Реферат: Лидерство в управлении 2
--PAGE_BREAK--Кроме характерных особенностей ученые анализировали роль физических, социальных и рабочих качеств лидеров. Впрочем, сами по себе они мало что значат. Пригодность какого-либо качества или их набора зависит от ситуации, от особенностей организации. Дальнейшие исследования вышли за рамки рассмотрения характерных черт человека и сконцентрировались на динамике взаимоотношений между лидером и его «войском».(1)Автократический и демократический типы лидеров
В зависимости от личности руководителя и производственной ситуации в организациях могут применяться различные, но одинаково успешные стили лидерства (5).
Один из ориентированных на анализ характерных черт руководителя подходов состоит в изучении лидеров автократичного и демократичного типов.Автократичный руководитель стремится сконцентрировать в своих руках всю власть, полагается на законные полномочия, власть, основанную на вознаграждении и принуждении.Демократичный лидер делегирует властные полномочия сотрудникам, способствует их участию в управлении и при воздействии на подчиненных полагается на референтную и экспертную власть.
Те, кто считает, что демократичный или ориентированный на человека стиль всегда предпочтительней, чем авторитарный, исходят из того, что между удовлетворенностью и производительностью существуют причинные отношения. Они рассуждают так:
<line id="_x0000_s1026" from=«166.5pt,19.8pt» to=«195.3pt,19.8pt» o:allowincell=«f»><img width=«41» height=«12» src=«dopb19201.zip» v:shapes="_x0000_s1026"><line id="_x0000_s1027" from=«281.7pt,19.8pt» to=«346.5pt,19.8pt» o:allowincell=«f»><img width=«89» height=«12» src=«dopb19202.zip» v:shapes="_x0000_s1027">Стиль руководства
Влияет на
удовлетворенность
Влияет на качество
работы организации
Существо их утверждения состоит в той, что демократичный стиль, если его правильно применять, всегда повышает степень удовлетворенности, а большая удовлетворенность всегда ведет к более высокой производительности труда.(3)
Однако имеется множество хорошо документированных ситуаций, где благосклонно — автократичный стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный. Томас Уотсон-младший слыл руководителем-тираном, однако именно он сделал «Ай Би Эм» ведущей мировой корпорацией по производству высокотехнологичной продукции. Это опровергает гипотезу о том, что чисто автократичный стиль не имеет успеха у зрелых, высокообразованных подчиненных.
У демократичного стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и недостатки. Поскольку теплые, человеческие взаимоотношения и свобода действий приятнее, чем сухие инженерные расчеты и жесткое структурирование заданий, стиль руководства, ориентированный на человека, всегда будет привлекателен для многих. Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой.
Совершенно очевидно, что соотношение между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью можно определить только с помощью длительных и широких эмпирических исследований. К счастью, за последнее время эта область знаний привлекает много внимания.9#0
Первые исследования в этом направлении были проведены Куртом Левином и его коллегами в Университете штата Айова. Сравнивая автократичных и демократичных руководителей, они обнаружили интересные закономерности. Под руководством автократичных лидеров коллективы отлично работают только в присутствии руководителя; сотрудники негативно воспринимают жесткий автократический стиль лидерства, в коллективе возникает атмосфера враждебности. Эффективность деятельности групп, возглавляемых «демократами», находится на не менее высоком уровне, но в них формируются позитивные взаимоотношения. Кроме того, в таких группах сотрудники прилагают одинаково интенсивные усилия как в присутствии лидера, так и в его отсутствие, чему способствуют применяемые менеджером демократического типа методы участия в управлении и принятия решений большинством голосов. Именно поэтому в корпоративном мире все большую силу набирает тенденция наделения властью работников нижних организационных уровней.(1)
Данное исследование исходило из предложения, что руководители применяют либо демократический, либо автократический стиль. Но Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт предложили концепцию континуума лидерства, отражающую различные степени участия подчиненных в принятии решений. В соответствии с ней руководители могут быть автократичными (ориентированным на власть), демократичными (ориентированным на подчиненных), и сочетающими в себе черты и того и другого (см. рис. 1).
<line id="_x0000_s1028" from=«116.1pt,43.2pt» to=«332.1pt,43.25pt» o:allowincell=«f»><img width=«291» height=«12» src=«dopb19203.zip» v:shapes="_x0000_s1028"><line id="_x0000_s1029" from=«116.1pt,15.15pt» to=«346.5pt,15.15pt» o:allowincell=«f»><img width=«310» height=«12» src=«dopb19204.zip» v:shapes="_x0000_s1029">Руководство, Руководство, ориентированное ориентированное на «босса» на подчиненных
<rect id="_x0000_s1031" o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1030" from="-10.8pt,3.05pt" to=«464.4pt,82.25pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1039" from=«18pt,81.25pt» to=«18pt,102.85pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1032" from=«82.8pt,81.25pt» to=«82.8pt,102.85pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1033" from=«147.6pt,81.25pt» to=«147.6pt,102.85pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1034" from=«219.6pt,81.25pt» to=«219.6pt,102.85pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1035" from=«291.6pt,81.25pt» to=«291.6pt,102.85pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1036" from=«363.6pt,81.25pt» to=«363.6pt,102.85pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1038" from=«450pt,81.25pt» to=«450pt,81.25pt» o:allowincell=«f»><line id="_x0000_s1037" from=«435.6pt,81.25pt» to=«435.6pt,102.85pt» o:allowincell=«f»><img width=«639» height=«137» src=«dopb19205.zip» v:shapes="_x0000_s1031 _x0000_s1030 _x0000_s1039 _x0000_s1032 _x0000_s1033 _x0000_s1034 _x0000_s1035 _x0000_s1036 _x0000_s1038 _x0000_s1037">
Менеджер Менеджер Менеджер Менеджер Менеджер Менеджер Менеджер
принимает «проводит» выдвигает предлагает формулирует определяет определяет
решение (путем идеи вариант проблему, условия условия, в
и объявляет убеждения) и предлагает решения изучает и предлагает которых его
о нем решение их обсуждение проблемы предложения группе подчиненные
и принимает принять имеют право
решение решение принятия
самостоя-
тельных
решений
Источник: Robert Tannenbaum and Warren Schmidt, «How to Choose a Leadership Pattern», Harvard Business Review, May—June 1973.
Рис. 1 Континуум лидерства
В зависимости от ситуации лидер может регулировать свой стиль руководства. Р. Таннен-баум и У. Шмидт предположили, что степень ориентации руководства на «босса» или подчиненных зависит от организационных обстоятельств. Например, если руководителя «поджимают» сроки или обучение подчиненных методикам принятия решения потребует слишком много времени, лидер, что наиболее вероятно, предпочтет автократический стиль. Если сотрудники подготовлены к участию в принятии решений, может быть использован коллегиальный стиль руководства. Другим ситуационным фактором является разница в квалификации подчиненных и лидера. Чем больше такого рода различия, тем более автократичным будет подход менеджера (сотрудники не обладают необходимыми для принятия решений знаниями).
Ситуационные подходы к эффективному лидерству Неспособность более ранних исследователей найти постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась ярким показателем того, что во всех случаях действуют один или более дополнительных факторов. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом. Как часто бывает в теории управления, это оказалось трудным. Однако были разработаны четыре ситуационных модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства: ситуационная модель руководства Фидлера, подход Митчела и Хауса «путь — цель», теория жизненного цикла Герси и Бланчарда и модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.
Теория Фидлера
Теория Ф.Фидлера – одна из первых, но весьма продуктивная попытка построить стройную систему, объединяющую стили руководства и организационные ситуации. Основная идея проста: определение наиболее адекватного конкретным обстоятельствам стиля лидерства.(1)
Краеугольным камнем ситуационной теории Ф. Фидлера является ориентированность руководителя на взаимоотношения или на выполнение задачи. Руководитель, ориентированный на взаимоотношения, прежде всего учитывает потребности сотрудников (что характерно и для описанного выше стиля внимания к подчиненным). Ориентированный на задачи лидер в первую очередь заинтересован в выполнении рабочих заданий.
По Фидлеру, стиль руководства определяется с помощью шкалы «наименее предпочитаемого сотрудника». Шкала НПС представляет собой мотивационную систему поведенческих предпочтений руководителя и состоит из 16 противоположных прилагательных, расположенных по разные стороны 8-бальной шкалы. Вот некоторые используемые Ф.Фидлером в шкале НПС биполярные определения.
Открытый
Сдержанный
Придирчивый
Покладистый
Эффективный
Непродуктивный
Самоуверенный
Нерешительный
Угрюмый
Жизнерадостный
Если руководитель, описывая наименее предпочитаемого сотрудника, использует прилагательные с положительным значением, считается, что он ориентирован на взаимоотношения (заботливый, уважающий чувства других людей менеджер). И наоборот, если лидер использует преимущественно отрицательные определения, принято считать, что он уделяет основное внимание рабочим задачам.
Конкретные ситуации анализируются по трем параметрам: качество взаимоотношений руководитель—подчиненные (здесь оценивается атмосфера в коллективе, отношение подчиненных к менеджеру), структура задачи (отражает качество формулировки поставленного перед группой рабочего задания, необходимость выполнения специфических процедур и наличие ясных, четких целей) и должностные полномочия (уровень формальной власти руководителя над подчиненными). Широкие должностные полномочия предполагают, что менеджер имеет право планировать работу сотрудников и управлять ею, оценивать их труд, поощрять и наказывать сотрудников.
<line id="_x0000_s1040" from=«274.5pt,109.1pt» to=«310.5pt,109.1pt» o:allowincell=«f»><img width=«51» height=«12» src=«dopb19206.zip» v:shapes="_x0000_s1040"><line id="_x0000_s1041" from=«166.5pt,109.1pt» to=«195.3pt,109.1pt» o:allowincell=«f»><img width=«41» height=«12» src=«dopb19207.zip» v:shapes="_x0000_s1041"><line id="_x0000_s1042" from=«166.5pt,44.3pt» to=«195.3pt,44.3pt» o:allowincell=«f»><img width=«41» height=«12» src=«dopb19201.zip» v:shapes="_x0000_s1042"><line id="_x0000_s1043" from=«310.5pt,73.1pt» to=«346.5pt,109.1pt» o:allowincell=«f» strokeweight=«3pt»><img width=«52» height=«53» src=«dopb19208.zip» v:shapes="_x0000_s1043"><line id="_x0000_s1044" from=«224.1pt,37.1pt» to=«310.5pt,73.1pt» o:allowincell=«f» strokeweight=«3pt»><img width=«120» height=«53» src=«dopb19209.zip» v:shapes="_x0000_s1044"><line id="_x0000_s1045" from=«159.3pt,37.1pt» to=«224.1pt,101.9pt» o:allowincell=«f» strokeweight=«3pt»><img width=«91» height=«91» src=«dopb19210.zip» v:shapes="_x0000_s1045"><line id="_x0000_s1046" from=«123.3pt,101.9pt» to=«159.3pt,116.3pt» o:allowincell=«f» strokeweight=«3pt»><img width=«53» height=«25» src=«dopb19211.zip» v:shapes="_x0000_s1046"><line id="_x0000_s1047" from=«108.9pt,94.7pt» to=«123.3pt,116.3pt» o:allowincell=«f» strokeweight=«3pt»><img width=«24» height=«34» src=«dopb19212.zip» v:shapes="_x0000_s1047"> Высокая Высокие результаты показывают
ориентированные
на сотрудников
менеджеры
Оценка по шкале
наименее 0-------------------------------------------------------------------------------------------
предпочитаемого Высокие результаты
сотрудника показывают
ориентированные
на задачи менеджеры
Низкая
Взаимоотношения руководитель— подчиненный
Хорошие
Хорошие
Хорошие
Хорошие
Плохие
Плохие
Плохие
Плохие
Структура задачи
Высокий уровень
Низкий уровень
Высокий уровень
Низкий уровень
Должностные полномочия лидера
Широкие
Огра-ниченные
Широкие
Ограниченные
Широкие
Ограниченные
Широкие
Ограниченные
Ситуации
I
II III
IV
V
VI VII
VIII
Источник: Fred E.Fiedler, “The Effects of Leadership Training and Experience: A Contigency Model Interdivtetion”, Administrative Science Quarterly 17,1972,455.
Рис. 2. Соответствие стиля руководства и рабочей ситуации
Комбинация этих параметров позволяет идентифицировать восемь ситуаций руководства (см. рис. 2). Ситуация I наиболее благоприятна для менеджера, так как имеют место хорошие взаимоотношения руководитель—подчиненные, рабочая задача структурирована, а лидер обладает широкими должностными полномочиями. Ситуация VIII наименее благоприятна для менеджера (плохие отношения руководитель — подчиненные, рабочая задача плохо структурирована, должностные полномочия ограничены). Остальные варианты описывают различные промежуточные ситуации.
Фред Фидлер проанализировал взаимосвязи между стилями руководства, степенью благоприятности ситуации и выполнением задачи коллективом. Менеджеры, ориентированные на задачу, демонстрируют наиболее выгодную эффективность либо в очень благоприятной, либо в очень неблагоприятной ситуациях. Руководители, ориентированные на взаимоотношения, показывают наиболее высокие результаты в промежуточных ситуациях.
Практическое использование ситуационной теории Фидлера предполагает, во-первых, определение менеджером соответственного стиля руководства (ориентация на взаимоотношения или на задачу), во-вторых, идентификацию ситуации (решить, благоприятны или неблагоприятны для нее существующие взаимоотношения руководитель – подчиненные, структура задачи и должностные полномочия). Выбор адекватной ситуации стиля руководства, как правило, приводит к повышению показателей производительности.
Ситуационная теория П.Герси и К.Бланчарда
В отличие от авторов предшествующих концепций П.Герси и К.Бланчард уделяют особое внимание характеристикам подчиненных менеджера, отмечая, что степень готовности сотрудников к выполнению рабочих задач варьируется в широких пределах. Сотрудники с низким уровнем готовности в силу слабых способностей к обучению или ненадежности в сравнении с характеризующимися высоким уровнем готовности, определенной квалификацией, желанием трудиться, уверенными в себе работниками нуждаются в ином стиле руководства.
Они изобразили предписывающую кривую, указывающую наиболее адекватные различным обстоятельствам стили руководства, и выделили четыре основных стиля руководства: директивный, убеждающий, участвующий и делегирующий. Применение конкретного стиля зависит от степени готовности подчиненных к выполнению рабочих заданий.
Модель П.Герси и К.Бланчарда представляется более простой для понимания, чем модель Фидлера, однако в нее включены только характеристики подчиненных и не оговариваются особенности ситуаций. В соответствии с ней руководитель должен оценить своих сотрудников и выбрать необходимый стиль лидерства. Если у одного или нескольких подчиненных низкий уровень готовности, то руководитель должен подходить к ним индивидуально, отдавая четкие распоряжения. Для сотрудников с высокой степенью подготовленности менеджер формулирует основную цель, предоставляя им право самостоятельно выбирать пути ее достижения.(1)
Теория «путь-цель»
К семейству ситуационных теорий относится и теория «путь-цель», в соответствии с которой лидер несет непосредственную ответственность за повышение мотивации подчиненных к достижению их личных и организационных целей. Руководитель воздействует на мотивацию подчиненных двумя способами: 1) разъясняя им возможные способы достижения доступного вознаграждения, 2) увеличивая ценное, желаемое для сотрудников вознаграждение. Первый способ предполагает, что в процессе совместного труда лидер помогает работникам усваивать образцы поведения, которые ведут к успешному выполнению задач и адекватному вознаграждению. Увеличение вознаграждения означает, что руководитель идентифицирует наиболее ценные для сотрудника виды вознаграждения, его силу приоритетов.
продолжение
--PAGE_BREAK--
еще рефераты
Еще работы по менеджменту
Реферат по менеджменту
Лидерство и участие
2 Сентября 2013
Реферат по менеджменту
Теории лидерства. Роль лидера в управлении организацией 2
2 Сентября 2013
Реферат по менеджменту
Роль лидера в управлении организацией
2 Сентября 2013
Реферат по менеджменту
Управление поведением персонала в организации
2 Сентября 2013