Реферат: Основные аспекты японского опыта менеджмента и возможности его применения в деятельности российс

--PAGE_BREAK--1.4 Роль менеджеров в японской системе управления
Одной из основных составляющих любой системы управления является то, что главную роль в этой системе играет менеджер, и в частности высшее звено управленческого корпуса (руководители предприятий, президенты компаний и корпораций, вице-президенты и т. д.). На современном этапе высшие управляющие японских предприятий представляют собой особую, имеющую свои характерные черты социальную группу японского общества. Важнейшей характеристикой этого социального слоя является элитарность, которая сохраняется благодаря преимущественному подбору кандидатов на посты высшего управления из лиц, принадлежащих к состоятельным слоям и имеющих возможность получить престижное образование. Однако в последнее время отмечена тенденция продвижения на управленческие должности наиболее способных работников, и отступление от жесткого принципа отбора на основе оценки престижности законченного высшего учебного заведения, что может привести к расширению социальной базы высшего управленческого корпуса. [1]

Если в западных (прежде всего американских) компаниях высшие менеджеры — это нанимаемые «на стороне» профессионалы, которые в любой момент могут быть уволены по решению собрания акционеров или представляющего их органа, то в японских компаниях их положение гораздо более стабильно: они почти исключительно «люди компании», прошедшие весь путь от рядового служащего до высшего управленца и пользующиеся безусловным доверием и авторитетом. Анализ происхождения около 9 тыс. руководителей и топ-менеджеров 520 ведущих японских компаний показывает, что таковыми, т. е. «людьми компании», или «внутренними выдвиженцами», можно считать свыше 80%. В японских компаниях именно президент и совет директоров принимают все ключевые решения, в том числе и по кадровым вопросам, в то время как собрание акционеров играет в основном формальную роль.

Поскольку основной задачей высших менеджеров в западных компаниях является обеспечение интересов акционеров, все их усилия направлены на получение максимальной прибыли на капитал. А поскольку дивиденды выплачиваются ежеквартально или дважды в год, то они вынуждены делать все возможное для обеспечения высокого уровня прибыльности даже на квартальном уровне, что значительно ограничивает их свободу и возможности, как в оперативном управлении, так и в стратегическом планировании. [4]

В японских компаниях усилия высшего менеджмента перенесены с обеспечения интересов акционеров в виде получения максимальной прибыли на капитал, как это имеет место в западных компаниях, на создание условий для стабильного развития компании в целом. В результате японские менеджеры обладают большей свободой действий, чем их западные коллеги, и сосредоточены на разработке общей стратегии развития компании, которая позволила бы ей не только удержать, но и увеличить долю на рынке.

Возникновение новых черт портрета высшего управляющего связано в основном с изменением критериев подбора кандидатов на высшие управленческие посты, с осуществлением попыток ввести систему продвижения в связи с индивидуальными способностями — так называемая система «быстрого пути», расширением деятельности по переподготовке и повышению квалификации, увеличением приема в управленческое звено корпораций бывших государственных служащих и представителей профсоюза компании. Кроме того, появление новых черт социального портрета высших управляющих связано с ростом доходов высшего управленческого звена и изменением структуры этих доходов, а также с появлением женщин в структуре высшего управления и т. д. По мнению исследователей, эти тенденции будут сохраняться в ближайшем будущем, а их влияние на высшее звено японского управления будет увеличиваться.

Весьма отличаются от западных стандартов также функции и положение в японских компаниях менеджеров среднего звена. Это главным образом начальники или управляющие отделениями, на которых возложены функции оперативного руководства.

Как известно, подразделения и отделения многих японских компаний функционируют как «центры прибыли». Это означает, что их управляющим предоставлена свобода действий в принятии оперативных решений, но в то же время они несут ответственность за обеспечение должного уровня рентабельности. В этом плане функции японских управленцев среднего звена мало чем отличаются от тех, что возлагаются на их западных коллег. Однако одновременно на них возлагается еще одна чрезвычайно важная задача — создание благоприятной психологической атмосферы в коллективе. Поэтому менеджеры среднего звена в японских компаниях должны обладать не только соответствующими профессиональными знаниями, но и чертами характера, вызывающими доверие и уважение их коллег и подчиненных. [5]

Так же как и высшие менеджеры, японские управленцы среднего уровня — это в основном «люди компании», что значительно облегчает их задачу по гармонизации отношений в коллективе, так как, продвигаясь по служебной лестнице, они усваивают те самые неформальные или негласные нормы и правила, в соответствии с которыми и строятся взаимоотношения людей в японских фирмах.

Поскольку в японском обществе с его эгалитарным сознанием не поощряются слишком явные отличия в положении отдельных лиц в пределах группы, для достижения взаимопонимания с подчиненными японские менеджеры всячески избегают демонстрации своего особого положения и, напротив, подчеркивают свою близость к рядовым работникам. Для них не существует отдельных столовых и автостоянок, их кабинеты мало чем отличаются от других служебных помещений, фирменная одежда проста и скромна. Напротив, в западноевропейских и особенно американских компаниях широко используются такие атрибуты власти, как отдельные столовые для менеджеров, богатый интерьер кабинетов, дорогие служебные автомобили и т. д.

Обобщая все вышесказанное, можно сделать вывод о том, что долгое время японская система управления демонстрировала свою высокую эффективность и рассматривалась как западными, так и японскими специалистами как один из основных факторов экономических успехов страны. Однако резкое ухудшение экономической ситуации в 1990-е гг. подвергло ее серьезным испытаниям. Стали нарастать тенденции к кардинальной трансформации сложившейся в стране системы управления, прежде всего области кадрового менеджмента и таких связанных с ним систем, как пожизненный наем, система должностного продвижения по старшинству, повозрастная оплата труда и т.д. В практику управления персоналом в японских фирмах начали активно внедряться технологии, более свойственные традиции Запада, и особенно США, чем Японии. Система разделения труда, его специализация делает возможным такой переход. В возрасте примерно 50 лет с работниками обсуждают дальнейшие перспективы: они могут выбрать переход в другую компанию, или оставаться в компании до достижения пенсионного возраста. Эта система основана на уважении к людям и заметно отличается от системы «нанял—уволил». Система вознаграждения меняется от принципа равного уровня для всех работников на внутреннем рынке труда с небольшими различиями в рамках статусной системы к системе, допускающей более существенные различия в соответствии с уровнем навыков и квалификацией.




2 Анализ основных аспектов японского опыта менеджмента применительно к ООО «Пилигрим»
Более полному раскрытию исследуемой темы, на мой взгляд, способствовало бы проведение более полной сравнительной аналогии методов управления, активно и широко использующихся японскими руководителями и основных принципов российского управления на примере конкретного предприятия( «Пилигрим» ). Но перед тем как непосредственно приступить к проведению сопоставительного анализа, на мой взгляд, стоит обратить особое внимание на краткую характеристику предложенной к рассмотрению предприятия.
2.1 Краткая характеристика организации «Пилигрим»
Компания «Пилигрим» находится по адресу:

г. Н.Новгород, ул. Июльских дней, 1

ЗАО «ЗСА», офис 202.

Тел./факс (8312) 77-56-37, 46-44-25

E-mail: lediplus@sandy.ru

Данная компания это одно из подразделений «Леди Плюс», которая после закрытия холдинга стала работать самостоятельно. «Леди Плюс» в свое время была эксклюзивным дистрибьютором в России по торговой марке «Бэлла» (женская гигиена). Несколько лет плодотворного сотрудничества «Леди Плюс» и дистрибьюторских компаний в России сделали её известной и продаваемой, с хорошей доходностью. Хотелось бы отметить, эти результаты были достигнуты без рекламы и продвижения торговой марки, а исключительно благодаря грамотной ценовой политике, сформированной руководством. Но ООО «Бэлла» не устраивало это ценообразование, они считали, что наценка на их продукцию у оптовых фирм очень высокая. Даже сейчас у них сохранилось мнение: «Чем дешевле продукция, тем больше объем продаж». Поэтому началось планомерное разрушение поляками устоявшейся ценовой политики и стратегии развития этого бренда в России. Это подтверждается регулярными нарушениями территориальных поставок товара (слив), скачки цен (резкое снижение цен в период так называемых акций). Поэтому данное направление перестало быть перспективным для холдинга, и как говорится «ничего вечного не бывает», а «Леди Плюс» приняло решение разорвать контракт с поляками. В дальнейшем холдинг «Леди Плюс» занялся другим бизнесом(недвижимость), а руководители «Пилигрима» смогли выкупить бизнес и начали работать автономно.

«Пилигрим» является обществом с ограниченной ответственностью, учрежденным двумя лицами, имеющими одинаковые права, ввиду равных долей в уставном капитале. Они не отвечают по обязательствам данного общества и несут риск убытков в пределах стоимости внесенных вкладов. Прибыль и убытки в обществе распределяются пропорционально долям в уставном капитале. Учредительными документами этого общества с ограниченной ответственностью являются устав и учредительный договор. Руководство деятельностью компании осуществляется единоличным исполнителем, которым является коммерческий директор.

Руководящие должности в компании занимают: Козин Андрей Владимирович – генеральный директор, Кузьмин Вадим Александрович – коммерческий директор.

ООО «Леди Плюс» работает на российском рынке три года и позиционируется как брендовая. В настоящее время она тесно работает со следующими торговыми марками: «Bella», «Дикси», «Eveline», «Черлин», «Млади», «Биг софт», «Акварель», «Триумф», «Я самая», «SPA»,

«Aura», «Ситил», «HelenHarper», «Украинские промышленные продукты». Так как работа именно с этими вышеперечисленными брендами является основополагающей в сфере деятельности непосредственно самой фирмы, то, на мой взгляд, имеет смысл более подробно поговорить о каждой из торговых марок в отдельности и обозначить их основные характеристики для более полного и детального ознакомления со всеми направлениями деятельности организации.

«Пилигрим» представляет на рынке один из наиболее востребованных брендов – косметику известного польского производителя «Evelinecosmetics»(«Эвелин косметикс»). Фирма основалась в 1983 году, раскинув сеть своих заводов в городе Ляховицы, недалеко от Варшавы. При производстве косметической продукции «Эвелин» уделяет большое внимание подбору ингредиентов, которые производятся из лучшего косметического сырья таких фирм как Хенкель – Германия, Крода – Англия, Хербаполь – Польша, Роше – Швейцария. Ассортимент продукции фирмы очень богат, включает более 700 наименований, объединенных в две серии:

1 Белая (кремовая);

2 Декоративная

Наравне с «Эвелин» широкий спектр косметических средств дополняет продукция фирмы «Триумф», производитель «P.P.H. TFCosmetics», Польша.

Но в прайсах компании «Пилигрим» можно найти и лечебную продукцию, к которой относятся средства для полости рта («Млади», «Акварель»), шампуни, бальзамы для волос, мыла, пены для ванн, скрабы и соли для тела («Черлин», «SPA»), а также средства личной гигиены («Я самая», «Aura», «Bella», «Дикси»).
2.2 Сравнительная характеристика ключевых принципов японского менеджмента и основных методов управления, используемых руководством компании «Пилигрим»
Японские компании всячески поддерживают идеи о том чтобы рассматривать себя в качестве «второй семьи», что находит отражение в идеологии японского менеджмента. Менеджерам же российских фирм подобные взгляды непонятны, поскольку работник и управленец часто меняют место работы и переходят в другие организации. В Японии же перемещение рабочей силы и менеджеров чаще проходит в рамках одной компании место работы меняется, но фирма остается той же. В этом большое преимущество организации, поскольку в течение срока своей службы в компании менеджеры получают возможность ознакомиться с различными подразделениями предприятия и лучше понимают деятельность организации в целом.

Одной из отличительных особенностей формальных структур в Японии является стандартная система ранжирования, которая точно позиционирует работников по вертикальной статусной иерархии независимо от того, что представляет собой организация или организационная единица (фирма, государственное учреждение), титулы и звания всегда обозначают одно и то же. Известный японский ритуал обмена визитными карточками во время проведения деловых встреч призван уточнить уровни участвующих сторон. В России же эта традиция тоже весьма развита и имеет достаточно широкое применение. Так и компания «Пилигрим» имеет в своем арсенале подобную методику работы с поставщиками и, конечно же, с заказчиками. В рассматриваемой организации с огромным почтением относятся к титулам и званиям, но количество рангов и уровней по сравнению с японскими компаниями, безусловно, меньше и к тому же российских фирмах оно неодинаково, так, например, на разных предприятиях люди, в обязанности которых входят выполнение совершенно идентичных функций, имеют должности с различными наименованиями. Все это прежде всего напрямую связано со структурой организации, с определенной культурой, с количеством структурных подразделений и, безусловно, с числом людей, задействованных в процесс работы.

В организациях Страны цветущей сакуры менеджеры и владельцы исходят из того, что именно условия, а не управляющие должны побуждать работника эффективно трудиться. Поэтому японские руководители организовывают дело так, что у сотрудников появляются сильнейшие мотивы к результативной работе, причем мотивация распространяется не только на рабочее место, но и на семейное окружение. Так ив компании «Пилигрим» мотивация имеет главенствующую роль. Ведь что такое мотивация? Ее можно определить как совокупность сил, побуждающих человека к осуществлению действий с затратами определенных усилий, на определенном уровне старания, с определенной степенью настойчивости в направлении достижения поставленных целей. Руководством компании «Пилигрим» в процессе работы с персоналом организации активно используются как экономические виды мотивации, так и неэкономические. Суть экономических методов заключается в следующем: люди в результате выполнения требований руководства получают выгоды, которые повышают уровень их благосостояния. Наиболее используемыми в рассматриваемой компании экономическими мотивами служат премиальные выплаты, доплата за квалификацию, повышения уровня заработной платы, бонусные программы и т. д. Неэкономические способы стимулирования могут быть как организационные, так и моральные. Организационные включают в себя мотивационные цели привлечения работника к участию в управлении организацией. Исходя из этого, цели должны быть трудны и указательны, так как такие цели порождают в людях стремление проявить себя, способствуют появлению азарта. Моральные способы – возможность предоставления права голоса, более интересная работа, признания работника на каком-либо уровне.

Все вышеперечисленные неэкономические способы стимулирования работы персонала также имеют место быть и активно используются в компании «Пилигрим». Главными задачами бизнеса и правительства в Японии признаны обеспечение комфорта членов общества и удовлетворение индивидуальных запросов. Конкурентоспособность, равенство и справедливость определены как равнозначные и одинаково важные критерии социального успеха. Не менее важными критериями выступают внутренняя солидарность членов социоров всех уровней, отсутствие зависти и инвестиции в будущее поколение. Современные цели в общем вше декларируются как создание обеспеченного общества и благоприятное содействие мировому сообществу. Для активизации экономики в целом полагается сообразным при удовлетворении региональных и национальных потребностей расширение тех отраслей, продукция которых пользуется внешним спросом.

Первостепенное значение дли реализации изложенных выше целей — это необходимость уделять внимание развитию человеческих ресурсов. Люди рассматриваются как главное конкурентное богатство любой организации. Человеческие ресурсы необходимо развивать с целью достичь стратегических целей, не разрушить существующей гармонии и не допустить дисгармонии в будущем.

Практика управления персоналом тесно связывается со стратегией бизнеса. Успех в глобальной конкуренции обеспечивается, прежде всего квалифицированными человеческими ресурсами. Основными приоритетами соииоров являются профессиональный рост людей, повышение престижа организации, уменьшение статусного разрыва между руководителями и подчинёнными, создание благоприятных условии труда и сохранение окружающей среды. Поощрение и уважение оказывают открытым коммуникациям, транспарентности, искреннему человеческому участию, соблюдению командного духа, справедливому распределению прибыли среди сотрудников в любом деле и посвящению досуга участию в социально- полезной деятельности и образованию. Рекомендуемыми приёмами HRMявляются система пожизненного найма, система требования предельного фиксированного возраста работающего, схема роста заработной платы в зависимости от стажа работы и возраста (от этого же во многом зависит карьерный рост); исполнение служебных обязанностей базируется на принципе коллективизма; распространена практика кругового визирования документов и аналогичного согласования решений. Систематическое непрерывное обучение, подготовка и переподготовка присутствуют в жизни сотрудников организаций с первого до последнего дня занятости.

Эффективность деятельности коллектива зависит, в первую очередь, от того, как поставлена работа с персоналом в организации, какого отношения к человеку в ней. Система работы с персоналом – это есть не что иное, как совокупность взаимосвязанных действий по обеспечению деятельности в труде определенного качества.

В компании «Пилигрим» такая система предполагает не только формальную работу с персоналом, коим является отбор, подбор, контроль, но, прежде всего, совокупность социально-психологических факторов. А, именно, определение стиля управления, взаимоотношения между сотрудниками, учет индивидуальных особенностей каждого и, конечно же, забота о человеке.

Большая роль в компании при работе с персоналом отводится соответствию квалификации сотрудников, пониманию ими миссии с занимаемой должностью. Именно этот критерий является основополагающим в определении эффективности системы управления в данной организации.

В фирме «Пилигрим» имеет место быть некая четкая совокупность действий системы работы с персоналом:

1.                 Первоочередное определение потребности в высококвалифицированных работниках в соответствии с миссией фирмы.

2.                 Планирование работы с персоналом.

3.                 Отбор, подбор, привлечение и высвобождение персонала.

4.                 Расстановка и распределение персонала, его использование и задействование в определенных структурных подразделениях.

5.                 Исследование и оценка персонала.

6.                 Траектория карьерного роста.

7.                 Развитие персонала (повышение квалификации, переподготовка, тренинги, обучение).

Потенциал работников является наиболее ярким критерием развития всей структуры компании. Как известно, в настоящее время во многих крупных компаниях достаточно остро проблема нехватки специалистов, людей, способных к высокоспециализированному труду. В компании «Пилигрим» эта проблема давно ликвидирована путем сформирование коллектива специалистов высшего уровня. Можно сказать, что на данный момент ведется активная работа по созданию нового структурного образования – отдела марчендайзинга, и, соответственно, руководством проводится сбалансированная кадровая политика по подбору высококвалифицированных специалистов данного профиля. Помимо этого большое внимание уделяется созданию трудовой атмосферы, социальному стимулированию, возможности участия в управлении, развитию инициативы и уровню ответственности. На основе этого компанией «Пилигрим» и определяется общий цикл управления персоналом.

Часто утверждается, что японская система управления эффективна только благодаря синергическому действию составляющих: системы пожизненного найма, системы кадровой ротации и многих других систем. Исходя из этого, следует отметить, что особое значение и роль в японской модели управления играет система пожизненного найма. В России же не применяется понятие пожизненный найм, однако, для многих российских работников характерна продолжительная работа на одном предприятии, иногда даже в течении всей трудовой деятельности.

Для бизнеса практики японских предприятий характерна система ротации, как внутри фирмы, так и обмен кадрами между компаниями, группами, либо даже объединениями. Работники же российских предприятий вынуждены в течение многих лет работать на одном и том же рабочем месте, выполнять одну и ту же опостылевшевшую операцию, что снижает их интерес к работе, подавляет инициативу и препятствует профессиональному росту. В то время как система ротации не только позволяет избежать однообразной работы в течение длительного периода времени, но и способствует профессиональному росту, дает возможность познать различные аспекты деятельности предприятия и действовать объективно в интересах всей компании.

Помимо всего прочего в японской системе управления не последняя роль отводится системе подготовки на рабочем месте. В японских компаниях за редким исключением не требуют от образовательных учреждений узкой подготовки и учитывают при приеме на работу, главным образом, общий кругозор работников и их способность вжиться в коллектив. Предприятия сами обучают сотрудников необходимым узким навыкам.

На российских же предприятиях за исключением лишь немногих, система внутрифирменного обучения отсутствует, зато уделяется большое внимание проверке специальных профессиональных знаний соискателей работы и, особенно, наличию у них значительного опыта работы в других организациях. Прекрасно известно, что потенциал работников является наиболее ярким критерием развития всей структуры компании. Как известно, в настоящее время во многих крупных компаниях в виду отсутствия системы внутрифирменного обучения достаточно остро стоит проблема нехватки специалистов определенного профиля, квалификации, людей, способных к высокоспециализированному труду. Что касается компании «Пилигрим», то можно сказать, что эта проблема уже давно ликвидирована путем сформирования коллектива специалистов высшего уровня. Следует отметить, что на данный момент ведется активная работа по созданию нового структурного образования- отдела марчендайзинга, и, соответственно, руководством компании проводится сбалансированная кадровая политика по подбору высококвалифицированных специалистов данного профиля. Помимо этого, большое значение придается созданию трудовой атмосферы, социальному стимулированию, возможности участия в управлении, развитию инициативы на сколько это возможно в данных условиях и уровню ответственности сотрудников. На основе этого компания «Пилигрим» и определяется общий цикл управления персоналом.

Рассматривая японскую модель управления в целом, я не могу не уделить не уделить внимания такому важному аспекту как современная японская система оплаты труда. Создание мотивационной среды на японских предприятиях, прежде всего, заключается во внедрении стимулирующих методов оплаты труда. Сегодня в Стране восходящего солнца уменьшается фиксированная часть заработной платы (притом, что она остается весьма высокой, чтобы быть привлекательной для завлечения работников с высоким потенциалом). Переменная же часть заработной платы опережающе возрастает и становится важнее для удовлетворения жизненных потребностей. Гибкость оплаты позволяет вознаградить даже краткосрочную эффективность или небольшое личностное усовершенствование. В то время как для улучшения качества работы коллектива и повышения их заинтересованности руководством компании «Пилигрим» было принято решение использовать следующие схемы мотивации персонала:

1. Премиальные вознаграждения.

2. Ценные подарки.

3. Увеличение заработной платы.

4. Бонусная программа.

5. Объявление благодарности.

6. Вручение различных грамот и дипломов и т. д.

Все это способствовало значительному повышению уровня работы коллектива и, соответственно, это обеспечивает рост доходности от деятельности всей организации. Поэтому политика компании «Пилигрим» построена так, чтобы система вознаграждения сотрудников гибко реагировала на любые изменения, возникающие в процессе достижения поставленных целей.

В целом японский менеджмент ориентируется на самые новые подходы в управлении научно-технической революции. Так, заслуживает внимания подход к планированию в японских фирмах, где преобладает ориентация на долгосрочное планирование. Долгосрочные планы составляют,70% крупных компаний. Работу по планированию выполняют плановые отделы центральных служб.

Характер планирования определяется структурой фирмы. В фирмах, которые специализируются на узком ассортименте выпускаемой продукции, основное значение при планировании имеют разработка структуры и обеспечение новых инвестиционных проектов.

В таких компаниях планирование осуществляется централизованно и «сверху вниз». Главное внимание уделяется целям. Например, если ставится цель увеличить долю на рынке, то планируют такие показатели, как объем продаж, темпы роста, масса прибыли. Долгосрочный план охватывает пятилетний период, а прогнозирование более длительные периоды.

В компаниях с широким ассортиментом продукции задачей планирования является координация деятельности производственных отделений. Оценка деятельности этих компаний ведется по прибыли. В планах отрабатываются такие показатели, как объем продаж, темпы роста, масса прибыли, норма прибыли, прибыль в расчете на единицу объема продаж. Эти компании чаще используют среднесрочное планирование (на три года).

Модель планирования в японских компаниях состоит из четырех стадий: формирование предпосылок, постановка проблем, долгосрочная стратегия, среднесрочные планы. В первую очередь составляются прогнозы на будущее. На стадии долгосрочной стратегии исследуются возможности развития новых производств по трем элементам: долгосрочные цели, долгосрочные стратегические проекты, долгосрочная политика в основных областях. Долгосрочные планы компаний включают три раздела.

1. Масштабы производства (на 5 лет):

новые заказы, сбыт, чистый доход, численность занятых;

инвестиции в оборудование и связанные с этим показатели.

1.2. Долгосрочная стратегия деловой активности (на 5 лет):

внешнее окружение; анализ номенклатуры; новые рынки; новые продукты; устаревшие продукты; методы увеличения сбытовых возможностей; стратегия и тактика зарубежной активности.

2. Ситуационный план (на 3 года).

3. Выводы и план внедрения.

Среднесрочные плацы разрабатываются в рамках долгосрочного планирования. Они тоже состоят из трех частей: распределение ресурсов, составление планов по укрупненной номенклатуре продукции и функциональные планы, которые составляют функциональные службы. Сюда входят планы развития производственных мощностей, планы по труду и прибыли.

В то время как, согласно российской практике менеджмента, планирование является одной из основных функций управления, и, соответственно, в каждой организации ей уделяется особое внимание и отводится основополагающая роль. Процесс планирования – это принятие конкретных решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем. Эффективность планирования зависит от того, насколько соблюдаются основные принципы. Весь процесс планирования в организации делится на две стадии:

1.                 Разработка стратегии фирмы (перспективное и стратегическое планирование)

2.                 Определение тактики (разработка тактических и оперативных планов)

В компании «Пилигрим» разработаны четкие оперативные и стратегические планы, в соответствии с которыми осуществляется вся деятельность организации. Выполнение этих планов является залогом успешного будущего организации. Для достижения заявленных стратегических целей программа продвижения проводится в двух направлениях:

1.     Формирование позитивного образа продукта (имиджевая реклама)

2.     Стимулирование потребителей к покупке (торговая реклама и промо-акции)

Планируется реклама на центральных каналах ТВ. В настоящее время по опыту проведения у компании «Пилигрим» есть несколько схем, которые она предлагает своему торговому персоналу для повышения их заинтересованности в продажах своей продукции:

1.     Акции по стимулированию персонала, дистрибьюторов (субдистрибьюторов)

Премиальные вознаграждения или ценные подарки сотрудникам.

2.     Акции по стимулированию конечных потребителей.

Промо-акции, мероприятия по увеличению представленности и «вхождению» в розничные сети.

3.                 Программа мотивации для клиентов.

Бонусная продукция, розыгрыши и лотереи, ценные призы и подарки.

Компания «Пилигрим» имеет в перспективе далекоидущие планы развития и расширения сферы своей деятельности. У руководства исследуемой фирмы сложились весьма четкие и конкретные представления о роли организации в будущем, а также на ее месте на рынке России и стран ближнего зарубежья. Компания «Пилигрим» работает в соответствии с четко установленными стратегическими планами, решает поставленные задачи, что несомненно, является огромным шагом на пути к успеху. В настоящее время ведется масштабная работа по выполнению стратегии, выработанной фирмой. Компания «Пилигрим» сделала большие успехи в сфере решения поставленных задач. Таким образом, за последнее время наметилась стойкая тенденция увеличения оборота, удалось достаточно приблизится к решению задачи формирования дистрибъюции (фирма работает уже во многих городах и продолжает активно двигаться в этом направлении). Также в перспективе завоевание ведущих позиций по всей России и активное развитие внешнеэкономической деятельности. На сегодняшний день уже построены крепкие партнерские отношения с Арменией, ведутся переговоры с Азербайджаном и Прибалтикой.

Говоря о функциях управления, было бы, наверное, неверно оставить без внимания еще одну весьма существенную и важную составляющую всей системы управления — контроль. В японских фирмах выше обозначенной функции менеджмента наряду с управлением непосредственно в цехе, на производственном участке придается первостепенное значение. В обязанности рабочих входит выполнение стандартных и нестандартных операций. К нестандартным относятся переналадки, выявление и устранение причин перебоев, контроль за качеством продукции. Японские фирмы к услугам сторонних специалистов прибегают лишь в крайних случаях, когда свои рабочие не могут решить проблему Это способствует прежде всего значительной экономии издержек производства и поддерживает бесперебойность рабочего процесса. Поистине хороший руководитель прекрасно знает, что без надежной организации контроля не может функционировать ни одна фирма. Оценкой деятельности любой организации и ее персонала за период времени служат результаты контроля. Именно контроль позволяет создавать предпосылки для более активной работы персонала.

В компании «Пилигрим» контроль осуществляется в строгом соответствии с основными его принципами. В частности данная функция управления охватывает все сфер деятельности организации. Руководством компании «Пилигрим» было приложено максимум усилий по заинтересованности работников в труде, создание и прекрасное осуществление в жизнь программы мотивации персонала способствовало преобладанию в данной организации структуры самоконтроля, заключающегося в непосредственном слежении за своей деятельностью и внесение соответствующих коррективов в нее самим исполнителем. Но даже в подобных сложившихся условиях невозможно отсутствие внешнего контроля полностью, осуществляемого над деятельностью всего персонала руководством.

На мой взгляд, огромное значение в сравнительной аналогии моделей управления столь разных стран стоит уделить одному из важнейших признаков и особенностей обеих систем- процесс принятия решений. В японских компаниях принятие решений осуществляется по линии «снизу вверх», которая основана на принципе разделения риска и ответственности, решения принимаются на основе консенсуса путем проведения многочисленных переговоров и консультаций между всеми заинтересованными сторонами. В то время как российской системе управления присущ процесс принятия решений «сверху вниз». Здесь власть концентрируется в руках высшего руководства, а решения спускаются сверху вниз в соответствии с четко определенной иерархией.

Обобщая все вышесказанное, следует отметить, что проведя подробный сопоставительный анализ методов управления, активно использующихся японскими руководителями и основных принципов российского менеджмента применительно к конкретной организации ООО «Пилигрим». Я пришла к выводу о том, что рассматриваемые модели управления весьма различаются между собой многими принципами, методами, взглядами и подходами к разрешению тех или иных управленческих ситуаций, но в то же время они схожи во многом между собой. На мой взгляд, в основе сравнения вышеуказанных моделей должна быть, прежде всего ориентированность на индивидуализм или коллективизм. Индивидуализм, с моей точки зрения, можно рассматривать как превалирующую характеристику российского опыта менеджмента. Именно с индивидуализмом традиционно связывают краткосрочный найм, оплату по персональным результатом труда, технократическое управление, управление «сверху вниз», индивидуальную ответственность. Для «восточных» моделей основным фактором является прежде всего коллективизма, с которым можно связать такие элементы управления, как пожизненный найм, оплату по старшинству, активное использование человеческого потенциала, управление «снизу вверх», коллективную ответственность.

В настоящее время в мировой практике наметилась тенденция к конвергенции предпринимательских культур Запада и Востока. Запад заимствует на Востоке принципы коллективизма и некоторые ценностные ориентации(чувство причастности к фирме, идентичность работника с компанией, более полное использование человеческого потенциала, вовлечение сотрудников в процесс принятия решений). На Востоке предпринимаются попытки задействовать индивидуально- предпринимательские мотивации. Схождение и взаимное обогащение «Западной» и «Восточной» предпринимательских культур свидетельствуют об универсальности методов управления и их глобализации.




    продолжение
--PAGE_BREAK--