлять доставку продукции на ДЦ и выплачивать % в зависимости от его объема продаж. Аренду офиса ДЦ оплачивают самостоятельно.

Кроме того, для сокращения издержек ООО “Фаберлик-Сибирь” следует предложить некоторые изменения в режиме работы сервисных центров:

— сократить количество рабочих дней;

— сократить продолжительность рабочего времени;

— создать график работы с пн.-пт. 10.00-18.00, сб., вс. – выходные дни.

Управление предприятием возложено на директора, который назначается решением учредителей ОАО “Фаберлик”. Директор осуществляетреализацию стратегических программ и управление бизнес-процессами в регионах.

Заместитель директора занимается рекрутированием, рекламными акциями во всех структурных подразделениях. Подготовкой презентаций тренинговых модулей для продвижения в сети, разрабатывает и осуществляет проведение мероприятий, направленных на увеличение объемов продаж. Контролирует работу со всеми структурными подразделениями, решает вопросы хозяйственного обеспечения, осуществляет ежедневную организацию распорядка работы и контролирует качество ее выполнения. Участвует в подготовке и проведении корпоративных событий по плану региона.

Отдел бухгалтерии ведет со всеми структурными подразделениями необходимую учетно-отчетную документацию. Составляет и проверяет график работы персонала, график отпусков, табель заработной платы.

Отдел логистики взаимодействует со всеми структурными подразделениями, осуществляет управление товарными запасами, в его компетенции складская логистика, транспортная логистика. Отдел должен своевременно и в полном объеме передавать информацию, необходимую для работы других регионов.

Характеристика трудового коллектива. В штате ООО «Фаберлик-Сибирь” числятся 96 человек, из них управленческий персонал – 17 человек, удельный вес которого составляет 17,7% в общей численности работающих. Распределение по образованию:

высшее образование – 43 человека;

среднее образование – 25 человек;

среднее специальное – 28 человек.

В том числе:

— высшее специальное экономическое образование имеют 18 человек;

— среднее специальное торговое образование – 15 человек;

— прочее высшее образование (юридическое, педагогическое, техническое) – 25 человек.

Распределение по стажу работы:

от 1 до 2 лет – 9 человек;

от 2 до 3 лет – 29 человек;

от 3 и более – 58 человек.

Таким образом, можно выделить очень низкую текучесть кадров, примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить, наличие широкого спектра удобств и услуг, предоставляемых на предприятии. Кроме того, 80% персонала соответствуют своей квалификации.

Мотивация работников, методы стимулирования. Эффективное использование потенциала работников включает:

— планирование и совершенствование работы с персоналом;

— поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Основной задачей кадровой службы на предприятии является:

— проведение активной кадровой политики;

— обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков;

— разработка совместно с финансово-экономической службой материальных и социальных стимулов.

Анализ используемой системы мотивации исследуемого предприятия показал, что есть как плюсы, так и минусы в системе мотивации. Рассмотрим их последовательно. Итак, из плюсов можно выделить следующие:

— официальная заработная плата;

— полный социальный пакет;

— обучение и повышение квалификации;

— здоровая рабочая атмосфера в коллективе, рабочее место оснащено с учетом современных технических требований;

— исходя из принципа “кадры решают все”, руководство постоянно демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала предприятия, показывая перспективу, продвижения по службе, наделяя наиболее перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя всем равные стартовые возможности;

— возможность покупать продукцию со скидкой;

— помимо должностного оклада работнику выплачиваются премиальные, в зависимости от достижения конечного результата, в том числе по повышению объемов продаж.

Минусы:

— на совещаниях и планерках руководитель, оценивая работу различных подразделений, не всегда выражает благодарность при положительных результатах, как отдельным работникам, так и подразделениям. Ведь система поощрения работников предприятия включает в себя не только материальное, но и моральное вознаграждение;

— нет соревнований между сотрудниками подразделений, например за лучший сервис, где бы определялся победитель, который мог бы получить какой-то бонус;

— нет корпоративного духа, недостаточно тренингов и выездных мероприятий;

— отсутствуют договоры страхования.

Проанализировав плюсы и минусы в системе мотивации, мы пришли к следующему выводу: в сегодняшних условиях кризиса персонал нуждается в стабильной работе, которую может дать ООО “Фаберлик-Сибирь”, но кроме этого нужно заинтересовать работника, чтобы он работал не только для того, чтобы заработать деньги, но и вкладывал свои знания, развивал свои способности. Поэтому следует усовершенствовать систему мотивации, т.к. нет четкой концепции мотивирования персонала.

Планирование маркетинговой деятельности. Планирование мероприятий маркетинговой деятельности ООО “Фаберлик-Сибирь” включает в себя:

— маркетинговые исследования;

— рекламная работа и стимулирование продаж (ежемесячно разрабатываются промо-акции сибирского региона);

— функционирование физической системы распределения (хранение и доставка товаров потребителям);

— определение задач, обязанностей, сроков, затрат и бюджетов;

— контроль процесса, оценка эффективности плана.

Финальная задача планирования маркетинга представляет собой сведение всех программ в один краткий отчет: письменный план маркетинга.

Маркетинговые мероприятия. Мероприятия по дальнейшему развитию сети:

— собрания в каждом городе, на которых рассказывается о новинках продукции, об изменениях и дополнениях в маркетинговых мероприятиях, проводится сезонный тренинг, а так же подводятся итоги работы сибирского региона за определенный срок времени.

Мероприятия поддержки продаж:

— в каждом городе ежемесячно проводятся дни открытых дверей, где проходят презентации, дегустации, проводятся лотереи, выдаются подарки и т.д.;

— в Новосибирске уже не в первый раз при участии Фаберлик проходят дни моды в магазине МЕГА (макияж от Фаберлик для участников показа мод, мисс «Мега», подбор косметики по уходу за кожей);

— ежемесячно проводятся промо-акции Сибири, с целью активизировать продажи и поддержать активность сети. Для этого организовывают различные соревнования, лотереи, объявляются скидки на продукцию от 30 до 70%.

Обучающие мероприятия для консультантов:

— система обучения Faberlic, информация о новинках, соревнованиях;

— информационное мероприятие «Перспектива», где рассказывается о возможностях карьерного роста;

— обучение планированию работы, как все успевать или эффективное планирование времени;

— обучение визажу;

Обучение проводят привлеченные специалисты и тренеры.

В соответствии с задачами данной работы, было решено провести тестирование способа стимулирования сбыта среди консультантов и конечных потребителей. С этой целью была разработана анкета, которая представлена в Приложении В.

Анкета распространялась среди консультантов с предложением заполнить её самим и предложить заполнить покупателям. Так как специфика прямых продаж такова, что сначала потребителю передаётся каталог для выбора товара, а через некоторое время забирается заказ, это было не трудно осуществить. В каталог вкладывалась анкета, и консультант предлагал покупателю вернуть её заполненной либо при оформлении заказа, либо при получении продукции.

Учитывая, что ближе к праздникам продажа косметики и парфюмерии активизируется, анкетирование было решено проводить в период с 1 по 30 декабря. Было распечатано 500 анкет, они выдавались консультантам при получении заказа на складе и находились в свободном доступе в помещении сервисного центра. Консультанты были заранее оповещены о проведении исследования.

Для облегчения обратной связи на территории сервисного центра находилась специальная отведённая корзина для заполненных анкет. О сроках проведения опроса было указано в самой анкете. 30 декабря анкеты были извлечены из корзины. Было заполнено 386 анкет, то есть 77 % из распечатанных. По итогам анкетирования консультантами было заполнено 131 анкета (34 %), а розничными покупателями 255 анкет (66 %). По итогам была составлена сводная таблица представленная в Приложении Г, выявляющая различия по объёмам, частоте заказов, удовлетворённость акциями стимулирования сбыта и предпочтения по стимулированию сбыта в зависимости от принадлежности к дистрибьюторской сети или к розничным покупателям.

Выяснилось, что акции стимулирования сбыта, имеют большое значение для консультантов(51 % от числа опрошенных консультантов), так как во многом от этого зависит их заработок. Для конечных потребителей акции были не столь важны, но всё же предпочтительны (41 % от числа опрошенных розничных покупателей).

По предпочтительности акций стимулирования сбыта мы составили таблицу 2.2, в которой сравнили места, на которые поставили акции консультанты, с аналогичными показателями розничных покупателей.
Таблица 2.2 – Распределение по местам предпочтений акций стимулирования сбыта розничных покупателей и дистрибьюторов ООО “Фаберлик-Сибирь”

Название акций

Распределение по местам



Дистрибьюторы

Розничные покупатели

Игры, конкурсы, лотереи

6

6

Скидки с цены

5

1

Акции «2 берёшь–3-й в подарок»

2

2

Бесплатные образцы

4

7

Скидки от суммы покупки

3

3

Купоны со скидкой

1

4/5



Было решено для улучшения эффективности акций стимулирования сбыта в каждой категории пользователей рассматривать только поставленные на первые три места.

Таким образом, по отношению к консультантамнам нужно рассмотреть в качестве наиболее перспективных акции с применением купонов со скидкой (1-е место), акции «2 берёшь–3-й в подарок» (2-е место) и скидки от суммы покупки (3-е место).

У розничных покупателей места распределились несколько иначе. Так же, как и дистрибьюторы, на 2-е место они поставили акцию «2 берёшь–3-й в подарок», а на третье – скидки от суммы покупки. При этом первое место у конечных потребителей заняли скидки с цены, которая оказалась для них более значима.

Также было установлено, что 74 % консультантов и 77% розничных покупателей удовлетворены акциями стимулирования сбыта, проводимыми ООО “Фаберлик-Сибирь”. Это говорит об активной маркетинговой деятельности.
2.2 Основные производственные финансовые показатели деятельности ООО “Фаберлик-Сибирь” за 2006г. – 2008г.
Финансовое состояние предприятияхарактеризуется системой показателей, отражающих состояние капитала в процессе его кругооборота и способность субъекта хозяйствования финансировать свою деятельность на фиксированный момент времени. Финансовое состояние может быть устойчивым, неустойчивым и кризисным. Платежеспособность предприятия – внешнее проявление финансового состояния. Финансовая устойчивость – внутренняя сторона, отражающая сбалансированность денежных и товарных потоков, доходов и расходов, средств и источников их формирования.

Главная цель финансовой деятельности предприятия – наращивание собственного капитала и обеспечение устойчивого положения на рынке. Для этого предприятие должно поддерживать свою платежеспособность и рентабельность, а также оптимальную структуру актива и пассива баланса.

Анализ начинается с обзора основных показателей деятельности предприятия. В ходе этого обзора необходимо рассмотреть следующие вопросы: имущественное положение предприятия на начало и конец отчетного периода; условия работы предприятия в отчетном периоде; результаты, достигнутые предприятием в отчетном периоде; перспективы финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Общий анализ финансового состояния проводят на основании экспресс-анализа баланса предприятия, прежде всего, сравнивают итог баланса на конец периода с итогом на начало года. Этот «анализ по горизонтали» позволяет определить общее направление изменения финансового состояния организации. Горизонтальный анализ отчетности заключается в построении одной или нескольких аналитических таблиц, в которых абсолютные показатели дополняются относительными темпами роста (снижения). Степень агрегированности показателей определяется аналитиком. Как правило, берутся базисные темпы роста за ряд лет (смежных периодов), что позволяет анализировать не только изменение отдельных показателей, но и прогнозировать их значения [2, С. 99].

В качестве базовой методики для проведения анализа отчетности мы избрали методику О.А. Тупиковой [17]. И так, с помощью бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках проведем экспресс-оценку финансового состояния ООО «Фаберлик-Сибирь”, данные внесем в таблицу 2.3.



--PAGE_BREAK--


Таблица 3.2 – Определение сильных и слабых сторон ООО “Фаберлик-Сибирь”


Показатели внутренней среды компании

Сильные стороны

Слабые стороны

1. Предприятие

1. Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников предприятия.

2. Постоянная возможность создания новых рабочих мест.

3. Образованное и динамичное молодое руководство среднего звена.

1. Наличие проблем управления.

2. Заработная плата рядовых работников крайне низка.

3. Недостаточно построенная система мотивации персонала.

2. Производство

1. Высокое качество продукции.

2. Хорошие деловые связи с потребителями продукции, с поставщиками сырья.

3. Низкая себестоимость.

4. Новые технологии, наличие высококвалифицированного персонала, имеющего опыт работы в данной области.

1. Небольшой ассортимент.

2. Спрос превышает предложение.

3. Вывод из ассортимента, пользующегося спросом товара.

3. Финансы

1.  Наличие необходимых финансовых ресурсов.

2. Финансовая устойчивость.

3. Платежеспособность.

1. Дебиторская задолженность.

2. Недостаточная общая ликвидность баланса.

3. Недостаточная быстрая ликвидность баланса.

4. Инновации

1. Уникальность (кислородная косметика).

2. Создание новых технологий (ноу-хау).

3. Приобретение патентов и лицензий.

4. Исследования и разработки.

1. Риск реализации инновации.

2. Новый продукт не соответствует тенденциями в обществе.

3. Высокая себестоимость.

5. Маркетинг

1. Статус признанного лидера.

2. Использование метода прямых продаж, т.е. сформированные каналы сбыта продукции.

3. Форумы и тренинги.

1. Возможность использования метода прямых продаж на других предприятиях.

2.  Низкая эффективность работы консультантов.

3. Реклама.

6. Логистика

1. Оптимальное распределение продукции.

2. Возможность предвидеть возникновение дефицита.

3. Снижение уровня складских запасов.

1. Ненадежность поставок.

2. Транспортные издержки.

Показатели внешней среды

Возможности

Угрозы

1. Экономические силы

1. Ослабление позиций конкурентов.

2. Выход на новые рынки, развитие новых направлений деятельности.

3. Государственная политика, направленная на борьбу против безработицы.

1. Нестабильность политической и экономической обстановки в стране.

2. Неблагоприятная кредитно-денежная политика правительства.

3. Падение обменного курса рубля относительно мировых валют.

4. Уровень инфляции, изменение уровня доходов населения.

5. Снижение темпов роста рынка.

2. Политическая

1. Признание РФ страной с рыночной экономикой.

2. Поддержка мировым сообществом реформ, осуществляемых в РФ.

1. Противостояние и борьба за власть политических группировок.

2. Ограничения со стороны антимонопольного, налогового, амортизационного, патентно-лицензионного законодательства.

3. Технологические силы

1. Внедрение (использование) передовых технологий на базе современных компьютерных систем для исследования и разработки новой продукции.

2. Наличие инновационных способностей и возможности их реализации.

1. Консерватизм, настороженность к изменениям.
2. Внедрение, технические сложности.

4. Законодательные силы

1. Законодательные меры (особенно льготы), поощряющие инновационную деятельность, государственная поддержка инноваций.

1. Несовершенство законодательства.

5. Социальные факторы

1. Благоприятная демографическая ситуация.

2. Расширение продуктовой линии с целью удовлетворения потребностей большого числа клиентов.

1. Низкий уровень доходов населения РФ.

2. Неплатежеспособность части розничных покупателей.

3. Изменение потребностей и вкусов потребителей.



После того как конкретный список слабых и сильных сторон предприятия, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, таблица 3.3.


    продолжение
--PAGE_BREAK--Таблица 3.3 – Матрица SWOTООО “Фаберлик-Сибирь”


Возможности

1. Выход на новые рынки, развитие новых направлений деятельности.

2. Внедрение (использо-

Угрозы

1. Уровень инфляции, изменение уровня доходов населения.

2. Снижение темпов роста рынка.



вание) передовых технологий на базе современных компьютерных систем для исследования и разработки новой продукции.

3. Расширение продуктовой линии с целью удовлетворения потребностей большого числа клиентов.

3. Консерватизм, настороженность к изменениям.

4. Изменение потребностей и вкусов потребителей.

Сильные стороны

1. Более образованное и динамичное молодое руководство среднего звена.

2. Высокое качество продукции.

3. Низкая себестоимость.

4. Наличие необходимых финансовых ресурсов.

5. Создание новых технологий (ноу-хау).

6. Исследования и разработки.

7. Использование метода прямых продаж, т.е. сформированные каналы сбыта продукции.

8. Оптимальное распределение продукции.

ПОЛЕ «СИВ»

(сила и возможности)

1. Репутация, активная роль маркетинга, образованное руководство.

Увеличение числа потребителей за счет соотношения цена-качество.

2. Запуск нового продукта может состояться в конце года.

3. Разработка нового или усовершенствование уже существующего продукта.

4. Доставка продукции собственными силами.

ПОЛЕ «СИУ»

(сила и угрозы)

1. Гибкая ценовая политика, реклама.

2. Убедить в необходимости инноваций.

3.  Соизмерять идеи по созданию нового продукта с тенденциями в обществе и неудовлетворенными потребностями потребителей. Удержать потребителей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве нашей продукции.

Слабые стороны

1. Отсутствие мотивации.

2. Вывод из ассортимента, пользующегося спросом продукта.

3. Риск реализации инновации.

4. Возможность использования метода прямых продаж в других компаниях.

5. Низкая эффективность работы консультантов.

ПОЛЕ «СЛВ»

(слабость и возможности)

1. Нежелание сотрудников делиться своими идеями.

2. У постоянного покупателя может быть негодование из-за того, что его любимого продукта больше нет.

3. Вложение денежных средств в разработку нового продукта, который может не оправдать ожидаемого результата.

4. Возрастающее конкурентное давление.

ПОЛЕ «СЛУ»

(слабость и угрозы)

1. Неосведомленность потребителей о замене уже существующего продукта.

2. Запуск нового продукта у конкурентов может состояться в начале года.

3. Плохая осведомленность потенциальных потребителей о марке.

4. Появление нового конкурента.
    продолжение
--PAGE_BREAK--