Реферат: Управление поведением персонала организации

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………………………...3

1 Теории управления о роли человека в организации……………………........6

2 Теория поведения личности в организации………………………………….11

3 Методы и способы управления поведением персонала……………………..18

3.1 Мотивация и стимулирование труда персонала организации…………..18

3.2 Организационная культура………………………………………………...25

4 Конфликт ы в организации………………………………………………….....30

4.1Определение понятия конфликт. Функции и виды конфликтов в организации ……………………………………………………………………...30

4.2 Непосредственные причины и структура конфликтной ситуации………………………………………………………………………….38

4.3 Управление конфликтами в организации ……………………………....40

5 Анализ управления поведением персонала на примере ОАО «Олис»….....47

5.1 Общая характеристика деятельности ОАО «Олис»……………………47

5.2 Анализ стимулирования персонала на ОАО «Олис»…………………..51

5.3 Пути совершенствования системы управления персоналом ОАО «Олис»…………………………………………………………………………....60

Заключение……………………………………………………………………….67

Список использованных источников…………………………………………...70

Приложение А. Теории управления о роли человека в организации………...72

Приложение Б. Функции, причины и виды конфликтов……………………...74

ВВЕДЕНИЕ

Тема курсовой работы «Управление поведением персонала организации» актуальна и значима, т.к. анализ отношений в коллективе и изучение процессов взаимодействия руководителя с подчиненными могут осуществляться на основе социометрических измерений, которые позволяют дать количественные и качественные оценки человеческих отношений, имеющих место в группе на основе взаимных симпатий и антипатий.

Формирование рыночной экономики в Росси создает условия, при которых возрастает значимость человеческого фактора в производстве, в бизнесе: знания, опыт, навыки работников становятся главным источником эффективности и конкурентоспособности деловых организаций.

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в отечественной экономической практике отсутствовало. В условиях командно-административной системы управления отделы кадров на советских предприятиях рассматривались как вспомогательные или посреднические службы, имевшие дело с инструкциями и приказами, с ведением и хранением личных дел работников.

Сегодня управление персоналом является одним из стратегических направлений развития предприятий, нацеленное на обеспечение всех участков жизнедеятельности организаций высококвалифицированными и мотивированными работниками, на создание творческого трудового коллектива, способного к изменениям, развитию, обновлению.

«Управление организацией сегодня – это сумма знаний, необходимых не только руководителю или специалисту из числа управленческого персонала, но и любому сотруднику, стремящемуся добиться успеха в своей профессиональной деятельности» [1].

Полученные результаты руководитель может использовать для анализа социально-психологического климата в группе, проведения деловой оценки кадров управления и разрешения социально-психологических конфликтов в группе.

Актуальность выбранной темы состоит в том, что конфликты и стрессы в организационной среде, методы управления поведением персонала являются одними из важнейших профессиональных вопросов нашего времени.

Объект исследования: управление поведением персонала организации.

Предмет исследования: методы управления поведением персонала, применяемые на современных предприятиях.

Цель данной работы: изучить и проанализировать современные методы управления поведением персонала, которые используются в отечественных компаниях.

Исходя из поставленной цели, вытекают следующиезадачи :

— рассмотреть эволюцию теорий управления о роли человека в организации;

— изучить теории поведения личности в организации;

— выяснить, как действуют на поведение персонала такие методы, как мотивация и стимулирование труда;

— понять, как влияет на персонал организационная культура;

— выяснить какое место занимают конфликты в системе управления поведением персонала;

— дать определение понятию конфликт в организации, понять какие функции они выполняют, и рассмотреть существующие виды;

— выяснить непосредственные причины и структуру конфликта;

— рассмотреть существующие методы управления конфликтами;

— понять, что собой представляет управление поведением персонала на современном предприятии на примере

Курсовая работа состоит из пяти глав. В первой главе изучены теории управления о роли человека в организации. Во второй главе — теория поведения личности в организации. В третьей – подробно рассмотрены методы и способы управления поведением персонала на предприятии. Четвертая глава посвящена конфликтам в организации. В пятой главе приведен анализ управления поведением персонала на примере

1 Теории управления о роли человека в организации

Формирование науки об управлении персоналом началось вмес­те со становлением теории управления как науки, которое произо­шло более 100 лет назад в самом начале периода промышленной революции. Тогда управление организацией и управление ее пер­соналом не различались. Кроме того, ключевые проблемы науки об управлении относились к управлению персоналом. Другими словами, теория и практика управления персоналом являлись ос­новой управления как науки. В настоящее время научное направ­ление «Управление персоналом» формируется на стыке теории и организации управления, психологии, социологии, конфликтоло­гии, этики, экономики труда, трудового права, политики и ряда других наук.[2]

В связи с тем, что теории управления персоналом (человечес­кими ресурсами) развивались вместе с различными школами управления, последние наложили отпечаток на название первых. За более чем столетие (период промышленной революции) роль человека в организации существенно менялась, поэтому развива­лись, уточнялись и теории управления персоналом. В настоящее время различают три группы теорий: классические теории, теории человеческих отношений и теории человеческих ресурсов.

Видными представителями классических теорий являются: Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд, А.К. Гастев, П.М. Керженцев и др. К представителям теории чело­веческих отношений относятся: Э. Мэйо, К. Арджерис, Р. Ликарт, Р. Блейк и др. Авторами теории человеческих ресурсов являются: А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак-Грегор и др. Основные постулаты, задачи и ожидаемые результаты от реализации этих теорий приве­дены в Приложении А.

Классические теории получили развитие в период с 1880 по 1930 г. Теории человеческих отношений стали применять с начала 1930-х гг. Теории человеческих ресурсов являются совре­менными.

Вся история управления персоналом как отрасли науки, явив­шейся основой формирования науки об управлении, рассматрива­ется нами как путь к самостоятельному статусу этого научного направления. Проанализируем этот путь начиная с 1900 г. — того периода, когда, по мнению исследователей, началась специализа­ция в этой области человеческой деятельности. До этого времени функции управления персоналом были прерогативой руководите­ля, который до 80% своего рабочего времени тратил на управление сотрудниками.[2]

Промышленная революция и развитие капитализма вытеснили мануфактуры и мастерские, на смену пришли фабрики с большим количеством работников, коллективным характером труда, его жесткой специализацией. Эти изменения сопровождались повы­шением интенсивности и эксплуатации труда, отделением прочих работников от собственников и работодателей, обострением соци­альных конфликтов на предприятиях и обществе в целом. Поли­тическим выражением конфликтов стало рабочее движение во главе с профсоюзами и рабочими партиями.

Руководители предприятий искали пути предупреждения, ослабления и безболезненного разрешения конфликтов, налажи­вания партнерских отношений между администрацией и осталь­ными работниками. В этой ситуации одни руководители уже не справлялись с задачами управления персоналом. Для работы с кад­рами и налаживания отношений между администрацией и работ­никами на предприятии требовались специальные работники, и даже специализированные подразделения.

На рубеже 1900-х гг. часть функций управления персоналом (в первую очередь наем и учет использования рабочего времени) стала передаваться в отдельные подразделения. В 1900 г. американ­ский бизнесмен Б.Ф. Гудриг организовал в своей фирме первое бюро по найму работников. В 1910 г. фирма «Плимнтон пресс» создала отдел кадров. 1912 год считается приблизительной датой, когда отдел кадров впервые возник в современном смысле слова.

В 1920-х гг. подобные подразделения (отделы, департаменты) получили широкое распространение в США и странах Западной Европы. Работники этой службы занимались отношениями между работодателями и наемными работниками, выясняли настроения рабочих, представляли их требования руководству, награждали ра­бочих за многолетний добросовестный труд и преданность организации, устраивали совместные праздники. Они также ведали некоторыми жилищно-бытовыми вопросами работников, предот­вращали создание профсоюзов или вели переговоры с ними, оформляли кадровую документацию.

В 1930-е гг. работа отдела кадров была сориентирована на веде­ние переговоров о заключении трудовых договоров, общий конт­роль за деятельностью в области управления персоналом на пред­приятиях. В 30—40-х гг. XX в. принимались законы, корректиру­ющие практику управления персоналом. Принятые в эти годы законодательные акты призывали предпринимателей заключать коллективные договоры, осуждали дискриминацию членов проф­союзов.

В ходе становления служб управления персоналом возникали новые профессии: агент по найму, секретарь по благосостоянию, управляющий по заработной плате и пенсиям, специалист по тех­нике безопасности, интервьюер, специалист по обучению и трудо­вым отношениям и т.п.[2]

В 50—60-е гг. XX в. развитие новых и модернизация старых отрас­лей, глубокая технологическая реконструкция производства, рас­пространение электронно-вычислительной техники привели к тому, что трудовые ресурсы приобрели новые качества: появилось боль­шое число грамотных работников с новым отношением к труду, его условиям и организации трудовых процессов. В этот период боль­шое внимание уделялось правовому обеспечению системы управле­ния персоналом, что привело к необходимости разработки внутри­фирменных нормативных и регламентирующих документов — стан­дартов предприятия, нормативов, в первую очередь в области организации и оплаты труда. Создавался бюрократическо-административный механизм на предприятиях. В эти годы было развернуто движение, направленное на повышение эффективности управления в целом и управления персоналом, начинается применение коллек­тивных форм организации труда, претерпевает изменения система материального стимулирования, наблюдается отход от жесткого нормирования труда и переход к исчислению размеров вознаграж­дения в зависимости от конечных результатов работы сотрудника и деятельности предприятия в целом, работники предприятий допус­каются к участию в прибылях. В этот период формируется теория человеческого капитала, что явилось отражением резкого возраста­ния роли персонала в современном производстве.

К началу 1970-х гг. в большинстве развитых стран отмечалось падение удовлетворенности трудом, высокая текучесть. Это явилось следствием чрезмерной бюрократизации управ­ления персоналом, которая возникла в противоречии с потребно­стью развития научно-технического прогресса. Появился интерес работников к участию в управлении, начался процесс демократи­зации управления. В середине 70-х гг. многие руководители при­шли к выводу, что управление персоналом является важнейшим фактором эффективности предприятия.

В 70—80-е гг. XX в. кадровые службы наряду с оперативным на­чинают заниматься перспективным, долговременным планирова­нием трудовых ресурсов, их участие в формировании стратегиче­ского управления предприятия становится ключевым и необходи­мым. Практика управления персоналом 90-х гг. показывает неэффективность шаблонных решений сложных социально-эко­номических проблем. В этот период внедряются новые методы ра­боты с людьми, обеспечивающие учет интересов предпринимателей и персонала. Инновационные подходы к управлению персоналом способствуют реализации творческого потенциала персонала.

В настоящее время службы управления персоналом крупных организаций решают сложные и многообразные задачи и представ­ляют собой довольно крупные подразделения, включающие в свой состав 50 и более служащих. Они строят свою работу на основе стратегического планирования и управления, расширения гаран­тий занятости трудовых ресурсов.

Из вышесказанного видно, что по мере развития теории становятся все более гуманными. Человек в общественном производстве рассматривается, как главный субъект управления, а именно личность с индивидуальными потребностями, мотивами, ценностями, отношениями и как ресурс производственной системы (важный элемент процесса производства и управления).

Как правильно управлять поведением персонала, чтобы это было выгодно и удобно для предприятия (в том числе и для самого персонала) рассмотрим в следующих разделах.

2.Теория поведения личности в организации

Любая организация заинтерисованна в том, чтобы ее сотрудники вели себя определенным образом. Поведение человека – совокупность осознанных, социально значимых действий, обусловленных занимаемой позицией, т.е. пониманием собственных функций. Эффективное для организации поведение ее сотрудников проявляется в том, что они надежно и добросовестно исполняют свои обязанности, готовы во имя интересов дела в условиях меняющейся ситуации выходить за пределы своих непосредственных обязанностей, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, находят возможности для сотрудничества.[2]

Первый подход к решению данной проблемы – подбор людей с определенными качествами, которые могут гарантировать желаемое для организации поведение ее членов. Однако данный подход имеет ограниченное применение, так как, во-первых, не всегда можно найти людей с необходимыми характеристиками, во-вторых, нет абсолютной гарантии, что они будут вести себя обязательно таким образом, как этого ожидает от них организация, и, в-третьих, требования к поведению членов организации со стороны организационного окружения могут меняться со временем, входя в противоречие с теми критериями, по которым люди отбирались в организацию.

Второй подход, в принципе не исключающий первого, состоит в том, что организация влияет на человека, заставляя его модифицировать свое поведение в нужном для нее направлении. Данный подход возможен и основывается на том, что человек обладает способностью быть наученным поведению, менять свое поведение на основе осознания своего предыдущего поведенческого опыта и требований, предъявляемых к его поведению со стороны организационного окружения.

Поведение человека в организации определяется его собственными (личностными) чертами, влиянием условий формирования индивидуальной деятельности – особенностями группы, в которую он включен, условиями совместной деятельности, своеобразием организации и страны, в которых он работает. Соответственно возможности с успехом включить человека в организационное окружение, научить поведению зависят в равной мере от характеристик, как этого окружения, так и от характеристик его личности.

Черты личности складываются под влиянием природных свойств (физиологическое состояние организма, особенности высшей нервной деятельности, память, эмоции, чувства, восприятие), а также социальных факторов (образование, опыт, привычки, круг общения и т.п.). Личностные черты в значительной мере влияют на качество выполнения возложенных на человека функций, стиль его работы, отношения с окружающими.

В качестве основополагающих начал поведения человека можно выделить следующие: мотивацию, восприятие, критериальную основу.

В основе трудового поведения лежат мотивы, внутренние устремления, определяющие направленность трудового поведения человека и ее формы. Одно и то же поведение может иметь разную мотивационную основу. Мотивация – ключ к пониманию поведения человека и возможностей воздействия на него.

Восприятие – процесс организации и интерпретации представлений об окружающем мире. Восприятие представляет собой активную подсознательную деятельность по приему и переработке информации, причем не всей, а лишь значимой. Поскольку восприятие во многом субъективный процесс, оно содержит в себе возможности полного и частичного искажения или потери информации. В результате восприятия могут возникнуть различного рода субъективные реакции на воспринимаемый объект: принятие, отторжение, «поведение страуса». На восприятие оказывают влияние следующие основные обстоятельства как объективного, так и субъективного характера: ситуация, в которой поступает информация или происходит знакомство; глубина видения реальной ситуации; личностные и социальные характеристики воспринимаемого объекта; стереотипы и предрассудки, присущие человеку.

Восприятие часто осложняется непредсказуемостью поведения людей, которое зависит от многих, порой самых неожиданных обстоятельств, в том числе сознательных действий, направленных на защиту своего статуса, достоинства, внутренней жизни, сокрытие или искажение информации о себе, неспособности правильно себя преподнести и прочее. Оно влияет на поведение людей не непосредственно, а преломляясь через ценности, верования, принципы, уровень притязаний.

К критериальной основе поведения человека относятся те устойчивые характеристики личности, которые определяют выбор, принятие решений человеком по поводу его поведения. В совершенно одинаковых ситуациях разные люди могут принять совсем разные решения. И это будет определенно тем, что они имеют различную критериальную базу, задающую их приоритеты и оценки происходящих событий.

Необходимость тщательного и регулярного изучения индивидуальных характеристик членов организации не вызывает сомнений. Однако, признавая значимость и полезность этого вида управленческой деятельности, необходимо помнить и о том, что индивидуальность поведения человека зависит не только от его персональных черт, но и от ситуации, в которой осуществляются его действия. Поэтому изучение человека всегда должно вестись в совокупности с изучением ситуации. Кроме того, при изучении индивидуальности человека необходимо принимать во внимание его возраст. Учет всех этих факторов может дать ключ к пониманию индивидуальности человека, а, следовательно, и к управлению его поведением.[2]

На поведение работников организации влияют и внешние факторы. Среди них необходимо выделить следующие:

1. круг общения, который может быть личным, включающим эмоциональные связи, и служебным, определяемым должностными обязанностями. В каждом конкретном круге общения складывается своя микроэтика, во многом определяющая взаимодействие в рамках управленческой деятельности;

2. роль, характеризующаяся совокупностью действий, ожидаемых от человека в соответствии с его индивидуальными психологическими особенностями и местом в управленческой иерархии;

3. статус – оценка окружающими личности данного субъекта и исполняемой им роли, определяющая его реальное и ожидаемое место в системе социальных связей, ранг индивида, который бывает формальным и неформальным.

У человека имеются две степени свободы в построении своего поведения в организации: с одной стороны, он обладает свободой в выборе форм поведения – принимать или не принимать существующие в организации формы и нормы поведения, а с другой – может принимать или не принимать ценности организации, разделяя или не разделять ее философию. Каждый тип поведения характеризуется объективными и субъективными мотивами, пониманием его необходимости, склонностью к нему. В зависимости от того, как сочетаются основополагающие составляющие поведения, может быть выделено 4 типа поведения человека в организации.[2]

Первый тип поведения – преданный и дисциплинированный член организации характеризуется тем, что человек полностью принимает ценности и нормы поведения, старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения. Результаты действий такого человека в основном зависят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определенно содержание его роли. Для этих людей руководство и подчинение представляют собой осознанную необходимость, в том числе вытекающую из чувства долга.

Второй тип поведения – «приспособленец» характеризуется тем, что человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Он делает все по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он, хотя и является хорошим и исполнительным работником, может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, противоречащие ее интересам, но соответствующие его собственным. Для этих людей руководство или подчинение внутренне желательны, приносят определенное удовлетворение ( у руководителей это обусловлено возможностью проявить себя, продемонстрировать собственную власть, получить наслаждение от этого ощущения; подчиненные освобождаются от необходимости думать, принимать самостоятельные решения, т.е. также приобретают своего рода свободу). Но в этих условиях самое активное руководство и самое добросовестное подчинение будут иметь неблагоприятные последствия из-за ориентации не на выполнение стоящих задач, а достижение комфортного состояния.

Третий тип поведения – «оригинал» характеризуется тем, что человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. При этом у него может быть много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством. В том числе, когда организация может отказаться от устоявшихся норм поведения по отношению к таким ее членам и обеспечить свободу выбора форм поведения, они могут найти свое место в организации, успешно приспособиться к организационному окружению.

Четвертый тип поведения – «бунтарь» характеризуется тем, что человек не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации, все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Необходимость определенного типа поведения для таких людей является вынужденной, внешне навязанной, что обусловлено как непониманием важности, необходимости ценностей и норм поведения в организации, так и отсутствием соответствующих навыков и привычек. В этих условиях выполнение функций руководства или подчинение воспринимается как насилие над личностью, посягательство на свободу, вызывает внутренний протест, а порой и озлобление. Было бы неверным считать, что такой тип поведения абсолютно неприемлем в организации и люди, ведущие себя таким образом, ей не нужны. Однако в большинстве случаев «бунтари» порождают множество проблем, существенно осложняющих жизнь организации и даже наносящих ей большой ущерб.

Любая организация представляет собой сочетание различных профессиональных групп. Работники организации включены в определенную систему межличностных отношений в составе групп. Группа может выступать в качестве управляющей, управляемой или самоуправляемой структуры с различной степенью сплоченности ее членов – от неорганизованной толпы до единого коллектива.

Воздействуя на поведение людей, коллектив во многом способствует его изменению, поскольку, участвуя в коллективных действиях, каждый человек должен приспосабливаться к требованиям группы, групповым нормам. Позитивная сторона нормативной регуляции поведения членов группы проявляется в следующем:

— информирование о том, как вести себя в той или иной группе, какое поведение следует ожидать от ее членов, занимающих разные позиции в групповой иерархии;

— стандартизация моделей индивидуального и группового поведения;

— обеспечение членам группы необходимой психологической комфортности (человек избавляется от неопределенности в выборе поведенческих моделей).

Сила влияния группы на поведение ее членов зависит от степени сплоченности.

В зависимости от характера самого коллектива его влияние на личность может быть как позитивным, так и негативным. Сплоченный, но не настроенный на конструктивное поведение коллектив может разлагающе влиять на личность, вынуждать ее к асоциальному поведению. В свою очередь, человек также пытается воздействовать на коллектив, делать его более «удобным» для себя. Результативность такого воздействия зависит от силы обеих сторон. Сильная личность может подчинить себе коллектив, в том числе и в результате конфликта с ним, слабая, наоборот, сама ему подчиняется, растворяется в нем, а коллектив взамен берет на себя заботу о ее благополучии. Идеальная с управленческой точки зрения ситуация располагается где-то посередине и характеризуется доверительными партнерскими отношениями между трудовым коллективом и его участниками, не отказывающимися от собственных позиций, но уважительно относящимися к общим целям и нуждам.[2]

3 Методы и способы управления поведением персонала

Методы управления персоналом (МУП) — способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические.[16] Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «методы кнута». Экономические методы основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника». Социально-психологические методы исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения».

3.1 Мотивация и стимулирование труда персонала организации

Сегодня только организация может дать подавляющему большинству людей средства к существованию и созданию условий для нормальной жизни. При этом чем актуальней потребность индивида и чем больше она связана с самим существованием человека, т. е. с его базовыми потребностями, тем больше его зависимость от организации и тем легче она может изменять и направлять его цели в определенное русло. Все это, как правило, делает возможным изменение поведения членов современной организации в нужном направлении без прямого насилия или давления.[3]

Одним из методов управления поведением персонала является мотивация и стимулирование труда персонала.

Мотивация основана на долговременном воздействии на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентаций и интересов работника, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала. Такое воздействие называется мотивированием.[2]

Стимулирование труда – ориентация на фактическую структуру ценностных ориентаций и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.[2]

Мотивация и стимулирование противоположны по направленности: первая направлена на изменение существующего положения; вторая – на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга.

Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника, т. е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.

По мнению многих экспертов, одна из серьезнейших проблем, с которыми сталкиваются организации в области стимулирования работников, заключается в использовании архаичных и чрезмерно упрощенных представлений о том, что побуждает людей хорошо и добросовестно трудиться. Представление о том, что прибавка к зарплате или угроза увольнения могут решить все проблемы поведения, не только устарели, но и просто ошибочны.[3]

Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество разных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.[15]

В современных исследованиях выделяют содержательные теории мотивации, основанные на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Потребность — это осознание отсутствия чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены в человеке генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями, т. е. тем, что человек считает для себя ценным. Причем выделяют внешние вознаграждения — заработная плата, премии продвижение по службе и внутренние — чувство успеха при достижении цели, получаемое от самой работы. В этой связи будут описаны работы Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлелланда и Фредерика Герцберга. Более современные процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории, которые мы будем рассматривать — это теория ожиданияВрума В. и модель мотивации Портера-Лоулера. Важно понять, что хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду. [4]

Маслоу была создана «Иерархическая модель потребностей». Он считал, что человек — существо желающее. Человек редко бывает полностью удовлетворен, а если и бывает, то очень недолго. «Желание непрекращающееся и неизбывное является характерной особенностью человека, оно сопровождает его на протяжении всей жизни». [5]

А. Маслоу понимал, что люди имеют множество потребностей, но основные, с его точки зрения, можно классифицировать по некото­рым основаниям. Все человеческие потребности он разделил на пять групп и назвал их базовыми потребностями.

Физиологические потребности (низший уровень). Они вклю­чают, потребности в воде, пище, жилище, отдыхе, сексе. Потребности в безопасности и уверенности в будущем. Как и физиологические потребности, они относятся к числу базо­вых, основополагающих. Эти потребности понимают в расшири­тельном смысле: безопасность от физических и психологических угроз, а также уверенность в том, что физиологические потребности в будущем будут удовлетворены.

Социальные потребности (потребности в причастности). Это потребность принадлежать определенной группе, быть понятым други­ми, в любви, социальном взаимодействии, привязанности, поддержке. Эти потребности А. Маслоу относил к потребностям роста.

Потребности в уважении . Они включают потребности в са­моуважении, признании. Это также потребность роста.

Потребности самовыражения (самоактуализации). Это выс­ший уровень потребностей. Он заключается в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Все указанные выше потребности укладываются в строгую иерар­хическую структуру.

Первые два вида потребностей объединены в группу первичных потребностей, а последние три – в группу вторичных потребностей.

С точки зрения А. Маслоу, потребности выше­лежащих уровней могут быть удовлетворены только тогда, когда будут удовлетворены потребности нужды (т. е. физиологические по­требности и потребности в безопасности). Удовлетворения высшего уровня потребностей роста (самоуправление) достигает лишь отно­сительно небольшая часть людей, поскольку здесь речь идет о твор­честве, креативности, независимости, ответственности и других свой­ствах развитой личности. Теория А. Маслоу имела важное значение для управления орга­низациями. Менеджеры стали понимать, почему работники хотят или, наоборот, не хотят трудиться. Им стало понятно, что мотивация опре­деляется широким диапазоном различных потребностей личности. Чтобы правильно мотивировать своих подчиненных, руководитель должен знать потребности исполнителей, учитывать их, дать возмож­ность удовлетворять их с тем, чтобы работник стремился выполнять не только личные, но и общие цели, которые ставит организация.

В отличие от Маслоу у Мак — Келланда потребности не расположены иерархически и не исключают друг друга. Он рассматривает потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения, а влияние этих потребностей на поведение человека во многом зависит от их взаимовлияния.

Ф. Герцберг выделяет 2 группы потребностей в зависимости от того, с каким процессом они коррелируют. Он считает, что удовлетворенность и неудовлетворенность являются не двумя полюсами одного процесса, а двумя различными процессами. Факторы, которые вызывают неудовлетворенность, при их устранении не обязательно приводят к удовлетворенности, и наоборот. На процесс «удовлетворенность – отсутствие удовлетворенности» влияют внутренние, мотивирующие факторы, а на процесс «отсутствие неудовлетворенности — неудовлетворенность» — внешние факторы здоровья.

В отличие от содержательных теорий мотивации, базирующихся на потребностях людей и связанных с ними факторов, определяющих их поведение, процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения своих целей, и какой конкретный тип поведения он при этом выбирает.[6]

Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

— руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

— сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

— сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

— сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений, а руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.

Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

Исследований в области мотивации немало. Многие из них в той или иной мере используют основные положения описанных выше теорий.

В процессе формирования механизма мотивации происходит усвоение социальных ценностей, норм и правил поведения, выработка специфических ценностных ориентаций и установок в сфере труда.[2]

На уровне ценностного и практического сознания определяется тип мотивации. Тип мотивации – это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей. Таких типологий может быть много в зависимости от целей исследования. Для выявления направлений совершенствования мотивации и стимулирования работников более целесообразной является модальная (базовая) типология, разработанная НИИ труда и социального страхования. В соответствии с этой типологией выделяются 3 типа мотивации: 1 тип – работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость; 2 тип – работники, преимущественно ориентированные на оплату труда и статусные ценности; 3 тип – работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.[2]

Основная масса работников в настоящее время относится к типу мотивации, мотивационное ядро которых основано на высокой заработной плате. Их мотивы направлены на избежание сокращения полученных благ.

На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе и т. д.

Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью. В широком смысле слова стимулирование – это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Стимулирование предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня и сейчас потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций. Различают моральное, организационное и ряд других видов стимулирования.

3.2 Организационная культура

Организационная культура – набор наиболее важных положений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях и нормах, дающих людям ориентиры их поведения и действий.[2]

Культура организаций всегда являлась неотъемлемым компонентом хозяйственной практики, однако она никогда не была в центре внимания менеджмента.

В последние годы управленческие службы не только изменили отношение к культуре организации, но и заняли активную позицию в использовании ее как фактора повышения конкурентоспособности, адаптивности, эффективности производства и управления.[17] Организационная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облегчать общение.

Разделяя сформировавшуюся организационную культуру, персонал организации вырабатывает язык общения, совершает адекватно воспринимаемые другими действия, проявляет понимаемые всеми чувства и эмоции. Поведение людей и групп в организации связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.

Важным аспектом организационной культуры является то, что она разделяется на ряд частных культур. В одной организации может быть много субкультур. Одна или несколько культур в организации могут по своей природе находиться в одном и том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней.

В организации может существовать так же контркультура. Они появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения.

Организационная культура формируется в процессе преодоления совместно работающими людьми трудностей внешней адаптации и внутренней интеграции. К трудностям внешней адаптации относится все, что связано с выживанием организации во внешнем окружении. Преодолевая трудности внешней адаптации, организации учатся выживать. Результатом становятся согласованные представления о миссии и стратегии организации; целях, отражающих миссию организации; средства достижения целей; критериях оценки результатов деятельности; стратегии корректировки направлений развития, если цели по разным причинам недостижимы.

К задачам, с которыми сталкивается любая организация в плане внутренней интеграции, можно отнести распределение власти, делегирование полномочий и ответственности, преодоление конфликтов, «притирку» стилей деятельности, поведения, коммуникации и пр. Преодолевая трудности, связанные с объединением отдельных людей в единые коллективы, организации приобретают знания о том, как следует работать вместе.

Одна из самых распространенных классификаций организационных культур предполагает такие типы:

— праксиологическая (определение целей, выбор направлений деятельности рассматривается как средство повышения экономической эффективности, увеличения прибыли);

— предпринимательская (предпринимательская деятельность является средством привлечения ресурсов для дальнейшего развития);

— опекунская (патриархальная) (средством достижения единства является обсуждение, консенсус);

— бюрократическая (единство обеспечивается за счет разработки формальных процедур принятия решений, оценки, контроля).

Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Это:

1.объекты и предметы внимания, контроля со стороны менеджеров;

2.реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы;

3.моделирование ролей, обучение и тренировка;

4.критерии определения вознаграждений и статусов;

5.критерии принятия на работу, продвижения и увольнения;

6.организационные символы и обрядность.

С течением времени и под воздействием обстоятельств организационная культура может претерпеть изменения.

При осуществлении преобразований в культуре организации возникает ряд трудностей, порождаемых сопротивлением изменениям, затрагивающим глубинное содержание организационной культуры (базовые положения, верования, ценности). Радикальные изменения в содержании оргкультуры производятся для достижения желательного уровня организационной эффективности, когда требуются значительные и динамичные корректировки «правил игры».

Индикаторами необходимых перемен в организационной культуре являются увеличение текучести и абсентеизма, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, организации с государственными органами и т. п.

Влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Чтобы достичь этого, выделяют следующие подходы:

а). игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

б). система управления подстраивается под существующую в организации культуру. Этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию;

в). делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии;

г). изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.[3]

Руководство организации может воздействовать на развитие культуры двумя способами. Первый представляет собой как оценку сверху, которая должна вызвать энтузиазм у большинства членов организации. Это предполагает наличие искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго способа начинается с нижних уровней организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать на культуру организации.

4 Конфликты в организации

Конфликт — одна из наиболее распространенных форм организационного взаимодействия и других отношений между людьми. Подсчитано, что конфликты и переживания персонала занимают около 15% его рабочего времени. Еще больше времени тратят на урегулирование конфликтов и управление ими руководители — в некоторых организациях до половины рабочего времени.

Конфликты занимают одно из центральных мест в управлении организацией не только в силу значительности связанных с ними временных затрат, но и вследствие высокой организационной значимости их инновационных, созидательных, а особенно разрушительных последствий. Вместе с тем конструктивный конфликт — единственный способ поиска путей выхода из кризиса конкретного предприятия. Только его персонал владеет информацией о внутреннем взаимодействии и реальных возможностях коллектива. Реализация же этого потенциала, его материализация в реструктуризации бизнеса, освоении нововведений немыслима без конфликтов.[18]

Мастерство управления конфликтом строится на глубоких знаниях руководителя о природе, технологии и особенностях соответствующего инструментария. Начальный этап работы с конфликтом — выявление его природы.

4.1 Определение понятия конфликт. Функции и виды конфликтов в организации.

Конфликт (от лат. conflictus — столкновение) — столкновение сторон, мнений, сил.

Конфликт – это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых взглядов, позиций, интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух и более сторон.[7]

Конфликт необходимо отличать от рядовых противоречий (обычного разногласия, несовпадения взглядов, противоположность точек зрения по тому или иному вопросу).

Дадим определение понятию конфликт в организации.

Конфликт в организации — это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия людей при решении вопросов производственного и личного порядка; это столкновение противоположно направленных действий участников конфликта, вызванное расхождением интересов, норм поведения и ценностных ориентаций. Они возникают вследствие несовпадения формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива.

Организационные конфликты содержат проблемы, связанные в первую очередь с организацией и условиями деятельности. Ситуацию здесь определяют: состояние оборудования и инструмента, планирования и техдокументации, норм и расценок, заработной платы и премиальных средств; справедливость оценки «лучших», «худших»; распределение заданий и загрузка людей; выдвижение и повышение и т. д.

Конфликтное столкновение относится к тем явлениям, которые не поддаются однозначной оценке. Уже в силу самой своей природы конфликт может являться носителем и созидательных, и разрушительных тенденций, быть добром и злом одновременно, приносить как благо, так и вред участвующим в нем сторон. Поэтому его функции характеризуются с учетом позитивных и негативных последствий. [7]

Функции конфликтов в организации и их последствия подробно рассмотрены в Приложении Б.

При любом исходе последствия конфликта оказывают определенное влияние на организацию и ее персонал. В этом воздействии, как в фокусе, проявляются функции и значение конфликта, его высокая целесообразность или, напротив, крайняя нецелесообразность. Важно, соблюдая научный подход и объективность, избежать преувеличений в оценке и позитивных, и негативных последствий случившегося конфликтного столкновения. Основная задача состоит в том, чтобы придать конфликту по возможности функционально — положительный характер, свести к минимуму неизбежный ущерб от его негативных последствий.

Анализ и оценка конфликтов предполагают их группировку, систематизацию, деление по существенным признакам, типам и видам. Такая классификация нужна как своего рола модель изучения пред­мета и ее целостности, методический инструмент различения всего спектра конфликтных проявлений.

Подходы к классификации могут быть самыми разными. Так социологи обращают внимание, прежде всего, на макро — или микроуровень конфликтов, на такие их основные типы, как социаль­но-экономический, национально-этнический и политический. Юристы различают внутри- и внесистемные конфликты, сферы их проявления, в том числе семейно-бытовые, культурные и социаль­но-трудовые. Также можно выделить широкое разнообразие хозяйственных, фи­нансовых и имущественных конфликтов, возникающих в условиях рыночной экономики.

Для управленческой конфликтологии предпочтителен свой под­ход. Нужно, в частности, более отчетливо представлять как основные элементы конфликтов, так и многообразие способов их проявления, развертывания и регулирования, источники и непосредственные при­чины происхождения конфликтных ситуаций, интересы и мотивы противостоящих сторон, движущие силы противоборства, функции конфликтов, их роль в жизнедеятельности отдельного человека, соци­альной группы (коллектива) и общества в целом.

Некоторое представление о возможной классификации конф­ликтов дает Рисунок 1 в Приложении Б, указывающий на типы и виды конфликтов в организации.[7] Они выделяются по семи наиболее существенным при­знакам — источникам и непосредственным причинам возникновения, формам и степени конфликтного столкновения, коммуникативной направленности, масштабам и продолжительности, составу конф­ликтующих сторон, способам урегулирования, функциональной значимости. При неизбежной условности такого деления оно, тем не менее, позволяет системно подойти к характеристике конфликта в организации, дать ему надлежащую оценку с учетом социальной природы, динамики и последствий.

Как показано на рисунке, по источникам и причинам возникно­вения конфликты делят на объективные и субъективные. В первом случае конфликт способен развиться вне воли и желания его участ­ников, просто в силу складывающихся в организации или его подразделении обстоятельств. Но конфликтная ситуация может создать­ся также из-за мотивов поведения, преднамеренных устремлений того или иного субъекта социальных связей. Объектом столкновения выступает конкретная материальная или духовная ценность, к обла­данию которой стремятся конфликтующие стороны. Им может быть имущество, должностная вакансия или размер оплаты труда — все то, что представляет собой предмет личных, групповых или обще­ственных интересов. Субъекты конфликта — работники организации со своими потребностями, интересами, мотивами и представлениями о ценностях.

По непосредственным причинам возникновения конфликты различают как организационные, т.е. происходящие в пределах опре­деленной социальной системы, того или иного структурного образо­вания в связис изменением внешних обстоятельств или нарушением регламентированного порядка; эмоциональные, связанные, как пра­вило, с личностным восприятием происходящего вокруг, с чувствен­ной реакцией на поведение и действия других людей, расхождением во взглядах и т.п.; социально-трудовые, вызываемые несовпадением, конфронтацией частных и общих интересов, несовместимостью целей отдельных лиц и социальных групп.

Свою специфику имеет классификация конфликтови по другим признакам. Так, по формам и степени столкновения противоборство может быть открытым (спор, ссора и т.п.) и скрытым (действия ис­подтишка, маскировка истинных намерений и т.д.); стихийным, т.е. спонтанно возникшим, и преднамеренным, заранее спланированным или просто спровоцированным.Такие конфликты оказываютсялибо неизбежными, визвестной степени закономерными; либо вынужденными, хотя и необходимыми; либо ничем не оправданными, лишенными всякой целесообразности.

Конфликты по коммуникативнойнаправленности «вертикальные» и «горизонтальные» конфликты. «Горизонтальные» – взаимоотношения равных по своему должностному статусу оппонентов, «вертикальные» — столкновение разных по должности людей или групп.[8] Эти конфлик­ты могутбыть и смешанными, представляя отношения подчинения и неподчинения. Особую печать несет вертикальный конфликт (как «сверху вниз», так и «снизу вверх»), выражающийобычно неравенство сил конфликтующих сторон, различия между ними по иерархичес­кому уровню и влиянию(например, руководитель — подчиненный, работодатель — работник и т.п.). В этом случае может иметь силу не­одинаковый статус и ранг, что, конечно, скажется на ходе и развязке конфликта.

По масштабам ипродолжительности конфликты бывают локаль­ными, вовлекая всвою орбиту часть персонала предприятия, какого-то региона или отдельно взятой отрасли, а также общие, втягивающие в конфликтное противоборство всех (или большинство) работников организации, либо основную массу наемных лиц региона или заня­тых в той или иной отрасли народного хозяйства. Другими словами, по объему конфликты делятся на глобальные (охватывают весь коллектив или большую его часть) и парциальные (происходят между работниками или между работником и руководителем).[9] Обычно такого рода конфликты приобретают затяжной характер (конфликты разделяются на кратковременные и затяжные),[10] возникают из-за разно­гласий и противоречий по поводу недостатков в организации, вклю­чая безопасность, охрану, оплату и другие условия труда, выполнение коллективных договоров и трудовых соглашений, исполнение рабо­тодателями и органами власти законодательных актов о социальных гарантиях и социальной защите работников, введение новых или су­щественное изменение действующих правил и инструкции.

Большим разнообразием форм проявления характеризуется типо­логия конфликтов по составу конфликтующих сторон. Можно выделить следующие типы конфликтов в организации, их пять: внутриличностный, межличностный, внутригрупповой, межгрупповой, внутриорганизационный. Они зависят друг от друга. Так, конфликт внутри личности может быть причиной для того, чтобы работник начал действовать, проявляя агрессию к остальным членам трудового коллектива, и спровоцировать этим конфликт между личностями.

Хотя конфликт по своим причинам и структуре предполагают противостоящие стороны, он вполне может быть личностным, при­сушим лишь отдельному человеку. Объяснение этому сводится к тому, что конфликт может быть либо с окружающими человека людь­ми, либо внутренним для него, так как человеку свойственно не только интенсивное взаимодействие с себе подобными, но и постоянное общение с самим собой. Автокоммуникацияв том или ином виде является естественным условием нормальной психической актив­ности человека. Она во многом определяет работоспособность, на­строение, самочувствие, а нередко и состояние здоровья. Поэтому внутриличностный конфликт даже тогда, когда не имеет прямой связи с совместной деятельностью людей, неизбежно отражается на деловых отношениях и результатах общих усилий.

Обращение человека с самим собой есть, прежде всего, самопо­мощь и самоконтроль. Те, в свою очередь, преследуют цель самоор­ганизации и самопрограммирования. Внутренняя борьба тем самым выполняет функционально важную роль. Она позволяет личности делать свой выбор поведения и способов действия.

Межличностный конфликт древнее внутриличностного, посколь­ку развитие межличностных отношений предшествовало возникнове­нию автокоммуникации, общению индивида с самим собой. Вместе с тем межличностный конфликт во многом имеет также интимный, т.е. касающийся только отдельного лица, механизм провоцирования и стимулирования определенного поведения. Его функциональное назначение было и есть преодоление чрезмерно обострившихся про­тиворечий, взаимное нахождение оптимального выхода из возникшего противостояния.

Конфликт между личностью и группой — это конфликт, возникающий в результате противоречий между личностью и группой.

Межгрупповой конфликт — конфликт, возникающий в результате противоречий между различными группами.

Кроме того, опираясь на работы ЩербакаВ. Е. «Конфликтные ситуации на предприятии», в организациях можно выделить: 1) внутренние конфликты и 2) конфликты с внешней средой. [11]

1.Внутренние конфликты возникают в рам­ках организации (предприятия) и разрешаются, как правило, через существующие нормативы и соглашения, т.е. так называемые правила игры, принятые на определенном уровне и между заинтересо­ванными сторонами. К этим конфликтам относятся:

· межиндивидуальный конфликт — расхождение личных целей сотрудников.Примером такого конфликта может служить конф­ликт между авторитарным стилем управления руководителя и стрем­лением некоторых подчиненных к инициативе и творчеству;

· внутригрупповой конфликт — между соперничающими сотруд­никами внутри подразделения или между руководителями подраз­делений по вопросу «Кто важнее в иерархии отдела или предприя­тия?». Здесь часто возникают смешанные мотивации, связанные с амбициями, карьерными целями;

· межгрупповой конфликт — например, конфликт между совла­дельцами предприятий. Эта ситуация особенно сложна, если соб­ственность поделена между органами власти (федеральная, муници­пальная собственность) и частными лицами.

2.Конфликты с внешней средой - это конфликты в большинстве своем руководителей и владельцев предприятий с конкурентами, клиентами, поставщиками, с собственным профсоюзом.

По способам урегулирования (разрешения) конфликты разделя­ются на антагонистические, сопровождаемые неуступчивостью и непримиримостью сторон, а также компромиссные, допускающие разновариантность преодоления расхождений, взаимосближения взглядов, интересов, целей. Каждый человек, любая социальная группа обнаруживают присущую только им манеру общения, нала­живания и поддержания отношений, особый стиль поведения в кон­фликтных ситуациях.

Однако при всей несхожести манер и стилей, а также притом, что не существует единых рецептов преодоления конфликтов и ка­ких-то универсальных способов их улаживания, имеют место и не­которые общие признаки конфликтного поведения. Такое поведение практически всегда, так или иначе, связано с решением той пробле­мы, которая вызвала противоборство и которая в определенной мере значима для каждого из участников конфликта, делает их взаимодей­ствующими. Это требует выбора соответствующего способа, т.е. об­раза действий, который отвечал бы как специфике (особенностям), так и общей природе, некоей стандартной основе данного типа кон­фликта.

4.2 Непосредственные причины и структура конфликтной ситуации.

Любая организация не может существовать и исполнять свои социальные функции без той или иной степени внутренней напряженности, межличностных и межгрупповых столкновений, т.е. без конфликтов.

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами конфликта являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.[12]

Источники возникновения конфликта представлены в виде таблицы 2 в Приложении Б.

Можно выделить более конкретные причины, приводящие к конструктивным конфликтам.[21]Обычно это недостатки в организации производства и управления. Перечислим те из них, которые наиболее часто приводят к конфликтам:

· недовольство оплатой труда;

· неблагоприятные условия труда (например, отсутствие вентиляции, загазованность, вибрация, шум, сквозняки, дискомфортная температура на рабочем месте и т.п.);

· недостатки в организации труда;

· несоответствие прав и обязанностей;

· неритмичность работы (простои, вынужденные отпуска);

· неудобный график работы;

· упущения в технологии (особенно те, от которых страдает заработок работника, причем не по его вине);

· необеспеченность заданий ресурсами (в частности, перебои в обеспечении сырьем, материалами, комплектующими);

· отсутствие четкости в распределении обязанностей, в частности неэффективные, слишком расплывчатые или устаревшие должностные инструкции;

· низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;

· конфликтогенные (т.е. способствующие возникновению конфликтов) организационные структуры. Например, начальники цехов могут получать ежедневно по 15-20 указаний или требований от различных служб (дирекции, производственно-диспетчерского, планово-экономического отделов, главных специалистов, отдела труда и заработной платы, бухгалтерии и т.д.). Выполнить все эти требования бывает физически невозможно, неисполнение же указаний приводит к конфликтам;

· противоречивые отношения или цели технологических и экономических служб (например, служб, отвечающих за количественные показатели, за выполнение плана, и служб, отвечающих за качество, — отдела технического контроля и др.).

Конфликты порождаются также и субъективными причинами. К таким субъективным причинам относятся:

· неправильные действия руководителя;

· неправильные действия подчиненных;

· неправильные действия и руководителя и подчиненных.

Чаще всего деструктивные конфликты возникают при неправильных действиях и подчиненных, и руководителя.

Конфликт – не одномоментный акт, а всегда процесс, происходящий в определенных границах. Он имеет внешние пределы в пространстве и во времени, а также относительно той социальной системы, в которой возникает и развивается.[20]

Конфликтная ситуация включает в свою структуру ряд элементов. Важнейшие из них – это непосредственные участники конфликта. Другой непременный элемент – проблема, требующая своего решения, основная причина, «яблоко раздора», т. е. предмет конфликта.

Сторонами выступают как отдельные лица, так и социальные группы, другие общности, организации. В конфликте могут взаимодействовать индивид с индивидом, группа с группой, часть организации с другой ее частью и т. д.

Наряду с противостоящими сторонами другой важнейшей составляющей структуры конфликтной ситуации являются их несовпадающие интересы, намерения, цели. Они служат той «ядерной установкой», которая приводит участников конфликта в движение, диктует им выбор стиля поведения и средств борьбы.

Предмет конфликта – это всегда та объективно существующая или мыслимая (воображаемая) проблема, которая подлежит решению и поэтому становится причиной расхождения во взглядах и оценках оппонентов. Этим предметом могут быть ценности и связанные с ними жизненные установки, материальные ресурсы и их распределение, статусное положение личности в организации и т. п.

4.3 Управление конфликтами в организации

Управление конфликтами – это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведению поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.[7]

Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупнено их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою область применения:

1. внутриличностные;

2. структурные;

3. межличностные;

4. переговоры;

5. ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказывать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Часто используется метод передачи другому лицу Вашего отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение (так называемый способ « Я — высказывание»). Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в своего врага. «Я – высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен. Этот метод позволяет высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации. Он особенно полезен, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел бы в атаку.

Структурные методы воздействуют преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулировании работников.

К таким методам относят: разъяснение требований к работе использование координационных механизмов, разработку или уточнения общеорганизационных целей создания обоснованных систем вознаграждения.

Разъяснения требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый работник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется посредством составления соответствующих должностных инструкций (описание должности), разработки документов, регламентирующих распределения функций, прав и ответственности по уровням управления.

Включение координационных механизмов заключается в использовании действующих структурных подразделений в организации или должностных лиц, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и разрешить спорные вопросы между конфликтующими сторонами. Один из самых распространенных механизмов – это действующая иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если подчиненные имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему руководителю и предложив ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный обязан выполнить решения своего руководителя.

Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет направить и объединить усилия всех сотрудников организации на достижения этих целей.

Создание обоснованных систем вознаграждения может быть использовано как метод управления конфликтной ситуацией, т.к. справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать конфликтов. Важно, что бы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Межличностные методы предполагают, что при создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участниками необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения, чтобы нанести наименьший ущерб своим интересам.

Выделяют следующие основные стили поведения в конфликтной ситуации:

— приспособление, устойчивость;

— уклонение;

— притворство;

— принуждение

— сотрудничество;

— компромисс;

— решение проблемы.[19]

Уступчивость, приспособление уместны в тех случаях, когда возможно примирение конфликтующих сторон путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов. Данный подход возможен, когда потери уступающего меньше по сравнению с потерями оппонента в случае разрешения конфликта. Такое поведение в конфликте используется также, если одной из сторон важнее сохранить хорошее отношения, чем отстоять свои собственные интересы, и если у одной из сторон мало шансов на победу, дефицит власти, полномочий.

Уклонение, избегание, уход выбирается тогда, когда одна из конфликтующих сторон не желает отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживаться то высказывания своей позиции, уклоняться от спора. Этот стиль предполагает уход от ответственности за решения или нежелание придавать значение конфликту. Уклонение возможно, если ситуация слишком сложна и разрешение конфликта требует много сил у конфликтующих сторон, либо у власти мало полномочий для разрешения конфликта в свою пользу. Противоборство, конкуренция характеризуется активной борьбой работника за свои интересы, применением все доступных ему средств для достижения поставленных целей: применение власти, принуждения, других средств давления на оппонентов, использование зависимости других участников конфликта от него. Конфликт принимается работником как принципиально важный для него, как вопрос «жизни или смерти», что определяет его твердую позицию по отношению к противоположенной стороне антагонистическим оттенком.

Принуждение предполагает попытки заставить принять вою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и образованного персонала.

Сотрудничество означает, что работники активно ищут решения, которое устраивает всех участников конфликта, но не забывают при этом о своих интересах. Применяется открытый обмен мнениями с целью выработки решения и участия всех сторон. Разрешения конфликта имеет для всех одинаково важное значения, все стороны готовы снять возникшие разногласия выбрать общее решение с соблюдением интересов все участников конфликта.

При компромиссе действия участников конфликта направлены на поиски решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором особенно ни кто не выигрывает, но и не теряет. Такой стиль поведения применим при условии, что оппоненты обладают одинаковыми полномочиями, имеют взаимоисключающие интересы, участники конфликта испытывают дефицит времени на поиск лучшего решения, их устраивает временное промежуточное решение.

Решение проблемы означает признание различий во мнениях и готовность ознакомится с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своих целей за счет других, а, скорее, ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здорового решения, конфликтующие мнения надо использовать для управления ситуацией. Управления конфликтов через решения проблемы осуществляется в следующем порядке:

1) Определите проблему в категориях целей, а не решений.

2) После того как проблема определена, выявите решения, кото­рые приемлемы для обеих конфликтующих сторон.

3) Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой конфликтующей стороны.

4) Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и
обмен информацией.

5) Во время общения создайте положительное отношение друг к
другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой сто­роны, а также сводя к минимуму проявление гнева и угроз.

Переговоры выполняют определенные функции, охватывая многие аспекты деятельности работников. Как метод решения конфликтов, переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для конфликтующих сторон решений.

Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо вы­полнение определенных условий: существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте; отсутствие значительного раз­личия в возможностях (полномочиях) участников конфликта; соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров; участие в переговорах сторон, которые могут принимать решения в сложившейся ситуации. Каждый конфликт в своем развитии про­ходит несколько этапов. На некоторых из них переговоры могут быть не приняты, так как еще рано, а на других начинать их будет уже поздно.

Ответные агрессивные действия — методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Приме­нение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами.

От эффективности управления конфликтом зависит многое в де­ятельности организации: масштаб дисфункциональных последствий, устранение или сохранение причин конфликта, возможность после­дующих столкновений и многое другое.

5 Анализ управления поведением персонала на примере ОАО «Олис»

5.1 Общая характеристика деятельности ОАО «Олис»

Открытое акционерное общество «Олис» является лидером рынка молочных продуктов и детского питания в России и одним из ведущих игроков рынка безалкогольных напитков в России и странах СНГ. Организационно-правовая форма такого лидера – открытое акционерное общество.

ОАО «Олис» принадлежит более тридцати пяти перерабатывающих заводов в России, на Украине и в Центральной Азии. На этих предприятиях и в торговых филиалах «Олис» работают в общей сложности более 18 тыс. человек.

История компании началась в 1992 году на практически пустом, по сегодняшним меркам, продовольственном рынке.

В то время никто в стране не разливал соки в пакеты. Импортных соков в современной упаковке в продаже тоже практически не было. В магазинах попадался, причем довольно редко, отечественный товар в трехлитровых стеклянных банках с пыльными жестяными крышками.

Поэтому таким событием стало появление в Москве, Санкт-Петербурге и других крупных городах первых соков в ярких разноцветных пакетах с «иностранной» надписью «Олис» («Olis»). Соки были разлиты на арендованной специально для этого технологической линии Лианозовского молочного комбината. Арендовали ее вовсе не иностранцы, а только что созданная российская компания, состоявшая из пяти человек. «Иностранное» название выбрали потому, что отечественный товар в то время не пользовался доверием у потребителей.

Так постепенно каждый год появлялась новая продукция:

– 1993 – йогурт. С появлением нового товара возникла и новая тема для обсуждения на страницах газет: « «йогурт» – это сладкий кефир или теплое мороженое?»;

– 1994 –первый российский соковый бренд – «J7»;

– 1997 – начинается выпуск высококачественных традиционных молочных продуктов под маркой «Деревня»;

– 1998 – первым в мире начал индустриальное производство ягодных морсов по старинным русским рецептам. Бренд «Чудо-ягода» до сих пор остается уникальным, ведь только эти морсы делаются из свежих ягод. «Олис» перешагнул границы Московского региона, приобретя комбинат «Сибирское молоко» в Новосибирске. Это стало началом стремительной региональной экспансии «Олис». В течение нескольких лет были приобретены молочные заводы в Нижнем Новгороде, Владивостоке, Уфе, Краснодарском крае;

– 1999 – «Олис» запустил в производство био-кефир «Bio-Max». Марка «Bio-Max» – это первая в России специализированная марка обогащенных молочных продуктов;

– 2000 – «Олис» начал выпуск молочных продуктов под маркой «Веселый молочник» и начал приобретать заводы за рубежом – на Украине и в Центральной Азии;

– 2001 – первые в России создали соково-молочный напиток – «Мажитэль» и зарегистрировали первый отечественный бренд молочного детского питания – «Агуша»;

– 2003 – начал выпуск «Ламбера» – первого отечественного сыра, успешно конкурирующего на рынке с европейскими сырами. «Ламбер» производится на заводе ОАО «Олис» в Рубцовске Алтайского края;

– 2007 – выпуск фруктовых и мясных пюре для малышей под маркой «Агуша»; вывел на рынок функциональные молочные продукты, специально предназначенные для поддержания красоты. Кисломолочные напитки и йогурты «Beauty» помогают поддерживать ногти, кожу и волосы в прекрасном состоянии;

– 2008 – линейка продуктов детского питания «Агуша» дополнена сухими молочными кашами и сухими молочными смесями для грудных детей. Отныне бренд «Агуша» представлен во всех категориях детского питания.

Таким образом, на протяжении всего своего существования компания производит и реализует молочную продукцию и детского питания.

Сегодня ОАО «Олис» является одним из крупнейших российских предприятий своей отрасли, входит в десятку крупнейших российских предприятий отрасли.

Правовое положение ОАО «Олис», права и обязанности акционеров определяются в соответствии с Гражданским кодексом РФ и законом «Об акционерных обществах». Высшим органом управления акционерным обществом является общее собрание его акционеров. Общим собранием акционеров выбран совет директоров во главе с генеральным директором.

Вся продукция вырабатывается по передовым технологиям, утвержденной нормативно-технической документации и отвечающей высокому научно-техническому уровню, что подтверждается многочисленными наградами.

Несмотря на широкий ассортимент выпускаемой продукции, «Олис» не останавливается на достигнутом. Ведь философия компании гласит: «Разнообразие – источник благополучия и возникновения новых возможностей»; «В достижении жизненных целей нет границ — есть только препятствия, которые надо преодолевать».

В 1999 г. «Олис» начал реализацию программы «Молочные реки». Компания на выгодных условиях предоставляет в лизинг фермерским хозяйствам современное доильное и холодильное оборудование, обеспечивая свои молочные заводы сырым молоком высокого качества.

В 2000 г. компания начала приобретать заводы за рубежом – на Украине и в Центральной Азии, расширяет свои границы. И через год в 2001 г. получила международный сертификат соответствия стандарту British Retailer Consortium (BRC), который признается всеми торговыми сетями в странах ЕС. Затем покупает завод минеральных вод, разливающий знаменитые «Ессентуки».

ОАО «Олис»» в 2009 г. открыл Экспериментальный комбинат детского питания в Курской области и его филиал в одном из цехов Царицынского молочного комбината в Москве.

В целом можно сказать, ОАО «Олис» – один из крупнейших игроков на рынке пищевых продуктов СНГ. «Олис» контролирует около 33% рынка молочных продуктов в денежном выражении, занимая лидерские позиции на этом рынке. Что в свою очередь, позволяет продукции свободно и легко конкурировать с продукцией других предприятий. Данное преимущество позволяет эффективно и без дополнительных затрат получать максимальный финансовый результат от реализации продукции основного производства. Ориентируясь на работу с постоянными клиентами, компания наладила прочные коммерческие связи, что позволяет в настоящее время избегать лишних затрат на маркетинговую деятельность. В связи с наладкой производства самых разнообразных сортов и модификаций продукта, реализация осуществляется в различных сегментах рынка и таким образом удовлетворяются потребности широкого круга покупателей.

Между тем, для дальнейшего развития предприятия существенное значение имеет использование его кадрового потенциала, повышение эффективности системы управления персоналом и стимулирования производительности работы коллектива.

2.1. Анализ стимулирования персонала на ОАО «Олис»

Организация ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом МРОТ, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

В последние десятилетия компания распространила свою деятельность по всему миру. Принимая это во внимание, руководство постаралось интерпретировать «Руководящие принципы ОАО «Олис» с точки зрения того, как сможем способствовать устойчивому развитию, взаимодействуя со всеми заинтересованными сторонами. Все сотрудники компании знают и разделяют эти принципы, а, следовательно, руководители будут продолжать усилия, направленные на устойчивое развитие. При этом также надеясь, что партнеры поддержат эту инициативу и будут действовать в соответствии с ней.

В управлении персоналом ОАО «Олис» применяются следующие группы методов:

1. Административно-организационные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны как «методы кнута и пряника». Используют:

– качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты);

– технологические нормативы (маршрутные и технологические карты);

– организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, распорядок оформления найма, увольнения, переводов, командировок) и другие нормативы;

– организационно-методическое инструктирование (должностные инструкции, методические указания и рекомендации, методические инструкции, рабочие инструкции)

2. Экономические методы управления предполагают наиболее эффективную и экономическую организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности.

3. Социально-психологические методы управления исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения». Применяются социологические методы, направленные на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности, и психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека. Но данные методы не до конца разработаны, следовательно, не дают положительного результата при использовании данного социального механизма управления.

ОАО «Олис» разработало стратегию в области персонала: нанять квалифицированных инженеров на длительный срок и поручить им заниматься разработкой молочных продуктов и детского питания. Для этого как оказалась недостаточно принимать соответствующие меры только по привлечению персонала и поиску нужных специалистов данной профессионально-квалификационной группы на внешнем рынке труда. Не поставлены были перед специалистами комплекс задач, соответствующий их потенциальному уровню и требующий самостоятельного подхода к их решению. Мало предоставляются возможности инженерам поддерживать и повышать свой уровень квалификации: посещать семинары, заседания, иметь в своем распоряжении профессиональную литературу, получать дополнительный опыт благодаря ротации внутри предприятия. Не менее важна и система поощрений, которая должна быть привлекательной, чтобы специалисты не ушли при первой возможности на другое предприятие.

Не происходит сочетание различных составляющих для реализации стратегии управления персоналом (это подбор и привлечение персонала, распределение задач и работ, мероприятия по развитию и поощрению); отсутствует единая комбинация инструментов управления персоналом. Так два вида инструментов – система оплаты труда, подбор персонала – являются неудачными, а, следовательно, под угрозой срыва оказывается стратегия в целом.

Рассмотрим экономические методы управления ОАО «Олис». Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников компании определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности комбината и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ОАО «Олис», утверждаемым приказом Генерального директора.

Компания ОАО «Олис» использует меры по дифференциации оплаты труда преобладающей части управленческого персонала. Весь персонал и руководящие работники, начиная с уровня начальников управлений, делится на группы и категории по заработной плате, причем каждая из категорий имеет определенный коэффициент, влияющий на величину заработной платы. Размер заработной платы конкретного сотрудника зависит от должностного статуса и квалификационной категории с соответствующим этому статусу уровнем заработной платы. Ставки по заработной плате по высшей категории одного статуса порой превышают ставки низшей категории другого, даже более высокого статуса. Это должно позволять учитывать разницу в стаже работы сотрудников.

При внутрифирменном служебно-профессиональном продвижении заработная плата и размещение работников определяются административными правилами и процедурами.

Отличительной особенностью является относительная независимость ставки заработной платы некоторых работников от соотношения спроса и предложения на аналогичный вид труда на других предприятиях.

В качестве причин формирования такого внутреннего рынка труда на ОАО «Олис» рассматриваются следующие признаки:

– специфическая профессиональная подготовка, основанная на уникальности используемых технологий и форм организации рабочих мест;

– несовершенство информации, значительные трансакционные издержки, связанные с получением обработки информации о производительности потенциального работника;

– профессиональная подготовка на рабочем месте, которая неформальна по своей природе и выражается в обучении в процессе труда.

ОАО «Олис» ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Заработная плата выплачивается в сроки: 10 числа каждого месяца.

Заработная плата является основным источником воспроизводства рабочей силы. Помимо тарифной части заработной платы, которая регулируется в зависимости от ее минимального уровня, в структуру заработной платы входят премии и вознаграждения, надбавки и доплаты, а также выплаты, не связанные с результатами труда.

Размер заработной платы персонала ОАО «Олис» поставлен в зависимость от результатов их трудовой деятельности предприятия. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Для обеспечения стимулирующей роли заработной платы в повышении уровня квалификации и продуктивности труда необходимо обоснованные соотношения между минимальной и средней заработной платой. На предприятии в настоящее время минимальная заработная плата составляет около 10% от средней, что явно говорит о недостаточности.

Премирование рабочих или депремирование осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю и распоряжений начальников цехов и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды.

Размер премии составляет:

– для рабочих – 80% от оклада и сдельного заработка;

– для инженерно-технических работников (ИТР) и служащих – 80% должностного оклада;

– для руководителей высшего звена управления – 100% должностного оклада, согласно заключенным договорам.

Существующая на предприятии система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы подразделений. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, должны быть использованы во вновь создаваемой системе мотивации.

Существующая система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника. Но на данном предприятии практикуется участие работника в выручке организации, но слабо.

Несмотря на явную социальную направленность всех стимулирующих систем, решить социальные проблемы не удается. Сохранилась тенденция снижения количества набора прожиточного минимума, которое можно приобрести на среднюю заработную плату. [2]

В оплате труда сохраняются появившиеся недостатки в ходе реформирования экономики: крайне низкий уровень заработной платы, порой отсутствие связи оплаты труда с результатами труда, хронические задержки выплат заработной платы. [2] Следовательно, данные недостатки ведут к резкому падению стимула сотрудников ОАО «Олис», что приводит к «утечки» кадров.

Хотелось отметить, что на данном предприятии практикуется система участия работников в прибыли компании. Под этой системой понимается «разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества». [13] При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, то есть групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии следует так же назвать оптимизацию организации рабочего места, создание комнат отдыха, организация общепроизводственных праздников и др.

Анализ деятельности предприятия показывает, что на предприятии не каких мероприятии по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются не совершенные методы управления, которые распределения и экономического стимулирования гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что:

— инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются;

— фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников;

— цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

Система управления персоналом была децентрализована практически по всем направлениям деятельности. Служба персонала управляющей компании и сотрудники, ответственные за работу с кадрами филиалов, не согласовывали и не координировали свои действия. Связь между ними ограничивалась лишь сбором отчетной документации.

Функции, реализуемые в рамках направления по обеспечению человеческим ресурсом, не согласованы между собой. Подбор сотрудников проводится порой стихийно. Не всегда четко и однозначно определяются требования к кандидатам на вакансии. Привлечение персонала осуществляется «по знакомству» и по рекомендациям работающих сотрудников. Когда на позицию претендуют несколько человек, решение принимается не на основе объективных критериев соответствия требованиям должности, а исходя из субъективного мнения руководителя подразделения, в которое принимается сотрудник. Не регламентированы и не реализованы такие процедуры кадрового менеджмента, как адаптация, введение в должность, прохождение испытательного срока и, по его завершении, оценка новичка.

Руководители компании порой считают, что персонал развивать необходимо, но регулярных мероприятий в этой области не было. Из-за отсутствия регламентирующих документов не представлялось возможным систематизировано выявлять потребности в развитии и оценивать эффективность обучающих мероприятий, которые к тому же проводились только для некоторых категорий персонала.

Рассмотрим затраты на обучение персонала ОАО «Олис» (темы: экономика, управление, технология производства) в последние годы:

2005 — 10% от ФЗП (обучение управленче­ского персонала — зарубежные учебные центры – месячные программы подготовки — Германия, Франция);

2006 — 5% от ФЗП (краткосрочные семинары для управленческого персонала — Россия);

2007 — 3% от ФЗП (программы годичной подготовки);

2008 – 0.

Руководство ЗАО «Олис» не заинтересовано в предоставление возможности обучения своего персонала, что сказывается на ухудшение психологического климата, снижения мотивации к труду, производительности, повышение текучести кадров. Ведь «зачем работать на компанию, в которой даже не приобретаешь новые знания, навыки, способности». [13]

Следует заметить, что в компании персонал разделился на тех, кто готов работать по-новому, но не имеют при этом навыков, и на тех, ктоне хочет работать в новых условиях, но имеют достаточную профессиональную подготовку. Отмеченные проблемы должны решаться при помощи правильного подхода руководителя: «получи вознаграждение, отработал плохо, нарушил дисциплину как технологическую, так и правила внутреннего распорядка — будешь наказан», «взять на себя функции по подготовке персонала непосредственно на рабочем месте, в ситуации жесткого временного ограничения и конкретной предметной ориентации обучения» [13].

В некоторые периоды функционирования предприятия ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, что дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине оптимального количества производственного персонала в цехе. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат смотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционировании комбината.

В результате неэффективной неправильной организации системы мотивации на предприятии сложилась данная экономическая ситуация, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению. Проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, незначительной связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности предприятия и др.

В заключении, приведем основные слабые стороны существующей системы стимулирования труда работников ОАО «Олис»:

1. При определении размера премиальных не всегда уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность, либо уделяется внимание, но размер премии не пропорционален такому времени.

2. Работают сотрудники, не всегда имеющие специального образования для осуществления оперативного управления производственных подразделений.

На основе проведенного анализа системы стимулирования персонала ОАО «Олис» можно сделать вывод, что с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента система стимулирования нуждается в обязательном совершенствовании.

Глава 3. Пути совершенствования системы управления персоналом ОАО «Олис»

На сегодняшний день карьерное стимулирование все более привлекает внимание менеджеров серьезных организаций. Такое стимулирование позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников, объединяя в себе целый комплекс мер развития профессионального потенциала и стимулирования эффективного труда персонала.

Для того чтобы повысить существующее экономическое стимулирование на ОАО «Олис», необходимо тарифную систему оплаты труда для различных категорий персонала дополнить системой участия работников в распределение прибыли организации, согласно условиям хозяйственной деятельности предприятия. Предлагается установить норматив для формирования фонда участия работников в прибылях. Разделение же создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам. При этом работники должны сами принимать участие в разра­ботке такой системы.

Следует повысить вознаграждение за конечный результат, которое стимулирует групповые интересы, поощряет коллективизм. Выплачивается за достижение определенных результатов отдельными структурными подразделениями при увеличении объема товарной продукции, росте производительности труда, повышения качества продукции, экономии ресурсов и другие.

Возможно ввести материальную помощь, которая будет выплачиваться при смерти, свадьбы сотрудника или его близких родственников, рождение ребенка, оплата лечения сотрудника, приобретение путевок к отпуску.

Спектр социально-экономическими льгот и гарантий в настоящий момент на ОАО «Олис» довольно широк. Но все же стоит его расширить и включить:

– оплаченные праздничные дни;

– личная безопасность (повышение индивидуальной безопасности в отношении случаев болезни, происшествий или сокращения штатов);

– пенсионное обеспечение;

– страхование по длительной нетрудоспособности;

– льготы, направленные на повышение уровня жизни работников (обеды, скидки на одежду, возмещение телефонных затрат, предоставление кредитных карт);

– участие в распределении прибылей;

– предоставление автомобиля и бензина организацией (дифференциация по статусу и должности путем предоставления автомобилей разной степени престижности);

– помощь в повышении образования, профессиональной подготовке и переподготовке;

– оплаченное время перерыва на отдых;

– финансовое содействие, помощь (кредиты или помощь при покупке жилья, скидки, членские взносы).

Как известно, выплаты и льготы социального плана оказывают существенное влияние на уровень доходов работников предприятия. Перечень социально-экономических льгот и выплат данной организации должен позволить привле­чение и закрепление большего количества квалифицированных работников, но и поспособствовать развитию духа лояльности к фирме, послужить повышенной соци­альной защитой трудящихся.

Решение проблемы бездействия начальства в ситуации, когда одна часть сотрудников ОАО «Олис» готова работать, заключается в следующем. Руководитель вынужден взять на себя функции по подготовке персонала непосредственно на рабочем месте, в ситуации жесткого временного ограничения и конкретной предметной ориентации обучения (по конкретным задачам и решению сегодняшних проблем). Это тип обучения — инструк­тирование, когда начальник работает как профессионал-руководитель, соединяя собственные знания технологии, по­нимание специфики индивидуальности каждого конкретного сотрудника и строя процесс передачи этих знаний непосредст­венно в производстве. [13]

Другая часть работников организации не хотят работать в новых условиях, но имеют достаточную профессиональную подготовку. Адекватным поведением руководителя в данной ситуации будет поведение очень требовательного начальника, действующего в соответствии с правилами и нормами: отработал хорошо — получи вознаграждение, отработал плохо, нарушил дисциплину как технологическую, так и правила внутреннего распорядка — будешь наказан. Этот тип поведения руководителя сродни отношениям жестких родителей к непослушным детям. В данном варианте поведения руководитель должен довести до подчиненных правила поведения, систему оценки и вознаграждений-наказаний. Если после оглашения правил, сотрудники продолжают работать неэф­фективно, то должно следовать порицание, наказание, причем значимое и открытое. Таким образом, руководитель сможет установить контакт с теми, кто, вроде бы, и не прочь работать, но стесняется показаться отступником в глазах сослуживцев. [13]

Ко всему прочему, стоит создать программу по возможностям продвижений на ОАО «Олис», которая должна включать следующие предложения:

1. Предоставлять информацию о вакантных местах и о квалификации.

2. Указывать систему, требования, в соответствии с которыми квалифицированные служащие имеют право претендовать на эти места.

3. Помогать определять цели карьеры каждому сотруднику.

Для обеспечения систематического мотивирующего воздействия рекомендуется использовать программы развития карьеры, которые должны:

– быть открытыми и понятными для всех работников;

– регулярно предлагаться;

– изменяться по требованиям оценок.

Сочетание целей и потребностей каждого сотрудника с текущими или будущими возможностями продвижения является главной целью всех программ развития карьеры на любом предприятии.

Управленческая деятельность зависит от необходимости постоянного обмена информацией для координации работы самой организации ОАО «Олис», различных подразделений и отдельно сотрудников, направленной на достижение общих целей. ОАО «Олис» может быть использовано систематическое публичное информирование о свободных вакансиях. Прежде чем подбирать кандидатов на вакантную должность, необходимо детально и точно представить модель кандидата, то есть составить профессиограмму – перечень требований, предъявляемых к кандидату на ту или иную профессию, специальности, должности, оклад и другие характеристики. Информацию стоит давать не менее чем за два месяца до объявления набора извне.

Стоит не забывать об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала ОАО «Олис». Методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на персонал в целом и на личность конкретного сотрудника. Такой инструмент требует «дозированного» и «дифференцированного» применения. Открытость и доверительные отношения между руководством и работниками являются важным условием успешности такой стратегии стимулирования.

Можно выделить два основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

– Развитие и поддержание благоприятного психологического климата и организационной культуры в коллективе.

– Развитие системы управления конфликтами.

Методы социально-психологической мотивации носят вспомогательный характер. Организации следует проводить социологические исследования, которые служат инструментов в работе с персоналом, и обеспечит специалистов по управлению персоналом необходимыми данными, позволяющими принимать решения при подборе, оценке, расстановке, адаптации и обучении персонала. К таким исследованиям следует отнести анкетирование, интервьюирование, социометрические наблюдения, собеседования.

Необходимо проводить соревнования как внутри организации, так и среди других конкурирующих фирм. Соревнование проявляется в стремление людей к успеху, первенству, достижениям и самоутверждению.

Если же говорить о психологических методах, то можно предложить использовать в организации различные способы психологического воздействия. К числу разрешенных способов можно отнести: внушение, убеждение, подражание, вовлечение в трудовой процесс, побуждение, намек, комплементы и другие.

Как уже отмечалось, организационная культура играет немалую роль в развитии и протекании конфликтных ситуаций и поддержании благоприятного микроклимата в коллективе. Культура организации рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельно взятых сотрудников на общие цели, мобилизовать инициативу персонала, обеспечивать преданность, облегчить общение.

Рассмотрим основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы ЗАО «Олис»:

1. Поведение и реакция руководства на различные ситуации и организационные кризисы. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

2. Объекты и предметы внимания, контроля со стороны менеджеров (своими действиями менеджеры дают знать работникам, что является важным и что от них ожидается).

3. Моделирование ролей, обучение и тренировка. Специфика организационной культуры усваивается подчиненными через исполнение своей роли.

4. Критерии определения вознаграждений и статусов (система наград и привилегий, привязанная к определенным образцам поведения).

5. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания, но и развивать у них профессиональные навыки.

6. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения – является один из основных способов поддержания организационной культуры.

7. Поддержание организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций.

8. Организационные символы и обрядности. К обрядам относят стандартные, повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для воздействия на поведения работников (обряды посвящения, проводов, переходов и другие). Соблюдение ритуалов, обрядов, церемоний в организации, среди производственных подразделений усиливает самоопределение работников. [13]

Успех ОАО «Олис» должен предполагать высокую степень совместимости стратегии и организационной культуры. Чтобы достичь этого, организация должна придерживаться одному из нижеперечисленных подходов:

— Игнорировать культуру, которая препятствует эффективному выполнению стратегии.

— Система управления должна подстроиться под существующую в организации культуру. Подход основан на признании барьеров, существующих в организации и создаваемых культурой для достижения желаемой стратегии, и выработки альтернатив по преодолению этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию.

— Попытка изменить, модернизировать существующую культуру в соответствии с выбранной стратегией, тактикой.

— Стратегия подстраивается под существующую культуру. [13]

Таким образом, реальный процесс мотивирования осложнен действием ряда факторов. Следует учитывать, что различные мотивы побуждения (социально-психологические, экономические, административные и другие) человека к действиям не носят очевидного характера. Можно лишь предполагать и догадываться, какие мотивы движут сотрудником в данный момент времени, но для достоверной оценки его мотивационной структуры требуются длительные и детальные наблюдения. Однако, формирование системы с использованием вышеперечисленных методов приведет к снижению устареванию людских ресурсов и к росту служебно-профессиональных продвижений персонала на ОАО «Олис».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Современный этап развития отечественной и мировой экономики, называемый как переходный период, связанный с демократизацией системы управления экономикой, требует отыскания соответствующего механизма воздействия на поведение персонала в рамках реализации тенденции управления предприятием «по целям и заслугам».

В условиях демократизации общества и ограниченности ресурсов известный девиз «Кадры решают все!» вновь приобретает актуальность. И при наличии в достаточных объемах необходимых ресурсов без эффективности команды не может быть реализована самая удачная рыночная стратегия, обеспечена непрерывность и ритмичность бизнес-планов, бизнес-процессов. Девиз «Кадры решают все!» становится особенно значимым для российской экономики и производства, отставание технологической составляющей которого вполне компенсируется высоким профессионализмом, способностью к нестандартному, творческому мышлению, богатым производственным и управленческим опытом, предпринимательской активности персонала предприятий и фирм.

Известно, что основными функциями любого руководителя предприятия являются планирование, организация деятельности, мотивация, контроль, коммуникации и другие. Но при сегодняшней обстановке всеобщей конкуренции от руководителей требуется нечто большее, чем выполнение этих функций. Руководители должны заботиться не только о производительности предприятия, но о персонале, о создании и ведение стратегии концепции управления сотрудниками.

Современное деловое сообщество испытывает острую потребность в людях, умеющие предлагать новые идеи, руководить другими людьми и вызывать в них энергию, энтузиазм. Искусство обращаться с людьми и руководить ими является и результат специальной профессиональной подготовки, и товар, пользующий повышенным спросом и высоко оцениваемый на рынке профессиональных услуг.

Сегодня можно утверждать, что недооценка руководством как на макроуровне, так и на микроуровне эффективных современных методов управления производственным процессом становится одной из главнейших преград в управлении развитием экономики. Ускорение научно-технического и социально-экономического прогресса, усложнение производственных и межличностных отношений, связанное с резким повышением роли человеческого фактора, оказали воздействие на изменение роли кадровой подсистемы в организации и выдвинули управление персоналом на высшую ступень управленческой деятельности.

«Повышение уровня конкурентоспособ­ности любого предприятия в решающей степени зависит от его интеллектуального и информационного потенциала, цен­ность которого экспоненциально растет в зависимости от мас­штаба инвестиций в него и приобретенного персоналом опыта» [13]. Интеллектуальное лидерство фирмы в какой-нибудь области притягивает талантливых людей, что позволяет рассчитывать на создание уникального сочетания профессиональных способно­стей, составляющих ядро кадрового потенциала высококонкурентных фирм.

В заключении хочется отметить, что «суть современного этапа управления поведением персонала составляют отнесение функции управления человеческими ресурсами к высшему уровню руководству организацией; вовлечение управления человеческими ресурсами в определение стратегии и организационной структуры предприятия; участие всех руководителей различных уровней в реализации единой кадровой политики; постоянное участие кадровиков в качестве советников руководителей при решении вопросов, которые связаны во всех подразделениях и на всех уровнях с персоналом; системное, комплексное решение вопросов управления человеческим капиталом на основе единой кадровой концепции предприятия» [14].

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Управление персоналом: Учебное пособие. М.: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2006.

2 Управление персоналом организации: учебник под редакцией А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2005.

3 Занковский А. Н. Организационная психология: учебное пособие для вузов и специальности «организационная психология». – М.: Флинта: МПСИ, 2002.

4 Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности. Н. Махорт — Управление персоналом.- 2002.- № 7.

5 Маслоу А. Мотивация и личность/ А. Маслоу. 3-е изд. СПб.: Питер, 2003.

6 Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. — СПб.: Питер, 2006.

7 Ворожейкин И. Е., Кибанов А. Я., Захаров Д.К. Конфликтология: учебник. – М.: ИНФРА – М, 2004.

8 Лисепкий К.С. Конфликт и пути его разрешения.– М: Дело, 1990.

9 Линчевский Э.Э. Конфликты в общении и общение в конфликтах. – СП б: изд-во Военмеха, 2000.

10 Выханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Гардарика, 1996.

11 Щербак В. Е. Конфликтные ситуации на предприятии // ЭКО, 1999, №11.

12 М.Х.Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента.- М: Дело, 2001.

13 Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л.— М.: ЮНИТИ, 2006.

14 Ефремов О.Ю. Управление персоналом/ Ефремов О.Ю., Скопылатов И.А. – М.: Серия «Университетский Учебник», 2000.

15 Мишурова И.В., Кутелев П.В./Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. Изд-е 2-е, испр. И доп. – Москва: ИКЦ «МарТ», (Серия «Новые технологии»), 2004.

16 Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для Вузов:3-е издание.-Н.-Новгород: НИМБ, 2001 г.-720 с.

17 Е.В.Шекшня «Управление персоналом современной организации», учебник; Москва, изд-во «Интел-Синтез», 2004.

18 Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. — М.: Финстатинформ, 1997. — 878 с

19 Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: учебное пособие для студентов вузов. – М.: Издательство «Экзамен», 2005.

20 Кузьмина Марина. Конфликт – вызов профессионализму менеджера/ Кузьмина Марина// Справочник по управлению персоналом.– 2006.– №7.

21 yurpsy.by.ru/biblio/konflikt/02.html

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Теории управления о роли человека в организации.

№п/п	Наименование теории	Постулаты теорий	Задачи руководителей организации	Ожидаемые результаты
1	Классические теории	Труд для большинства индивидов не приносит удовлетворения, это прису­щее для них качество. То, что они де­лают, менее важно для них, нежели то, что они зарабатывают, делая это. Мало таких индивидов, которые хотят или могут делать работу, требующую творчества, самостоятельности, инициативы или самоконтроля.	Главной задачей руководителя явля­ется строгий контроль и наблюдение за подчиненными. Он должен разло­жить задачи на легкоусваиваемые, простые и повторяющиеся операции, разработать простые процедуры труда и внедрять их в практику.	Индивиды могут выполнить свои обязанности при условии, если будет соответствующая заработная плата и руководитель будет справедлив. Если задачи будут в достаточной мере упрощены и если индивиды будут строго контролироваться, то они смогут соблюсти фиксированные нормы производства.
2	Теории человеческих отно­шений	Индивиды стремятся быть полезными и значимыми, они испытывают жела­ние быть интегрированными, признан­ными как индивиды. Эти потребности являются более важными, чем деньги в побуждении и мотивированности к труду.	Главная задача руководителя сделать так, чтобы каждый трудящийся чувствовал себя полезным и нужным. Он должен информировать своих под­чиненных, а также учитывать их пред­ложения по улучшению его планов. Руководитель должен представлять своим подчиненным возможность определенной самостоятельности и определенный личный самоконтроль над исполнением рутинных операций.	Факт обмена информацией с под­чиненными и их участия в рутинных решениях позволяет руководителю удовлетворить основные потребности по взаимодействию индивидов и в чувстве собственной их значимости. Факт удовлетворения потребностей поднимает их дух и уменьшает чувство противодействия официаль­ным властям, т.е. подчиненные будут охотнее общаться с руководством.
3	Теории человеческих ресурсов	Труд для большинства индивидов приносит удовольствие. Индивиды стремятся внести свой вклад в реализацию целей, понимаемых ими, в разработке которых они участвуют сами. Большинство индивидов способ­ны к самостоятельности, творчеству, ответственности, личному самоконтро­лю, а также к личному самоконтролю на более высоком месте по иерархии, чем то, которое они теперь занимают.	Главной задачей руководителя является лучшее использование человеческих ресурсов. Он должен создать такую обстановку, в которой каждый человек может максимально проявить свои способности. Он дол­жен способствовать полному участию в решении важных проблем, посто­янно расширяя самостоятельность и самоконтроль у своих подчиненных.	Факт роста влияния, самостоятель­ности и самоконтроля у подчиненных повлечет за собой прямое повышение эффективности производства. Вслед­ствие этого полученное удовлетво­рение трудом может повыситься, поскольку подчиненные наиболее полно используют собственные человеческие ресурсы.

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Таблица 1- Функции конфликта

Функции конфликтов	Позитивные последствия и направленность конфликтов	Негативные последствия и направленность конфликтов
Интеграция персонала	Разрядка напряженности в межличностных и межгрупповых отношениях; согласование индивидуальных и коллективных интересов; образование и консолидация формальных и неформальных групп; углубление и стабилизация общих интересов.	Ослабление организованности и единства коллектива; нарушение баланса интересов между личностями и группами; проявления недобросовестного отношения к делу и стремления к выгоде для себя за счет других; потворство эгоизму, своеволию.
Активизация социальных связей	Придание взаимодействию сотрудников большей динамичности и мобильности; усиление согласованности в достижении целей, функционального и социального партнерства.	Несогласованность в действиях людей, занятых совместным делом; ослабление взаимной заинтересованности в общем успехе; возведение препятствий на пути к сотрудничеству.
Сигнализация об очагах социальной напряженности	Выявление нерешенных проблем и стимулирование работы; обнаружение недостатков в условиях и охране труда; реализация потребностей, интересов и ценностей коллектива.	Резкое выражение недовольства действиями администрации; протест против злоупотреблений отдельных должностных лиц; нарастание неудовлетворенности трудом.
Инновация, содействие творческой инициативе	Повышение активности и мотивации к работе; стимулирование роста квалификации; содействие творчеству, новым и оптимальным решениям.	Создание дополнительных помех трудовой и социальной активности; подавление делового настроя; энтузиазма и творческой инициативы; уход от альтернативных решений.
Преобразование деловых отношений	Создание здорового социально-психологического климата; утверждение уважительного отношения к труду и деловой предприимчивости; повышения уровня взаимного доверия.	Ухудшение морально-психологической атмосферы; усложнение процесса восстановления деловых отношений и партнерского сотрудничества.
Информация об организации и ее персонале	Повышение уровня осведомленности работников о положении дел в организации; нахождение «общего языка».	Усиление недружественного поведения; уклонение от сотрудничества; преграда диалогу, обмену мнениями.
Профилактика противоборств	Урегулирование разногласий на взаимной основе; ослабление конфронтации в социально-трудовых отношениях.	Нагнетание напряженности и враждебности; уклонение от примирительных процедур.

КЛАССИФИКАЦИЯ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ
По источникам и причинам возникновения — объективные и субъективные; -организационные, эмоциональные и социально-трудовые; — деловые и личностные	По коммуникативной направленности — горизонтальные, — вертикальные, — смешанные	По составу конфликтующих сторон -внутриличностные, — межличностные, -внутригрупповые, -межгрупповые	По функциональной значимости -позитивные и негативные; -конструктивные и деструктивные; -созидательные и разрушительные
По формам и степени столкновения -открытые и скрытые; -спонтанные, инициативные и спровоцированные; -неизбежные, вынужденные, лишённые целесообразности	По масштабам и продолжительности -общие и локальные; -кратковременные и затяжные; -скоротечные и долгосрочные	По способам урегулирования -антагонистические и компромиссные; -полностью или частично разрешаемые; -приводящие к согласию и сотрудничеству

Рисунок 1 — Типы и виды конфликтов

Таблица 2 – Причины конфликтов

Причины конфликта
№	Название	Содержание
1.	Недостаточная согласованность и противоречие целей разных трудовых групп и работников в частности	Для избегания конфликта, следует определить цели и задачи подразделений и работников, в виде соответствующих предписаний в устной или письменной форме.
Несовершенство организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей работников	Проявляется это в виде двойного или тройного подчинения исполнителей. Понятно, что, чтоб выполнить указания всех руководителей, может не хватать ни сил, ни времени. Тогда работник вынужден: · сам определять важность поступающих приказов, что не всегда соответствует истине; · требовать этого от своего непосредственного руководителя; · браться за все подряд. Во всех случаях образуется конфликтная ситуация. Назревающий конфликт можно устранить по средствам надлежащего организационного оформления разделения и кооперации труда, устранения твердых нормативов, улучшения порядка делегирования полномочий.
Лимитированность ресурсов	В любой организации ресурсы всегда ограничены. Руководящие органы решают, как лучше распределить материалы, людские ресурсы и финансы, чтобы с большей эффективностью достигнуть целей организации. Предоставление большей доли ресурсов одним будет означать недополучение этих же ресурсов другими членами коллектива, что приведёт к их недовольству и вызовет различные виды конфликта.
Неодинаковое отношение к членам трудового коллектива	Другими словами, это незаслуженное публичное порицание одних и необоснованная похвала другим сотрудникам. В результате появляются «любимчики». Это всегда приводит к конфликту.
Противоречия между функциями и видами трудовой деятельности	Входящие в круг должностных обязанностей работника функции нередко противоречат тому, что он вынужден делать по требованию руководителя. Особо часто это происходит при бюрократических процедурах.
6.	Разность в манере поведения и жизненном опыте работников	Иногда встречаются люди с повышенной агрессивностью и враждебностью по отношению к другим. Встречаются те, кто готов оспаривать каждое их слово. Они зачастую вызывают конфликтные ситуации. Разные возраст, жизненный опыт, стаж работы, нравственные ценности, образование и социальные характеристики. Всё это уменьшает качество сотрудничества и взаимопонимания между работниками.
Неопределенность перспектив роста	В случаях, когда работники не имеет перспективы роста или у него есть сомнения в возможности последнего, то работает он без энтузиазма и труд превращается для него в тягостный и бесконечный. При таких условиях наиболее вероятен конфликт.
Неблагоприятные условия труда	Жара или холод, посторонний шум, неправильная планировка рабочего места также являются основой для конфликта.
Недостаток благожелательного внимания со стороны руководителя	Нередко менеджер не приемлет критику, даже, если она справедлива, не обращает внимания на нужды и заботы подчинённых, а иногда даже критикует работника публично и т.п. Всё это, несомненно, является основой для будущего конфликта.
Психологический феномен	Это постоянные чувства обиды и зависти, которые есть у некоторых людей (у меня меньше, хуже, другим все лучшее, другие счастливее, удачливее и т.д.).
Недостаточный уровень профессионализма	В таких случаях возникновение конфликта определяется проф. неподготовленностью подчиненного. Работнику не доверяют исполнения отдельных видов работ, которые выполняются другим сотрудником. В итоге одни работник недогружен работой, а другие перегружен ею.