Реферат: Менеджмент и его влияние на микроклимат в организации

--PAGE_BREAK--Лидер любит людей.  Если работа менеджера состоит в управлении людьми,  как он может выполнять ее хорошо, если не любит людей. Лучшие лидеры заботятся о своих сотрудниках. Их интересует, что делают другие.  Хороший лидер  доступен  и  не  прячется  за дверью кабинета.  Лучшие лидеры человечны, они отдают себе отчет в собственных слабостях, что делает их терпимее к слабостям других.
Лидер должен быть смелым.  Он всегда попытается найти  новый способ выполнить задачу только потому, что этот способ лучше. Но он никогда  не  делает это необоснованным.  Если он разрешит кому-то провести эксперимент и тот окончится неудачей,  то  он  не возложит вину на него и не потеряет в него веру.
Лидер обладает широтой взглядов. Он никогда е скажет: «Это не мое дело».  Если Вы ожидаете,  что Ваша группа сотрудников энергично включится  в работу,  когда возникнут какие-либо необычные ситуации, нужно продемонстрировать им, что Вы сами готовы взяться за новое дело,  когда Вас об этом попросят.  Лидер  проявляет  большой интерес ко всем аспектам деятельности фирмы.
Руководитель должен  быть  решительным.  Лидер  всегда готов принимать решения.  Когда  есть  вся необходимая информация, правильное решение лежит на поверхности. Труднее, когда известны не все исходные  данные,  а  решение  все равно необходимо принять. Требуется настоящая смелость,  чтобы принять решение и сознавать при этом, что оно может быть ошибочным.
Лидер тактичен и внимателен.  Основной принцип:  критиковать работу, а не человека,  ее выполняющего.  Один мудрец сказал, что каждое критическое замечание нужно упаковывать как  бутерброд  меж двух ломтей хвалы.
 Справедливость -  тоже важная черта лидера.  Например,  если сотрудник получает надбавку,  а он ничего не  сделал,  чтобы  ее заслужить, у Вас,  вероятно появится десяток недовольных.  Когда подчиненный совершает ошибку,  ему нужно указать на нее, он должен ее признать, а потом надо забыть об этом.
Лидер всегда честен. Быть честным по отношению к руководству — это говорить вышестоящим менеджерам то,  что им,  возможно, не всегда приятно слышать.  Быть честным по отношению к подчиненным — это говорить когда они правы,  и когда они неправы. Быть честным — это умение признавать свои ошибки. Не всегда легко сказать правду, не ущемив чувства других и не показавшись бестактным, но честность в  интересах  общего  блага — фирмы и ее сотрудников — всегда должна быть превыше всего.
Лидер честолюбив.  Он радуется не только за себя,  но  и  за достижения сотрудников и разделяет их успех. О вдохновляет таким образом других  своим энтузиазмом и энергией,  и все преуспевают по службе.
Лидер последователен и скромен.  Он не нуждается в лести окружающих, к тому же ему не надо скрывать свои ошибки.
Лидер должен быть наставником. Он помогает своим подчиненным развивать в себе уверенность,  любовь к людям, честолюбие, энтузиазм, честность, уравновешенность и решительность.
Лидер уверен в себе.  Уверенность в себе  без  заносчивости, вера в свои силы без высокомерия — вот отличительные черты сильного лидера.
2.          ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ КОЛЛЕКТИВОМ.
2.1. Сотрудничество коллектива.
В России сегодня практически невозможно найти предприятие, руководство которого было бы довольно достигнутыми результатами. Мало кто из российских руководителей оценивает эффективность использования внутреннего потенциала предприятия выше 50%. Но из вечных российских вопросов «Что делать?» и «Кто виноват?» руководители часто предпочитают второй. Успехи же любой организации находятся в прямой зависимости от качества управления.
Питер Друкер, признанный «гуру» менеджмента, указывает, что у любой организации есть всего два вида основных ресурсов: ресурсы знаний, т.е. обученные работники, и деньги. Сильную фирму от слабой, по его мнению, отличает прежде всего квалификация ее персонала, его знания, мотивация, направленность.
Единственными ресурсами, поддающимися управленческой деятельности, являются люди, обладающие знаниями, оборотный капитал и производственные расходы. В отличие от них капиталовложения более или менее неподвижны после принятия исходного решения о вложениях. Раз эти ресурсы в такой степени управляемы, то ими и надо управлять, иначе они могут использоваться не по назначению. Однако на пути руководителей в работе по развитию своей организации сегодня встает ряд барьеров:
1.Высокий уровень напряженности в коллективе. Трудно рассчитывать на энтузиазм и существенную поддержку со стороны коллектива, охваченного страхами, недовольством. Причины этой напряженности могут быть самыми разными:
•недостаточная связь оплаты труда и трудового вклада работников
•неинформированность людей и, как следствие, отсутствие уверенности в стабильной работе организации в ближайшей перспективе
•нерешенность в организации важнейших социальных проблем
•низкий уровень взаимопонимания между руководством и персоналом и др.
2.Недостаточная заинтересованность значительной части работников в проводимых преобразованиях. Часто люди просто не видят, чем конкретно для них будет выгодна работа в новых условиях.
3.Низкий уровень доверия между администрацией и рядовыми работниками.
4.Руководители среднего уровня часто практически полностью выключены из процесса подготовки организационных изменений и относятся к ним почти с таким же недоверием, как и подчиненные. Это часто делает их потенциальными противниками проводимых изменений.
5.И самая главная проблема, которая почему-то игнорируется практически всеми руководителями, приступающими к масштабным переменам в организации, – это отсутствие перспективной кадровой политики. Речь идет о формировании таких планов в работе с персоналом, которые бы увязывали основные цели реорганизации с адекватными мерами в области управления персоналом.
Видят ли руководители эти барьеры? Не всегда. Но и в тех случаях, когда видят, часто недооценивают их серьезность, действуя по принципу: «Некогда думать, дело делать надо». В одиночку же рассчитывать на успех руководителю не приходится. Ему нужна команда единомышленников.
Сотрудничество покупается только уважением – на другую валюту его не купишь, сколько не переплачивай. 2.2 Восприятие человеком окружения Восприятие может быть определено в самом общем виде как процесс получения и обработки информации. Он заключается в том, что информация, добытая из внешней среды, проходит обработку, приводится в определенный порядок и систематизируется. Она содержит в себе пред­ставление человека об окружающей среде и ложится в ос­нову его действий, выступая исходным материалом для поведения человека. Восприятие каждым человеком дей­ствительности различно и всегда носит субъективный ха­рактер.
Восприятие человеком организационного окружения включает в себя два процесса, каждый из которых проте­кает как в соответствии с общими закономерностями, так и под влиянием индивидуальных особенностей личности: отбор информации и систематизация информации.
Важнейшей особенностью восприятия информации является избирательность. Человек, используя зрительные, звуковые, осязательные каналы получения информации. воспринимает не всю поступающую к нему информацию, а только ту, которая имеет для него специальное значение. На отбор информации оказывают влияние не только физи­ческие возможности органов чувств, но и психологические составляющие личности человека, как например отноше­ние к происходящему, предыдущий опыт. исповедуемые ценности, настроение и т.п. В результате отбор информа­ции, с одной стороны, позволяет человеку отбросить не­важную или ненужную информацию, а с другой — привести к потере важной информации, к существенному искаже­нию реальности.
Систематизация информации предполагает ее обра­ботку с целью приведения к определенному виду и осмыс­лению, что позволяет человеку определенным образом от­реагировать  на  полученные  сведения.
Систематизация информации человеком осуществ­ляется двумя методами:
¨               логическая обработка информации;
¨               обработка информации на основе человеческих чувств, предпочтений, эмоций, убеждений.
Для первого метода, базирующегося на научном способе обработки информации, характерно систематиче­ское и последовательное на основе логических операций преобразование информации.
При втором методе человек обрабатывает информа­цию, используя чувства, предпочтения, эмоции, убежде­ния.
Несмотря на то. что отбор и систематизация инфор­мации в целом осуществляются в соответствии с опреде­ленными принципами, для каждого человека этот процесс индивидуален. Это всегда делает восприятие индивиду­альным и субъективным. Поэтому для того, чтобы эффек­тивно взаимодействовать с человеком и управлять им, не­обходимо знать основные характерные черты восприятия данным человеком действительности.
Все факторы, влияющие на восприятие человека. можно подразделить на внутренние и внешние. Среди внутренних по отношению к человеку факторов можно выделить следующие:
¨               состояние человека, его потребности и ожидания, предшествующие восприятию сигнала;
¨               наличие чувств позитивного или негативного характера по отношению к воспринимаемому сигналу;
¨               степень первоначальной известности получаемых сигналов.
К внешним факторам, влияющим на восприятие человеком действительности,  относятся:
¨               интенсивность передаваемого сигнала;
¨               подвижность сигнала;
¨               размер;
¨               состояние окружения, в котором находится человек.
Необходимо учитывать, что восприятие — очень сложный и неоднозначный процесс, зависящий от влияния многих факторов (предыдущего опыта, текущего состояния человека, воздействия внешней среды).           
Поэтому нередко оно может быть ошибочным.Известно несколько распространенных способов восприятия, которые затрудняют, создают барьеры и приводят к ошиб­кам в восприятии реальности человеком:
¨               Стереотипизация, сведение более сложного и оригинального явления к определенному стереотипу и соответственно к упрощенному представлению об этом явлении.
¨               Перенос оценок отдельных характеристик явления на другие его характеристики или же обобщение оценки отдельной характеристики до явления в целом;
¨               Проекция человеком своих собственных чувств, на­строений. переживаний, опасений, мотивов деятельности на других людей;
¨               Первое впечатление оказывает значи­тельное влияние на долгосрочное восприятие человека ок­ружающими.
Чтобы избежать множества проблем, трудностей ошибок в организационном поведении, и не вызвать предубеждения, которое может отрицательно сказаться на многих организационных процессах, в частности на найме продвижении по службе, вознаграждении и увольнении работников, руководителям необходимо критически расценивать свое восприятие.
Человек должен стараться избегать стереотипизации, обобщения, приписывания другим черт, желаний и настроении, им не присущих, следования первому впечат­лению и должен стремиться к более объективному воспри­ятию реальности. Таким образом, можно сделать выводы, что менеджер при организации работы в коллективе должен быть еще и психологом для каждого человека в коллективе и иметь готовность консультировать его при возникновении вопросов подобных тем, что описаны выше.
2.3 Причины невыполнения указаний менеджера.
Многих руководителей беспокоит неудовлетворительный уровень исполнительской дисциплины среди подчиненных, когда работа или не выполняется в срок, или не выполняется должным образом. Основное средство воздействия на недисциплинированных подчиненных руководители обычно видят в усилении контроля и требовательности, в наказании провинившихся. Однако, практика показывает, что устойчивых положительных результатов эти меры воздействия на подчиненных не приносят.
Для того, чтобы руководитель мог найти наилучшее средство решения вставшей перед ним управленческой проблемы, необходимо лучше уяснить, от чего же, в конечном счете, зависит уровень исполнительской дисциплины их подчиненных и какие средства воздействия могут помочь в повышении ее уровня.
Среди причин неудовлетворительного уровня исполнительской дисциплины называют такие, как:
•низкий уровень квалификации исполнителей
 •низкий уровень квалификации руководителей
 •неудовлетворительное качество подготовки руководителем самого решения, на основании которого перед исполнителем ставится задача
•нечеткая постановка перед исполнителем задач, требующих исполнения
•недостаточная заинтересованность работника в решении поставленной задачи •традиции и правила, установившиеся в организации, отрицательно влияют на отношение работников к выполнению порученной работы
 •неудовлетворительный уровень контроля, который руководители осуществляют за работой исполнителей
•отсутствие в распоряжении исполнителей ресурсов, необходимых для качественного выполнения работы (время, информация, оборудование, человеческие ресурсы необходимой квалификации и численности, финансы и др.)
     Для того, чтобы добиться высокого уровня исполнения порученной работы, требуется выполнение целого ряда условий:
1.Подбор исполнителей, наилучшим образом подходящих для выполнения работы (опыт, знания, мотивация).
 2.Необходима тщательная проработка проблемы, подлежащей решению (кто отвечает за выполнение работы, исполнители, четкое определение задачи, сроки исполнения, необходимые ресурсы, какая помощь должна быть оказана исполнителю).
 3.Руководителю необходимо получить от исполнителя подтверждение того, как он понял поручение, насколько готов к его выполнению, какие сложности он видит на пути выполнения порученной работы.
4.Необходимо обеспечить должный уровень мотивации исполнителя. При этом важно, чтобы позитивные стимулы перевешивали негативные по объему.
 5.Необходимо четко указать, как будет осуществляться контроль, какие предусмотрены формы обратной связи от непосредственного руководителя.
2.4 Мотивирующие факторы и принципы воздействия на мотивацию людей.
Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.
При этом, даже просто с экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать что тут существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую: Какой должна быть идеальная для подчиненных работа?
Однако учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных. Итак, идеальная работа должна:
-иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату.
-оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненой.
-давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах). Либо, как вариант,  — групповая автономия.
-обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда.
    продолжение
--PAGE_BREAK--