Реферат: Разработка адаптированной к рыночным отношениям структуры управления предприятием

--PAGE_BREAK--

Рис. 1 Примерная структура децентрализованной компании
Вопрос теперь поставим так: какие оперативные задачи должны стоять перед подразделениями, а какие следует отнести к общим службам? В ходе исследований мы обнаружили различные случаи, которые могут быть охарактеризованы как промежуточные формы функциональной организации, с одной стороны, и конгломерата — с другой. В условиях функциональной организации не существует предпринимательских единиц. Все задачи выполняются структурой, сходной с отделом общих служб. Конгломерат — другой крайний случай, в котором нет общих служб, а все задачи выполняются предпринимательскими единицами.

На основе этого различия нами выделяются семь организационных форм, а именно:

·                  функциональная организация;

·                  функциональная организация с продуктовыми группами;

·                  организация с маркетинговыми подразделениями;

·                  организация с матричными подразделениями;

·                  система подразделений с центральным аппаратом управления;

·                  система подразделений с децентрализованным аппаратом управления;

·                  конгломерат.

Если функциональная организация дополняется перекрестными связями на основе движения продукции, то это вариант функциональной организации с продуктовыми группами. Эти группы осуществляют работу по координации как долгосрочной политики, так и инноваций, связанных с изменениями характеристик соответствующих продуктов. Такая форма организации, не относится к управлению подразделениями, поскольку интегральная предпринимательская ответственность здесь существует только на уровне правления.

При дальнейшем анализе мы увидим, что маркетинговый отдел подразделяется в соответствии с продуктово-рыночными комбинациями (группы, ориентированные на потребителей, регионы или какие-то виды продуктов). Таким образом, может быть создан пост менеджера, ответственного за продуктово-рыночную комбинацию. Он будет ответственен за осуществление общей и коммерческой политики и станет отчитываться непосредственно перед высшим руководством компании. Обычно этот менеджер подразделения является председателем координационной группы, в которой представлены производство и опытно-конструкторские разработки, а иногда также закупочная деятельность. В этом исследовании мы назвали такую форму работы — организацией с маркетинговыми подразделениями. Это срединная форма управления подразделениями.

О следующей форме управления можно говорить, когда отдельные элементы коммерческих, производственных и опытно-конструкторских задач (связанные с продуктово-рыночными комбинациями) могут выполняться в самом подразделении. Наряду с такими подразделениями существуют также общие службы, которые устанавливают связь с коммерческими, производственными и опытно-конструкторскими отделами. Это так называемая организация с матричными подразделениями.

В условиях, когда коммерческие, производственные и конструкторские задачи могут полностью выполняться подразделениями, возникает организация с предпринимательскими единицами и центральным аппаратом управления. Это означает, что основные функции (для промышленной фирмы это маркетинг, сбыт, производство и опытно-конструкторские разработки) осуществляются полностью в подразделениях, и только некоторые функции центрального аппарата управления выполняются как общие услуги.

Иногда возможно почти полностью разместить функции центрального аппарата в подразделениях. Такую форму управления можно охарактеризовать как организацию с предпринимательскими подразделениями и децентрализованным аппаратом управления. В этой модели нет или, по существу, нет общих служб, а имеется только небольшой офис корпорации.

Все эти организационные формы характеризуются четкой связью между отдельными подразделениями и между подразделениями и холдингом в целом. Такая связь в конгломерате отсутствует, так как он представляет собой не более чем финансовый холдинг, в котором собран воедино целый ряд независимых компаний. Поскольку финансовая синергия — это только форма синергии, имеющая место в конгломерате, то по этой причине мы не можем отнести конгломерат к управлению подразделениями.

Итак, по нашему мнению, четыре организационных структуры можно классифицировать как системы управления подразделениями:

1.   организация с маркетинговыми подразделениями;

2.   организация с матричными подразделениями;

3.   система подразделений с центральным аппаратом управления;

4.   система подразделений с децентрализованным аппаратом управления.

Последние две — «чистые» формы управления подразделениями, потому что именно они подходят для идеальной модели «предприятие внутри предприятия ».

Принципы распределения функций можно суммировать следующим образом:

(а) Интегральная предпринимательская ответственность относится как к разработке стратегии, так и к ее реализации.

(б) Основные функции — это функции прямого воздействия на потребителя. Они являются решающими с точки зрения конкурентоспособности компании. Поэтому их следует децентрализовать, пока не наступит снижение эффекта масштаба.

(в) Функции, связанные с различного рода обеспечением, — это функции, которые «работают» на потребителя, но оказывают косвенное воздействие на конкурентоспособность фирмы. Их также следует передать подразделению, хотя опыт показывает, что часто эти функции включают в себя общие услуги.

(г) Обслуживающие функции (администрация, отдел кадров, которые особым образом связаны с самой компанией) содержат и стратегические, и оперативные компоненты. Стратегические — всегда относятся к главному офису корпорации, а оперативные — к общим службам. Если компания небольшая, то стратегические и оперативные задачи могут выполняться одними и теми же людьми, и разница между главным офисом и общими службами становится чисто теоретической.

Если речь идет об организации с независимыми хозяйственными единицами, то все основные функции, и особенно маркетинг, должны быть делегированы подразделению, потому что теперь стратегическая политика осуществляется в подразделении. Более того, функции обеспечения и административный компонент функций обслуживания также следует передать в подразделение. Наконец, в условиях управления подразделениями руководство в какой-то мере может нести ответственность за функции обеспечения. Подразделения должны сами определить, какие функции следует оставить, а какие передать компании и т. д.

Управление подразделениями требует, чтобы люди перестали мыслить, выстраивая альтернативы, и начали искать решения дополнительных вариантов. Руководителю одного подразделения был задан вопрос, чтобы он делал в конце недели, если бы надо было решить важный вопрос, касающийся его подразделения, и в то же время нельзя было отложить решение другого срочного вопроса, касающегося его коллеги-менеджера. Если бы можно было выбрать один из двух вопросов, то какой бы он выбрал? После долгого молчания он серьезно ответил: «Все, что вы говорите — ошибочно. Конечно, я бы выбрал два вопроса. Даже если бы это означало остаться работать всю ночь, так как я знаю, какова цена преимуществ такого подхода».

Руководитель подразделения должен стремиться выиграть вместе со своим подразделением (" цель предприятия — выиграть войну "), но он также помогает другим подразделениям и делится с ними информацией. Управление независимыми хозяйственными единицами нуждается в открытых людях. Встречаются менеджеры подразделений, которые знают, как получить то, в чем они нуждаются, но «не знают, как работает главный офис», а другие, например, всегда отсутствуют, когда в них очень нуждаются. Менеджер подразделения должен быть в состоянии принимать решения самостоятельно, но он также должен знать, какие проблемы следует обсуждать (по каким-либо причинам) с руководством или центральными отделами. Во всех случаях это относится к решениям, которые затрагивают другие подразделения или к решениям, которые являются исключительно важными для компании в целом. В организационной структуре должно быть место для развития творческих способностей и маневренности. С некоторыми из ее клиентов занимается не менеджеры подразделения, а другие сотрудники, потому что у них контакт с этими клиентами лучше. На первый взгляд, все это может показаться недоразумением, но такой порядок не вызывает абсолютно никаких проблем у самой организации. Таким образом, откладываются в сторону принципы, и преследуются прагматические дели.

Руководители подразделений — действительно главные менеджеры. В них существует большая потребность, хотя все же они относительно новы в мире, который ранее состоял из функциональных менеджеров. Интегральная ответственность требует «интегральных» людей, т. е. способных работать в одной команде с другими людьми.

Управление подразделениями открывает новые возможности развития менеджмента, потому что позволяет интегральным менеджерам, или предпринимателям, «делать карьеру» наряду с еще преобладающими функциональными менеджерами. Функциональный менеджер может «вырасти» в специализированном секторе, а позднее может быть повышен в должности, став интегральным менеджером, но прихватив с собой «груз» функционально-ограниченного прошлого. Что касается интегрального менеджера, то он имеет межфункциональные обязанности с самого начала или как менеджер, связанный с проектами, или как менеджер подразделения, что позволяет ему подняться до верхней ступени предпринимательской структуры более естественным путем. Существует также промежуточная форма, в которой карьера менеджера связана с работой в последовательном ряде различных функциональных отделов. Преимущества здесь заключаются в том, что когда такой менеджер занимает высшую ступень в своей карьере, он знает работу некоторых отделов изнутри, он научился видеть их «насквозь». Но есть и недостатки: этот менеджер ранее не обладал действительной интегральной ответственностью. Управление подразделениями — идеальная школа для менеджеров, которая дает возможность руководству подготовить собственных преемников, что по-прежнему является главной задачей каждого менеджера.

В общем, управление подразделениями наиболее эффективно в плоских организациях. Оно связано с ограничением сферы вертикальной мобильности, что может быть компенсировано путем усиления горизонтальной мобильности менеджеров подразделений, выступающей инструментом развития менеджмента, который все еще слабо используется.

Преимущество управления подразделениями заключается в том, что подразделения могут принять на себя многие оперативные задачи, освобождая от них высших менеджеров, что позволяет им посвятить себя всецело решению стратегических задач, которыми он, в конце концов, и должен заниматься. Однако это означает, что высшие менеджеры должны признать, что ошибки возможны, и воздерживаться от вмешательства в работу предпринимательского подразделения. Это весьма трудная задача для многих высших менеджеров.

В таких ситуациях руководству предлагается определить круг своих задач в децентрализованной организации. В функциональной организации никто не сомневается, что руководитель должен собирать все «струны» функциональных связей воедино. Он не может позволить себе осуществлять управление на расстоянии. Но в децентрализованной организации высшее руководство должно осознать, что очень важно и жизненно необходимо воспринимать менеджеров подразделений серьезно и обращаться с ними как с равными. Ниже предлагается список задач высших менеджеров.

·                    Формулировка и определение миссии и кредо фирмы в целом, а также ее целей.

·                    Утверждение стратегических планов подразделений и их бюджетов на основе единого потока доходов всей фирмы. Другими словами, поток доходов распределяется централизованно на основе стратегических плановых предложений со стороны подразделений и фирмы в целом. Тот факт, что подразделение вносит значительный вклад в поток доходов, автоматически не дает ему право на существенные инвестиционные ресурсы.

·                    Ответственность за программу развития менеджмента.

·                    Ответственность за связи корпорации.

·                    Разработка основного направления и условий, необходимых для работы подразделений и общих служб. Это должно быть сделано достаточно сдержанно, в противном случае возникнут проблемы с управлением подразделениями. Однако такие вопросы, как политика в области трудовых соглашений, административная структура организации и электронная система обмена данными должны разрабатываться для компании в целом.

·                    Высшее руководство должно осуществлять функцию контроля как за подразделениями, так и за другими отделами и действовать как третейский судья в решении текущих производственных и стратегических вопросов.

·                    Наконец, что особенно важно, высшее руководство ответственно за создание соответствующего климата, при котором синергия может достичь высших пределов.

Иногда руководство выступает посредником в спорах между менеджерами подразделений (которые поглощены решением своих проблем и стремятся к достижению намеченных результатов), менеджерами главного офиса (которые занимаются экспертизой и усовершенствованием работы фирмы) и менеджерами общих служб (цель которых — повышение эффективности). Управление подразделениями требует четкого распределения ролей между высшим руководством, субпредпринимателями, специалистами главного офиса корпорации и общих служб. Задача руководства состоит в том, чтобы поддерживать такое распределение ролей.

Предпосылкой успеха применения управления подразделениями является искреннее желание со стороны руководства компании добиться реальной децентрализации. Новую роль высших менеджеров можно определить следующими ключевыми словами.




Табл. 1 Роль высших менеджеров в децентрализованных организациях.



Итак, управление подразделениями требует реального стремления к делегированию полномочий, а без радикальной переориентации стиля руководства оно обречено на провал. Управление подразделениями может быть успешным, если руководство обладает достаточной уверенностью в себе в осуществлении процесса децентрализации. Управление подразделениями нуждается в сильном руководстве, которому на первых порах придется «вести» за собой подразделения.

Соотношение между независимостью и взаимной зависимостью подразделений может быть также рассмотрено с точки зрения синергии. Синергия — позитивный эффект комбинирования отдельных частей: соединяя все вместе, можно сэкономить деньги или повысить качество, или выпустить большее количество продукции. Внутри фирмы может существовать четыре различных типа синергии.

(а) Эффект масштаба, или функциональная синергия, возникает в результате широкомасштабных операций. Например, выпуск больших партий товаров на предприятии, организация больших отделов сбыта, которые могут продавать большое количество подобных товаров в одно и то же время, разветвленная система логистики. Когда говорят о синергии, обычно имеют в виду функциональную синергию.

(б) Эффект интеграции, или целевая синергия. Это относится к преимуществам, получаемым одним подразделением в процессе разработки, производства или продажи определенного товара. Целевая синергия, таким образом, противоположна функциональной синергии.

(в) Эффект «букета» преимуществ означает, что целая «связка» разнообразных товаров и услуг или соглашений об оптовых поставках гораздо более привлекательнее, чем простая сумма отдельных частей.

(г) Синергия конгломерата означает, что чем больше подразделений, тем шире распределяется риск. Например, диверсификация компании «Unilever» с целью производства косметики, вероятно, имела несколько преимуществ: постоянный эффект масштаба и некоторый эффект «букета» преимуществ главным образом конгломератного характера, потому что для «старой» компании весьма заманчиво вкладывать капитал в новые растущие рынки. Слово «синергия» на самом деле еще имеет некоторую связь с проведением стратегической политики. X. Ансофф, который ввел в науку управления этот термин, выделяет:

·                    синергию сбыта — это преимущества одной организации сбыта с точки зрения коллективного распределения, маркетинга и рекламы;

·                    производственную синергию — использование производственных мощностей, организация процесса обучения, общих закупок, экономия на накладных расходах;

·                    синергию инвестирования — общее использование земельных участков, зданий;

·                    синергию управления — обмен опытом, обмен менеджерами.

Но сюда не входит целевая синергия, которая достигается в условиях управления подразделениями. На практике очень трудно достичь одновременно и функциональной, и целевой синергии. Можно увеличить функциональную синергию в децентрализованной организации путем снятия ограничений в установлении кооперационных связей, но не через принуждение к кооперации. И нет ничего страшного, если здесь «виды на будущее» не слишком хорошие. Когда вводится управление подразделениями, должны стимулироваться перекрестные связи, т. е. неформальные контакты между людьми одной и той же профессии или должности, или неформальные связи между людьми одного региона.

Управление структурой с предпринимательскими единицами может быть основано на контракте. Мы переходим к контрактным взаимоотношениям, или деловым отношениям, как основным принципам внутрифирменных отношений. А управление, основанное на контракте, — это инструмент для придания официального статуса управлению подразделениями. Заметим, что управление, основанное на контракте, начинается, но не заканчивается контрактами между высшими менеджерами и подразделениями.

Контрактные взаимоотношения между высшим руководством и менеджерами подразделений влекут за собой взаимные обязательства. Подразделение берет на себя реализацию согласованных задач, а высшее руководство отвечает за их финансовое (в первую очередь, за необходимый размер капитала) и материально-техническое обеспечение. Руководство подразделением не должно допускать создания промежуточных звеньев между подразделением и высшим руководством. И если нет промежуточных звеньев, то нет необходимости в руководстве отделениями. Если существует очень много подразделений, столько, что высшее руководство не справляется с контролем над всеми, тогда в этих корпорациях учреждается отдел по координации.

Когда менеджер отделения координации контролирует движение денежной наличности, он действует как высший менеджер и тогда (официально или нет) автоматически становится партнером по контракту с менеджером подразделения. Это имеет смысл в конгломерате, в котором нет синергии между отделениями. Руководство корпорации в таком случае выполняет контролирующую роль и становится слишком далеким от операций подразделения. Здесь возникает реальная проблема, если работа высшего менеджера разделяется на две сферы (по весьма неясным критериям): управление корпорацией и отделениями. Эта проблема характерна для многих крупных предприятий. В этой связи высказывания П. Друкера звучат особенно обоснованно, когда «руководители определенного уровня ни принимают решений, ни руководят. Вместо этого их главной или даже единственной функцией является функция „реле“, они лишь усиливают слабые, нечеткие сигналы, которые характерны для коммуникации в традиционных доинформационных системах».
<img width=«564» height=«226» src=«ref-1_1123410999-14063.coolpic» v:shapes="_x0000_i1026">

Рис.2 Контрактные отношения между высшим менеджером и менеджерами подразделения
<img width=«2» height=«21» src=«ref-1_1123425062-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1026">В дополнение к контрактным отношениям между подразделениями и высшим руководством учреждаются и контрактные отношения между самими подразделениями (например, если они предлагают друг другу услуги или покупают друг у друга продукты), а также между подразделениями и общими службами. Общие службы могут также пользоваться услугами друг друга. Например, они все могут пользоваться общей платежной ведомостью. Главный офис корпорации не имеет прямых взаимоотношений ни с подразделениями, ни с общими службами. Единственная его задача — это давать рекомендации высшему менеджменту компании и осуществлять контроль от его имени.

Внутри своего подразделения руководитель (филиала, представительства) должен также осуществлять делегирование полномочий или децентрализацию работ и вступать в контрактные отношения с людьми, которые находятся в его подчинении. Такой процесс должен развиваться и дальше по мере движения к потребителю. В данном случае не возникает многоуровневой системы управления, поскольку децентрализация управления и делегирование полномочий порождают независимые задачи, которые расширяют норму управляемости и улучшают структуру организации. Таким образом, ясно, к чему стремятся многие компании: к достижению плоской структуры организации. Тем не менее, децентрализация управления и делегирование полномочий только тогда могут быть достигнуты, когда поставлены комплексные задачи.

Следует отметить, что изменение системы управления предполагает изменения в культуре. Теперь каждый работник заинтересован в выполнении задач фирмы, его деятельность ориентирована на рынок, а это предполагает большую дисциплинированность и ответственность работников.




2. Разработка адаптированной к рыночным условиям структуры управления предприятием
2.1 Краткое описание компании «ВТС Клима»
Компания «ВТС Клима» является частной корпорацией и принадлежит небольшому количеству учредителей. Компания присутствует на рынке уже более 11 лет. Руководство осуществляется из центрального офиса расположенного в г. Москва. Фирма относится к числу стабильно развивающихся на российском рынке компаний. Мы имеем собственный завод по производству агрегатов в подмосковье, число сотрудников превысило 600 человек в 2006 году. Товарооборот «ВТС Клима» составляет около 30 млн. долл. США. Сегодня фирма по различным оценкам экспертов занимает до 25% рынка на территориях действия отдельных представительств. По анализу, проведенному с помощью экспертных оценок, сегодня компания уверенно входит в пятерку крупнейших поставщиков промышленного оборудования России в своей отрасли. Сфера деятельности — продажа вентиляционного оборудования, осуществление логистических услуг по его продвижению. Фирма активно использует в своей работе современные технологии работы на рынке и стремится к активизации усилия со стороны своих сотрудников для достижения целей компании. В компании налажена система финансового планированная, организованная на основе отдельных центров финансового учета, по каждому из которых существует детализированная информация по всем статьям расходов и доходов компании. Ведется краткосрочное и среднесрочное бюджетирование деятельности подразделений. Организован контроль за финансовыми потоками компании. Миссия компании состоит в том, чтобы стать ведущим поставщиком агрегатов для вентиляции и кондиционирования воздуха, созданных по принципу превосходства простоты. Современнейшее станочное оборудование, молодой, энергичный, высоко квалифицированный коллектив специалистов, широкая сеть техническо-торговых представительств, надежный сервис-все это достоинства нашей фирмы. Высокое качество оборудования производимое компанией ВТС подтверждено международными сертификатами Eurovent и TUV, российским сертификатом Ростест, санитарно-эпидемилогическим заключением. Все оборудование, поставляемое компанией, можно отнести к одному типу: вентиляционному. Обычное (тепловые завесы и воздушно отопительные агрегаты, пользующиеся постоянным спросом) и специально подобранное оборудование для конкретных помещений и назначений (приточно-вытяжные установки). Обычные товары поставляются в относительно больших количествах для целого ряда стандартных вариантов использования. Они обладают стандартным качеством и поэтому редко отличаются по качеству от других товаров, поставляемых конкурентами. Конкуренция основана на цене товара, наличии его на складе и сроках поставки. С другой стороны, специальные товары поставляются в небольших количествах для особых конечных потребителей. Прибыль здесь тем больше, чем больше специфических характеристик товара, поэтому качество и срок поставки — здесь основное средство конкуренции. Цена этих продуктов основана, с одной стороны, на цене закупки комплектующих у заводов изготовителей, а с другой — логистическими затратами. Оборудование, производимое и реализуемые компанией объединяются в 3 товарных группы:

а) Приточно-вытяжное оборудование

Этот тип агрегатов является самым сложным, отличающийся по функциональным характеристикам и подбором непосредственно под заказ (с набором функциональных элементов от фильтрации, нагрева или охлаждения воздуха до его энергоутилизации).

б) Воздушно отопительных агрегаты (стандарт)

в) Тепловые завесы (стандарт)




2.2 Организационная структура компании «ВТС Клима»
Действующая в настоящее время в компании система управления оказалась несовершенной по следующим причинам:

Поскольку рынки стали менее стабильными, то офис, расположенный в г. Москва, вынужден заниматься большим объемом работы, связанной с координацией; в результате ослаблена бдительность по отношению к конкурентам и объем товарооборота по темпам отстает от роста рынков.

 Ситуация на различных рынках потребовала усиления бдительности по отношению к конкурентам, что, в свою очередь, вынуждало некоторые представительства заключать контракты на прямые поставки без консультаций с центральным офисом компании. В результате была далеко не идеальной координация коммерческой деятельности и отсутствовала ясность в отношении ответственности за прибыль.

Другими словами, система хорошо функционировала в условиях растущего рынка 1996 — 2003-х годах и начала «давить сбои», когда рынок стал нестабильным и вместо рынка продавцов сформировался рынок покупателей. Структура конкурентов стала разнообразнее и начался переход от стандартизованных товаров ориентированной на широкую группу потребителей — к узкой специализации и к специальным товарам. Последнее обстоятельство фактически стало ключевым фактором. Снижение доли рынка объясняется тем, что компания стала утрачивать контроль за региональными рынками а также усилением позиций местных конкурентов. На рынке оборудования для систем вентиляции до недавнего времени доминировала компания ВТС Клима. В последнее время активно конкурировать с нами стали и другие производители из России-Korf, NED и Веза (основные конкуренты). Эти компании успешно осваивают нишу простых в изготовлении агрегатов для систем вентиляции.

В Самаре, на рынке производителей вентиляционного оборудования имеет место сосуществование сбалансированных конкурентов. Такая ситуация складывается, когда конкуренты имеют сходные характеристики. Этим и объясняется жесткость конкурентной среды.

В нашем случае необходима индивидуализация продукции, которая приведет к преимуществу и защитит организацию от соперников.

Был произведен анализ конкурентов, анализ сильных и слабых сторон товара на примере одной товарной группы: воздушно-отопительных агрегатов, результаты который можно увидеть в таблице 2 .
Табл. 2 Анализ и оценка конкурентов.



Если проанализировать данные таблицы, можно сказать ООО «ВТС Клима» уверенно позиционирует в себя в регионе. Но, учитывая степень превосходства нашего оборудования (качество, дизайн и передовые технологии ), мы должны уверенно занимать 1 место по продажам. Однако, мы отстаем от конкурента под маркой «Корф», нас догоняет компания "NED". Причем наша компания находится на рынке вентиляции больше времени, чем эти две фирмы, и в данном случае показатель занимаемой доли рынка в регионе выглядит для нас удручающе.




<img width=«493» height=«394» src=«ref-1_1123425137-22950.coolpic» v:shapes="_x0000_i1027">

Рис. 3 Зависимость стоимости от объемов продаж
Представленная на рис. 3 зависимость наглядно показывает, что объем продаж зависит от стоимости товара (причем в нашем случае, чем ниже стоимость — тем выше продажи). Возможно, в этом и кроется спад продаж у нашей компании? Клиент (определенная категория) выбирает стоимость, а только потом качество. Возможно, стоит задуматься о создании альтернативного, более дешевого варианта продукта, для того «особого» клиента?

В таблице 3 представлен анализ сильных и слабых сторон продукта, представленного на рынке нашей фирмой и ее основными конкурентами.
Табл. 3 Анализ сильных и слабых сторон товара

Примечание: «С» – собственное предприятие, «К» – основной конкурент.
Проведя всесторонний анализ сильных и слабых сторон товара, мы можем с гордостью сказать клиенту — наш продукт выгодно отличается от конкурентов, и это действительно так. Но значит ли это, что и уровень продаж должен выгодно отличаться в нашу сторону?

В данной ситуации необходим анализ конкурентной обстановки и определение положения в ней организации, определение сложности и динамизма конкурентной среды.

Также я считаю необходимо составить SWOTанализ предприятия, учитывающий сильные и слабые стороны предприятия и имеющиеся внешние возможности и угрозы.
Таблица 4 SWOT анализ




В результате проведения SWOTанализа я выявил наиболее важные зоны-наиболее реальные перспективы развития предприятия и наиболее вероятные угрозы существования предприятия (вопросы требующие незамедлительного решения).

Приоритетными областями деятельности предприятия являются :

1.      Способность реализовывать возможности: конкуренции, организационного и инновационного развития, выхода на новые рынки и обслуживание дополнительных групп потребителей.

2.      Способность противостоять угрозе слабой адаптации к окружающим ситуациям и к угрозе выхода на рынок конкурента с более низкими издержками или новыми технологиями.

Конкурентный анализ должен производится сотрудниками работающими в конкретном регионе и по конкретному виду продукта, т.к. именно они знают о реальном положении дел на рынке. Но как это будет выглядеть в реальности?

Центр (директор) основывается на показатели продаж, причем нет разделения на регионы-Самара или Екатеринбург, Новосибирск или Ростов. А в каждом регионе своя конкуренция и производители, разный уровень платежеспособности, и соответственно подход должен быть к каждому региону и продукту в нем особенный, индивидуальный. Объем по продажам конечно носит косвенный характер разделения по видам производимой продукции, но как и сколько уделяется сил, труда сотрудников для продвижения на рынок и реализации его конечному потребителю? А самое главное насколько эффективно при существующей схеме?
    продолжение
--PAGE_BREAK--Для решения вышеобозначенных проблем мною была составлена составлена продуктово-рыночная матрица, где в столбцах указаны 3 основные товарные группы, а в строках- регионы (14), в которых работает фирма. Если данный вид товара преобладает в структуре спроса в данном регионе, то в соответствующей ячейке проставляется знак "+", если на данный вид товара существует более-менее стабильный спрос в данном регионе, то в соответствующей ячейке проставляется знак "-". И, наконец, если данный товар в регионе практически не пользуется спросом, либо фирма не считает целесообразным заниматься данной продуктово-рыночной комбинацией, ячейка оставляется пустой. Заполненная матрица представлена в приложении № 5. Как видно из матрицы, каждый регион характеризуется преобладанием определенной товарной группы в структуре спроса. Один менеджер из отдела закупок отвечает за несколько схожих продуктово-рыночных комбинаций.
В зависимости от особенностей экономической географии региона товарные группы и перечень поставляемого оборудования характеризуются более или менее определенным процентным отношением. Все это имеет большое значение для сбыта, потому что спрос на различные товары не всегда совпадает с предложенным набором.

Эту проблему можно решить двумя способами:

— путем поставки оборудования только по заявкам клиентов, однако это не дает возможности иметь товары в достаточном количестве на региональном складе, таким образом увеличивается срок выполнения заказа.

— путем возврата (в исключительных случаях) продукта, спрос на который незначителен, на центральный склад для перераспределения по другим регионам.

В настоящее время, при поставках оборудования из одного места в другое, из-за несовершенства структуры компании, возникает много организационных и логистических проблем, на которых мы остановимся подробнее.

В компании «ВТС Клима» существует деление на региональные представительства по территориальному признаку. Однако они вовсе не идентичны из-за разнообразия рынков, которые обслуживают. Существуют четырнадцать подразделений, которые отчитываются (через пять координаторов) перед директором компании за результаты своей работы.

Действующая организационная структура фирмы «ВТС Клима» зафиксирована в действующем положении об организационной структуре фирмы, утвержденном 29 октября 1999 г. Схема этой структуры приведена на рисунке в приложении 1.

Остановимся подробнее на функциях представительства в настоящий момент, на имеющихся у них полномочиях. Представительства состоят из: управляющего представительством, инженеров-консультантов, сервис-инженера, секретаря представительства и кладовщика. Функции представительств следующие:

1. Управляющий представительством

Управление представительством

Участие в выставках

Сдача ежемесячного отчета

Получение выписок из банка

Административно-хозяйственное обеспечение деятельности представительства

2. Инженер-консультант

Поиск и проведение сегментирования клиентов

Презентация и представление услуг фирмы

Предварительная обработка заявки клиента

Получение заказа

Контроль выполнения заказа клиента

3. Сервис-инженер

Координация работы сервис-центров

Решение проблем технического характера

Проведение технических семинаров и обучение специалистов

4. Секретарь

Получение информации о приходе машин, грузов

Информирование клиентов о приходе оборудования

Ввод информации об отгрузках

Передача информации в центральный офис(оплаты, отгрузки и т.д.)

Формирование ежемесячного отчета

Секретарские обязанности

5. Кладовщик представительства

Приемка продукции

Учет продукции на складе представительства

Комплектование и упаковка продукции клиенту

Отпуск продукции заказчику

Как видно, на представительствах не выполняется никаких стратегических функций и функций маркетингового планирования. Представительства являются «сбытовыми посредниками» фирмы и действуют в соответствии с маркетинговыми и стратегическими планами центрального офиса. Общая стратегия разрабатывается руководством фирмы в центральном офисе, а стратегии и задачи для представительств разрабатываются региональными управляющими сбытом с учетом информации, полученной от представительств. Это обстоятельство и является несовершенным в представленной структуре, так как при разработке стратегии, маркетинговых планов в центральном офисе руководители просто не могут учесть особенностей региональных рынков. Все обязанности и ответственность ключевых работников представительств представлены в приложении 4.2

Теперь подробно рассмотрим работу координатора (регионального управляющего сбытом). Координатор главным образом действует как аналитик финансовых операций подчиненных ему подразделении. Он анализирует количественные данные, которые являются основой для управленческих решений и коммерческих задач. Это подсчет издержек подразделения в соответствии с ожидаемыми объемами продаж и рыночными ценами. Все это помогает группе, использующей управление подразделениями, выполнить определенный план по сбыту. Координатор также в значительной степени занимается отдельными контрактами купли-продажи, оценкой инвестиций и составлением перспективных планов. Таким образом, его деятельность ориентирована в будущее. Ретроспективную информацию предоставляет отдел информации организации. Координатор анализирует эту информацию перед проведением совещания в подразделении.

Координатор всегда несет собственную ответственность и ответственность, которой он обладает в общей цепи команд.
    продолжение
--PAGE_BREAK--В работе Х. Виссема «Менеджмент в подразделениях фирмы» указывается следующий вариант опросника, который в зависимости от альтернативных ответов приводит нас к определенному решению в пользу одного из видов структур. Алгоритм принятия решений, согласно этому опроснику, следующий представлен на рис. 4.


<img width=«558» height=«438» src=«ref-1_1123448087-28916.coolpic» v:shapes="_x0000_i1028"><img width=«48» height=«88» src=«ref-1_1123477003-211.coolpic» v:shapes="_x0000_s1027">
Рис. 4 Алгоритм выбора структуры управления.



Среди работников компании «ВТС Клима» был проведен анкетный опрос согласно предложенной схеме. Пример анкеты дан в приложении № 3. Всего было опрошено 100 сотрудников центрального офиса. Результаты опроса представлены в приложении 4. Жирным шрифтом выделены наибольшие показатели. Большинство вариантов ответов позволяют сделать вывод в пользу матричной структуры.

1        Опрошенные сотрудники компании утверждают, что система управления подразделениями может хорошо функционировать, если подразделениям предоставят больше свободы действия, возможность быть гибкими по отношению к заказчикам.

2        Сбыт на различных рынках (прямые и централизованные продажи) может координироваться в соответствии со стратегическим планом; когда возникнут непредвиденные обстоятельства, возможны внутренние «переговоры».

3        Подразделениям не разрешается самим открывать вакансии на рабочие места. Они должны согласовывать эти вопросы «наверху». Но они могут сами замещать вакансии после консультаций с отделом кадров. Тем не менее на практике вакансии (особенно на высокие должности) замещаются в основном координатором и менеджером по персоналу.

4        Финансовые показатели менеджеров подразделений рассматривается как главное средство осуществления контроля.

На мой взгляд, компания сможет сохранить свои позиции в том случае, если она будет проявлять гибкость, стремиться к повышению эффективности и требовать от своих менеджеров не только высокого уровня квалификации и преданности компании, но также и инициативного предпринимательства. Если применить управление независимыми хозяйственными единицами в широком масштабе, то оно увеличит эффективность компании, усиливая таким образом ее конкурентоспособность. В данной связи мы предлагаем тщательно проанализировать, правильно ли то, что наши централизованные сверхбюрократические организационные структуры заменяются другой формой, предполагающей введение управления подразделениями.

Прежняя система была удобна лишь для проведения групповых собраний, где тратилось слишком много времени и происходило «удушение» настоящего предпринимательства. Вот почему я предлагаю подняться на следующую ступеньку, на которой стратегическое управление рассматривается как «фильтр», через который должны пройти взгляды и предвидения предпринимателей прежде чем они станут решениями.

Нельзя руководствоваться приказами, чтобы управлять функциональными или региональными подразделениями, необходимо поощрять образование неформальных организаций. Лучше создавать условия для синергии, чем навязывать правила и назначать чиновников из центрального аппарата компании.

Преимущества децентрализованной системы управления подразделениями особенно проявляются в усилении заинтересованности в прибыли, большей рыночной ориентации, ускорении процесса принятия решений, повышении мобильности и усилении мотивации.

Исходя из условий целесообразности децентрализации системы управления необходимость децентрализации в компании «ВТС Клима» можно обосновать следующим образом:

1. Компанию «ВТС Клима» можно отнести как к торговым организациям, так и к организациям, осуществляющим транспортно-логистические услуги. Для таких организаций западными теоретиками предлагаются гибкие адаптивные структуры. В организациях, оказывающих услуги, эффект масштаба, как правило, незначителен, что позволяет отойти от централизованной функциональной структуры, не увеличив затрат, возможно даже сократить их.

2. Компании часто приходится производить оборудование непосредственно под конкретный заказ, поэтому необходима определенная степень гибкости, быстрота реагирования и исполнения заказа покупателя. В этом состоит одно из конкурентных преимуществ таких компаний. Более гибко на требования рынка могут реагировать органические структуры или структуры, основанные на предпринимательских единицах.

3. Стремительное развитие конкуренции на региональных рынках ведет к тому, что зачастую из центра компании невозможно отследить всех региональных конкурентов и разработать соответствующие стратегии. Это приводит к тому, что компания теряет конкурентные позиции на региональных рынках. Только тщательно изучая местные рынки и конкурентов, планируя свои самостоятельные стратегии, предпринимательские единицы смогут улучшить эту ситуацию.

4. В организации хорошо развита информационная сеть. Сообщения могут передаваться из представительств в центр и между представительствами по электронной почте. Многие зарубежные авторы изданий по организационным структурам указывают это условие в качестве одного из основных при децентрализации функций управления.

5. Внедрение новой структуры позволит увеличить оперативность реагирования на заказы клиентов, лучшая координация заказов, возможно, позволит усовершенствовать систему ценообразования.

В настоящее время в организации официально закреплена финансовая структура, то есть каждое региональное представительство, которое осуществляет сбыт, является центром финансового учета, или центром прибыли. По каждому из них планируются показатели по чистой прибыли, то есть ответственность за прибыль в подразделениях существует. Проблема в том, что подразделениям трудно выполнять свои задачи по прибыли, когда они сами не определяют необходимый им ассортимент продукции, поставки и транспортные перевозки, а также управление запасами осуществляются централизованно, что не позволяет оперативно реагировать на запросы клиентов. В результате фирма теряет потенциальную часть рынка, которую она могла бы завоевать, а соответственно трудно становится выполнять план по прибыли. О проблеме, связанной с излишними запасами товаров на складах уже говорилось в данной главе. Передача подразделениям функций оптимизации запасов в соответствии со структурой спроса в регионах позволила бы высвободить оборотные средства, сосредоточенные в запасах товаров на региональных складах.
2.3 Структурный подход к проекту «ВТС Клима»
В положении об организационной структуре ООО «ВТС Клима» описана линейно-функциональная (см приложение 1). В существующей структуре преобладают бюрократические методы управления и решения ключевых вопросов. Поэтому высшее руководство компанией вынуждено контролировать множество региональных рынков, зачастую не имея полной информации о каждом из них и не зная их региональных особенностей. Главной проблемой руководства стала крайне высокая степень неопределенности в управляемом ими объекте. Становится очевидно, что организационная структура стала требовать системных изменений. Построенная по линейно-функциональному принципу, она уже перестала отвечать не только требованиям сегодняшнего дня, но уже и вчерашнего.

Разорванность ключевых бизнес-процессов и отсутствие персонального «хозяина» для каждого из производимого продукта порождали «систему коллективной безответственности». Функции маркетинга отсутствовали как таковые (сводятся к оформительным процедурам), вопросы ценообразования и контроля затрат вырваны из процессов закупок и производства и перемещены в «зону ответственности» экономических служб, что не позволяет быстро решить текущий производственный вопрос, производство и снабжение находятся на грани конфликта, и нет другого механизма разрешить данную проблему кроме прямого обращения к директору.

Мне видится необходимым в данной ситуации:

1)                 провести анализ всех направлений деятельности и установить стратегические приоритеты в части развития каждого из направлений;

2)                 сформулировать требования к организационной модели завода и ключевому персоналу.

Во главу угла в данном вопросе должна быть поставлена синергия в области маркетинга и сбыта, причем непосредственно в каждом подразделении и по каждому продукту. Маркетинг-зияющая дыра в зоне ключевых компетенций ВТС Клима, и надо понять как его закреплять в организационной структуре, поэтому в процессе анализа нужно проанализировать сходство клиентских групп, однородность каналов продвижения в наших товарных группах.

Проектируя всю цепочку процессов «закупки-производство-маркетинг-сбыт» в зоне ответственности одного подразделения, мы получаем возможность сделать данный дивизион центром рентабельности, а руководитель этого дивизиона сможет полностью проявить свои управленческие компетенции. Есть и минус-наличие нескольких изолированных служб для каждой стратегической области означает дублирование функций и увеличение затрат. С другой стороны, централизация функций производства и снабжения позволяет снижать издержки и использовать эффект масштаба, но тогда дивизионы опосредуют маркетинговые и сбытовые функции и станут лишь центрами доходов, но никак не центрами рентабельности. Это снизит требования к руководителю дивизиона, но одновременно и уменьшит степень «рыночности» подразделения, поскольку наделяет его половинчатыми функциями.

Рассуждая, какая именно организационная структура больше подходит к нашей организации, я пришел к выводу что нам может подойти матричная структура. Причем сразу хотелось отметить, в «чистом виде» классические организационные структуры встречаются редко. Это относится и к нашему варианту, т.к. у нас есть деления на сбытовые (региональные подразделения по географическому признаку), то присутствуют элементы так называемой дивизиональной структуры.

И дивизиональная, и функциональная организационные структуры относят к иерархическому типу организационных структур. В таблице 4 приводится сравнение различных типов организационных структур по нескольким параметрам.
Табл. 5 Сравнение различных типов организационных структур.



Сравнивая характеристики иерархических и органических структур, мы предпочтение отдаем органическому типу организационных структур.

Матричная организация занимает промежуточное положение между двумя базовыми видами организаций и относится уже к органическому типу организационных структур.

Функциональная часть матричной организационной структуры обеспечивает совместное использование знаний и навыков компании и реализацию эффекта масштаба. В то же время наличие руководителей проектов или руководителей по видам продукции гарантирует, что конкретные лица непосредственно отвечают за эффективность видов продукции гарантирует, что конкретные лица непосредственно отвечают за эффективность видов продукции и за координацию того, как различные функциональные области способствуют этой эффективности. Поскольку к каждому руководителю применяются свои критерии оценки эффективности его работы, разногласия в отношении выбора оптимального решения в той или иной ситуации неизбежны.

Так как матричная организация не обеспечивает последовательного подчинения руководителей разных уровней и категорий, нередко оказывается неясным, кто должен принимать окончательное решение-руководители функциональных подразделений или руководители по видам продукции. В связи с этим может возникнуть некоторые сложности. Матричная организация может эффективно функционировать при правильной ее разработке и применении. Такая организационная структура особенно часто встречается в крупных компаниях, которые производят широкий ассортимент товаров. Как правило, для этих видов продукции используется общие каналы дистрибуции, и возможно, эти виды продукции могут производится на одних и тех же производственных мощностях, но в то же время должна быть обеспечена быстрая реакция на изменениевкусов потребителей-гибкое изменение каждого из этих видов продукции.

Преимущества матричной структуры:

·                    лучшая ориентация на проектные цели и спрос

·                    более эффективное текущее управление

·                    вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной деятельности

·                    гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ

·                    усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы

·                    возможность применения эффективных методов управления

·                    относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках навыков в области принятия решений

·                    время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается

На рис.5 можем ознакомится с матричным вариантом организационной структуры. При такой организации руководитель взаимодействует с двумя с двумя группами подчиненных, с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов и служб.

Разработанную организационную структуру (см. в Приложении 6).
<img width=«567» height=«338» src=«ref-1_1123477214-21386.coolpic» v:shapes="_x0000_i1029">

Рисунок 5. Вариант организационной структуры матричного типа


    продолжение
--PAGE_BREAK--2.4 Функциональный подход к проекту «ВТС Клима»Место обслуживающих подразделений и обслуживающего персонала занимают следующие отделы, которые являются связующими между руководителем организации и предпринимательскими единицами (региональными представительствами): отдел продаж, транспортно — логистическая служба, отдел управления представительствами, складской комплекс, финансово-экономические службы и. т. д. Отдел продаж будет организован следующим образом. В нем будет несколько менеджеров, отвечающих за закупку и поставку определенных товарно-рыночных комбинаций. Так как спрос в отдельных регионах различен и, как правило, в каждом регионе возникает наибольшая потребность в каком-то конкретном виде продукции. Отдельный менеджер, отвечающий за поставку товарной группы оборудования в несколько регионов, будет специализироваться на товарной группе, спрос на которую преобладает в данных регионах. В то же время он будет поддерживать горизонтальные связи с другими менеджерами по поставкам. Менеджер транспортно-логистической службы будет отвечать за централизованную поставку оборудования в регионы. Это позволит менеджерам лучше изучить возможных региональных потребителей и конкурентные цены на отдельные виды товара, на которых они специализируются. Это в свою очередь будет способствовать некоторому снижению конечных цен для покупателей нашей продукции, что даст нам определенные конкурентные преимущества. Особое место в этой структуре будут занимать региональные управляющие сбытом (РУСы), входящие в отдел управления представительствами. Теперь для повышения оперативности работы вспомогательных служб региональный управляющий сбытом, ответственный за тот или иной регион, будет координировать работу отдела поставок и транспортно-логистической службы. Помимо этого за ним сохраняются прежние функции: анализ финансовой информации по региональным представительствам, формирование целей, задач, стратегии для определенных представительств, контроль за исполнением плановых показателей, оценка инвестиционных проектов. Таким образом, новая организационная структура станет более гибкой, более «плоской», что позволит расширить границы управляемости. Схема взаимодействия звеньев в рамках такой структуры приведена на рис. 6.



<img width=«402» height=«235» src=«ref-1_1123498600-12260.coolpic» v:shapes="_x0000_i1030">
Рис 6 Схема взаимодействия специалистов в рамках новой структурыДалее перейдем к определению продуктово-рыночных комбинаций. Это необходимо не для того, чтобы выделить предпринимательские единицы, а для того, чтобы распределить ответственность за товарные группы между менеджерами отдела поставок. Предпринимательские единицы в фирме уже выделены — это региональные представительства сбытом, они же центры финансового учета (и финансовой ответственности). Менять такой состав единиц вряд ли целесообразно, так как для них существует определенная инфраструктура, состав складов, автотранспорта и. т. п. Кроме того, для рынка вентиляционного оборудования в качестве сегментов целесообразно выделять географические регионы. Задача состоит в том, чтобы распределить ответственность за бесперебойную работу на представительствах на менеджеров из других отделов обеспечивающих служб. В других службах состав специалистов остается неизменным. Региональные управляющие сбытом в новой структуре осуществляют координацию между менеджерами из отдела закупок и специалистами других отделов. Перейдем теперь к описанию функций в новой структуре. Изменения будут заключаться в том, что больше функций будет передано представительствам. За центральным офисом останутся функции обслуживания: финансы и финансовое планирование, бухгалтерский учет, стратегическое планирование и бюджетирование, аттестация, обучение и внутрифирменное перемещение персонала, а также подбор персонала для центрального офиса. Не изменится положение следующих служб: финансовая служба, бухгалтерия, отдел обработки информации, отдел контрактов. Представительствам будут переданы следующие функции: 1.Маркетинговые функции: Проведение мониторинга клиентов и конкурентов Осуществление и планирование маркетинговых коммуникаций Решение вопросов предпродажного и послепродажного обслуживания клиентов Определение оптимального ассортимента товаров и структуры товарных запасов Составление планов по маркетингу для региона Подготовка и согласование бюджета по маркетингу 2.Стратегические функции: Подготовка отчетных показателей выполнения стратегических планов и предоставление их региональным управляющим сбытом Прогнозирование ключевых плановых показателей на перспективу Постановка стратегических целей для региона Согласование стратегических планов с региональными управляющими сбытом 3. Функции по персоналу: Подбор и найм персонала на низовые должности Ведение штатного расписания по подразделениям 4.Информационные функции: Передача информации о финансовых результатах и построение прогнозных планов по прибыли Передача прогнозов региональным управляющим сбытом и в финансовую службу  Следует передать подразделениям больше полномочий, касающихся маркетинга и персонала. Главными критериями должны стать охват рынка и выполнение плана по прибыли, а с помощью каких средств маркетинга это будет осуществляться, должны решать сами представительства. Таким образом, маркетинговые задания не должны спускаться для представительств «сверху». Все это, по моему мнению, позволит увеличить эффективность охвата рынка. В связи с передачей части функций представительствам были разработаны следующиедолжностные инструкции:
Руководитель проекта

1. Осуществляет с учетом требований рыночной конъюнктуры и современных достижений науки и техники разработку мер по совершенствованию систем управления в целях реализации стратегии предприятия и достижения наибольшей эффективности производства и повышения качества работы.

2. Анализирует состояние действующих систем управления производством и разрабатывает мероприятия по ликвидации выявленных недостатков и их предупреждению.

3. Изучает показатели работы предприятия, действующие методы управления при решении производственных задач и выявляет возможности повышения эффективности управленческого труда, подготавливает рекомендации по использованию научно обоснованных методов комплексного решения задач управления с применением современных информационных технологий.

4. Участвует в составлении проектов перспективных и текущих планов развития производства, в разработке рациональных организационных структур управления с отделами продаж.

5. Разрабатывает мероприятия по совершенствованию трудовых процессов и операций, выполняемых в аппарате управления, систем документооборота и контроля за прохождением документов, применению современных технических средств управления производством с необходимыми расчетами экономической эффективности их внедрения.

6. Организует работу по проектированию методов выполнения управленческих работ, составлению положений о структурных подразделениях, должностных инструкций работникам, обеспечивает внесение в них необходимых изменений и дополнений.

7. Разрабатывает совместно с соответствующими отделами и службами предложения по совершенствованию управления производством.

8. Осуществляет контроль за применением разработанных в централизованном порядке межотраслевых и отраслевых методических и нормативных материалов по организации управления проектом.

9. Изучает и обобщает передовой отечественный и зарубежный опыт в области организации управления проектом, разрабатывает предложения по его внедрению.

10. Участвует в составлении перспективных и текущих планов развития проекта.

11. Контролирует ход выполнения мероприятий по совершенствованию трудовых процессов, рациональной организации труда, использования материальных ресурсов.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Руководитель представительства 1. Осуществляет общее руководство представительством. 2. Устанавливает правила, инструкции и нормы относительно работы внутри представительства, не противоречащие политике компании.
3. Решает вопросы о назначении и продвижении людей по службе внутри представительства.

4. Согласовывает вопросы стратегического и тактического планирования с региональным управляющим и администрацией компании, особенно относительно вопросов, связанных с инвестированием.

5. Осуществляет стратегическое и тактическое планирование.

6. Реализовывает тактические и стратегические планы представительства.

7. Готовит и исполняет бюджет представительства.

8. Осуществляет взаимодействие со всей компанией в целом.

9. Заключает контракты по сбыту.

10. Взаимодействовует с другими представительствами.

Регионального управляющего сбытом

1.        Стратегическое планирование.

2.        Ведение учета исполнения бюджета представительства.

3.        Управление подразделениями.

4.        Координацию представительств.

5.        Постановка целей развития менеджмента представительств.

Отсюда вытекают задачи региональных управляющих сбытом.

l                                  Консультировать администрацию компании относительно назначения лиц на должность " Управляющий представительством".

l                                  Официально утверждать стратегические планы подразделений и их бюджеты прежде, чем они будут переданы выше.

l                                  Оценивать и передавать получаемую информацию от представительств руководству компании.

l                                  Обсуждать с руководством компании вопросы о том, как совершенствовать развитие менеджмента на представительствах.

l                                  Учить персонал представительств «правилам игры», принятым в компании.

l                                  Принимать активное участие в решении действительно сложных проблем, возникающих на представительствах (получение больших заказов, появление новых заказчиков или возникновение проблем с теми заказчиками, которые уже имеют дело с другим представительством или подразделением; вопросы, которые касаются нескольких представительств или подразделений; дела, которые требуют привлечения руководителей компании или центрального аппарата компании).

l                                  Осуществлять управление представительствами, учитывая интересы компании в целом.

l                                  Осуществлять контроль за уровнем кредитного лимита на представительствах, не подрывая при этом кредитоспособности всей компании.

l                                  Проводить политику компании в области совершенствования менеджмента.

l                                  Принимать участие в обучении новичков.

Менеджер по продажам

l                    На основе планов отдела планирует индивидуальные объемы сбыта и индивидуальные целевые показатели по развитию активной клиентской базы

l                    На еженедельной основе планирует график посещений и обзвона клиентов.

l                    В соответствии с графиком (а в случае необходимости — вне графика) регулярно обзванивает и лично посещает существующих и потенциальных клиентов, проводит с ними все необходимые переговоры об условиях продажи товара и порядке проведения расчетов.

l                    Организует подготовку и заключение договоров с новыми клиентами, в случае необходимости — переоформление договоров с существующими клиентами.

l                    В порядке, установленном на предприятии, осуществляет комплекс мер по проверке надежности и кредитоспособности клиентов-потенциальных дебиторов предприятия.

l                    Лично принимает заказы всех ключевых клиентов, передавая техническую работу (ввод заказов в компьютер) в Отдел поддержки продаж.

l                    На основе действующих в компании правил и нормативов определяет размеры скидок (колонку прайс-листа). В случае возникновения нестандартной ситуации, консультируется с начальником отдела.

l                    Ведет учет исполнения сделанных заказов и взаиморасчетов со своими Клиентами. Анализирует случаи возвратов и отказов. Принимает меры к недопущению подобных случаев в будущем.

l                    Ведет работу по обучению персонала Клиентов методам увеличения эффективности продаж товаров Компании.

l                    Обеспечивает своевременный и полный возврат дебиторской задолженности своих Клиентов. Принимает все возможные меры к немедленному и полному взысканию просроченной дебиторской задолженности.

l                    В случае необходимости и в соответствии с принятыми на предприятии правилами, участвует в составлении актов и других документов на недостачу, пересортицу и т.п.

l                    Ведет историю продаж по каждому своему Клиенту, а также собирает и систематизирует всю доступную информацию о существующих и потенциальных клиентах в своем сегменте рынка, их потребностях, о перспективах развития торговых отношений с ними.

l                    Собирает и систематизирует всю доступную информацию о конкурентах, всегда старается быть в курсе всех изменений на рынке, всегда готов адекватно реагировать на действия конкурентов.

l                    По запросам руководства дает оценку перспективам сбыта в закрепленном за ним сегменте рынка, готовит предложения по корректировке ассортимента и цен.

l                    При наличии соответствующих решений руководства проводит работу по стимулированию продаж, по реализации специальных программ скидок и бонусов, других сбытовых акций.

l                    Постоянно повышает свой профессиональный уровень.

l                    Обеспечивает своевременное и достоверное оформление всей предусмотренной отчетности и иной рабочей документации.

l                    Обеспечивает режим сохранения коммерческой тайны.

l                    Поддерживает хорошие рабочие взаимоотношения внутри трудового коллектива.

l                    Выполняет служебные поручения своего непосредственного руководителя и прямых начальников.

Менеджер по маркетингу

Определяет спрос на товары и услуги, предлагаемые фирмой и ее конкурентами, и выявляет потенциальных покупателей. Разрабатывает стратегию ценообразования с целью максимизации доходов компании или доли рынка, одновременно обеспечивая и контролируя удовлетворенность клиентов компании. Следит за разработкой продуктов или за тенденциями, указывающими на потребность в новых продуктах и услугах.

Задачи:

Информирует руководителя и других заинтересованных лиц о локальных факторах, влияющих на принятие решения о покупке и продаже определенных товаров и услуг.

l                    Анализирует информацию о развитии бизнеса, отслеживает тенденции рынка и определяет рыночные возможности для продуктов.

l                    Составляет каталог с описанием товаров и услуг и устанавливает цены на них.

l                    Проводит экономическое и отраслевые исследования для выявления потенциальных рынков для товаров и услуг.

l                    Консультируется с менеджерами по закупке товаров и услуг, на которые ожидается спрос.

l                    Уведомляет и координирует о маркетинговой деятельности по продвижению товаров и услуг.

l                    Разрабатывает маркетинговую стратегию, основанную на политике компании, структуры рынка стоимостных факторах.

l                    Готовит отчет о маркетинговой деятельности.

l                    Выбирает продукты, которые будут демонстрироваться в местах продаж или специальных выставках.

Основные функции

l                    Анализирует рынок и систем дистрибуции.

l                    Анализирует деятельность по продажам и перспективы продаж.

l                    Осуществляет маркетинговые исследования.

l                    Участвует в общеорганизационных встречах.

l                    Проводит исследования по связанным с областью работы вопросам.

l                    Проводит презентации продуктов.

l                    Разрабатывает маркетинговую стратегию.

l                    Оценивает спрос на продукты и услуги.

l                    Выявляет потенциальные рынки.

l                    Готовит отчеты.

l                    Использует навыки письменной коммуникации в работе по продажам.

l                    Использует знание продуктов в работе с рынком.

l                    Использует технологии общения с публикой.

Менеджер по персоналу

l                    Организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития организации и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования сотрудников.

l                    Обеспечивает укомплектование подразделение работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации.

l                    Определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами.

l                    Осуществляет подбор кадров, проводит собеседования с нанимающимися на работу.

l                    Организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры.

l                    Доводит информацию по кадровым вопросам и важным кадровым решениям до всех работников.

l                    Организует проведение оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей.

l                    Совместно с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижении по службе, понижения в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников.

l                    Разрабатывает систему оценки деловых и личностных качеств работников, мотивации их должностного роста.

l                    Консультирует руководителей разных уровней по вопросам организации управления персоналом.

l                    Принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов.

l                    Составляет и оформляет трудовые договоры и контракты, ведет личные дела работников и другую кадровую документацию.

Кладовщика

l                    Осуществление руководства работами по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей на складах, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских площадей, облегчения и ускорения поиска и отпуска, а также сохранности товарно-материальных ценностей.

l                    Обеспечивает сохранность складируемых товарно-материальных ценностей, соблюдение режимов хранения, ведения учета складских операций.

l                    Обеспечивает соблюдение правил оформления и сдачи приходно-расходных документов, составление установленной отчетности.

l                    Следит за наличием и исправностью противопожарных средств, состоянием помещений, оборудования и инвентаря на складе.

l                    Организует проведение отпуска, приема товарно-материальных ценностей, погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

l                    Участвует в проведении инвентаризаций товарно-материальных ценностей.

l                    Контролирует состояние техники безопасности и принимает меры к устранению выявленных недостатков, нарушений правил производственной санитарии, несоблюдение рабочими инструкции по охране труда.

l                    Обеспечивает соблюдение работниками производственной и трудовой дисциплины, вносит предложения о наложении дисциплинарных взысканий на нарушителей.

l                    Организует работу по повышению квалификации рабочих и проводит воспитательную работу в коллективе.

Согласно принципу «внутреннего рынка», предприятие уже не будет являться системой жестких функциональных связей, представляет собой лишь сеть связанных субъектов, отношения между которыми строятся на рыночных принципах. Практика показывает, что на рыночные принципы могут быть переведены как вспомогательные функции управление персоналом и т.п., так и основные-маркетинг, производство, закупки, логистика. Каждое подразделение в такой системе работает на своего внутреннего или внешнего клиента, и именно от удовлетворенности клиента (а не вышестоящего линейного начальника) зависит и благополучие данного подразделения, а соответственно и специалиста в материальном плане. Такая система будет намного действеннее, т.к менеджеры подразделений будут получать вознаграждения в качестве участников текущего плана фирмы.

Следует отметить, что результаты внедрения новой структуры проявляются обычно через 1-3 года, а положительные в т.ч. экономические изменения в подразделении планируются следующие:
    продолжение
--PAGE_BREAK--1. Возможность организации интенсивного информационного обмена между ее подразделениями и отделами, что позволит координировать планы и графики поставок оборудования потребителю. 2. Выгода от новой структуры будет заключаться в более глубоком охвате региональных рынков. Представительства смогут реализовать стратегию концентрации на региональных рынках и на наиболее предпочтительных сегментах этих рынков, определяя для себя приоритетные направления. 3. Больший охват рынка приведет к увеличению показателей прибыли по регионам, в результате чего компания увеличит свою прибыль. 4. Создание мощных систем маркетинга.
5. Развитие современной интегрированной информационной системы управления.

6. Разработка новых концептуальных и практических решений, встающих перед компанией, на базе углубленного комплексного анализа перспектив ее развития.

7. Создание конкурентного потенциала предприятия исходя из конкурентных сил рынка.

8. Формирование приоритетных целей и стратегий инновационного развития организации.

9.Формирование имиджа и организационного поведения корпорации.

10. Повышение качества финансового управления, прежде всего в части бюджетного учета и контроля издержек производства и сбыта.

11. Возможность существенного ускорения всего цикла материалодвижения и соответственно ускорения оборота капитала и окупаемости затрат.

12. Рациональное построение финансово-экономических и маркетинговых функций в системах управления подразделениями.

13. Более тесный контакт с клиентами.

14. Обеспечение более эффективной адаптации корпорации и ее субъектов управления к динамике внешних факторов окружающей рыночной среды.

15. Защита от потерь при не оплате или несвоевременной оплате дебиторами за поставленной им товар.

16. Защита от упущенной выгоды от потери клиентов.

17.Поддержание на складе достаточного ассортимента ликвидного.

18.Защита от потерь, связанных с отсутствием или недостаточностью непредвзятого контроля продаж.
<img width=«564» height=«464» src=«ref-1_1123510860-9916.coolpic» v:shapes="_x0000_i1031">

Рис. 6 Прогноз роста продаж
В результате внедрения разработанной структуры, мы рассчитываем получить эффект роста объема продаж (по всем трем группам, причем % увеличения зависит от сложности оборудования, менее сложное оборудование пользуется повышенным спросом.)

На рис.6 приводится прогноз роста продаж на 2007-2009 г.г.

Также, особо важное значение для нас имеют клиенты. Мы их делим на три категории в зависимости от количества закупок или обращений к нам.

а) Потенциальные: клиенты которые обращались к нам, но еще не приобретали оборудование.

б) Реальные: этот тип клиента характеризуется приобретением нашего оборудования (нечастому)

в) Постоянные: это лояльный клиент, который доверяет нам и охотно приобретает нашу продукцию.

На рис. 7 показаны прогнозы увеличения клиентской базы в 2007-2008 г.г.
<img width=«563» height=«373» src=«ref-1_1123520776-9822.coolpic» v:shapes="_x0000_i1032">

Рис.7 Прогнозирование увеличения клиентской базы
Без клиентов не возможно благополучие организации.

Мы изменим подход, мы привлечем к себе новых клиентов и проанализируем работу со «старыми». Предложим более эффективные схемы работы с нами, наш девиз: услышать что именно желает клиент, и предложить ему именно необходимый товакр.

Наша цель по работе с клиентами-стремиться к тому, чтобы потенциальные и реальные переходили в категорию постоянных. Кроме того, не останавливаться на достигнутом, а привлекать новых клиентов.



Заключение


Следует отметить, что введение системы управления подразделениями может столкнуться с рядом трудностей. Многие полагают, что управление подразделениями приводит к большому числу консультаций (что считается его недостатком).
Некоторые высшие менеджеры с сомнением относятся к возможностям управления подразделениями, так как они боятся, что компания станет неуправляемой. В этом отношении они переоценивают степень контроля в функциональной организации. Так, если совершается ошибка в такой организации, то очень трудно точно определить, кто за нее отвечает. Каждый старается сделать другого «козлом отпущения». Именно управление подразделениями создает тот тип ответственности, который способствует повышению степени управляемости. Оценивая все вышесказанное, мы утверждаем, что управление предпринимательскими единицами решительно увеличивает управляемость фирмы. Более того, полнота ответственности является также достоинством системы управления подразделениями. Преимущества новой системы управления связаны с расширением возможностей предпринимательства и ростом эффективности:
-                     улучшается качество принимаемых решений и сокращается сам процесс принятия решений;

-                     ослабевает тенденция к компромиссу (всякое решение лучше компромисса);

-                     высшее руководство освобождается от повседневной рутинной работы и имеет больший простор для решения стратегических задач;

-                     появляется уникальное средство для подготовки управленческого персонала, которое может способствовать развитию преемственности на высшем уровне;

-                     появляется более четкое представление об уровне прибыли и результатах деятельности фирмы (как сказали в одной компании, управление подразделениями ведет к упрощению процесса управления и выработке дальновидной стратегии);

-                     управление подразделениями может привести к экономическому росту путем «расщепления». Маленькие «организмы» имеют большую степень соприкосновения с рынком, подобно тому, как совокупная поверхность множества маленьких капель больше, чем нескольких больших.

 Эффект роста путем «расщепления» достигается многими компаниями, особенно в отраслях высоких технологий и сфере услуг.

Большинство из компаний утверждает, что управление подразделениями увеличивает их гибкость. То же самое относится к аргументам, связанным с ускорением принятия решений, широким внедрением инноваций, с тем, что менеджеры получают больший простор для инициативы и творчества.

Управление подразделениями в отличие от централизованных компании, имеет дополнительные преимущества: проводится более четкая продуктовая политика, исследования и разработки в большей мере ориентированы на рынок, процесс производства ближе к маркетингу, что заставляет менеджеров больше ориентироваться на особые потребительские запросы.

Корпорации, которые ввели систему управления независимыми хозяйственными единицами, утверждают, что эта система значительно расширила возможности использования мотивации, и мы действительно склонны рассматривать это как реальное преимущество.

Недостатки нового стиля управления проявляются в потребности в координации работы подразделений и в контроле корпоративной синергии. С другой стороны, подразделения осуществляют и функциональную координацию. Итак, осуществление координации и решение синергических задач связаны как с выигрышами, так и с потерями. Но очевидно, что баланс должен быть положительным.

Недостатки, о которых уже упоминалось, сводятся к следующим положениям:

— может быть снижена эффективность некоторых видов деятельности;

— могут быть потери эффекта синергии между подразделениями;

— существует опасность того, что может произойти распад «объединенного фронта» по отношению к внешней среде фирмы;

— объем работы в одном подразделении может быть существенно больше, чем в другом;

— дистанция между центральным аппаратом и оперативными отделами (подразделениями) корпорации может увеличиться;

— существует опасность того, что краткосрочные интересы подразделений могут взять верх над долгосрочными. Конечно, это может иметь место, если используются система периодического принуждения к работе и система вознаграждения менеджеров, прямо зависящая от высокой прибыли подразделений. Точно так же можно утверждать, что концентрация на краткосрочных интересах могла бы помешать внедрению инноваций. Основания для такого утверждения довольно ограничены, хотя опыт показывает, что объединение технологических и коммерческих функций в подразделении оказывает значительное стимулирующее влияние на внедрение инноваций.

Основной мотив перехода к управлению подразделениями будет зависеть от способа, с помощью которого компания сможет наиболее органично вписаться в динамично развивающуюся внешнюю среду. Такие взаимосвязи требуют децентрализованного предпринимательства, которое (и я в этом твердо уверен) является удобным предлогом для того, чтобы в компаниях было введено управление подразделениями. Поэтому преимущества, о которых мы говорили, следует рассматривать как дополнительные дивиденды, а недостатки — как задержки в развитии, которые должны быть со временем ликвидированы. Решение о введении управления подразделениями не следует принимать на основе этих временных «за» и «против».




Список литературы
1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е издание. «Вильямс», 2007 г.

2. Платонов Д.И., Менеджмент (конспект лекций в схемах).-М.: Издательство ПРИОР, 2006 г.

3. Маслов Е.В., Управление персоналом предприятия под ред.Шеметова П.В.-М.: ИНФРА-М, 2001г.

4. З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин Менеджмент организации. Учебное пособие под редакцией — М.: Инфа-М, 2002г.

5. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. Учебное пособие. — М. ГАУ, 2003 г.

6. Исаева Е.Д. проектирование организационной структуры управления.-СПБ.: Пранмевро, 2005

7. Моргунова Е.Б., Модели и методы управления персоналом-М.: ЗАО «Бизнес-школа „Интел-Синтез“, 2001г.

8. Румянцева З.П., Общее управление организацией теория и практика-М.: ИНФРА-М, 2007 г.

9. Самыгин С.И., Зайналабидов М.С., Макиев З.Г., Обухов Д.В., Основы управления персоналом.-Ростов н/д: „Феникс“, 2001 г.

10. Шекшня С.В., Управлением персоналом современной организации.-М., 1996 г.

11. Управление организацией, под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Соломатина Н.А.-М.: ИНФРА-М, 2000 г.

12. Менеджмент, под ред. Лукашевича В.В., Астаховой Н.И.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005 г

13. Бухалков М.И., Управление персоналом.-М.: ИНФРА-М, 2005 г.

14. Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент.Учебник., Третье издание.-М.: Гардарики, 2001 г.

15.Генри Минцберг, Альстрэнд Б., Лэмпел Дж., Школы стратегий / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб.: Издательство „Питер“, 2000.

16. Джон В. Ньюстром, Дэвис К., Организационное поведение / Перевод с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского – СПб.: Издательство „Питер“, 2000.

17. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. Спб: Издательство „Питер“, 1999.

18.Мазур И.И., Шапиро В. Д., Реорганизация предприятий и компаний 2003 г.

19. Менеджмент. Теория и практика в Россиии. Под редакцией Поршнева А.Г., Разу М.Л., Тихомировой А.В. Издателсьство ФБК-ПРЕСС, 2003 г.

20. Ансофф И. Стратегическое управление.-М.: Экономика, 2001 г.

21. Волкова К.А. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах. должностные инструкции.-М.: Экономика, 2002

22. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. Генри Минцберг, изд-во: „ПИТЕР“,-2004 г.

23. Смирнов Э.А. Основы теории организации.-М.: ЮНИТИ, 1999 г.

24. Гагарский Г.Совершенствование организационной структуры в компании, журнал „Управление человеческим потенциалом“, рубрика: Структура управления организацией. №4 2006 г.

25. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы.-М.: Бином,-1997 г

26. Г.Я. Гольдштейн, Основы менеджмента. Таганрог: Изд-во ТРТУ-2003




Приложение №1 Организационная структура компании ООО „ВТС Клима“
<img width=»524" height=«501» src=«ref-1_1123530598-33459.coolpic» v:shapes="_x0000_i1033">




Приложение № 2. Положение об организационной структуре компании «ВТС Клима»


    продолжение
--PAGE_BREAK--