Реферат: Корпоративная культура в международных компаниях и пути ее совершенствования

--PAGE_BREAK--Причины возникновения трудностей в межкультурном общении. Все возникающие проблемы межкультурного общения социолингвисты, в частности Дж. Чик, свели к следующим трем основным причинам:

• дифференцирующий характер набора культурных ценностей в разных культурах – каждая отдельно взятая система культурных ценностей присуща определенной социальной группе;

• нечеткость конфигурации (размытость границ) социальных отношений – один и тот же человек является членом различных социальных групп, и отношения каждой отдельно взятой пары индивидуумов не могут быть однозначно четко определены с точки зрения их социального статуса (например, отношения подчиненного с начальником осложняются тем фактором, что помимо производственных между ними могут быть дружеские / недружеские отношения, их дети могут ходить в одну школу, они могут иметь общих знакомых или родственников или быть членами одного спортивного клуба и т.д.);

• наличие доминирующих идеологий в культурных группах.

Именно эти причины, по мнению американских социолингвистов, определяют характер общения и придают ему соответствующий культурный колорит. За что члены социальной группы благодарят друг друга или просят прощения, что хвалят или когда говорят комплименты – все это отражает культурные ценности данной социальной группы, поскольку, совершая эти речевые акты, люди косвенным образом оценивают поведение, достижения, характер и внешность друг друга.

Приведем пример высокой частотности комплиментов среди американцев среднего класса (друзей, сотрудников, знакомых). При этом, часто говоря друг другу комплименты, американцы так же часто не принимают их, например: «It’s a lovely dress you’re wearing!» – «Oh, no, I’ve got it for years!» («Какое на тебе милое платье!» – «Да что ты, ему уже сто лет!») Дж. Чик объясняет это тем, что американцы как члены эгалитарного общества открыты, свободны и равны в общении, и комплимент является средством отрицания социальных ограничений. Американец может не принять комплимент, чтобы избежать ситуации превосходства по отношению к своему собеседнику, в которой тот окажется, если согласится с похвалой, звучащей в комплименте.

Исследования, проведенные в среде белых южно-африканцев среднего класса, показали, что они реже говорят друг другу комплименты, но принимают большинство из тех, что прозвучали, тем самым подчеркивая свое превосходство над собеседником или устанавливая социальную дистанцию. И эту реакцию тоже можно объяснить культурными ценностями общества, в котором социальное неравенство (особенно связанное с властью) предопределено и закреплено законом.

Если один человек наносит обиду другому и последний понимает, что это вызвано незнанием культурных различий, такую обиду легко простить. Но если нанесенное оскорбление рассматривается как намеренное проявление высокомерия или наглости, могут возникнуть серьезные проблемы. Теория «относительности восприятия» объясняет, как люди понимают происходящее. Мы интерпретируем поведение других в зависимости от того, насколько оно вписывается в наше понимание культурных норм, соответствующих определенной социальной роли. Эта теория, которая помогает объяснить, что происходит при межкультурном общении, основывается на следующих постулатах:

• все поведение рационально и логично с точки зрения субъекта;

• представители разных культур воспринимают и создают свое окружение по-разному, и оно приобретает определенный смысл в зависимости от определенного культурного наследия;

• для успешного взаимодействия с представителями других культур мы должны научиться воспринимать и интерпретировать ситуацию так, как они, для чего должны попытаться поставить себя на их место.

Стратегии разрешения конфликта в разных национальных культурах. Для примера рассмотрим одну из сторон межличностного общения – конфликт и пути его разрешения – на предмет ее проявления в различных культурах и при межкультурном общении. Конфликт, как считает К. Томас, – это «процесс, который зарождается, когда одна из сторон предполагает, что другая сторона препятствует или собирается препятствовать осуществлению намерений первой стороны». К. Томас выделил пять стилей поведения при разрешении конфликта:

Соревнование – «прав тот, кто сильнее» – активный и не стремящийся к сотрудничеству стиль. Эта манера поведения проявляется в такой ситуации, когда одна из сторон с большим рвением добивается своих целей и стремится действовать в своих интересах независимо от того, какое воздействие это оказывает на других. Подобный способ разрешения конфликта, сопровождаемый созданием ситуации «победа – поражение» (win – lose), использованием соперничества и игры с позиции силы для достижения своих целей, сводится к подчинению одной стороны другой.

Сотрудничество–«давайте решим это вместе» – активный и стремящийся к сотрудничеству стиль. В данной ситуации обе стороны конфликта стремятся к достижению своих целей. Подобная манера поведения характеризуется стремлением решить проблему, выяснить разногласия, обменяться идеями и информацией, видеть в конфликте стимул к конструктивным решениям, выходящим за рамки одной конфликтной ситуации. Поскольку выходом из конфликта считается нахождение решения, выгодного обеим сторонам, такая стратегия часто называется подходом «победа – победа» (win – win).

Уход от конфликта –«оставьте меня в покое» – пассивный и не стремящийся к сотрудничеству стиль. Одна из сторон может признавать, что конфликт существует, но выбирает манеру поведения, характеризуемую стремлением избежать конфликта или заглушить его. Такой участник конфликта надеется, что он «рассосется» и разрешится сам собой; решение проблемы откладывается; используются различные полумеры для того, чтобы заглушить конфликт, или скрытые меры для того, чтобы избежать конфронтации; для разрешения конфликта привлекается бюрократический аппарат.

Уступчивость –«только после вас» – пассивный и стремящийся к сотрудничеству стиль. В отдельных случаях одна из сторон может попытаться умиротворить другую и поставить ее интересы выше собственных. Когда происходят споры в семье, нередко один из партнеров для поддержания отношений отказывается от своей позиции ради другого. Подобное стремление успокоить другого предполагает уступчивость, подчинение и податливость.

Компромисс–«давайте пойдем друг другу навстречу» – средняя позиция по двум параметрам: активность – пассивность, стремление к сотрудничеству – его отсутствие. Когда обе стороны конфликта идут на уступки, частично отказываясь от своих требований, достигается компромисс. Никто не побеждает и никто не проигрывает. Подобный выход из конфликта предваряют переговоры, поиски вариантов и путей ко взаимовыгодным соглашениям.

Как любой другой аспект организационного поведения, стиль разрешения конфликта подвержен значительному влиянию национальной культуры. Так, в японских контрактах весьма распространен следующий пункт: «Если в ходе выполнения контракта возникают условия, создающие препятствия для выполнения контрактных обязательств одной из сторон, обе стороны сядут за стол переговоров и обсудят создавшуюся ситуацию, с тем чтобы изменить существующий контракт» (цит. по [158]). Многие виды делового сотрудничества в Японии осуществляются вообще без каких бы то ни было контрактов – достаточно устной договоренности сторон. Американцы же представить себе не могут, как можно сесть за стол и спокойно разговаривать с партнером, который не выполняет своих контрактных обязательств.

Исследования подтвердили наличие значительных культурных различий в методах разрешения конфликта между британскими и китайскими менеджерами: если китайцы предпочитают более пассивные стили поведения, такие как «компромисс» или «уступчивость», то британцам более свойственны активные стили типа «сотрудничество» или «соревнование». Ученые объясняют это приверженностью китайского общества конфуцианству, к основным принципам которого относятся идеи конформизма, этика гармонии и сохранения лица. Конформизм в китайском обществе основывается на осознании того, что человек существует не в изоляции, а как часть семьи или клана. Межличностные отношения определяются правилами приличия и требуют от индивида уважения к общественной иерархии. Необходимость проявления почтительности к старшим формирует социальную ориентацию китайцев на подчинение власти и подавление агрессии. Этика гармонии побуждает китайцев выбирать золотую середину из двух крайностей – действие–бездействие – и учит их достижению состояния равновесия путем контролирования выражения эмоций, таких как горе, радость, гнев. И наконец, понятие «лицо» воспитывает у китайцев умение сохранять самообладание, не подрывая своего чувства собственного достоинства, и не создавать ситуации, ведущие к «потере лица» другими людьми. Ради поддержания добрых и долгих взаимоотношений спорящие уходят от конфликта.

Роль невербального общения в межкультурной коммуникации. Используемые во всех культурах невербальные сигналы или жесты можно условно разделить на три категории, две из которых могут стать источником серьезных проблем при межкультурном общении.

1. Один и тот же жест может иметь совершенно разный смысл в различных культурах. Например, известный многим жест «о’кей» в США означает, что все прекрасно и хорошо или что человек все понял и с этим согласен, однако мало кто знает, что этот же жест в Японии означает «деньги», а в Бразилии является оскорбительным.

2. Жест может ничего не означать и не иметь никакого смысла для человека, который видит его. Например, звукосочетание «саа», произносимое при почесывании головы или втягивании в себя воздуха, – весьма распространенная для японцев реакция на ситуацию смущения или замешательства. Не зная смысла подобных жестов, мы не обращаем на них внимания и не «читаем» их.

3. Жест имеет практически один и тот же смысл в разных культурах, и его интерпретация редко вызывает проблемы при межкультурной коммуникации. Например, распространенный жест приветствия – рукопожатие.

Большинство людей во время разговора используют руки, чтобы подчеркнуть или выделить наиболее важные места, указать (сослаться) на предметы или людей, выразить мысль, слово жестом и проиллюстрировать свое высказывание. И вообще жесты часто используют вместо слов: Японцы в целом реже, чем американцы, французы активно жестикулируют, а итальянцы в этом смысле превосходят всех.

Во многих культурах принято гладить ребенка по голове, тем самым проявляя любовь и нежность. В ряде исламских стран голова считается источником интеллектуальной и духовной силы человека, а следовательно, она священна и к ней нельзя прикасаться.

В различных культурах по-разному принято привлекать к себе внимание официанта. В североамериканских странах, например, это делается поднятым указательным пальцем, легким движением руки, словами «официант» или «извините». В Европе для этого слегка постукивают ложкой или кольцом по стакану. На Ближнем Востоке принято хлопать в ладоши. В Японии приподнимают руку ладонью вниз, слегка шевеля пальцами, а в Испании и Латинской Америке – ладонью вверх, быстро разжимая и сжимая пальцы.

Зрительный контакт также по-разному интерпретируется в разных культурах, что в свою очередь чревато проблемами при межкультурном общении. Во многих западных странах к человеку, который не смотрит собеседнику в глаза, относятся с подозрением, такие люди считаются недружелюбными, невнимательными и не достойными доверия. В отличие от этого японских детей со школы приучают направлять взгляд в район узла галстука учителя и, став взрослыми, японцы всегда опускают взгляд при разговоре с человеком, старшим по возрасту или общественному положению, демонстрируя тем самым уважение к нему. В латиноамериканских странах и некоторых африканских, например Нигерии, долгий взгляд со стороны человека, занимающего более низкий социальный статус, считается неуважительным. Долго и пристально смотреть на человека считается грубым в США, независимо от того, кто на кого смотрит. Воспитанный англичанин приучен уделять много внимания говорящему: смотреть на него, внимательно слушать, кивая или моргая в знак того, что все сказанное понятно.

Правила межкультурной коммуникации. Приведенные далее наблюдения могут служить практическим руководством по выработке навыков успешной межкультурной коммуникации.

Как бы мы ни старались, нам не удастся избежать общения.Все поведение человека несет в себе некую информацию. Язык тела «говорит» так же, как наше действие или бездействие, как стиль одежды или манера речи, как подарок, который мы дарим, или жест, который мы вольно или невольно делаем. Все наше поведение – это коммуникация, так как оно несет в себе открытую или скрытую информацию.

Общение не всегда означает понимание. Даже если два человека согласны с тем, что они общаются и разговаривают, это не всегда означает, что они понимают друг друга. Понимание возникает тогда, когда два человека одинаково интерпретируют символы, используемые в процессе общения, будь то слова или жесты.

Процесс общения необратим.Хоть мы иногда и сожалеем о сказанном, но невозможно вернуть обратно отправленную информацию, т.е. как гласит русская пословица, «слово не воробей, вылетит – не поймаешь». Можно объяснить, прояснить или иначе сформулировать свое сообщение, но как только информация передана, она стала частью прошлого опыта и может влиять на восприятие настоящего и будущего. Например, в Саудовской Аравии выражение несогласия с человеком в присутствии других считается невежливым, и произведенное впечатление от этого трудно, а порой и невозможно исправить.

Общение происходит в контексте (общение ситуативно).Нельзя игнорировать ситуацию общения, которое всегда происходит в определенном месте и времени, с использованием определенных средств коммуникации. Контекст общения несет смысловую нагрузку. Например, во Франции деловой разговор с партнером по бизнесу за ужином неуместен.

Общение – процесс динамичный.Общение не пассивно и не статично, это активный, постоянно длящийся процесс. Отправитель информации одновременно является и ее получателем, и наоборот.



2. Корпоративное управление и корпоративная культура в сфере международного бизнеса
2.1 Уровни корпоративной культуры в многонациональных компаниях. Доминирующая культура и субкультуры. Типология корпоративных культур
Внутри организации группы формируются на основе профессиональных признаков, пространственной близости, общей судьбы, одинакового производственного опыта, общей национальности, принадлежности к одному уровню организационной структуры (например, исполнители или менеджеры). Обретая общую историю, группа создает свою культуру. Этот процесс в чем-то подобен процессу создания группы: на базе общего опыта и знаний вырабатываются общие модели мышления, отношений, представлений и ценностей. Без группы не может быть культуры, равно как без объединяющей культуры совокупность людей нельзя назвать группой.

Исходя из сказанного, можно сделать вывод, что организационная культура не монолитный феномен. Большинству современных крупных компаний присущи доминирующая культура и множество субкультур в ее рамках.

Доминирующая культура выражает ключевые ценности, разделяемые большинством. В нее входят глобальные компоненты восприятия организационной культуры, которые отличают одну организацию от другой.

Субкультуры распространены в крупных организациях, в которых работникам приходится приспосабливаться к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения). Например, отдел продаж любого завода наряду с доминирующей культурой всего завода имеет свою субкультуру, свойственную подразделению, которое занимается реализацией продукции. Филиалы крупных компаний, находящиеся в регионах, также имеют свою субкультуру. В целом любое подразделение в организации или, как мы уже говорили, любая группа имеет свое «лицо», создает свою субкультуру. Таким образом, общие понятия доминирующей культуры сохраняют свое значение, но модифицируются в зависимости от конкретной ситуации.

Если бы организации не имели доминирующей культуры и состояли только из множества субкультур, значимость корпоративной культуры как независимой составляющей организации была бы значительно меньше, потому что не было бы единого представления о поведенческой норме. Именно единое мнение, существующее в организации, делает ее таким могучим средством управления поведением ее членов. Однако, подчеркивая роль доминирующей культуры, не следует пренебрегать значением субкультур, которые в не меньшей степени влияют на поведение членов организации.

Среди множества субкультур можно выделить по крайней мере три типа:

– субкультуру отдельной части организации, в которой приверженность ключевым корпоративным ценностям выражена более ярко, чем в остальной ее части;

– субкультуру, одновременно воспринимающую как ценности доминирующей культуры, так и другие ценности, свойственные только этой группе, но не вступающие в противоречие с доминирующими;

– контркультуру, т.е. субкультуру, ценности которой вступают в конфликт, открыто противоречат доминирующим.

Исследования показали, что появление контркультуры наиболее вероятно в высокоцентрализованных организациях, где при наличии харизматического лидера по каким-то причинам возникла децентрализация власти. Среди контркультур можно выделить следующие виды:

– прямое неприятие ценностей доминирующей организационной культуры;

– оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

– оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей организационной культурой.

Появление в организации контркультуры обычно связано с тем, что условия, в которых функционируют индивиды или группы, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле организационные контркультуры представляют собой призыв о помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась и работники пытаются хоть как-то восстановить контроль за своей деятельностью в организации. Некоторые контркультурные группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере организации.

Задача организации, а следовательно и ее корпоративной культуры, заключается в том, чтобы добиться совпадения или максимального сближения основных целей организации и ее членов или, говоря другими словами, доминирующей культуры и субкультур. Если с этой же точки зрения взглянуть на отношения исполнителей и управляющих, следует проанализировать, насколько пересекаются их субкультуры, достаточно ли в них общего, чтобы процесс переговоров, совместного решения проблем или любой другой деятельности привел ко взаимопониманию.

И хотя ни один менеджер не может создать корпоративную культуру или управлять ею, существуют некоторые управленческие приемы, которые могут оказать значительное воздействие на направление развития доминирующей культуры компании или ее субкультур. Примерами таких приемов может быть использование иных, отличных от принятых в доминирующей культуре критериев оценки производственной деятельности сотрудника, методов поощрения и наказания и т.д.

С точки зрения взаимодействия доминирующей культуры и субкультур можно выделить некоторые важные особенности корпоративной культуры:

– она порой состоит из различных взаимосвязанных и взаимозависимых, а часто и противоречивых субкультур;

– может разъединять, а не объединять коллектив организации, выражая конфликты между различными группами в компании;

– культурные механизмы могут использоваться для принижения значимости целей, поставленных высшим руководством;

– и наконец, корпоративная культура в своем естественном развитии порой отступает от выполнения одной из основных своих функций – контроля за деятельностью членов организации.

Корпоративная культура не создается непосредственно и не управляется напрямую отдельными индивидуумами. Она просто существует сама по себе, и руководители могут лишь подчеркнуть ее положительный или преуменьшить отрицательный эффект. Они могут рассчитывать лишь на незначительное изменение траектории самостоятельного развития культуры, а не на всесторонний контроль над ней.

В чем же проявляется корпоративная культура компании? Если ответить на этот вопрос в широком смысле, то – во всем, а если попытаться выделить конкретные формы выражения организационной культуры, то прежде всего необходимо разграничить ее внешний (четко выраженный, наблюдаемый) и внутренний (неявный, скрытый от наблюдения) уровни.

К первому уровню относятся артефакты, модели поведения, язык, официально действующие в организации законы, использование и производство новых технологий, физических объектов, продуктов. Второй уровень включает в себя внутренний мир людей: их идеи, представления, ценности, убеждения, способы восприятия окружающего мира. Он отражает внутренние процессы, посредством которых усваиваются нормы поведения и скрытые правила, управляющие поведением людей.

Эти два уровня легко проследить, но почти невозможно разделить, поскольку они представляют собой две части неразрывного единства, отражая и дополняя друг друга.

Каждый индивид стремится к единству этих уровней и старается модифицировать свое поведение и мышление так, чтобы добиться этого единства. Однако следует постоянно помнить, что именно скрытый уровень корпоративной культуры определяет поведение человека в организации. Если менеджеры сосредоточат свое внимание только на внешних проявлениях этого поведения, они не смогут понять его глубинных причин или мотивов.

В публикациях, посвященных исследованию корпоративной культуры, можно встретить различные попытки классификации уровней или аспектов проявления культуры компании.

Уровни корпоративной культуры, по Шейну. Э. Шейн, анализируя корпоративную культуру, выделяет три уровня: артефакты, ценности и основные убеждения.

Артефакты. Видимый, но часто не поддающийся расшифровке уровень созданного в организации физического и социального окружения – внешнее проявление корпоративной культуры. К нему относятся артефакты искусственно сделанные, не присущие природе изделия, продукты цивилизации, культуры, а также технология, видимые и слышимые модели поведения, одежда, интерьер, жаргон и т.д. Мы видим физическое пространство, технологический результат деятельности группы, ее письменный и устный язык, внешнее поведение ее членов.

Ценности. Этот промежуточный, характеризуемый меньшей степенью осознанности, уровень корпоративной культуры составляют ценности, нормы, принятые в данном физическом и социальном окружении. Например, любые предложения группе, оказавшейся перед необходимостью принятия решения в новых условиях, – пробные. Так, если продажи падают, можно усилить рекламу, поскольку существует распространенное мнение о том, что реклама всегда улучшает продажи. Но лишь опробовав это решение в конкретной критической ситуации и увидев, что оно правильно, группа разделяет это привычное для всех убеждение. Таким образом идет процесс превращения ценностей через представления в убеждения (values – believes – assumptions): как только ценности начинают восприниматься как само собой разумеещееся, они постепенно превращаются представления, а затем, становясь убеждениями, переход, на уровень подсознательного, а привычна действовать по этой схеме становится автоматической.

Но не все ценности проходят подобную трансформацию. Многие из них, выполняя в определенных ситуациях нормативную или моральную функцию, остаются на сознательном уровне и открыто провозглашаются. Так, компания, декларируя в своем уставе, что люди являются одной из основных ее ценностей, предполагает, что каждый сотрудник или руководитель воспримет эту ценность без всякого опытного подтверждения ее в историческом развитии компании (это пример так называемой социально закрепленной ценности).

Набор ценностей, воплощенных в идеологии или философии организации, служит руководством к действию в ситуации неопределенности или кризиса. Они в значительной степени помогают объяснить внешние проявления человеческого поведения на уровне артефактов.

Основные убеждения. Невидимый, подсознательный уровень корпоративной культуры объединяет: отношение к окружающему миру, восприятие действительности времени, пространства, человечески природы, человеческой деятельности и взаимоотношений. Как уже было сказано, если какое-то решение проблемы срабатывает многократно, оно начинает восприниматься как само собой разумеющееся. То, что когда-то было гипотезой, опирающейся на интуицию или социально закрепленную ценность, постепенно становится частью реальности – Более того, если некое убеждение активно поддерживался группой и становится частью корпоративной культы, любое другое суждение или поведение становится неприемлемым.

Такое подсознательное мировоззрение может порой противоречить объективным данным. Так, члены организации, уверенные (на основе своего прошлого опыта и знании), что люди при любой удобной возможности стремятся извлечь выгоду из ситуации (что соответствует упоминавшейся теории Х. МакГрегора), будут интерпретировать любые действия этих людей сквозь призму своих убеждении: если кто-то сидит за письменным столом и ничего не делает, значит он просто бездельничает, а не обдумывает важное решение; если кого-то нет на работе, значит он прогуливает, а не выполняет свою работу на дому. Если же у членов организации существует убеждение, что каждый человек наделен внутренней мотивацией и сам по себе стремится к компетентной и творческой работе (по теории VМакГрегора), все упомянутые примеры получат иное толкование.

Уровни корпоративной культуры, по Дилу и Кеннеди. Т. Дил и А. Кеннеди рассматривают четыре уровня корпоративной культуры:

ценности –это разделяемые всеми членами организации представления об организации и ее благе;

герои –это те члены организации, которые являются примером, олицетворяющим важнейшие организационные ценности;

обряды и ритуалы –это полные символизма церемонии в организации, которые проводятся для того, чтобы отмечать важные для компании события и приобщать к ним новых членов;

структура общения –это каналы неформального общения, по которым члены организации получают информацию о корпоративных ценностях, героях, обрядах и ритуалах.

Уровни корпоративной культуры, по Трайсу и Бейеру. Г. Трайс и Дж. Бейер выделяют следующие составляющие корпоративной культуры: установившиеся порядки в компании, организационная коммуникация, материальные проявления культуры, язык общения. Рассмотрим эти положения подробнее.

Установившиеся порядки в компании. Обряды – заранее спланированное и подготовленное, часто театрализованное зрелище, в котором концентрируются различные проявления корпоративной культуры, например торжественная церемония награждения званием «Лучший изобретатель года».

Церемонии –серия обрядов, объединенных в одно событие, например церемония «запуска» нового продукта, награждение работников, добившихся особых результатов в своей работе, торжественная зажигательная речь о будущей деятельности компании из уст одного из высших руководителей.

Ритуалы –упорядоченная система действий, объединяющая основные ценности любой организации. Например, ритуалы, выражающие признание (юбилеи, празднования достижений, зачисление в список лучших, публичные поощрения, коллективный отдых и т.д.), демонстрируют, какое поведение приветствуется и поддерживается в организации. Достаточно часты ритуалы, сопровождающие вступление нового сотрудника в коллектив. Например, на многих американских предприятиях сферы обслуживания каждый новичок, независимо от образования, начинает свою карьеру в отделе обслуживания клиентов. Это подчеркивает необходимость ориентироваться на нужды потребителя,

Ритуалы направлены на поддержание и укрепление корпоративных ценностей компании. Примером этого может служить следующий ритуал из жизни фирмы General Motors. Подчиненные в компании должны были встречать в аэропорту руководителей, прибывающих из других городов, нести их багаж, оплачивать их счета в гостинице и ресторане, возить их по городу в любое время дня и ночи. Чем выше статус руководителя, тем больше людей должно было сопровождать его во время полета и тем многочисленнее свита, ожидающая его в аэропорту.

Другим ритуалом компании General Motors был прием пищи: все менеджеры должны были обедать в отдельном помещении в одно время и при этом разговаривать на определенные темы, как правило, не связанные с производством. Именно из-за того, что темы разговора часто носили личный характер, а порой и запретный, этот ритуал приобретал особую значимость, поскольку сопровождался добровольным принесением в жертву личного времени, которое можно было бы провести с друзьями или с семьей. Таким образом компания распространяла свое влияние наличную жизнь служащих, а они, в свою очередь, проявляли готовность подчиниться требованиям компании из-за боязни не вписаться в ее корпоративную культуру.

Часто ритуалы представляют собой стандартные процедуры снятия напряжения, сглаживания разногласий и недовольства, регулярно применяемые в компании. Например, многие западные фирмы каждую пятницу после работы устраивают «пивные дни», когда сотрудники вместе пьют пиво и беседуют. Так, Digtel Equipment Company (DEC) в Шотландии регулярно организует барбекю или пикники с бесплатными напитками для всего штата компании, создавая тем самым условия для общения сотрудников разных уровней и из разных отделов.

Организационная коммуникация. Рассказы, истории обычно основаны на реальных событиях, но постепенно обрастают домыслами и дополнениями, например рассказ о работнике Proktor & Gamble, который заметил, что все этикетки на одном виде продукции его компании в местном супермаркете наклеены неровно и портят впечатление о товаре. Он скупил всю партию, надеясь, что компания возместит его затраты, оценив рвение своего сотрудника. Так и получилось.

В компании IBM из уст в уста передавалась занимательная история о 22-летней сотруднице, бросившей вызов самому влиятельному представителю правления – Т. Ватсону. В компании существовало правило, согласно которому сотрудники, обладающие правом на вход в охраняемую зону, должны были иметь при себе опознавательный значок зеленого цвета и документы, удостоверяющие их личность. Однажды Т. Ватсон со свитой направлялся в охраняемую зону. В этот день у входа в зону дежурила молодая женщина, о которой впоследствии ходили легенды. Хотя ей было известно, какой репутацией и положением пользуется Т. Ватсон в компании 1ВМ, она не пропустила ни его, ни сопровождающих его лиц на охраняемую территорию, поскольку они смогли предъявить только оранжевые значки сотрудников компании. Ватсону и его сопровождающим пришлось вернуться за необходимыми документами. По дороге обратно все присутствовавшие при инциденте задавали себе вопрос: «Одобрит ли влиятельный член правления действия охранника?» Ответ они узнали на следующий день из сообщения, сделанного Ватсоном для всех сотрудников 1ВМ: «…установленные правила и порядки необходимо соблюдать, независимо от того какую работу ты выполняешь и какую должность в организации занимаешь».

Подобные истории существуют почти в каждой организации. Они повествуют об основателях организации, о фактах пересмотра установленных правил и предписаний, перемещениях и продвижениях и т.д. Такие истории устанавливают связь между прошлым, настоящим и будущим и служат руководством к действию.

Мифы –рассказы о «добрых старых временах», лишенные фактического материала, часто передаваемые старыми сотрудниками.

Саги –исторические повествования о выдающихся достижениях какой-то группы сотрудников компании или ее руководителей. Например, распространенные в компании Hewlett-Packardсаги об успехах Била (Hewlett) и Дейва (Packard) используются для передачи отличительных особенностей корпоративной культуры компании, «как это делается вН-Р» (Н-Р way).

Легенды –пересказ реальных событий, приукрашенных вымышленными подробностями, в центре которых часто выступает герой или героиня. Например, в компании ЗМ бытовала легенда о рабочем, который постоянно пытался найти способ применения минералов, остающихся неиспользованными в производстве наждачной бумаги. Сначала он был даже уволен за то, что тратил слишком много рабочего времени на обдумывание и испытание своих теорий. Решив в конце концов проблему, он стал заместителем руководителя подразделения «Зернистые кровельные покрытия», созданного в компании по его предложению. Легенды отражают прежде всего историю и наследие организации и передают унаследованные ценностные ориентации.

Сказки –полностью выдуманные истории, мораль которых содержит намек на ожидаемое поведение сотрудников компании.

Символы и лозунги– запоминающиеся изображения и логотипы различных компаний. Так, лозунгом компании IBMстало «IthinkthereforeIBM», что созвучно словам Декарта «IthinkthereforeIam» (Я мыслю, значит существую), а лозунг компании Caterpillar(сороконожка) гласил: «48 hourpartsserviceintheworld» (48-часовая служба запчастей по всему миру).

Материальные проявления культуры. Артефакты – мебель, инструменты, приборы, приспособления. Например, в каждом офисе IBMобязательно имеется перекидная бумажная доска (flipchart). Можно привести примеры и того, как корпоративные культурные ценности проявляются в таких артефактах, как одежда и интерьер офиса. Одной из ценностей корпоративной культуры GeneralMotorsсчиталось умение не выделяться и вписываться в компанию, не привлекая к себе внимания (fittingin). В компании GMнормой одежды в 60-е года был темный костюм, светлая рубашка и приглушенных тонов галстук. Оформление офисов тоже было стандартизировано: ковровое покрытие одного из оттенков синего или зеленого цвета и светло-бежевые дубовые панели. Другие, более яркие цвета в компании не приветствовались.

В IBM, например, принято носить строгий костюм, белую рубашку и узкий черный или темно-синий галстук. Этот отличительный облик сотрудников IBMидет от убеждения Тома Ватсона-старшего (основателя и главы корпорации), что быть агентом по сбыту – это уважаемое, желательное призвание, очень далекое от репутации двуличного и хитрого человека, которой наделялся коммивояжер в первой половине XX в.

Оформление физического пространствараспространяется на здания, открытые пространства, расположение офисов. Например, замена 4-местных столов в кафетерии компании на 6-местные расширяет возможности для знакомств и разговоров сотрудников разных отделов компании.

К символам могущества компанииотносится возможность некоторых фирм предоставлять своим сотрудникам корпоративные автомобили, оплачивать транспортные расходы, давать дотации на отдых сотрудникам и членам их семей. Состояние дел в компании, количество и качество корпоративных автомобилей, наличие самолета в распоряжении компании – всего лишь несколько примеров, символизирующих корпоративное могущество. Другие символы включают размер и расположение офисов, престижную меблировку, стиль одежды и презентабельность сотрудников. Такие материальные символы, помимо могущества компании, свидетельствуют о положении каждого ее члена и типах поведения, которые ожидаются от работника, а также о том, что и как именно оценивается высшим руководством.

Язык общения. Почти все организации используют свой собственный язык общения, изобилующий профессиональными или производственными терминами, аббревиатурами, жаргонными словами. Узнав этот язык, вновь пришедшие сотрудники поддерживают, сохраняют и развивают его. Часть корпоративного языка создается организаторами компании для отражения ее корпоративных ценностей. Например, на языке Disneylandработа – «шоу», посетители – «Гости» (с большой буквы), работники в павильонах – «хозяева», объединенный термин для всех сотрудников – «актерский состав», а работа с посетителями – «игра на сцене». В некоторых компаниях нет работников. Например, в Wal-martих называют «associates» (младшими членами корпорации), в McDonald's– «crew-members» (членами команды).

Корпоративный язык в первую очередь рождается в отделах и подразделениях компании, объединяя членов определенной субкультуры. Изучая этот язык и активно его используя, сотрудники подтверждают свою принадлежность группе, ограждают группу от внешнего вмешательства, сохраняют субкультуру группы. Во время совместной работы сотрудники придумывают уникальные названия для различных видов оборудования, офисов, ключевых должностей в компании, основных поставщиков и заказчиков, типов и разновидностей производимого товара и т.д.

Невозможно переоценить роль языка как средства общения в организации. Общий корпоративный язык объединяет людей в рамках единой организационной культуры и позволяет лучше, чем что-либо иное, судить о корпоративной культуре компании со стороны.
2.2 Сильная корпоративная культура и ее роль в успехе компании
Сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная организационная культура. Сразу следует подчеркнуть: каждое предприятие обладает культурой, даже если она выражена исключительно через обоюдное недоверие. Хотя существует и такое мнение, что о культуре следует говорить лишь там, где группе удалось достичь стабильности и когда можно обратиться к общей истории развития. Это суждение имеет право на существование в отношении групп, но не крупных организаций, которые сами состоят из мелких сообществ, находящихся одновременно на различных стадиях развития и имеющих тем самым признаки сильных или слабых организационных культур. Характеризовать культуру как сильную – значит допускать возможность появления недоразумений: сильная как доминирующая, мощная, нечувствительная, с огромным фасадом, всё из одного монолита, подавляющая чувства и настроения, неживая, унифицированная, игнорирующая серые тона, подавляющая индивидуальные различия, формы и нюансы.

Чем сильнее организационная культура, тем легче она сопротивляется попыткам разрушить ее со стороны внешних сил или контркультур, и тем легче такая сильная культура адаптируется к любого рода изменениям. Сильная культура – это предмет гордости персонала; она является открытой, живой, бесспорной, легко узнаваемой. Причастность к такой культуре сама по себе становится мощным инструментом мотивации персонала, удовлетворения его потребностей в успехе, самореализации, достижении цели, морали и нравственности, высокой культуре деловых отношений, постоянном движении вперед. От персонала в такой культуре требуется постоянная самоактуализация, совершенствование и развитие своих способностей, желание не только провозглашать нормы и ценности, но и реально следовать им в своем развитии.

Сильные культуры, если они сразу распознаваемы, являются бесспорными, открытыми, живыми – тем, чем живут люди. Их можно распознать по тому, что на предприятии принято некоторое небольшое число ценностей, которые понимаются, одобряются и вынашиваются всеми членами организации.

В содержании этих основных ценностей постоянно выражаются две тенденции: гордость и стиль. Так как во многих случаях основные ценности представляют программу того, чего желают представить и достичь, с одной стороны, во внешней сфере, то есть, например, на рынке, в обществе. С другой стороны эти основные ценности в значительной мере затрагивают вопрос, какие взаимоотношения желательны внутри организации. Бесспорная культура является решающим элементом мотивации: гордость за собственное предприятие и ощущение, что на основе практикуемого стиля общения ты находишься на высоком уровне.

Результативный аспект выражается, несмотря на все неудачи, провалы и прокламации, в постоянно преследуемой цели, желании быть первыми, господствующими на рынке или просто лучшими в определённой области, в определённой сфере, в определённой рыночной нише или, если это уже достигнуто желанием расширить и удержать эти позиции. Бесспорные культуры предприятий развивают сильную собственную динамику, они прививают иммунитет субъектам культуры и представляют тем самым существенную опору для развития самопонимания.

Характерным признаком сильной культуры является также то, что основные представления о том, как надо относиться друг к другу, являются бесспорными. Сильные культуры характеризуются широкой областью общности предположений и ценностей, которые влияют на действия людей больше, чем мотивы несвязанные с культурой

Организационные культуры считаются слабыми, если они очень раздроблены и не связаны вместе общими ценностями и убеждениями. Компания может страдать, если субкультуры, которые характеризуют её различные подразделения, не связанны или в конфликте друг с другом. Копирование норм поведения в неофициальных группах, может играть важную роль в развитии этих различных субкультур. Компания, в которой общие дела, высказывания, события и чувства не очевидны, не имеет чёткой культуры вообще.

Слабую культуру можно распознать на основе следующих симптомов:

·                     отсутствуют ясные представления о ценностях и общие убеждения относительно того, как можно достичь успеха в определённой отрасли, определённой ситуации или в определённом деле. Распространяется беспомощность, спасения ищут в постановке краткосрочных производственных целей, долгосрочные цели отсутствуют, и выяснение всеобъемлющей философии предприятия рассматривается просто как роскошь;

·                     в целом представления о ценностях и убеждениях имеют место, но не существует согласия по поводу того, что в настоящий момент является правильным, важным и действенным. Это состояние переходит в осложняющую проблему тогда, когда отсутствие решительности исходит от руководства предприятия. Противоречия накапливаются и продолжаются на нижних уровнях организации. Следствием этого могут являться войны между заместителями и скрытая борьба между «сильными на предприятии»;

·                     отдельные части организации неспособны прийти к согласию между собой: представлены в основном различные точки зрения, отсутствует цельная картина. Имеются в виду, прежде всего, традиционные фронтальные позиции, которые могут выступать между штабом и линией, техниками и коммерсантами, маркетингом и производством, внутренней и внешней службами, региональной организацией и центром и т.д.;

·                     ведущие фигуры возникают и действуют скорее демотивирующе и ничего не делают, чтобы способствовать развитию общего понимания того, что является важным, а что – нет.

Это может, например, означать, что руководящие кадры принимают неосознанно смешанные, т.е. противоречивые решения. В идентичных ситуациях они реагируют совершенно по-разному. В случае успеха превышение полномочий сотрудником поощряется как предприимчивость, в случае неудачи – наказывается как недисциплинированность.

Однако в последние годы мнения относительно значимости этой характеристики и ее роли в организационных процессах разделились. Так, утверждение, что наличие в организации «сильной» культуры хорошо уже само по себе, сегодня считается спорным по ряду причин которые, по мнению, А. Браун опровергают это:

1) сильная культура облегчает достижение целей, но их постановка в рамках культуры не всегда бывает позитивной, когда эти цели неэтичны или не поощряют отличную экономическую деятельность;

2) на мотивации сотрудников сильная культура сказывается двояким образом, т.е. может поощрять совершенно разные отношения к организации или работе, и не всегда исключительно позитивные;

3) организация, высоко оценивающая свое прошлое и фиксирующая информацию о нем в историях и рассказах, обладает преимуществом по сравнению с аналогичной компанией, которая не придерживается таких правил. Вместе с тем существует едва различимая граница между умением делать выводы из уроков прошлого и слепым ему подчинением;

4) очень сложно выделить определяющую причину успеха компаний с сильной организационной культурой, т. к. вполне допустимо, что именно успешная экономическая деятельность приводит их к установлению сильной культуры, а не наоборот. Успех организации часто объединяет убеждения и ценности, утверждаемые культурой, а, следовательно, именно экономический успех усиливает корпоративную культуру.
2.3 Формирование корпоративной культуры как стратегического фактра социально-трудовых отошений
Формирование корпоративной культуры – длительный и сложный процесс.

Отметим основные его шаги:

1. определение миссии организации;

2. определение основных базовых ценностей;

3. формулировка стандартов поведения членов организации исходя из базовых ценностей;

4. описание традиций и символики, отражающих все выше перечисленное.

Все эти шаги и их результаты описывается в корпоративном руководстве.

Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и позволяет сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации. При построении программы культурного строительства фирмы можно выделить три сферы деятельности фирмы:

1. Управление персоналом (на уровне руководитель-подчиненный).

2. Управление коммуникациями (на уровне взаимодействия между сотрудниками).

3. Управление обслуживанием (на уровне взаимодействия между сотрудниками фирмы, клиентами и поставщиками).

Именно в этих сферах больше всего проявляется культура фирмы.

Поскольку деятельность и общение проявляются через действия людей, а действия определяются стереотипами, знаниями и умениями этих людей, то выделяем как объекты управления именно стереотипы, знания и умения сотрудников и менеджеров фирмы. Культура или бескультурье проявляются именно в них. Изменить культуру – значит изменить стереотипы, знания и умения сотрудников и менеджеров фирмы.

На пересечении трех выделенных сфер деятельности и трех объектов изменения с целью культурного преобразования фирмы формируются задачи этого самого культурного строительства.





Если бы все менеджеры и сотрудники фирмы освободились от неэффективных и мешающих стереотипов мышления и поведения, которые сильно омрачают культурный пейзаж фирмы, если бы они владели всеми указанными знаниями и умениями, то о культуре фирмы можно было бы слагать легенды.

В целом формирование корпоративной культуры, как процесс стратегических изменений (по Курту Левину), проходит последовательно несколько этапов:

– «размораживание» существующей корпоративной культуры – диагностика, исследование;

– «перевод в жидкое состояние» – планирование и проведение необходимых изменений;

– «замораживание» – закрепление результата.

При детальном изучении внутренней среды компании можно определить сразу несколько показателей гибкость или стабильность, динамизм или порядок и контроль, единство или соперничество, интеграция и объединение или дифференциация и разделение.

Как и в характере человека, где основой является сочетание нескольких типов темперамента, так и в корпоративной культуре компании проявляются несколько основных типов культуры.

Следующим важным дополнением к определению корпоративной культуры является выявление основных ценностей компании, то есть того, что лежит в области базовых представлений и установок: отношение сотрудников к компании, мотивация к работе, клиенториентированность, стиль управления и взаимоотношений.

Заключительный шаг этого этапа состоит в разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков, он-то и станет началом процесса изменений культуры.

Нет сомнения, что предпринятые усилия по изменению корпоративной культуры окажутся эффективными только в том случае, если не будут упущены такие важные принципы организационных изменений как:

– создание позитивного эмоционального фона идущих перемен – начать с малого и отпраздновать победу;

– создание общественной поддержки изменений – вовлечь авторитетных и конструктивных сотрудников;

– построение системы контроля и учета результатов – поддерживать уверенность людей: цели достижимы;

– предоставление информации – организовать регулярную обратную связь о ходе изменений, информировать об успехах;

– реализация не только вещественных, но и символических изменений – формировать новую ментальность;

– фокусирование внимания на процессах – готовность к перестройке бизнес

– процессов, если это будет необходимо.

Источниками формирования корпоративной культуры выступают:

1) система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации;

2) способы, формы и структура организации деятельности, которые объективно воплощают некоторых ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятия;

3) представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника а коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей.

Механизм формирования корпоративной культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые воплощаясь а способах деятельности формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.



3. Проблемы корпоративной культуры международной компании
3.1 Корпоративная и национальная культура международной компании на внешнем и внутреннем уровнях
Выживание организации зависит от ее способности реагировать на изменения окружающего мира и потребностей общества. Успешная адаптация к таким изменениям порождает в умах членов организации представления и ценности, разделяемые теми, кто и определяет основы корпоративной культуры. В своем существовании и выживании организация зависит от успешного взаимодействия с окружающей средой, в частности от взаимоотношений между корпоративной культурой и культурным окружением, т.е. национальной культурой.
    продолжение
--PAGE_BREAK--