Реферат: Управление персоналом в организации на примере ООО Дубль Дон

--PAGE_BREAK--Принцип вариативности требует разнообразия направлений профессионализации на различных ее этапах при одновременном соблюдении принципа нормативности.
Принцип инновационности предусматривает организацию и развитие целостной системы профессионального экспериментирования, социально-профессиональной экспертизы, целесообразного осуществления нововведений в управлении персоналом.
Принцип рефлексивности означает, что специалист последовательно осваивает все более абстрактные фрагменты профессионального пространства, проходя от технологического через управленческий, теоретический к методологическому уровню рефлексии в профессиональной деятельности.
Принцип синергии — осознание того факта, что эффект от взаимодействия работников в данной области управления возникает при условии опоры на совместные ценности организации.
Принцип контекстуальной специфики предполагает учет регионально-исторических и социокультурных условий среды функционирования организации.
Кадровая политика есть всегда у любой организации хотя бы потому, что никакая разумная деятельность немыслима без основных принципов, определяющих конкретные действия /21/.
Другое дело — какова эта политика. До недавнего времени преобладал подход к персоналу как к издержкам производства, а издержки, как известно, необходимо минимизировать. Соответственно минимизировались и функции по управлению персоналом. В последнее время появилось понимание, что персонал — это ценный ресурс, источник богатства организации, капитал, и его необходимо наращивать, в него надо инвестировать, чтобы получить прибавочную стоимость. Подход к персоналу как ресурсу означает:
1) его персонализацию и индивидуальный подход ко всем работникам, осуществляемый в пределах совмещения интересов организации и работника (в случае расхождения интересов приводятся в действие стимулирующие и мотивирующие рычаги воздействия на человека для того, чтобы тот связал свою деятельность с интересами организации);
2) осознание проблемы дефицита квалифицированного и высоко квалифицированного персонала, что приводит к конкретной борьбе за знания, навыки, способности на рынке труда;
3) переход к человеческим ресурсам означает отход от представлений о персонале как «даровом капитале», освоение которого не требует от руководства ни финансовых, ни трудовых, ни организационных, ни временных, ни прочих затрат.
Концепция человеческих ресурсов признает необходимость капиталовложений в их формирование, использование и развитие исходя из экономической целесообразности. Цель капиталовложений — привлечение более качественных в профессиональном плане работников, их обучение и поддержание в состоянии высокой трудоспособности, создание условий для их творческого и профессионального развития, что влечет за собой необходимость более полного использования знаний, навыков, способностей членов организации.
Отсюда меняются и акценты работы с персоналом, в частности, делаются усилия по развитию и раскрытию «скрытых» возможностей работника. Проблема заключается в том, что работники являются наиболее консервативной составляющей организации, и требуется обязательная адаптация человеческих ресурсов к новым целям, методам и отношениям. Прежде чем изменятся не только знания и навыки, но и ценностные ориентиры, поведение, система отношений, пройдет гораздо больше времени, чем необходимо для осуществления технологических или технических изменений.
Формирование концепции человеческого развития является результатом длительной эволюции и синтеза ряда направлений исследований экономического поведения человека в обществе /18/.
Влияние выбора концепции управления персоналом на кадровую политику показано в табл. 1.
В зависимости от того, какой концепции управления персоналом придерживается руководство организации, будет строиться система управления персоналом.
Известный российский ученый в области менеджмента Л.И. Евенко считает, что произошла смена четырех концепций роли кадров в производстве.
1. Использование трудовых ресурсов (labour resources use) с конца XIX в. до 60-х гг. XX в. Вместо человека в производстве рассматривалась лишь его функция — труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. На Западе эта концепция нашла отражение в марксизме и тейлоризме, а в СССР — в эксплуатации труда государством.
2. Управление персоналом (personnel management). Научной основой этой концепции, развивавшейся с 30-х гг., была теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через формальную роль — должность, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции).
3. Управление человеческими ресурсами (human resource management). Человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как невозобновляемый ресурс — элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника). В российской практике эта концепция используется фрагментарно более 30 лет и в годы перестройки получила распространение в «активизации человеческого фактора».
4. Управление человеком (human being management). В соответствии с этой концепцией человек — главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как «ресурс». Исходя из желаний и способностей человека должны строиться стратегия и структура организации. Основоположниками данной концепции считаются лидеры японского менеджмента К. Мацусита, А. Морита. Однако она тесно связана с концепцией всестороннего развития личности, созданной российскими философами (Л.А. Зеленов и др.).
Л.И. Евенко предложил оригинальный подход к исследованию роли кадров в производстве на основе перечисленных выше четырех концепций, где проблема управления персоналом анализируется с точки зрения постулатов «человек как ресурс» и «человек как субъект» управления. Вместе с тем современные взгляды на управление персоналом тесно связываются с управлением человеком с позиции теории человеческих отношений.
Президент школы международного менеджмента Г.М. Озеров, имеющий опыт обучения нескольких тысяч руководителей и специалистов, полагает, что управление персоналом должно базироваться на следующих принципах:
1. Человек — основа корпоративной культуры. Успешные предприятия уделяют большое внимание персоналу; когда людей ставят во главу перемен, они становятся движущей силой этих перемен.
2. Менеджмент для всех. Управление должно осуществляться на трех уровнях: высшее руководство, среднее руководство («команда») и нижнее звено («сотрудники»).
3. Эффективность как критерий успеха организации, заключающаяся в достижении целей с оптимальным использованием ресурсов и максимизации прибыли.
4. Взаимоотношения как критерий успеха организации. Возникающие проблемы из «мира чувств» (психологические отношения, коммуникации, ценности, мотивы) должны быть приоритетными по сравнению с проблемами из «мира фактов» (техника, технология, организация). Принцип «клиент прежде всего» более предпочтителен, чем «иерархия прежде всего».
5. Качество как критерий эффективности. Необходимо работать с пятью взаимосвязанными подсистемами качества: личное качество, качество команды, качество продукта, качество сервиса и качество организации.
6. Команды как критерий успеха организации. Все работающие в организации являются сотрудниками. Все они члены социальной группы (команды). Все команды и отдельные сотрудники, входящие в команду, вносят вклад как в успех, так и в провалы организации.
7. Обучение — ключ к развитию и переменам и неотъемлемая часть жизненно важного процесса продвижения организации. Обучающие программы должны обращаться к сердцам и умам сотрудников.
Данные принципы заслуживают пристального внимания, т.к. направлены на формирование корпоративной культуры и всестороннее развитие личности. В сочетании с современной технологией и консалтингом они позволяют существенно повысить уровень управления персоналом /16/.
Учитывая, что перечисленные подходы к анализу роли человека в производстве представляют собой взгляды с разных сторон одного и того же явления, мы постарались классифицировать известные концепции в виде квадрата (рис. 2).
<shape id="_x0000_i1026" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«28246.files/image003.wmz» o:><img width=«617» height=«334» src=«dopb123720.zip» v:shapes="_x0000_i1026">
Рисунок 2 — Классификация концепций управления персоналом
По оси ординат показано разделение концепций по тяготению к экономической или социальной системам, а по оси абсцисс — по рассмотрению человека как ресурса и как личности в процессе производства. Управление персоналом — это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой является человек, входящий в определенные социальные группы. Современные концепции управления персоналом базируются, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, а с другой стороны, на концепции всестороннего развития личности и теории человеческих отношений.
1.2 Анализ и состояние рынка труда организации
Персонал организации формируется путем согласования интересов организации и работников. С точки зрения организации формирование персонала должно способствовать достижению целей развития организации при удовлетворении потребностей работников. Поэтому процесс формирования персонала организации должен быть интегрирован в общий процесс планирования ее текущей и перспективной деятельности /21/.
Необходимость всестороннего изучения рынка труда диктуется особой важностью этого элемента рыночной экономики, что связано с изменением роли человека в развитии общества и экономики и формированием рыночных отношений в России.
До рыночных реформ в России социально-трудовые отношения были одним из наиболее жестко контролируемых сегментов плановой экономики. Государство определяло политику занятости и по существу выступало единственным работодателем при практически полностью отсутствующем частном секторе. Считалось, что плановые органы способны успешно балансировать численность и структуру трудовых ресурсов с потребностями производства.
В результате реформ 90-х годов XX в. в России перестала существовать плановая система движения кадров, государство устранилось от регулирования заработной платы, установив только уровень минимальной заработной платы, не соответствующий прожиточному минимуму, практически полностью была разрушена социальная поддержка работников. Возникла острая необходимость в формировании новых механизмов взаимодействия и согласования интересов работодателей и трудоспособного населения.
От того, насколько успешно функционирует экономика, в какой фазе экономического цикла она находится, каково поведение основных субъектов рынка — работника и работодателя, зависит спрос на трудовую услугу и ее предложение, соответственно и уровень безработицы /13/.
Формирование, функционирование и развитие рынка труда организации осуществляются под влиянием факторов внешней, внутренней среды и факторов, характеризующих рабочую силу. Результирующим итогом этого влияния является уровень его сбалансированности как основы эффективности деятельности самой организации в конечном итоге. Факторы, влияющие на рынок труда организации, приведены на рис. 3.
<shape id="_x0000_i1027" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«28246.files/image005.wmz» o:><img width=«618» height=«465» src=«dopb123721.zip» v:shapes="_x0000_i1027">
Рисунок 3 – Факторы, влияющие на внутриорганизационный
рынок труда

Рынок труда организации формируется под воздействием следующих политик, проводимых государством: финансово-кредитной (цена кредита, размер инвестиций и т.д.); инновационной (приоритетные направления развития науки и техники, ресурсосберегающие отрасли и т.д.); налоговой (ставки налогов на фонд оплаты труда); политики занятости (квотирование рабочих мест, инициация создания рабочих мест), политики доходов и заработной платы /19/.
Социальная политика является связующим звеном. В рамках социальной политики:
• проводятся мероприятия, направленные на улучшение структуры и качества рабочей силы, создаются новые рабочие места;
• оказывается содействие в переквалификации и поиске нового рабочего места;
• обеспечивается социальная стабильность, что для организации имеет большое значение при создании благоприятного инвестиционного климата и формировании предпосылок экономического развития.
Появление в России рынка труда было в первую очередь связано с развитием рыночных отношений в стране. Особенности влияния экономических факторов и тенденций развития государства привели к появлению таких адаптационных мер формирования внутриорганизационных рынков труда, как административные отпуска, работа по сокращенному графику, появление вторичной занятости, систематические задержки заработной платы, «скрытая» оплата труда и т.д. Причем если рассматривать с этих аспектов состояние рынков труда организации, то вышеперечисленные адаптационные механизмы были реализованы по-разному в различных отраслях и регионах страны. Так, административные отпуска, работа по сокращенному графику больше превалировали в отраслях обрабатывающего комплекса, систематические задержки заработной платы доминировали в государственном секторе экономики, «скрытая» оплата труда наибольшее применение нашла в банковской сфере и коммерческих организациях.
Все вышеперечисленные факторы в конечном итоге привели к изменению уровня доходов населения и, как следствие, к значительному его расслоению по уровню доходов, чему обязано появление первичного и вторичного рынков труда /15/.
На состояние внутриорганизационного рынка труда влияют факторы внутренней среды организации: кадровая политика и стратегия управления персоналом; культура и имидж организации; содержание, интенсивность и условия труда, политика вознаграждения за труд; социальная политика.
Существуют два источника формирования персонала организации: внутриорганизационный рынок труда (т.е. работники самой организации) и внешний рынок труда (т.е. работники, находящиеся за пределами организации и не имеющие с ней связей).
Как внешний, так и внутриорганизационный рынки труда в качестве источников формирования персонала организации имеют преимущества и недостатки, представленные в табл. 2.
Для закрытия вакансий путем использования возможностей вну-триорганизационного рынка труда необходимо организовать процедуру поиска с использованием организационных средств информирования: информационной локальной компьютерной сети, рекламного стенда, внутриорганизационной газеты, где указываются вакансия, требования к ней, отдел и структурное подразделение, в которое должен обратиться кандидат.
Анализ источников позволяет сделать вывод, что в определённых условиях будут использоваться те или иные рынки труда персонала, те или иные источники их привлечения. Однако независимо от того, какую вакансию организация закрывает, специалисты в области управления персоналом рекомендуют всегда начинать проводить поиск кандидатов внутри организации и использовать, по меньшей мере, два источника привлечения персонала /15/.
Пути покрытия потребности в персонале представляют собой способы поиска персонала, которые условно можно разделить на активные и пассивные пути. Активные пути покрытия потребности в персонале предполагают активные действия в процессе подбора кандидатов, например заключение договоров на обучение персонала с образовательными учреждениями, подача заявки в местные государственные органы занятости и т.д.
Пассивные пути покрытия потребностей в персонале связаны с тем, что организация сообщает о своих вакансиях в средствах массовой информации (газетах, телевидении, Интернете) или вывешивает объявление перед своим офисом.
Выбор того или иного источника или пути привлечения работников в организацию с различных рынков труда зависит от следующих факторов:
• закрываемой вакансии (вряд ли организация будет искать низкоквалифицированный персонал через кадровое агентство);
• финансовых средств, которые организация может выделить на этот процесс;
• срочности в необходимости закрытия вакансии;
• наличия работников определенной квалификации на различных рынках труда.
Следующим шагом в формировании персонала организации являются подбор, отбор и наем персонала.
1.3 Управление мотивацией и стимулирование персонала
Понятие мотивации трактуется в литературе по-разному. Нет единства в употреблении самих понятий «мотивация» и «стимулирование». На наш взгляд, целесообразно исходить из следующих определений /6/.
Мотивация — это совокупность факторов, механизмов и процессов, обеспечивающих возникновение побуждения к достижению необходимых для индивида целей.
Мотив (фр. motif — побуждение) — побуждение к активной деятельности личности, социальной группы; связанной со стремлением удовлетворить их определенные потребности.
Потребности — это нужда в чем-либо объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития личности, социальной группы, внутренний побудитель активности. Потребности вызывают особое состояние психики личности, ощущаемое или осознаваемое им как «напряжение», «неудовлетворенность», отражение несоответствия между внутренним состоянием и внешними условиями его деятельности, проявляющиеся во влечениях и мотивах. Потребности стимулируют поведение, которое осознается работниками. В этом случае они принимают конкретную форму интереса к тем или иным видам деятельности, объектам или предметам.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Интерес (лат. interest — имеет значение) — это конкретное выражение осознанных потребностей.
Стимулирование — вид управленческой деятельности, направленной на управление трудовым поведением персонала организации для достижения ее целей посредством влияния на условия жизнедеятельности работника. В широком смысле слова стимулирование — совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний.
Однако в научной литературе есть другие подходы к определению мотивации и стимулирования, например Б.М. Генкин понимает под мотивацией «воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей»[1].
Говоря о мотивации, нужно констатировать, что нет какого-то одного «лучшего» ее способа. У людей множество разнообразных потребностей и целей. Люди по-разному ведут себя, стремясь достичь своих целей. То, что приемлемо для одного человека, может абсолютно не подойти — для другого. Это лишний раз подтверждает, что на практике осуществлять эту важнейшую управленческую функцию очень непросто. Труд менеджера в рамках этой функции осуществляется в таких направлениях:
• работа по совершенствованию материального вознаграждения сотрудников (материальное стимулирование);
• разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду;
• создание условий привлекательности, интересности труда, эстетичности трудового места и трудовых операций;
• гарантирование занятости, деловой карьеры» возможностей повышения квалификации и т.д.
Менеджер, помимо этого, должен оценить степень трудового участия каждого сотрудника или группы.
Есть несколько способов вознаградить людей за труд:
1. Материальное вознаграждение за более интенсивный труд и лучшее его качество вне зависимости от стажа работника в различной форме.
2. Разовое денежное вознаграждение за выполнение научных и инженерных работ при их внедрении в производство (премии).
3. Повышение в должности, звании, которые в наибольшей степени соответствуют возможностям работника.
4. Поощрение свободным временем или предоставление возможности работнику самостоятельно планировать свой рабочий день, ведущее к росту производительности.
5. Общественное и личное признание заслуг работника по средством наград, благодарностей, грамот, прессы, радио, телевидения, похвалы в соответствующей форме, доверие, предоставление преимуществ и привилегий за лучшую работу.
Весь «набор» данных стимулов к труду должен быть гласным, известным всем сотрудникам и действительно заслуженным.
Важно разобраться в вопросе, кого и чем можно поощрять, как это делать. Однако в любом коллективе можно увидеть не только тех, кто постоянно стремится к лучшим результатам в труде. В этой связи возникает вопрос о наказании работников, допустивших промахи в работе, злоупотребления, хищения, подлоги, нанесшие материальный и моральный урон фирме.
Говоря о таком способе вознаграждения, как деньги, нет необходимости убеждать, насколько это важно. В бизнесе деньги — символ успеха. Формы денежного поощрения могут быть различны: повышение заработной платы, премии, участие в прибыли фирмы /12/.
Организации заработной платы на предприятии придается огромное значение. Организация заработной платы осуществляется с помощью нормативов, тарифной системы, форм и систем 'заработной платы и т.д.
Тарифная система — совокупность нормативов, определяющих дифференциацию оплаты труда в зависимости от сложности и условий труда, форм заработной платы и специфики отрасли.
Формы и системы заработной платы — порядок ее начисления в зависимости от организационных условий производства и результатов труда.
Мы здесь не будем подробно останавливаться на вопросах, которые изучаются в рамках других экономических дисциплин. Дадим только некоторую информацию.
Существует две формы заработной платы: сдельная, при которой заработная плата начисляется за каждую единицу продукции или выполнения объема работ, и повременная, при которой заработная плата начисляется по тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время.
Что касается тарифных систем за рубежом, то можно выделить три различных типа: американскую, японскую, западноевропейскую.
В американских тарифных системах не принимаются во внимание никакие анкетные данные работников. За одинаковую работу выплачивается зарплата вне зависимости от квалификации, возраста, других качеств.
Японские тарифные системы, наоборот, учитывают многие анкетные данные: пол, возраст, образование, стаж работы. На этот тип тарифных систем оказал большое влияние традиционный в Японии способ найма рабочей силы.
Западноевропейские тарифные системы строятся обычно на основе деления работников по продолжительности их профессиональной подготовки.
Систем оплаты труда существует очень много, особенно это касается сдельной формы заработной платы. Назовем две:
1. Сдельно-регрессивная система, или «система дележа премий». При этой системе заработки растут медленнее, чем выработка.
2. Система нормирования дневной выработки. Выплачиваются различные ставки в зависимости от уровня выработки.
Среди систем премирования все большее распространение получает система «Скэнлон», основанная на заранее определенной нормативной доле прямых затрат на рабочую силу в общей стоимости условно чистой продукции (стоимости, добавленной отработкой).
В случае успешной работы предприятия и экономии на заработную плату образуется премиальный фонд. 25% этой экономии идет в резервный фонд, а остальное распределяется между работниками.
Разновидностью этой системы является так называемая «формула общего коэффициента», основанная на доле расходов на рабочую силу в объеме реализованной продукции. Обычно это соотношение относительно стабильно на предприятиях. При помощи этого коэффициента находят допустимые расходы на заработную плату. Если фактические затраты на заработную плату меньше, то полученную экономию выплачивают в виде премий.
В системе «Раккер» объем премиального фонда определяется в виде доли от чистой продукции.
Широко применяются формы коллективного премирования. В настоящее время они рассматриваются как лучшие. Их также очень много, но их можно свести к трем основным разновидностям:
1. Система участия в распределении прибылей (заранее определяется доля прибыли, идущая на премии).
2. Система участия в результатах работы предприятия.
3. Дивидендная система (участие в прибыли).
Система участия в распределении прибылей не носят ярко выраженного стимулирующего характера, что ограничивает ее распространение. Дело в том, что величина прибыли является результатом всей коммерческой деятельности предприятия и зависит от размера товарооборота, состояния рынка сбыта, конъюнктуры, уровня цен и других факторов, а не только от производственной деятельности.
Системы, участия в результатах работы предприятия строятся на конкретных показателях, премии выплачиваются в результате экономии издержек, увеличения выработки или улучшения других производственных показателей.
Дивидендная система — гибрид первых двух разновидностей, когда учитываются результаты производственной и коммерческой деятельности предприятий. Это делает ее гораздо более гибкой и расширяет возможности применения.
Материальное стимулирование практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путевками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризовать достижения в области повышения эффективности работы, ее качества, которые прежде оставались незамеченными.
Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное привыкание к этому виду воздействия.
Хотя труд в нашей стране в отличие от высокоразвитых стран на сегодняшний день рассматривается в основном лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае, в качестве доминирующих, могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успеха и др.
Еще один конкретный способ вознаграждения — признание. Как ни сильны материальные стимулы, моральные могут быть еще сильнее. Особенно большое удовольствие доставляет человеку общественное признание, когда его работу отмечают в присутствии остальных членов коллектива. Это также повышение в должности, звании.
Следующий способ — свобода. Для некоторых людей постоянный контроль и опека — только помеха в работе. Если такой человек справляется с работой, ему можно предоставить больше свободы, например, разрешить часть работы делать дома.
В этом аспекте большой интерес для работников представляют внедряемые на предприятиях различные новые типы расписаний работы (гибкий график). Например, скользящий график, при котором разрешается менять время начала и окончания работы, но при этом необходимо работать полный рабочий день. Переменный день — это график, при котором разрешается менять продолжительность рабочего дня (например, работать один день 10 часов, а другой — 6 часов, но так, чтобы в итоге к концу недели получилось всего 40 часов или за месяц 160 часов). Гибкое размещение позволяет менять не только часы, но и расположение работы — можно работать дома, в филиалах и т.п.
Конечно, не всякие виды и организация труда позволяют использовать гибкое расписание времени, но эта форма мотивации нашла широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий. По некоторым данным, сегодня телеработой (работа дома за компьютером) занято около 15% рабочей силы.
Еще один способ вознаграждения — перспектива. Многие фирмы теряют своих лучших работников, потому что не дают им возможности «расти». Если руководитель хочет удержать таких людей, он должен открывать перед ними перспективу профессионального роста. Это не значит, что всех хороших работников нужно постоянно передвигать на более высокие должности. Можно вознаградить иначе, например, поручив новую, более сложную и ответственную работу с соответствующей оплатой.
Заключая этот вопрос, следует сказать об острой проблеме сегодняшнего дня — улучшении условий труда.
На этапе перехода к рынку значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека возрастает. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием производительности труда и его эффективности. Следует отличать еще одну сторону этой проблемы — низкую трудовую культуру самих работников. Длительное время работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на наших передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительностью, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали:
1) ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах;
2) правильно располагать и хранить нужные предметы;
3) постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте;
4) постоянная готовность рабочего места к проведению работы;
5) усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.
Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке на соответствие его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего рабочего места, так как в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть их заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.
Итак, мы видим, что менеджеру, занятому разработкой мотивации труда, важно знать личные и общественные интересы сотрудников, мотивационную структуру человеческого поведения; знать, к каким последствиям могут привести вводимые им меры. Важно, чтобы любое решение в сфере мотивации к труду было гласным, известно из первых рук, понятно и правильно, даже если на первых порах это решение ущемляет чьи-либо интересы /19/.
1.4 Подбор, отбор и наем персонала
После того как определена потребность в персонале, описаны требования рабочего места и выявлены качества, которыми должны обладать будущие работники организации, измена ситуация на внутриорганизационном рынке труда, организации выходят на внешний рынок труда в поисках необходимых работников.
Задача подбора состоит в привлечении достаточного количества кандидатов для последующего отбора в организацию /19/.
Главными ограничителями по количеству кандидатов на стадии подбора являются финансовые, и временные критерии. Например, в США затраты на отбор высшего управленческого персонала в среднем составляют 32 тыс. дол., среднего управленческого персонала — 8 тыс. дол. Временные затраты могут составлять от 2 до 4 месяцев.
Немаловажное значение имеет также на стадии подбора и отбора персонала количество закрываемых вакансий. В зависимости от этого критерия можно выделить следующие виды пополнения кадрового состава организации:
• «массовое» пополнение (например, использование торговых агентов), когда приход и уход из организации представляет плотный поток людей;
• «крупно- и мелкосерийное» пополнение (например, создание новых подразделений или расширение деятельности);
• единичное пополнение (например, привлечение топ — менеджеров, экспертов);
• экстренное пополнение (например, замена неожиданно образовавшейся вакансии, появление «функциональной дыры»).
Процесс подбора, отбора и найма персонала — это постоянный процесс в деятельности организации, который связан с тем, что:
• постоянно кто-то уходит из организации;
• в конечном итоге происходит медленное расширение организации;
• морально «устаревает» менеджмент, т.е. расширение организации связано с повышением требований к своему менеджменту, а, следовательно, возникает потребность в высококлассных специалистах.
Успех организации в условиях рыночной экономики зависит от качества персонала — важнейшего фактора в конкурентной борьбе, т.е. в первую очередь эффективность деятельности организации определяется качеством подбираемых работников. Кроме того, если организация нанимает ненужного ей работника, то возникают расходы на его замещение, которые могут составлять значительные величины в денежном и временном исчислении.
Отбор персонала — это то «сито», которое «фильтрует» кандидатов и позволяет выбрать лучшего для выполнения той или иной работы, поэтому перед службой управления персоналом стоит важная задача — не совершить ошибки при найме персонала, которые можно классифицировать следующим образом:
• прием на работу непригодного кандидата;
• отказ в приеме на работу пригодному кандидату;
• ошибочное формирование вакансии. Эта ошибка, к сожалению, часто встречается в российском бизнесе.
Ошибки при отборе кандидатов приводят к увольнению и замене выбывшего работника новым. Такой процесс не только неэффективен с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и дорогостоящ.
Затраты на замещение работников. В сегодняшних условиях некоторые работодатели не просчитывают замещение работника, хотя эти затраты могут быть значительными. Так, например, потери от замещения производственного работника составляют 7%, специалистов — 15-30%, высшего управленческого персонала — до 100% от годовой заработной платы этих работников.
Потери от замещения складываются из следующих статей.
1.Затраты на увольнение.
2.Затраты, связанные с вакантным местом.
3.Затраты на подбор, отбор и наем нового работника.
4.Затраты на адаптацию нового работника:
После определения источников привлечения персонала организация формулирует объявление о приеме на работу и его размещает. Это первое управленческое решение, которое позволит привлечь персонал извне на вакансии в организации. Главными критериями при объявлении о вакансии могут быть следующие: место, где будут помещены объявление и текст, содержащийся в объявлении. Принятие во внимание этих двух критериев будет попыткой защиты времени и сил от потока заведомо непригодных кандидатов, которые проявятся на более-менее заманчивое объявление. При этом необходимо дать ответ на вопрос, на что в большей степени рассчитывает организация: потерять часть потенциально пригодных кандидатов или, наоборот, привлечь массу непригодных. В первом случае объявления следует размещать во всех возможных источниках и с текстом, максимально общим и столь же привлекательным, но при этом надо помнить, что затраты на процедуру отбора по временным и денежным критериям резко увеличиваются. Во втором — можно следовать рекомендациям Паркинсона.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Рекомендации Паркинсона. Английский ученый-экономист Сирил Норткот Паркинсон указывает, что стандартное объявление о наборе персонала привлекает слишком много лишних кандидатов.
По мнению С. Паркинсона, такое объявление освобождает от хлопот, связанных с анкетами, справками, фотографиями, рекомендациями. Соискателей будет минимум 1-2, но это — именно желательны» кандидаты. Пусть не в своем уме, но такие работники и требуются.
Однако привлекательность рабочего места для кандидата должна содержаться в таком объявлении, которое в конечном итоге является рекламой вакантного места. Рекламное объявление должно быть ориентировано на потенциального кандидата, поэтому оно должно быть размещено там, где он его увидит, и быть сформулировано так, чтобы привлечь именно его.
При написании объявления о вакансии не следует формулировать требования к кандидату слишком жестко. Допустим, организации не хочет брать на работу людей старше 40 лет и указывает этот предел, в объявлении, тогда теряются 41 или 42-летние кандидаты.
Объявление о вакансии может быть:
• опубликовано в газетах («Элитный Персонал», «Ищу работу», «Работа и зарплата»). Такое объявление прочтут только просматривающие эти газеты, т.е. активно ищущие работу — безработные или те, кому на прежнем месте не нравится работать по каким-то причинам. Остальные, кто пока о смене работы не думает, вряд ли прочтут это объявление, хотя не исключено, что именно среди них и есть идеальный кандидат;
• опубликовано в профессиональных изданиях («Банковское дело», «Управление персоналом» и т.д.). Однако если эти специализированные журналы для руководителей высшего звена управления, то вряд ли стоит там публиковать объявление о вакансии для исполнительского персонала;
• сообщено по телевидению (самый дорогой вид объявления). Использовать возможности телевидения стоит в том случае, если работодатель уже отчаялся найти кандидатов путем использования прочих источников и готов потратить любые средства, чтобы привлечь их.
Процесс подбора кандидатов заканчивается тогда, когда работодатель больше не принимает к рассмотрению информацию о них. После этого работодатель проводит отбор кандидатов на вакантное место. Иногда процессы подбора и отбора налагаются по времени, и работодатель рассматривает новых кандидатов вплоть до найма работника.
Отбор — это вид управленческой деятельности, с помощью которого организация выбирает из подобранных кандидатов на вакантную должность одного наилучшего. Процесс отбора персонала в организацию представляет определенную систему, включающую решение следующих вопросов:
• кто будет проводить процесс отбора кандидатов;
• какие требования предъявляются к методам отбора;
• с помощью какого метода или набора методов оценивается наличие профессиональных и личностных качеств у кандидатов;
• как избежать субъективизма при оценке кандидатов;
• по каким критериям определить эффективность отбора персонала?
В процесс отбора могут быть включены руководитель организации, руководитель структурного подразделения, для которого отбирают персонал, руководитель службы персонала или ее сотрудники, приглашенные со стороны эксперты. Участие в процессе отбора того или иного должностного лица зависит от следующего:
• вакансии, которую закрывают в организации (например, отбор главного специалиста предполагает участие руководителя организации, при отборе маркетолога в отдел маркетинга участвует руководитель отдела маркетинга);
• размера организации (если организация малая, то в отборе ведущую роль играет руководитель или приглашенный специалист консультант).
В особо сложных случаях в процесс отбора могут быть задействованы все перечисленные руководители и специалисты, которые могут участвовать на определенных стадиях отбора. Специалистам по управлению персоналом необходимо учитывать, что высокооплачиваем специалиста не может отбирать низкооплачиваемый, кроме первичного заочного знакомства, когда отбор идет по формальным критериям (например, максимальное количество, которым руководил претендент, — 10 человек, а в нанимаемой организации ему придет руководить 1000 человек) /11/.
Схема отбора персонала в организацию представлена на рис. 4.
<shape id="_x0000_i1028" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«28246.files/image007.wmz» o: cropbottom=«3381f» cropright=«4551f»><img width=«618» height=«224» src=«dopb123722.zip» v:shapes="_x0000_i1028">        Рисунок 4 – Схема отбора персонала
Как видно из схемы, существует два этапа отбора — заочный и очный.
Организации начинают, как правило, с заочного отбора персонала, предпочитая на первом этапе избегать личного контакта. Заочный отбор позволяет на основе анализа документов заранее отсеять непригодных работников.
При работе с документами (резюме, анкета, копия трудовой книжки, копии документов, подтверждающих квалификацию работника, автобиография) целесообразно обращать внимание на следующие аспекты:
• совпадение конкретных характеристик, отраженных в различных документах;
• реальный статус законченных учебных заведений и бывших мест работы;
• склонность кандидата к регулярной смене места работы;
• темпы служебного роста в первые 5-7 лет трудового стажа.
Стадия отбора персонала заканчивается наймом конкретных работников на конкретные рабочие места.
Наем персонала — это вид управленческой деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению организационно-правовых норм и оказанию психологической поддержки со стороны администрации при оформлении работника на рабочее место в организацию.
На этой стадии устанавливается в случае необходимости испытательный срок, подписываются договор и должностная инструкция, издается приказ о назначении на должность с учетом ст. 56-71ТК РФ.
Прием работника на работу завершается формированием личного дела, в котором хранятся следующие документы:
1) внутренняя опись документов;
2) личный листок по учету кадров;
3) автобиография работника;
4) копии документов об образовании;
5) характеристики и рекомендации;
6) результаты тестов, деловых игр, собеседования;
7) справка о состоянии здоровья;
8) заявление о приеме на работу и трудовой контракт;
9) копия приказа о назначении на должность;
10) подписанная работником должностная инструкция.
Работники службы управления персоналом должны определить эффективность подбора и отбора кандидатов. Для этого рассчитываются следующие показатели:
• уровень текучести среди вновь принятых работников;
• доля работников, не прошедших испытательный срок, от числа принятых работников;
• финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора;
• уровень брака и количество ошибок, допущенных новыми работниками;
• уровень нарушения трудовой дисциплины среди новых работников;
• уровень производственного травматизма среди новых работников;
• частота поломок офисного и производственного оборудования новыми работниками.
Неэффективный подбор и отбор персонала приводят к росту издержек в работе организации, связанных со следующими явлениями:
• потерями в производственной деятельности персонала (низкая производительность труда, снижение прибыли, низкое качество товаров и услуг);
• ростом текучести персонала и ухудшением социально-психологического климата;
• ухудшением репутации организации, неблагоприятным имиджем, снижением конкурентоспособности товаров и услуг;
• издержками от производственного травматизма, прогулов;
• расходами, вызванными направлением на обучение, переводом и увольнением неподходящих работников (выходное пособие или компенсация в случае обжалования).
Цена ошибки тем выше, чем сложнее и ответственнее работа, на которую принят новый работник.
1.5 Оценка потенциала работников
Деловая оценка персонала — это вид управленческой деятельности, направленный на установление соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места /21/.
Целями деловой оценки персонала являются:
• административные изменения: структурные перемещения в организации, высвобождение персонала, изменение зарплаты и т.п.;
• получение информации: статистические данные, данные о качестве персонала и т.п.;
• мотивирующее воздействие: зачисление в резерв, планирование обучения, осуществление обратной связи.
В целом организация и работник решают следующие вопросы в процессе деловой оценки персонала:
• улучшение текущей деятельности работников организации;
• оценка возможности развития персонала организации;
• создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе.
Периодической оценке должны подвергаться все работники организации независимо от того, какую должность они занимают.
Одним из важнейших вопросов при деловой оценке персонала является определение метода оценки. Выбранный метод оценки должен обеспечивать максимальную объективность измерения конкретных значений измеряемого показателя. Такими показателями могут быть:
• результаты труда и факторы, определяющие степень достижения этих результатов;
• динамика результатов труда за определенный период времени, а также динамика состояния факторов, влияющих на достижение результатов;
• профессиональные и личностные факторы, повлиявшие на результаты труда.
В зависимости от предмета оценивания могут применяться различные методы (табл. 3).
Таблица 3
Применимость методов оценки персонала
Методы
Предмет оценки
Результаты труда
Динамика
результатов труда
Профессиональные
и личностные факторы
Оценки
Применяемость методов
Фиксации
+
—
+
Сравнения
+
+
+
Моделирования
—
+
—
Методы фиксации определяют отсутствие или наличие показателя у работника.
Методы сравнения определяют место работника в «списке» по какому-либо критерию (критерий может быть задан в виде эталона, матрицы, графического профиля и т.п.).
Для объективной оценки нужны критерии, при выборе которых может возникнуть проблема их нежизнеспособности в связи с их плохой проработанностью. Поэтому необходимо учитывать правила выбора критериев:
• не отдавать предпочтение какому-либо критерию или данной группе критериев;
• определить необходимое и достаточное количество критериев для охвата всех сторон труда, но в то же время не перегружать оценку, так как появляются элементы необъективности;
• оценка личностных качеств требует сочетания с другими группами критериев.
Методы моделирования определяют возможность или невозможность выполнения работником какого-либо действия, например изменения своего поведения в зависимости от ситуации. Это могут быть групповые дискуссии, ситуации, моделирующие реальные или экстремальные условия труда.
Деловая оценка персонала должна носить регулярный характер. Вопрос, связанный с частотой оценки персонала, решается в организациях по-разному и зависит от производственной необходимости и регламентирующих оценку документов (например, преподаватель оценивается раз в пять лет, подтверждая свою квалификацию).
Исходя из целей деловой оценки персонала, существует два подхода при сообщении и обсуждении результатов оценки персонала:
1) если оценка проводилась для целей личного развития работника, то ее результаты сообщаются работнику;
2) если оценка используется для получения администрацией информации о работниках организации, то иногда ее можно работнику не сообщать, хотя замалчивание результатов оценки вызывает слухи и является дестабилизирующим фактором в организации.
Обычно если результаты деловой оценки персонала доводятся до работников, то это происходит в ходе беседы, где оценщики комментируют результаты работы и обсуждают пути повышения этих результатов, намечая дальнейшие цели работникам. Беседа должна быть нацелена на поощрение высокой результативности, на изменение поведения работников в случае низких результатов.
Говоря о развитии персонала организации, необходимо выделить специальную процедуру оценки — оценку потенциала работника.
Оценка потенциала работника — это оценка возможностей профессионально-должностного продвижения работника или зачисления его в резерв.
В результате оценки потенциала необходимо:
• определить круг интересов работника;
• выявить карьерные предпочтения;
• определить степень соответствия качеств работника требованиям планируемой должности;
• установить потребность в обучении.
Оценка трудового потенциала работника должна производиться в соответствии с планируемыми изменениями в организации или на основании прогнозов изменения требований к персоналу. Поэтому управление персоналом в организации через оценку трудового потенциала предполагает решение следующих задач:
1) формирование производительных способностей работника, которые бы наиболее полно соответствовали его трудовым обязанностям на новом рабочем месте;
2) создание социально-экономических и производственных условий труда, при которых происходило бы наиболее полное использование способностей и навыков работника.
Для оценки трудового потенциала работников за рубежом используется метод оценочных центров, позволяющий определить управленческие способности работника.
Метод оценочных центров по сути является системой методов моделирования, реализующей требования, предъявляемые к оценке потенциала работника:
• объективность — независимость оценки от частного мнения или отдельных суждений;
• надежность — относительная свобода от влияния ситуативных факторов;
• достоверность — должен оцениваться реальный уровень владе ния навыками;
• прогностичность — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
• комплексность — оцениваются не отдельные качества, а их суммарный «итог» с учетом их взаимовлияния;
• доступность — критерии оценки должны быть понятны и оценщикам, и оцениваемым;
• системность — проведение оценочных мероприятий не должно дезорганизовывать работу коллектива, оно должно встраиваться в общую систему организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию.
Центры оценки представляют собой программы отбора кандидатов на управленческие должности продолжительностью 1-3 дня с отрывом от работы.
Занятия в центре проходят в группе из 6-15 человек под руководством специалистов и руководства организации.
Центры оценки используются в основном в крупных, развивающихся организациях, так как их проведение требует довольно больших затрат. Однако этот метод оправдывает себя и при отборе управленческого персонала, поскольку ценность правильного выбора и избежание потерь, возникающих при неудаче, по управленческим должностям слишком велики в сравнении с затратами /10/.
Таким образом, оценка результатов труда преследует в основном три основные цели: административную, информационную и мотивационную.
1) Под административными целями понимается:
• продвижение по службе, перевод с одной работы на другую, понижение по службе, прекращение трудового договора;
• продвижение по службе служит двум целям: позволяет предприятию заполнить имеющиеся вакансии; позволяет работникам удовлетворить стремление к успеху, самовыражению, признанию;
• понижение работников по службе возникает, когда показатели оценки труда не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности достижения заданных показателей;
• перевод с одной работы на другую возникает тогда, когда предприятие хочет использовать работников более эффективно в других должностях или расширить его опыт. Иногда перевод используется, когда работник работает неудовлетворительно, но в связи с его стажем, заслугами, организация считает неэтичным и негуманным уволить его с работы;
• прекращение трудового договора (увольнение) наступает в тех случаях, когда работнику сообщили оценку его труда и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации.
2) Оценка результатов труда необходима и для того, чтобы информировать работников об относительном уровне их работы, показать их сильные и слабые стороны, дать направление к совершенствованию.
3) Оценка труда также представляет собой важное свойство мотивации работников. Сообщив результаты оценки труда, фирма имеет возможность должным образом вознаградить работников зарплатой, повышением в должности, благодарностью и другими формами вознаграждения. Кроме того, следует отметить, что систематическое положительное подкрепление поведения ассоциируется с высокой производительностью в будущем.
Оценка труда — это процесс ранжирования работ по их относительной ценности в целях справедливого вознаграждения работника. От того, насколько справедливо будет оценена работа сотрудника, настолько он будет удовлетворен получаемым вознаграждением, на столько будет зависеть его производственное поведение в будущем, Для оценки работы в настоящее время используют следующие методы:
    продолжение
--PAGE_BREAK--Ранжирование работы — это простейшая форма оценки работы. Каждая работа в этом случае оценивается по степени относительной важности для фирмы. Объектом оценки являются необходимые обязанности, ответственность, квалификация. Работы группируются по относительному соотношению сложности и ценности. По степени ранжирования определяется потребность фирмы в выполнении тех или иных работ. Данный метод получил распространение из-за своей простоты.
Классификация работ — данный метод аналогичен предыдущему и отличается только последовательностью реализации. Согласно этому методу в начале определяется уровень зарплаты, затем подробно рассматривается сама работа. В условиях рыночных отношений он менее приемлем, но был широко распространен в условиях АКС. На каждую работу были установлены соответствующие нормы выработки, составлены единые расценки на их оплату.
1.6 Формирование кадрового резерва руководства организации
Современные организации заинтересованы в профессиональном росте своих работников на всех уровнях иерархии и способствуют этому. Однако существует группа должностей, которым организация уделяет особое внимание. Это должности высших руководителей оказывающие исключительное влияние на развитие организации. Способность выявлять и успешно готовить к работе в высокой должности будущих руководителей является важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Поэтому в организациях создают специальные системы подбора, развития, перемещения 6удущих руководителей (резерв руководителей) и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу /14/.
Резерв работников на выдвижение — это специально подготовленные работники, которые по своим профессиональным и личным качествам с учетом необходимости в любое время могут быть выдвинуты на вышестоящие планируемые должности.
Источниками резерва руководящих кадров являются:
• работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение;
• молодые специалисты, проявившие себя на практической работе;
• заместители руководителей разного ранга;
• работники организации, оканчивающие высшие и средние специальные учебные заведения без отрыва от производства, и др.
Резерв формируется на основании результатов оценки персонала и анализа карьерных планов работников с соблюдением:
принципа плановости учитывает объективную потребность опережающего роста уровня подготовки руководителей по сравнению с технологическими и социально-экономическими характеристиками производства;
принципа единства обеспечивает качественную подготовку руководителей всех уровней управления;
принцип непрерывности реализуется в том, что система развития разрабатывается на несколько лет работы специалиста (в зависимости от конкретной группы должностей) и начинает реализовываться с момента его выдвижения в резерв. Таким образом, обеспечивается переход от периодической (а на практике лишь эпизодической) работы к непрерывному развитию специалиста. Это осуществляется включением их в разнообразные виды деятельности, систематическим самообразованием, а также регулярной подготовкой с отрывом от производства в специализированных учебных центрах;
принцип «больше — лучше, чем меньше» состоит в том, что лучше включить в список резерва кандидатов без потенциала, чем упустить управленческий талант. В то же время число резервистов должно быть управляемым (от одного до трех па каждую должность руководителя среднего звена);
принцип комплексности обеспечивает гармоническое сочетание и взаимодополняемость основных видов трудовой деятельности работника, его основных социальных ролей;
принцип «открытого списка» характеризует возможность попасть в резерв всем работникам, удовлетворяющим формальным критериям, в том числе и для тех, кто не попал в него или был выведен из его состава в какой-то момент времени;
принцип «не создавать касты неприкасаемых» означает, что включение в резерв не должно означать никаких привилегий или гарантий служебного роста. Речь может идти только о создании условий для профессионального роста;
принцип участия высшего руководства гарантирует реальность работы с резервом;
принцип этичности и конфиденциальности гарантирует, что при проведении оценки и принятии решения о зачислении или не зачислении работника в резерв будут соблюдены процедуры, максимально оберегающие чувство собственного достоинства резервиста и не снижающие его самооценки;
принцип гласности создает условия, при которых возможна общественная проверка качеств резервиста.
Система подготовки резерва руководителей предполагает решение следующих задач:
• определение ключевых должностей и плана их замещения;
• определение требований к будущим руководителям;
• выявление работников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;
• подготовка индивидуального плана развития работников;
• реализация планов развития работников;
• оценка прогресса развития работников;
• обеспечение плавного замещения освободившейся должности и адаптация в ней нового работника.
Первым этапом работы с резервом является определение ключевых должностей, т.е. тех должностей, которые серьезно влияют на деятельность организации. Для организации важно, кто занимает эти должности, поскольку их вклад в достижение организационных целей исключительно высок.
Как правило, ключевыми должностями являются должности руководителей организации (первый руководитель, его непосредственные подчиненные, руководители филиалов и подразделений), а также некоторые должности на более низких ступенях иерархической лестницы, например узкие специалисты /2/.
Число и состав ключевых должностей зависят от размеров и специфики организации. В крупных международных организациях их число колеблется между 30 и 150-200 человек.
При определении оптимальной численности резерва кадров необходимо принимать во внимание:
1) фактическую численность подготовленного к данному времени резерва кадров всех уровней управления;
2) расчетное значение потребности в руководящих работниках на ближайшие два-пять лет;
3) примерный процент выбытия из резерва отдёльных работников из-за их несоответствия определенным требованиям (например, невыполнение индивидуальной программы подготовки);
4) число руководящих работников (высвобождающихся в результате организационных изменений), которые могут быть использованы для последующего выполнения функций управления на другом участке.
При планировании резерва необходимо не только определить, какие должности являются ключевыми для организации сегодня, но и понять, какие из них понадобятся через год, два, пять лет. В большинстве случаев трудно определить организационную структуру, однако можно спрогнозировать, какие должности будут играть ключевую роль на основе анализа стратегии развития организации, динамики внешней среды, изменений в деятельности организаций-конкурентов.
Структура резерва кадров будет оптимальной, если она отражает все уровни управления организации и соответствует структуре должностей, которые могут быть заняты работниками, входящими в резерв.
Критериями для зачисления работника в резерв являются также:
а) мобильность (принципиальное согласие и готовность к перемене места работы и жительства и т.д.);
б) способность переносить большие физические и психологические нагрузки;
в) возможность освобождения от ранее выполняемых функций.
При отсутствии хотя бы одного из требуемых основных качеств у работника его не включают в число кандидатов на руководящую должность.
Второй этап — это подготовка плана освобождения ключевых должностей. Для этого руководство организации должно тщательно проанализировать сложившуюся ситуацию с учетом возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья каждого из работников, занимающих ключевые должности, и определить сроки освобождения каждой из них. Подготовленный план является основой для управления подготовкой преемников.
Третий этап — определение требований к будущим руководителям. Этот этап играет важную роль в процессе подготовки резерва. Без понимания того, какими качествами (компетенциями) должны обладать занимающие ключевые должности руководители, организация не может эффективно выбрать потенциальных преемников, подготовить планы их развития и оценить готовность занять планируемую должность.
Те организации, которые научились управлять этим процессом, получают колоссальную отдачу от времени и средств, вложенных в работу с резервом, в виде безболезненной смены поколении, сохранения традиций и привнесения свежих взглядов, что материализует в продолжающемся десятилетиями успехе организаций /5/.
Многие организации ведут отбор в вузах, а для принятых на работу «хай-по» создаются специальные программы развития продолжительностью в несколько лет, которые включают работу в различных должностях и подразделениях.
Периодическую оценку развития молодых работников проводит высшее руководство, при этом основной акцент делается на то, как работник демонстрирует и развивает свой потенциал, а не на конкретные результаты работы.

2 Тенденции и конъюнктура развития                                ООО «Дубль — Дон»
2.1 Особенности рынка мебельной продукции в ЮФО
Рост конкуренции между производителями мебели и посредниками в современных условиях служит своеобразным толчком для поиска новых нестандартных решений в области осуществления маркетинговых исследований, управления персоналом организации, более внимательного отношения к потребителю, его запросам и т.д.
Оценка тенденций спроса на мебель в Южном Федеральном округе (ЮФО) имеет свои отличные тенденции в связи с большой удаленностью от центра России, демографическими особенностями, уровнем жизни в регионе и т.д. Хотя общие тенденции здесь все же просматриваются, но акценты в них, можно сказать, идут с запозданием.
Прежде всего, следует выделить крайнюю неравномерность потребления мебели по географическому фактору, в зависимости от которого среднедушевое потребление мебели в Федеральных округах России отличается больше, чем на порядок (табл. 4).
Таблица 4
Среднедушевое потребление мебели в Федеральных округах России
Неравномерный спрос на мебельную продукцию, вызванный в значительной степени крайней неравномерностью среднедушевых доходов населения в российских регионах (поляризации доходов по коэффициенту децильности, определяемом как соотношение доходов между 10%-ными группами населения с наиболее высокими и низкими доходами, по некоторым данным достигает величины 40, что почти на порядок превышает критический порог, принятый в экономически развитых странах), диктует показатели сегментации мебельного рынка по Федеральным округам России.
Таблица 5
Сегментация мебельного рынка по Федеральным округам России
Как видно из данных табл.5, на долю ЮФО приходится 8,4% мебельного рынка страны, что в денежном выражении составляет примерно 7,5 млрд. рублей.
По нашим предварительным расчетам в настоящее время емкость мебельного рынка г. Ростова-на-Дону составляет порядка 820 млн. руб.
Материалы исследования основных факторов, оказывающих влияние на предпочтения ростовских клиентов при покупке мебели, проведенного маркетологами нашей компании в 2006 году, свидетельствуют о следующих особенностях регионального мебельного рынка.

1. Почти 75% наших клиентов имели среднедушевой доход от 6 до 30 тыс. руб. (рис. 5), что свидетельствует о необходимости развития дешевого и среднеценового сегмента мебели в регионе.
<imagedata src=«28246.files/image009.emz» o:><img width=«499» height=«282» src=«dopb123723.zip» v:shapes="_x0000_i1029">
Рисунок 5 — Распределение покупателей мебели по уровню доходов
2. Подавляющая часть покупателей (86,3%) в числе причин покупки мебели называли ремонт квартиры и покупку новой квартиры (рис. 6), указывая тем самым на необходимость постоянного мониторинга рынка недвижимости в регионе.
<imagedata src=«28246.files/image011.emz» o:><img width=«518» height=«293» src=«dopb123724.zip» v:shapes="_x0000_i1030">
Рисунок 6 — Причина покупки новой мебели

3. В числе главных факторов, влияющих на покупку мебели, называлась качество и цена, причем оказалось, что качество значительно превалирует над ценой (рис. 7) и тем самым подтверждает факт смещения спроса в сторону неценовой конкуренции.
<imagedata src=«28246.files/image013.emz» o:><img width=«414» height=«216» src=«dopb123725.zip» v:shapes="_x0000_i1031">
Рисунок 7 — Основные факторы, определяющие покупку мебели
4. Более 75% респондентов готовы были отдать предпочтение классическому и современному стилю мебели (рис. 8), что несколько отличается от предпочтений, например, московских клиентов.
<imagedata src=«28246.files/image015.emz» o:><img width=«529» height=«263» src=«dopb123726.zip» v:shapes="_x0000_i1032">
Рисунок 8 – Предпочтения в стиле мебели
5. Наиболее востребованными видами мебели оказались: мягкая мебель, стенки и кухни (рис. 9), что несколько расходится с основной тенденцией развития мебельного рынка страны, которая, в частности, свидетельствует о росте доли рынка корпусной мебели и снижении популярности мягкой мебели в качестве спального места.
<imagedata src=«28246.files/image017.emz» o:><img width=«556» height=«288» src=«dopb123727.zip» v:shapes="_x0000_i1033">
Рисунок 9 — Наиболее востребованные виды домашней мебели
6. Анализ продаж основного нашего салона (ул. Таганрогская, 104) по районам города показал особую важность фактора удобного расположения магазина: более 60% наших покупателей проживает на «Военведе», «Западном» и «Северном» микрорайонах, т.е. в непосредственной близости к указанному салону (рис. 10), что расходится с устоявшимся мнением, например, столичных экспертов о незначительности данного фактора на принятие клиентом решения о покупке мебели.
<imagedata src=«28246.files/image019.emz» o:><img width=«558» height=«356» src=«dopb123728.zip» v:shapes="_x0000_i1034">
Рисунок 10 — Распределение продаж мебели по районам города
К особенностям регионального мебельного рынка следует отнести слабое развитие оптово-розничных товаропроводящих путей. Здесь наблюдается острая нехватка современных оптово-распределительных структур, работающих по схеме «все сразу», так как такая организация требует больших капиталовложений и увеличивает расходную часть бюджета местных торговых предприятий. Работа через сеть независимых дилеров также имеет свои существенные недостатки, которые можно уменьшить только путем установления долговременных партнерских отношений, подкрепленных строгим выполнением взятых на себя обязательств с обеих сторон.
ООО «Дубль-Дон» является одним из тех предприятий, которые пытаются решить проблему обеспечения системности, широкого ассортимента мебели по стилю и качеству, создания запаса мебели в разных ценовых категориях и устранения множества посреднических наценок. Однако для её приемлемого разрешения еще предстоит решить ряд важнейших задач, которые можно сгруппировать на две альтернативные группы — «сделать или купить», т.е. продолжать заниматься созданием сети фирменных салонов или более широко воспользоваться услугами дилеров, агентов и комиссионеров.
Другой не менее важной проблемой, в связи с усилением конкуренции, является изыскание рациональных путей эффективного использования внутренних ресурсов, в т.ч. и персонала организации, способностью организации адаптироваться к условиям внешней среды (а здесь человеческий фактор будет решающим). Необходима разработка более эффективной оргстуктуры управления, обеспечивающей повышение роли менеджмента в организации, особенно ее высшего звена, расширения системы маркетинга и маркетинговых исследований.
2.2 Общая характеристика и организационная структура управления ООО «Дубль — Дон»
ООО «Дубль — Дон» осуществляет и ведет свою деятельность на мебельном рынке Ростовской области уже более 7 лет.
В основе деятельности лежит розничная торговля мебелью со средней ценовой политикой. На стадии работы трех магазинов в городе в ООО «Дубль — Дон» открывается оптовый отдел, так как ООО является официальным представителем мебельной марки по ЮФО. В процессе деятельности товар повышается от «эконом класса» до «элит класса». Розничные торговые точки расположены в разных регионах города, что способствует эффективной реализации марки и торговле товарами в целом.
Штат работников расширяется и колеблется от 50 до 60 человек, в зависимости от выбранной оргструктуры управления в ООО «Дубль — Дон» (рис. 11) и по показателям продаж.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Оптовый отдел ведет работу с оптовыми покупателями, ею занимаются менеджеры по торговым точкам и торговым маркам. По итогам последних 5 лет работы в компании появилась необходимость проведения широких маркетинговых исследований с целью повышения объемов и эффективности продаж ассортимента товаров, поиска новых поставщиков товаров.
Создается отдельная сервисная служба для повышения качества обслуживания клиентов и имиджа организации.
Менеджмент ООО «Дубль — Дон» все время работает над совершенствованием структуры управления организацией, добиваясь ее полного соответствия тем целям и задачам, которые поставлены перед ООО, а так же воздействующим на нее внутреннем и внешнем рынке факторам. Менеджмент ООО «Дубль — Дон» ясно осознает, что эффективность работы организации и ее выживание в перспективе будет оцениваться адекватностью приспособления ее к изменившимся условиям внешней среды, а человеческий ресурс станет основным фактором деятельности организации.
Безусловно, каждое предприятие в условиях рынка стремиться создать систему управления, обеспечивающую эффективную его работу. Многое здесь зависит и от профессиональных знаний и навыков руководителей и специалистов организации.
В последнее время менеджеры ООО «Дубль — Дон», как и других организаций, сталкиваются с множеством проблем, когда им приходится действовать в условиях глобальной конкуренции, более широком спектре противодействующих сил. Меняются критерии, определяющие квалификацию работ. Основную роль начинают играть работы, требующие применения «прилежных машин» с широкими техническими возможностями; сотрудников, сочетающих в себе гибкость и способность к творческой деятельности; умения планировать деятельность организации с учетом будущего развития рынков.
Менеджер – руководитель не должен бояться перемен, обладать приспособляемостью, своевременно менять планы и действия исходя из новых условий. Он должен быть глобальным стратегом, лидером, уметь работать в команде, что позволит более эффективно решать поставленные перед организацией цели, принимать более эффективные управленческие решения.
Анализ методов по управлению персоналом в ООО «Дубль — Дон» показывает, что уже сейчас штат сотрудников подбирается по результатам собеседования и анкетирования. Во внимание берется образование и опыт работы, умение работать в коллективе. После прохождения срока стажировки, работник сдает экзамен специально созданной комиссии из руководителей различных служб. Мотивация сотрудников выражается в основном в финансовых поощрениях и возможностях карьерного роста.
2.3 Анализ ресурсов и конкурентной среды ООО «Дубль — Дон»
С учетом отмеченных тенденций развития рынка мебельной продукции, организационной структуры предприятия и управления, в т.ч. и персоналом, определим место ООО «Дубль — Дон» в структуре местного рынка и возможные пути его эффективного развития в перспективе.
Для этого воспользуемся основными положениями Майкла Портера, согласно которым позицию фирмы в отрасли определяет конкурентное преимущество, выраженное обычно двумя факторами, регулируемыми фирмой – более низкими издержками производства и обращения и дифференциацией товаров, т.е. способностью обеспечивать покупателя товарами, обладающими особыми потребительскими свойствами и качеством послепродажного обслуживания.
Суть конкуренции можно выразить посредством анализа воздействия пяти конкурентных сил, определяющих место фирмы в структуре рынка. Степень воздействия можно ранжировать по пятибалльной системе, где 5 баллов – это самое сильное воздействие, 1 балл – самое слабое. Обобщенные результаты такого анализа приведены в таблице 6.
Таблица 6
Степень воздействия конкурентных сил ООО «Дубль — Дон»
Анализ таблицы показывает, что среди основных сил, влияющих на стратегию развития ООО, является, кроме появления новых потенциальных конкурентов, такие факторы как совершенствование организационной структуры управления и формирование новой модели менеджера-руководителя, составляющих соответственно 4 и 3 балла. И от того, как будет обоснована система управления организацией (в т.ч. и персоналом), так будет и обеспечиваться высокая эффективность ее работы. Кроме того, во многом эффективность организации будет зависеть от профессиональных знаний и навыков руководителей и специалистов предприятия.
При обосновании и разработке оргструктуры управления в ООО «Дубль — Дон» в основу были положены следующие условия:
• решение одних и тех же вопросов не должно находиться в ведении разных служб;
• все функции управления должны входить в обязанности менеджеров подразделений;
• на подразделения не должно возлагаться решение вопросов, которые более эффективно могли решить в другом.
Как показал анализ и опыт работы ООО «Дубль — Дон» организационная структура управления нуждается в совершенствовании. Так, во-первых, более эффективным в структуре ООО будет расширение отдела маркетинга, способного заниматься не только сбытом, но и проводить маркетинговые исследования, которые будут полезными менеджменту организации для принятия более эффективных управленческих решений.
Во-вторых, в перспективе целесообразнее торговый аппарат выстраивать по территориальному принципу. Это, как нам кажется, эффективная организационная структура управления, т.к. за каждым торговым агентом закрепляется сбытовая территория на правах исключительного обслуживания, в границах которой он торгует всей номенклатурой товаров. Такая структура имеет ряд преимуществ:
Во-первых, четко определены обязанности торгового агента. Будучи единственным товарным представителем организации, на данной территории, он несет полную ответственность за все успехи и недостатки сбыта на ней.
Во-вторых, такая ответственность побуждает торгового агента множить и укреплять деловые и личные связи с местными деятелями рынка. Эти связи способствуют как росту эффективности работы торгового агента, так и его личному обогащению.
В-третьих, дорожные расходы невелики, поскольку коммивояжер объезжает сравнительно небольшой географический район.
Таким образом, проведенный       анализ и опыт работы ООО «Дубль — Дон» показывает, что не менее важным фактором, а в перспективе — более важным, является формирование новой модели руководителя-лидера, способного обладать знаниями в теории управления, владеть современными методами организации эффективной системы управления (в т.ч. и персонала).

3 перспективы развития управления персоналом    ООО «дубль — дон» в условиях рыночной экономики
3.1 Проблемы организаций, в т.ч. и ООО «Дубль — Дон» в условиях
рынка. Новая модель руководителя (менеджера)
В ближайшем и обозримом будущем менеджерам предстоит столкнуться с множеством проблем, их обуславливают специфика управленческого труда, сложность и многообразие управленческих функций.
Анализ опыта менеджмента в России и за рубежом показывает, что уже сегодня технологии производства товаров, услуг и продаж достигли такого уровня, что конкурирующие товары (в т.ч. и мебель) практически не отличаются друг от друга по своим потребительским свойствам. Поэтому, как сказал П. Друкер /5/ выиграть в конкурентной борьбе возможно, создавая новые преимущества, направленные на разработку рациональных методов и критериев управления персоналом, как основного фактора эффективного выживания организаций (предприятий) в условиях рыночной экономики.
А профессор Школы бизнеса и государственных административных систем при университете им. Джорджа Вашингтона Питер Вейл при этом выделяет новые требования к руководителям (менеджерам) в современных условиях: больше отчетности, больше лидерства, больше внимания к коллективной работе, более тесный контакт с людьми, большая условность власти, больше индивидуальности и самоотдачи, больше стрессов, новое сочетание интеллекта и оперативных качеств[2].
Для эффективного управления организацией необходим конструктивный идеалист, который должен отвечать определенным требованиям и обладать рядом ключевых навыков /5/. Приведем некоторые характеристики менеджера, составляющие основу новой модели:
1) Руководители (и, прежде всего, менеджеры высшего звена) должны быть стратегами, и это уже понимают в российском бизнесе.
2) Он должен обладать приспособляемостью, которая характеризуется способностью определять и реагировать на неожиданные изменения, своевременно менять планы и действия, исходя из новых условий.
3) Должен использовать современные методы и технологии в процессе управления организацией, в первую очередь информационные, компьютерные.
4) Иметь развитое мышление в критических ситуациях, уметь не только оценить, но и продумать аргументы, обладать здравым смыслом.
5) Проявлять созидательность в разработке новых программ или интерпретации традиционных методов к новым условиям.
6) Должен уметь работать эффективно и как член и как лидер команды (работа в команде). Как лидер команды менеджер несет ответственность за ее формирование, подготовку участников. Почему необходима работа в команде: многообразность и сложность стоящих перед организацией проблем, их комплексный характер, растущие объемы новой информации в различных областях экономики, науки, техники, законодательстве делают невозможным единоличное принятие управленческих решений. Менеджер должен призвать в помощь мнения коллег, отвечающих за различные направления деятельности в организации.
Опыт работы ООО «Дубль — Дон» показывает, что все подразделения этой современной организации настолько тесно взаимосвязаны, что другие стили работы, кроме команды, неэффективны.
Руководитель доверяет своей команде, считает ее членов своими единомышленниками и они стараются оправдать его доверие. Кроме того, улучшаются межличностные отношения, снижаются стрессы, возможность возникновения разрушительных конфликтов. Работа в управленческой команде помогает решить и такую важную проблему, как смена и преемственность в руководстве организацией, а замена руководителя высшего ранга в условиях, когда работает управленческая команда, как правило, сопровождается наименьшими осложнениями в текущей управленческой деятельности, которую в период поиска кандидата на руководящий пост с успехом выполняет команда.
Команда подбирается с учетом сильных и слабых сторон лидера, опыта его работы.
Общеизвестна формула: без цели нет управления. Общая цель требует совместных действий, и она должна быть принята каждым членом команды.
7) Менеджер-лидер является ключевой фигурой в управлении организацией. Эффективный менеджер-лидер мотивирует людей на достижение поставленных целей, предоставляет им самостоятельность в работе, контролируя ее результаты.
Приведем сравнительный анализ характеристики «старых» и «новых» менеджеров.
Таблица 7
Сравнение «старых» и «новых» менеджеров
«Старый» менеджер
«Новый» менеджер
Думает о себе как о менеджере или боссе
Думает о себе как о помощнике, лидере команды или внешнем консультанте
Использует цепь приказов
Общается со всеми, от кого зависит выполнение работы
Действует в рамках установленной организационной структуры
Изменяет структуру организации в ответ на изменение рынка
Принимает большинство решений в одиночку
Приглашает других присоединяться к принятию решений
Имеет узкую специализацию, например, в такой области как маркетинг, финансы
Имеет широкую специализацию
Социологические опросы топ-менеджеров России показали, что по их мнению главные качества успешного руководителя-лидера скорее личностного, «гуманитарного» свойства — -безупречная репутация, видение перспективы, умение подбирать команду, брать ответственность.
Менеджерский профессионализм, методики и технологии управления оказались менее важными[3].
Таблица 8
Важнейшие качества успешных руководителей-лидеров России
(по трехбалльной шкале)
Хорошая деловая репутация среди коллег и партнеров
2,9
Умение собрать команду и делегировать ответственность
за важнейшие решения
2,7
Менеджерский профессионализм, умение использовать менеджерские приемы, методики, технологии
2,6
Универсальность, способность работать в разных отраслях
2,4
По данным литературного анализа аналогичные взгляды господствуют и на Западе. Такое ранжирование качеств современных руководителей-лидеров объясняется скорей всего тем, что опрос проводился среди современных менеджеров-лидеров, опытных квалифицированных профессионалов, которым высокий менеджерский профессионализм уже свойственен, они знакомы и с современными технологиями управления (которыми, кстати сказать, должен владеть менеджер-руководитель среднего и низшего звеньев).
Какая же отдача ожидается от менеджеров-лидеров на сегодня? Данные социологического опроса ряда западных компаний свидетельствуют о следующем.
Таблица 9
Важнейшая продукция, ожидаемая от менеджеров-лидеров
(% от числа опрошенных, 1999 г.)

Анализ приведенных показателей еще раз свидетельствует о том, что для перспективного Российского управляющего (менеджера) будут так же важным являться способность и умение предвидеть изменения внешней среды, вовремя на нее реагировать, поддерживая эффективное функционирование организации и ее ресурсов. Для этого необходимо постоянно пополнять полученные знания, развивать навыки и умения по управлению коллективом.
3.2 Критерии оценки руководителя (менеджера) организации
П. Друкер как-то сказал, что конечной целью деятельности управляющих (менеджеров) должны быть оценка их деятельности в своих областях (в т.ч. и персонала), что приводит, как правило, к уверенности, что намеченная цель достигается, обеспечивается прибыль по организации /5/.
По его мнению, основными областями, в которых должны быть заданы цели деятельности управляющих, являются в организации:
1) социально-психологические:
   — удовлетворенность трудом, когда сотрудники удовлетворены условиями труда, характером и содержанием выполняемой работы, степенью самостоятельности и ответственности, заработной платой, отношением с коллегами и руководителями и т.д.;
   — мотивация членов коллектива, когда сотрудники хотят работать в данном коллективе, быть его членами, имеют возможности для саморазвития, повышения творческого потенциала, знают перспективы деловой карьеры;
   — авторитет руководителя в коллективе. Следует оценить, каким авторитетом пользуется руководитель в коллективе:
• формальным, т.е. обусловленным набором властных полномочий, которые дает руководителю занимаемый пост;
• моральным, т.е. приобретенным за счет нравственных качеств личности;
• функциональным, основанным на профессиональной компетентности, разнообразных деловых качеств руководителя;
   — самооценка коллектива, которая касается целого ряда его важнейших характеристик и представляет собой общий итог успешности функционирования коллектива;
2) экономические:
   — прибыльность;
   — производительность;
   -качество продукции, услуг;
   -нововведения;
   -стабильность существования организации.
Сказанное предопределяет новые требования к менеджерам (управляющим), их образованию, навыкам, подготовке.
От профессионализма менеджеров зависят успех проводимых в России реформ, перспективы развития нашей экономики. В связи с этим подготовка высококвалифицированных менеджеров и приобретение ими навыков эффективной управленческой работы (в т.ч. и с персоналом), навыков лидерства сегодня необычайно важны. Переподготовка должна осуществляться систематически в различных формах, в том числе и путем самообразования.
3.3 Система оценки и адаптации кадров
Оценка работников – это оценка итогов его работы. Но в силу особенности деятельности кадров управления результаты эти выявить непросто. Поэтому в оценку управленческих кадров включают два компонента: оценку труда данного работника и оценку личных качеств работника /13/.
    продолжение
--PAGE_BREAK--