Реферат: Оценка уровня развития персонала ООО Алькон М

--PAGE_BREAK--Выбор критериальных показателей целесообразно сделать из таких экономических показателей, как прибыль, доход, себестоимость, уровень рентабельности, затраты на 1 руб. продукции.
Прибыль предприятия является основным финансовым результатом и исчисляет в денежной форме прибавочный продукт предприятия. В условиях рыночной экономики трудовой коллектив заинтересован как в увеличении объемов производства, так и в снижении затрат на производство, что позволяет увеличить массу прибыли. Недостаток показателя прибыли проявляемся при его использовании в качестве сравнительного показателя оценки работы нескольких предприятий. Однако, не зная объемов выпуска продукции, нельзя определить более эффективное предприятие. Такой же недостаток имеет и показатель себестоимости продукции. С этой точки зрения хорошим сравнительным показателем являются затраты на 1 руб. продукции. Затраты, характеризуя отношение себестоимости к стоимости продукции, применимы для оценки динамики развития предприятия в различные периоды времени при рентабельной и убыточной работе предприятия. Это универсальный показатель, характеризующий одновременно с себестоимостью прибыль и убытки в общей стоимости продукции. Поэтому он может наряду с прибылью также служить критериальным показателем эффективности работы.
Показатели результативности, качества и сложности труда должны характеризовать наиболее существенные результаты трудовой деятельности. К ним можно отнести производительность труда, соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы, среднегодовую заработную плату работников, общие потери рабочего времени в расчете на 1 работника и текучесть рабочих кадров. Размеры и динамика среднегодовой заработной платы характеризуют денежный эквивалент стоимости рабочей силы и в определенной мере — уровень жизни работников. Показатель общих потерь рабочего времени на 1 работника из-за болезней, неявок, целодневных и внутрисменных простоев представляет резерв увеличения фонда рабочего времени на производстве.
Затраты на управление в виде абсолютной неличины расходов на содержание аппарата (тыс. руб.) или относительной величины и виде удельного веса и стоимости продукции (кон./руб.) характеризуют экономичность управления. Определение оптимальной величины затрат на управлении по критерию максимума балансовой прибыли позволяет контролировать расходы на аппарат управления предприятия.
Показатель качества груда объединяет целый ряд характеристик, не имеющих количественного измерения, однако допускающих качественные экспертные оценки. К ним следует отнести такие характеристики, как социально-психологический климат в коллективе, наличие деловой рабочей атмосферы, дизайн и чистоту помещений для персонала, качество оформления документов, отсутствие сбоев и ошибок в работе.
Указанные показатели отражают трудовую и социальную деятельность персонала предприятия и могут быть приняты в качестве критериев эффективности работы предприятия.
Выше мы рассматривали совокупность социальных показателей развития персонала. В их составе такие показатели, как текучесть персонала. уровень трудовой дисциплины, соотношение рабочих и служащих, надежность работы персонала, равномерность загрузки персонала, коэффициент трудового участия, социально-психологический климат в коллективе.
Показатель текучести персонала свидетельствует об уровне стабильности трудового коллектива. Высокая текучесть может быть следствием плохой постановки работы с кадрами, неудовлетворительных бытовых и жилищных условий, низкого уровня охраны труда, техники безопасности и механизации труда. Надежность работы персонала определяется вероятностной величиной возможных сбоев в работе всех подразделений из-за несвоевременного предоставления информации, ошибок в расчетах, нарушения трудовой дисциплины и является важным оценочным показателем эффективности работы персонала.
Равномерность загрузки персонала характеризует удельный вес потерь и перегрузок работников в обшей трудоемкости предприятия. Доказано влияние равномерной загрузки персонала на конечные результаты деятельности предприятий и обоснована целесообразность выбора ее в качестве критериального показателя эффективности.
Уровень трудовой дисциплины отражает отношение числа случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей численности персонала и позволяет судить о порядке на предприятии.
Соотношение рабочих и служащих показывает отношение численности производственного персонала к численности управленческого персонала и характеризует их влияние на производительность труда. Социально-психологический климат в коллективе — очень важный социальный показатель, позволяющий судить о мотивации, потребностях и конфликтности в трудовом коллективе.
Такой состав показателей позволяет оценить основные параметры организации работы персонала (экономичность, надежность, равномерность и качество), и их следует включить в перечень критериальных показателей эффективности. Очевидно, что состав показателей должен быть переменным в зависимости от особенностей развития рыночной экономики, должен уточняться и дополняться в условиях динамичного развития предприятия.
Для расчета эффективности работы организации используют балльную оценку эффективности работы, по данной методике эффективность рассчитывается как отношение фактически достигнутых критериальных показателей к базисным значениям конечных результатов деятельности, взвешенных с помощью весовых коэффициентов и функции стимулирования относительно нормативного значения эффективности, равного 100 баллам. Методика базируется на методах экономического анализа, экспертных опенках, балльном методе и теории классификации. Принципиальные положения оценки эффективности работы персонала организации изложены Румянцевой З.П. и заключаются в следующем [10, с. 63]:
1. Оценка осуществляется с помощью определенного перечня экономических, социальных и организационных показателей, отбираемых методами экспертных оценок и корреляционного анализа и характеризующих конечные результаты деятельности организаций, трудовую и социальную деятельность персонала.
2. Вводится экономическое стимулирование достижения конечных результатов с наименьшими затратами ресурсов и высоким качеством продукции, труда, управления. Оно реализуется путем введения математических функций стимулирования, отражающих закономерности хозяйственной деятельности организации.
3. Соизмерение различных экономических и социальных показателей с весом их важности осуществляется в комплексном показателе эффективности работы персонала с помощью весовых коэффициентов, определенных методом экспертных оценок и ранговой корреляции.
4. Комплексный показатель эффективности рассчитывается в виде баллов с приведением к процентной шкале измерения (100 баллам).
Комплексный показатель рассчитывается путем суммирования частных показателей эффективности, отражающих конечные результаты производства, использование ресурсов, социальную деятельность и результативность персонала. Частные показатели определяются по результатам выполнения экономических и социальных показателей путем умножения процентов их выполнения на весовые коэффициенты. Весовой коэффициент показывает относительную важность экономического или социального показателя в общей совокупности показателей эффективности. Полученное значение в баллах отражает «вклад» конкретного частного показателя в эффективность работы персонала организации.
Разработка метода оценки эффективности работы состоит из следующих этапов: определение номенклатуры экономических и социальных показателей, характеризующих эффективность работы персонала;
·                   выбор математических функций экономического стимулирования частных показателей эффективности работы;
·                   определение весовых коэффициентов частных показателей эффективности работы (важности);
·                   обоснование способа расчета комплексного показателя эффективности работы персонала;
·                   проведение контрольных расчетов и внедрение методики в практику работы предприятий и организаций.
Номенклатура экономических и социальных показателей устанавливается на основе изучения нормативно-законодательных актов рыночной экономики, форм и инструкций но составлению статистической и оперативной отчетности, положений об организации соревнования. В процессе исследования номенклатура показателей уточняется и корректируется методом экспертных оценок при определении весовых коэффициентов частных показателей эффективности работы.
Оценка стратегии производится путем сравнения результатов работы со стратегическими целями. Зарубежные компании используют критерии оценки, которые приведены в табл. 1.
Таблица 1 — Количественные и качественные критерии оценки развития персонала
Количественные Доля рынка Удовлетворенность работников
Рост объем а продаж Чистая прибыль
Дни, потерянные из-за забастовок Курс акций
Уровень затрат эффективности производства Норма дивидендов
Уровень затрат н эффективности сбыта Доход в расчете на акцию
Текучесть кадров Прибыль на капитал
 Невыходы на работу Выплаты по ценным бумагам
Качественные Способность привлечь высококвалифицированных менеджеров
 Расширение объема услуг клиентам
 Углубление знания рынка
Снижение количества опасностей
 Использование возможностей
Системный подход к измерению эффективности характеризуется тем, чти главное внимание уделяется способности фирмы получать все необходимые для производств продукции и услуг ресурсы из окружающей среды. Неспособность к такой деятельности ассоциируется с низкой эффективностью, так как любая организация, прежде чем начать свою деятельность должна приобрести все необходимые для этого ресурсы. Например, инновационная компания в области высоких технологий должна сформировать стартовый капитал, а мастерская по ремонту обуви не сможет выполнять свои задачи, если не обеспечит для этого все необходимое (сырье, материалы, заготовки и т.д.).
В открытых системах большое значение придается стратегическому менеджменту, который предполагает разработку планов стратегического развития и методов их реализации. В процессе стратегического планирования менеджеры устанавливают ограниченное число областей бизнеса, в которых организация может выйти победителем в конкурентной борьбе. Для этого конкретизируется в соответствии с предполагаемыми изменениями общая цель организации и принимаются решения, касающиеся групп потребителей, видов товаров и услуг, а также рынков.
Определение ряда количественных показателей, представленных в таблице, довольно затруднительно, и компании нередко используют собственные методики для расчета соответствующих показателей (что снижает возможность проведения сравнительного анализа и создает условия для появления оценок, не отражающих реальное положение дел). В литературе по стратегическому менеджменту отмечается необходимость системной и непрерывной оценки стратегии как механизма обратной связи для корректировки планов стратегического развития.
1.3 Оценка результатов деятельности коллектива Оценка результатов деятельности коллектива служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.
Каждая организация должна выработать практику оценки труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе — отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Очень многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на должность заведующего. В результате они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного заведующего.
Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается на такой должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации. В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.
Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.
Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.
Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.
Эффективность оценки результатов деятельности предприятий рассматривается Тихомировой А.В. с другой точки зрения [15, с. 64]. Автором отмечено, что более 90% компаний имеют ту или иную систему оценки результатов трудовой деятельности. Однако эффективность системы оценки определяется несколькими факторами. Для начала отметим, что наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим начальником. Поэтому он должен обладать способностью точно оценивать работу, не основывая свою оценку на личном отношении к подчиненному. Он должен также уметь довести эту оценку до подчиненного. Это может оказаться довольно трудным делом, когда работа плохая, особенно, если начальник никогда не проходил подготовки по технике общения. Из-за этих потенциальных проблем руководители могут выступать против формальных систем оценки результатов деятельности подчиненных.
Интенсивные исследования оценки результатов работы на фирме «Дженерал Электрик» привели к ряду важных выводов. Один из них заключается в том, что критика не является эффективным способом информирования подчиненных о недостатках в их работе. Критика часто вызывает защитную реакцию поведения. Подчиненный в этом случае более озабочен тем, чтобы защитить себя, а не сутью проблемы и не способами улучшения работы. Как писала одна группа авторов, «для достижения полезной оценки, нужно, чтобы работники были бы готовы к взаимному общению и хотели бы обсудить свою работу, не занимая оборонительную позицию»[32]. Для этого необходимо, чтобы руководитель создал Спокойную, без каких-либо угроз обстановку, в которой его подчиненные могли открыто обсудить свои проблемы, связанные с результатами деятельности.
Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой работы. Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффективной информации и должной обратной связи руководитель должен разрешить двустороннюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы. Второй вывод исследования «Дженерал Электрик» заключается в том, что метод выдачи подчиненным раз или два раза в год информации с оценкой их работы неэффективен. Ежегодно необходимо планировать проведение одной или двух официальных сессий по оценке результатов деятельности. Вместе с тем оценку необходимо выдавать всегда, когда это необходимо, ежедневно или так часто, как этого требует ситуация. Если подчиненный не уверен в своих способностях, руководитель может обсуждать его успехи с ним раз в несколько дней, чтобы воспитать в нем уверенность в себе. С опытными, уверенными и проверенными работниками руководитель может беседовать по мере необходимости для поддержания контроля над ними. Третий вывод исследования «Дженерал Электрик» заключался в том, что не следует обсуждать вопрос об оценке результатов деятельности и зарплате одновременно. Силу и слабость подчиненного лучше обсуждать на отдельных встречах с ним, а не вместе с административными мерами, касающимися зарплаты.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Дуглас МакГрегор настоятельно выступает в пользу оценки трудовой деятельности, ориентированной на результаты труда. Он утверждает, что традиционные оценки не являются адекватными, поскольку они сфокусированы на основных чертах характера, таких как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надежность, отношения с людьми. Это вынуждает руководителя быть пристрастным, а не объективным. Вместе с тем, если подчиненному говорят, что у него плохие отношения в коллективе, то это несет очень мало информации о том, что же он или она делают не так как надо и что же надо делать иначе. Вместо этого, утверждает МакГрегор, руководитель и подчиненный вместе должны определить согласованные цели, которые будут использованы как стандарт для будущих оценок. Когда конкретные цели установить невозможно, руководитель должен выдать подчиненному информацию, в которой описывалось бы его желательное поведение, а не свойства характера или расплывчатые производственные цели.
Для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование носило двусторонний характер. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его или ее работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения. И, наконец, руководитель должен пытаться воспринимать работу подчиненных как можно более объективно. Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров нужны тщательный анализ и планирование.
Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего, должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить — какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

2. Оценка уровня развития персонала ООО «Алькон-М»
2.1 Характеристика предприятия Общество с ограниченной ответственностью «Алькон-М» создано в марте 2001 года. Данное предприятие входит в концерн ЗАО «ИПК «Алькон» г. Москва по производству запорно-пломбировочных устройств на железно-дорожные вагоны, цистерны и контейнера. Данные запорно-пломбировочные устройства согласно инструкций Министерства путей сообщения РФ обязательны в применении на всей территории РФ. Предприятия, входящие в концерн, являются юридическими лицами, имеющими самостоятельный баланс. Таким образом, основная продукция предприятия ООО «Алькон-М» – комплектующие к запорно-пломбировочным устройствам, основной покупатель которых – концерн.
Предприятие ООО «Алькон-М» не имеет собственных производственных площадей. Фирма размещает заказы на изготовление и производство комплектующих к запорно-пломбировочным устройствам на производственных площадях предприятий Уголовно-исправительной системы РМЭ. Таким образом, достигается ряд преимуществ и реализуются следующие цели:
·        обеспечение занятости осужденных;
·        оплата труда осужденных;
·        социальная адаптация осужденных по их освобождении;
·        техническое вооружение имеющихся на базе колоний производств;
·        обеспечение данных предприятий оборотными средствами;
·        обеспечение стабильной работы данных предприятий.
Краткая характеристика деятельности предприятия:
·        основной вид деятельности предприятия – оптовая торговля;
·        планы и объемы выпускаемой продукции разрабатывает и утверждает концерн;
·        фирма самостоятельно распределяет заказы под плановый выпуск на предприятия УИС РФ по РМЭ согласно организованной специфике производств;
·        отношения с предприятиями – поставщиками построены на договорной основе;
·        полностью берет на себя функцию обеспечения производства расходными материалами и контроля за их расходом на производствах;
·        полностью берет на себя функцию разработки технических процессов, их отладке, выпуска и испытания опытных образцов новых изделий;
·        осуществляет контроль качества и упаковку поставляемой продукции согласно технический требований заказчика;
·        ведет оперативный учет, бухгалтерскую отчетность в установленном порядке.
Общество с ограниченной ответственностью ООО «Алькон-М» является юридическим лицом с момента его государственной регистрации (зарегистрирован Государственной регистрационной палатой при Министерстве юстиции РМЭ 17.03.98 г.). ООО «Алькон-М» относится к категории малых предприятий в соответствии с действующим законодательством. Юридический адрес: 424007, Республика Марий Эл, г. Йошкар-Ола, ул. Крылова, д. 53а.
Учредители ООО – физические лица, граждане РФ и юридическое лицо — Государственное унитарное предприятие Учреждение ОШ-25/3 УИН МВД Республики Марий Эл. Уставный капитал составляет 623 тыс. рублей. Уставный капитал оплачен полностью.
«Алькон-М» имеет самостоятельный баланс, расчетные счета и иные счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.
Для реализации Уставных целей и задач Общество в порядке, установленном действующим законодательством имеет право:
·        от своего имени заключать договоры, сделки, контракты;
·        пользоваться и распоряжаться своим имуществом и предметом деятельности предприятия;
·        определять порядок и размеры оплаты труда специалистов штатного и внештатного состава фирмы и др.
Цель деятельности общества – это осуществление предпринимательской деятельности для производства продукции, изделий производственно-технического и бытового назначения, извлечение прибыли, обеспечение жизнедеятельности Учреждений УИНа МВД Республики Марий Эл.
Органы управления Обществом
Высший орган Общества — Общее собрание участников Общества.
Все участники организации имеют право присутствовать на собрании участников, принимать участие в обсуждении вопросов повестки дня и голосовать при принятии решений.
Общее собрание образуется из участников или их полномочных представителей.
Очередное Общее собрание проводится раз в квартал или, если это необходимо, может быть внеочередным.
Исполнительный орган Общества – генеральный директор Общества.
Генеральный директор осуществляет следующие функции:
·          осуществляет оперативное руководство работой;
·          отвечает перед собранием за результаты деятельности Общества;
·          распоряжается имуществом Общества;
·          утверждает должностные инструкции сотрудников;
·          принимает на работу и увольняет сотрудников;
·          совершает иные действия, предоставленные ему собранием.
Видами деятельности предприятия являются:
·    производство изделий производственно – технического и бытового назначения;
·        оптовая и розничная торговля продовольственными и непродовольственными товарами;
·    оптовая реализация товаров;
·    снабженческо-сбытовая, посредническая деятельность по обеспечению организаций ресурсами и товарами;
·    другая, не запрещенная законодательством деятельность.
ООО «Алькон – М» продает детали к замкам типа ЗПУ «Спрут – Универсал», ЗПУ «Клещ – 60 СЦ», ЗПУ «Закрутка», ЗПУ «Скат», ЗПУ «Спрут М — 4», ЗПУ «Спрут 777», ЗПУ «Кобра», а также сами запорные устройства, замки различного типа, железный порошок для изготовления замков и другие сопутствующие товары. При формировании ассортимента товаров предприятие учитывает спрос на различного вида замки и свои технические, трудовые, финансовые возможности.
2.2 Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда, имеют большое значение для увеличения объёмов продукции и повышения эффективности производства. Проанализируем обеспеченность предприятия ООО «Алькон-М» кадрами.
Кадровый потенциал данного предприятия приведён в таблице 2.

Таблица 2 — Кадровый потенциал
Наименование
2004
2005
2006
Отклонение
чел
%
чел
%
чел
%
чел
%
2005-2004
2006-2005
2005-2004
2006-2005
Среднесписочная численность персонала, всего:
38
100
37
100
39
100
-1
2
0
105,4
из них
рабочие:
28
73,7
27
73
29
73
-1
0
0,7
0
служащие:
10
26,3
10
27
10
27
0
0
-0,7
0
Для характеристики движения рабочей силы рассчитываем и проанализируем следующие показатели:
1.Коэффициент оборота по приёму
Кпр2004 = 5   / 38 = 0,131 (13,1%)
Кпр2005 = 12 / 37 = 0,324 (32,4%)
Кпр2006 = 9 / 37 = 0,243 (24,3%)
2.Коэффициент по выбытию
Кв2004 = 6 / 38 = 0,158 (15,8%)
Кв2005 = 11 / 37 = 0,297 (29,7%)
Кв2006 = 10 / 37 = 0,270 (27,0%)
3.Коэффициент текучести кадров
Кт2004 = 6 / 38 = 0,158 (15,8%)
Кт2005 = 9 / 37 = 0,243 (24,3%)
Кт2006 = 10 / 37 = 0,270 (27,0%)
4.Коэффициент постоянства персонала
Кпс2004 = 32 / 38 = 0,842 (84,2%)
Кпс2005 = 26 / 37 = 0,703 (70,3%)
Кпс2006 = 27 / 37 = 0,730 (73,0%)
Для удобства рассчитанные коэффициенты занесём в таблицу 3.
Таблица 3 — Показатели, характеризующие движение рабочей силы
Показатель 2004
2005
2006
Отклонение 2005-2004
2006-2005
Коэффициент оборота по приёму рабочих
0,131
0,324
0,243
+0,193
-0,810
Коэффициент оборота по выбытию рабочих
0,158
0,297
0,270
-0,139
-0,013
Коэффициент текучести кадров
0,158
0,243
0,270
+0,085
+0,027
Коэффициент постоянства персонала предприятия
0,842
0,703
0,730
-0,139
+0,027
Из таблицы 3 видно, состояние кадров на предприятии ухудшается, хотя доля постоянных работников в общей численности за последний год возросла с 70,3% до 73%.
Число принятых работников меньше числа уволенных в связи с сокращением объёмов производства, имеющих сезонный характер, и ухудшением финансового положения предприятия.
Увеличивается доля работников, уволившихся по собственному желанию: 6 чел. – <metricconverter productid=«2004 г» w:st=«on»>2004 г., 11 чел. – <metricconverter productid=«2005 г» w:st=«on»>2005 г., 10 чел. – <metricconverter productid=«2006 г» w:st=«on»>2006 г.
Отрицательно оценивается и увеличение коэффициента текучести кадров на 0,85 (8,5%) — в <metricconverter productid=«2005 г» w:st=«on»>2005 г., на 0,027 (2,7%) – в <metricconverter productid=«2006 г» w:st=«on»>2006 г.
Уровень обеспеченности трудовыми ресурсами составляет:
<metricconverter productid=«2004 г» w:st=«on»>2004 г. Уровень обеспеченности = 38 / 42 = 0,905 (90,5%)
<metricconverter productid=«2005 г» w:st=«on»>2005 г. Уровень обеспеченности = 37 / 42 = 0,881 (88,1%)
<metricconverter productid=«2006 г» w:st=«on»>2006 г. Уровень обеспеченности = 37 / 42 = 0,881 (88,1%)
Численность всего персонала в <metricconverter productid=«2004 г» w:st=«on»>2004 г меньше плана на 4 чел. (9,5%), в 2005 и 2006 гг. на 5 чел. (11,9%). Причём разница с планов в численности рабочих. Уменьшение численности персонала на предприятии произошло за счёт увольнения работников по собственному желанию.
Отметим, что процент выполнения работ и выпуска продукции составляет 159,7% в <metricconverter productid=«2006 г» w:st=«on»>2006 г, соответственно плановая потребность рабочих при фактическом объёме составит 51 чел. (32 * 159,7 / 100). При фактической численности рабочих в 2006 году в 37 чел.
Относительная экономия составляет 14 чел (51 — 37), то есть существует ситуация обеспечения сверхпланового объёма производства.
Проанализируем использование рабочего времени, используя таблицу 4.
Наблюдаем рост среднегодовой выработки одного работающего на 53,5 тыс. руб. <metricconverter productid=«2005 г» w:st=«on»>2005 г и на 49,6 тыс. руб. в <metricconverter productid=«2006 г» w:st=«on»>2006 г. по сравнению с предыдущим годом.
Произошёл рост среднегодовой выработки одного рабочего на 75,3 тыс. руб. и на 61,6 тыс. руб. соответственно в 2005 и 2006 году.
Таблица 4 — Использование рабочего времени
Показатели 2004
2005
2006
Отклонения
2005-2004
2006-2005
абс.
относ.
абс.
относ.
Объём продаж,
 тыс. руб.
5516
7351
9684
1835
133,3
2333
131,7
Среднесписочная численность ППП
38
37
39
-1
97,3
2
105,4
в т.ч. рабочих, чел.
28
27
29
-1
96,4
2
106,8
Уд. вес рабочих в составе ППП,%
73,7
73,0
73,0
-0,7
99,1
—
—
Среднегодовая выработка
— работающего:
145,2
198,7
248,3
53,5
137,0
49,6
125,0
— рабочего:
197,0
272,3
333,9
75,3
138,2
61,6
122,6
Рост выработки позволил предприятию увеличить значительно объём продаж (на 33,3% в <metricconverter productid=«2005 г» w:st=«on»>2005 г. и на 31,7% в <metricconverter productid=«2006 г» w:st=«on»>2006 г.).
Уровень среднегодовой выработки зависит от уровня среднедневной и среднечасовой выработки. Эти показатели дают оценку производительности труда.
Среднедневная выработка на одного рабочего:
Вср.дн.2004 = 845,5 руб.
Вср.дн.2005 = 1284,4 руб.
Вср.дн.2006 = 1531,7 руб.
Среднечасовая выработка одного рабочего:
Вср.час.2004 = 120,8 руб.
Вср.час.2005 = 188,9 руб.
Вср.час.2006 = 212,7 руб.
Полноту использования трудовых ресурсов оценим по количеству отработанных дней и часов одним работником за 2004-2006 годы, а также по степени использования фонда рабочего времени.
Таблица 5 — Использование трудовых ресурсов предприятия
Показатели
2004
2005
2006
Отклонение
план
факт
2005-2004
2006-2005
от плана
Среднегодовая численность рабочих, чел.:
28
27
32
27
-1
0
-5
Отработано за год одним рабочим, дней:
233
212
250
218
-21
+6
-32
часов:
1631
1442
1995
1560
-189
+128
-425
Средняя продолжительность рабочего дня, час.
7,0
6,8
8
7,2
-0,2
+0,4
-0,8
Фонд рабочего времени, час.
45668
38934
63840
42390
-6734
+3456
-21450
Таким образом, среднегодовая выработка одного рабочего в 2005 году возросла на 75,3 тыс. руб. за счёт изменения среднечасовой выработки, но снижение произошло за счёт уменьшения удельного веса рабочих, количества отработанных дней. В 2006 году среднегодовая выработка одного рабочего возросла на 61,6 тыс. руб. за счёт: роста среднечасовой выработки, увеличения количества отработанных дней одним рабочим за год, изменения средней продолжительности рабочего дня.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Как показывают данные таблицы 5, имеющиеся трудовые ресурсы предприятия используются не в полном масштабе.
По сравнению с установленным планом на <metricconverter productid=«2006 г» w:st=«on»>2006 г. на предприятии наблюдается снижение всех показателей. Снижение показателей основано на снижении числа отработанных дней в среднем за год на 32 дня и средней продолжительности рабочего дня на 0,8 ч.
Эти факторы оказали влияние на снижение фонда рабочего времени. Несмотря на снижение плановых показателей в 2006 году наблюдается рост всех показателей по сравнению с предыдущим годом. Так как фактически в 2006 году одним рабочим отработано дней и часов, чем предусматривалось планом, то можно определить сверхплановые потери рабочего времени.
1)                Целодневные потери:
ЦДП2006 = (218 — 250) * 27 * 8 = -6912 ч.
2)                Внутрисменные простои:
ВСП2006 = (7,2 — 8) * 218 * 27 = -4708,8 ч.
Данные расчётов свидетельствуют о недостаточно полном использовании трудовых ресурсов на предприятии. Вместо плановых 250 дней один рабочий отработал в <metricconverter productid=«2006 г» w:st=«on»>2006 г. 218 дней, т.е. целодневные простои составили 32 дня или 6912 часов на всех рабочих (256 часов на одного рабочего).
2.3 Оценка труда персонала Рассмотрим структуру персонала ООО «Алькон-М» в следующих аспектах: организационная структура; функциональная структура; штатная структура; ролевая структура; социальная структура. Ролевая структура характеризует коллектив по участию в творческом процессе на производстве, коммуникационным и поведенческим ролям.
Социальная структура характеризует коллектив по социальным показателям (пол, возраст, профессия, квалификация, национальность, образование и т.д.) Организационная структура — структура объекта управления (системы, предприятия, организации), обеспечивающая взаимодействие между его элементами. Управление предприятием осуществляется в соответствии с его Уставом. Предприятие является юридическим лицом, пользуется правами и выполняет обязанности, связанные с его деятельностью. Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры.
Структура аппарата управления предприятием дает представление о его подразделениях, службах и отдельных должностных лицах, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи. Организационная структура — это не застывшая форма. Поскольку организационные структуры основываются на планах деятельности предприятия, то существенные изменения в планах могут потребовать и изменений в структуре управления.
На рисунке 2 представлена организационная структура управления ООО «Алькон-М».
<shapetype id="_x0000_t75" coordsize=«21600,21600» o:spt=«75» o:divferrelative=«t» path=«m@4@5l@4@11@9@11@9@5xe» filled=«f» stroked=«f»><path o:extrusionok=«f» gradientshapeok=«t» o:connecttype=«rect»><lock v:ext=«edit» aspectratio=«t»><shape id="_x0000_s1028" type="#_x0000_t75" o:divferrelative=«f»><fill o:detectmouseclick=«t»><path o:extrusionok=«t» o:connecttype=«none»><lock v:ext=«edit» text=«t»><extrusion v:ext=«view» on=«t»><extrusion v:ext=«view» on=«t»><extrusion v:ext=«view» on=«t»><extrusion v:ext=«view» on=«t»><extrusion v:ext=«view» on=«t»><extrusion v:ext=«view» on=«t»><extrusion v:ext=«view» on=«t»><extrusion v:ext=«view» on=«t»><extrusion v:ext=«view» on=«t»><extrusion v:ext=«view» on=«t»><img width=«598» height=«439» src=«dopb253531.zip» v:shapes="_x0000_s1027 _x0000_s1028 _x0000_s1029 _x0000_s1030 _x0000_s1031 _x0000_s1032 _x0000_s1033 _x0000_s1034 _x0000_s1035 _x0000_s1036 _x0000_s1037 _x0000_s1038 _x0000_s1039 _x0000_s1040 _x0000_s1041 _x0000_s1042 _x0000_s1043 _x0000_s1044 _x0000_s1045 _x0000_s1046 _x0000_s1047 _x0000_s1048 _x0000_s1049 _x0000_s1050">  

Рисунок 2 — Организационная структура ООО «Алькон – М»
Генеральному директору непосредственно подчинены:
·                   главный бухгалтер;
·                   заведующий складом;
·                   торговый отдел;
·                   главный инженер.
Торговый отдел отвечает за снабжение предприятия всеми необходимыми ему: оборудованием, материалами и пр. В его состав входят следующие работники: менеджеры, бухгалтер-товаровед, учетчик.
Материально-ответственным лицом за центральный склад является
заведующий складом. В его подчинении находятся: техник по складу; экспедитор (по Республике Марий Эл); кладовщики; разнорабочие.
Техник по складу отвечает за правильную эксплуатацию имеющегося на складе оборудования. Экспедитор сопровождает грузы по РМЭ. Кроме этого зав. складу подчинен отдел упаковки.
Охрана обеспечивает безопасность на предприятии и сопровождает грузы, вывозимые за пределы Республики.
Как у любой организационной структуры у линейной структуры управления есть свои достоинства и недостатки. В табл. 6 приведены слабые и сильные стороны используемой линейной организационной структуры ООО «Алькон-М».
Таблица 6 — Сильные и слабые стороны организационной структуры ООО «Алькон-М»
Сильные стороны
Слабые стороны
относительная простота подбора руководителей каждого из уровня руководителей
разобщенность горизонтальных связей в производственных системах
оперативность принятия и реализация управленческих решений
отсутствие функции контроля на предприятии
относительная простота реализации функций управления
не полное информирование начальника производства о сбыте продукции и о наличии денежных средств
возможность излишней жесткости в управлении
ограниченная пригодность в условиях диверсификации производства
Директор направляет деятельности предприятия на достижение высоких темпов развития и совершенствования производства, повышения производительности труда и качества продукции.
Анализируя организационную структуру управления предприятием, видно, что преобладает принцип единоначалия, и ущемляют возможности и права работников. В связи с этим необходимо директору предприятия пересмотреть и изменить отношения между руководством и работником.
Дать возможность руководителям низших уровней применять свои возможности при решении вопросов в процессе хозяйственной деятельности, давать предложения по улучшению производительности труда, совершенствованию производства, вопросов относящихся к оперативному управлению. При этом руководитель предприятия сможет сконцентрировать свои усилия на решении глобальных проблем, стратегических вопросов, что повысит эффективность управления.
Структура управления ООО «Алькон-М» — линейно-функциональная (рис. 2). Руководителем предприятия является директор. Организационная структура управления предприятия предусматривает организацию при различных звеньях линейной структуры соответствующих функциональных подразделений.
Линейная организационная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, который наделен всеми полномочиями и осуществляет единоличное руководство. Решения руководителя передаются по цепочке «сверху вниз», они обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель подчинен вышестоящему руководителю. Используется принцип единоначалия, когда подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя — своего непосредственного начальника.
Предприятие возглавляет директор, осуществляющий свою деятельность на основе принципа единоличия и обеспечивающий решения возложенных на предприятие задач.
Заместитель директора, работники назначаются по должности на договорной основе и освобождаются от должности директором предприятия.
Директору подчинены все нижестоящие руководители. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен охватывать все стороны деятельности предприятия.
При данном типе организационной структуры предприятия (линейно-функциональная) линейному руководителю, который подчиняется непосредственно директору, в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ и планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, групп). Такие подразделения проводят свои решения либо через высшего руководителя, либо прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.
Функциональные подразделения осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессами производства, освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.
Во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, который наделен всеми полномочиями и осуществляет единоличное руководство. Решения руководителя передаются по цепочке «сверху вниз», они обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель подчинен вышестоящему руководителю. Используется принцип единоначалия, когда подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя — своего непосредственного начальника.
Руководитель среднего уровня возглавляет отдельное подразделение, работники которого выполняют комплекс производственных функций. Это может быть начальник цеха или руководитель иной организационно-производственной единицы. На этом уровне уже происходит деление руководителей на линейных и функциональных. Первые несут полную ответственность за работу подразделения, вторые — только за определенную функцию. К функциональным руководителям относятся начальник бухгалтерии, технического отдела и других подобных подразделений. Функциональные руководители среднего уровня – главный бухгалтер.
Руководитель верхнего уровня — линейный или функциональный руководитель, масштабы управления которого распространяются на всю организацию в целом – директор ООО «Алькон-М». Он ответственен за определенные направления деятельности, такие как управление персоналом, маркетинг, управление производством, управление финансами и пр. Как правило, на этом уровне определяются цели организации, общая структура управления и стратегические планы.
Руководители верхнего уровня должны улавливать и понимать тенденции развития экономики, научно-технического прогресса, социологии. Роль образования в деятельности таких менеджеров резко повышается.
Каждый из органов управления обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих специальных знаний.
Подобные структуры управления позволяют сосредоточить усилия большого числа специалистов требующегося профиля на ускоренное решение отдельных, наиболее сложных проблем в первую очередь — технических).
Линейно-иерархическая структура может различаться по широте и высоте. Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия решений, называются централизованными. Степень централизации варьируется по организации, где большая часть (если не вся) полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется низшим уровнем управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды. Исходя из изложенного можно сделать вывод, что ООО «Алькон-М» является централизованной структурой управления.
В пределах своей компетенции директор ООО «Алькон-М», являясь руководителем верхнего уровня, организует всю работу и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. Без доверенности действует от имени предприятия, представляет его во всех учреждениях, распоряжается в соответствии с законом имуществом и средствами ООО «Алькон-М», заключает договора, выдает доверенности, открывает в банке счета ООО «Алькон-М». В пределах своей компетенции издает приказы по предприятию.
Все подразделения предприятия действуют в процессе производства взаимосвязано. Для их согласованной деятельности четко определены регламент работы каждого звена, методы и формы их взаимосвязи. С этой целью определены права, обязанности и ответственность каждого работника. При этом достигается рационализация процессов управления с применением технических средств и вычислительной техники.     
На руководящих должностях ООО «Алькон-М» работают все специалисты с высшим образованием. В настоящее время сложности подобрать работника с высшим специальным образованием в нашей республике не существует, поскольку процент высвобождения специалистов с высшим образованием очень высок в связи с остановкой основных предприятий республики. Специалисты стараются переучиваться согласно требуемым профессиям. В настоящий момент на предприятии подобраны хорошие специалисты с необходимыми профессиональными и деловыми качествами.
Таким образом, состав управления ООО «Алькон-М» количественно и качественно обеспечен кадрами, уровень образования, квалификация, стаж работы руководящих работников удовлетворяют требованиям работы предприятия. Тенденции к замещению руководящих работников с более высоким уровнем образования и квалификацией пока не требуется.
В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства. Анализ состояния персонала предприятия должен включать изучение функций, которые должны быть выполнены для достижения той или иной цели, а также оценку количества людей, потребного для выполнения каждой функции. При этом количественный анализ должен быть дополнен оценкой качества труда персонала предприятия.
Психологический аспект человеческого фактора включает внутренние силы поведения, побуждающие людей к высокой активности, приводящие в движение их творческие потенциалы. Управление человеческим фактором требует согласования управленческих воздействий с психологическими закономерностями поведения людей.
Управление трудовым коллективом на психологическом уровне дает руководителю мощные рычаги побуждения людей к активной трудовой деятельности, позволяет ему полнее использовать скрытые резервы коллектива.
Трудовые взаимоотношения с работниками предприятия основаны на личном труде, регулируются нормами трудового законодательства, могут быть оформлены в виде трудового договора или договора гражданско-правового характера.
Социальная структура характеризует трудовой коллектив предприятия как совокупность общественных групп, классифицированных по полу, возрасту, национальному и социальному составам, уровню образования, семейному положению.
Исходными данными для анализа социальной структуры являются: листки по учету кадров; результаты социологических исследований; материалы аттестационных комиссий; приказы по кадровым вопросам.
Для получения достоверных и сопоставимых данных наиболее подходит листок по учету кадров, поскольку содержит наибольшее число сведении, подтверждаемых другими документами (паспорт, копия документа об образовании, трудовая книжка, список научных трудов, свидетельство о браке и другие). Однако листок по учету кадров не содержит ряд важных социальных показателей, что вынуждает привлекать социологические методы исследования, которые точны только в пределах высказывания респондента.
Руководитель предприятия должен располагать по возможности полной социальной структурой коллектива для принятия стратегических решений по развитию предприятия, совершенствованию системы управления и эффективному управлению персоналом.
    продолжение
--PAGE_BREAK--На рис. 3 — 6 показана социальная структура персонала ООО «Алькон-М» по полу, возрасту, уровню образования, национальному составу и семейному положению.
<shape id="_x0000_i1025" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«57548.files/image003.emz» o:><img border=«0» width=«463» height=«200» src=«dopb253532.zip» v:shapes="_x0000_i1025">\s
Рисунок 3 — Характеристика персонала по семейному положению
<shape id="_x0000_i1026" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«57548.files/image005.emz» o:><img border=«0» width=«516» height=«222» src=«dopb253533.zip» v:shapes="_x0000_i1026">\s
Рисунок 4 — Характеристика персонала по национальному признаку
<shape id="_x0000_i1027" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«57548.files/image007.emz» o:><img border=«0» width=«545» height=«316» src=«dopb253534.zip» v:shapes="_x0000_i1027">\s
Рисунок 5 — Образовательная структура персонала
<shape id="_x0000_i1028" type="#_x0000_t75" o:ole="" fillcolor=«window»><imagedata src=«57548.files/image009.wmz» o:><img border=«0» width=«480» height=«191» src=«dopb253535.zip» v:shapes="_x0000_i1028">\s Рисунок 6 — Возрастная структура персонала
Как видно из диаграмм, на предприятии ООО «Алькон-М» работают в основном семейные люди (52%). По национальном составу преобладают русские (32%) и мари (47%).
Образовательный уровень работников предприятия находится на низком уровне: высшее образование имеют 10%, неоконченное высшее — 2% персонала.
Работники предприятия в основном находятся в возрасте 30-40 лет (45%) и работников от 20 до 30 лет на предприятии 34%.
Далее представим динамику показателей, характеризующих уровень развития персонала ООО «Алькон-М» (табл. 7).
Списочная численность работников ООО «Алькон-М» на 1 января 2004 года составила 36 человек: 10 – специалисты и 26 – рабочие.
В 2006 году было принято на постоянную работу 9 человек, уволено 11, все из числа рабочих за нарушение трудовой дисциплины.
Таблица 7 — Показатели оценки труда коллектива
Показатели
<metricconverter productid=«2004 г» w:st=«on»>2004 г.
<metricconverter productid=«2005 г» w:st=«on»>2005 г.
<metricconverter productid=«2006 г» w:st=«on»>2006 г.
Производительность труда (выработка на 1 работника), тыс. руб./ чел
145,2
198,7
248,3
Фонд рабочего времени, час.
45668
38934
63840
Отработано за год одним рабочим, дней
233
212
218
Средняя заработная плата 1 работника, руб/чел.
1863
2013
3378
Текучесть персонала (рабочих кадров),%
15,8
24,3
27,0
Удельный вес рабочих в составе промышленно-производственного персонала,%
73,7
73,0
73,0
Соотношение рабочих и служащих, чел/чел.
2,8
2,7
2,9
Из общего числа работающих имеют стаж работы: до года – 6 чел… от 1 до 5 лет – 10 чел., от 5 до 10 лет – 11 чел., от 10 до 15 лет – 5 чел., свыше 15 лет – 4 чел.
Текучесть кадров составила 27,0%, в то время как в 2005 году – 24,3%, что на 2,7% ниже уровня 2006 года. Из числа уволенных имели стаж работы в ООО «Алькон-М»: до 1 года – 5 чел., от года до 3 лет – 5 чел., от 3 лет до 5 лет – 1 чел.
Наблюдаем рост текучести кадров работников предприятия и снижение отработанных одним рабочим за год дней.
Выявив проблемы развития коллектива, необходимо сделать вывод, что в ООО «Алькон-М» необходимо разработать проект мероприятий по совершенствованию управления развитием персонала предприятия.

3. Основные направления совершенствования управления развитием персонала на предприятии
Цель кадрового планирования заключается в том, чтобы предоставить работникам рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства. При планировании персонала предприятие должно учитывать не только спрос, но также и то, какой персонал имеется в настоящее время и какие работники будут потенциально нужны в будущем. Первым шагом в этом процессе является тщательный анализ имеющихся кадров, причем нужно принимать во внимание текучесть рабочей силы, а также планы рассмотрения возможностей трудоустройства и, конечно, существующие планы комплектования личным составом работников. Прежде всего, определяется потребность в персонале, изучаются источники привлечения персонала, которые подразделяются на: внутренние — дополнительная работа; перераспределение заданий или перемещение работников; внешние — наем новых работников.
Определение потребности в персонале — важнейшее направление в системе управления персоналом, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.
Цель кадрового планирования заключается в том, чтобы предоставить работающим рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства. Рабочие места с точки зрения мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, обеспечивать эффективность труда и отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.
Планирование трудовых ресурсов в ООО «Алькон-М» логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Например, в крупных рекламных агентствах в проведении и подготовке одной рекламной коммерческой передачи может быть задействовано более ста человек. Даже в столь простом деле, как обработка багажа на авиалинии, обычно задействовано много различных работников.
Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. На этапе отбора кадров при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. При прогнозировании численности необходимо выяснить, какова потребность в персонале для достижения краткосрочных и долгосрочных целей организации.
Сложность набора персонала определяется величиной разрыва между рабочей силой, имеющейся в наличии и прогнозируемой потребностью в ней.
Таким образом, алгоритм планирования персонала включает в себя следующие процедуры или этапы (рис. 7).
ПЛАНИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА
<img width=«75» height=«12» src=«dopb253536.zip» v:shapes="_x0000_s1051">1. Анализ кадровых ресурсов фирмы
<img width=«75» height=«12» src=«dopb253536.zip» v:shapes="_x0000_s1052">2. Прогнозирование потребностей в новых работниках
3. Разработка плана и программы удовлетворения потребностей
Рисунок 7 – Этапы планирования персонала
Исходный этап в процессе управления персоналом — набор и отбор кадров. От того, как проведен набор и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к этому этапу со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике. Для того, чтобы нанять работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления персоналом. без него трудно реализовать все остальные функции управления. В основе соответствующего документа лежат определенные соображения о планировании рабочей силы и потребности организации в контроле деятельности менеджеров при наборе персонала в их рабочие подразделения.
Неправильный подбор кадров ведет к колоссальным издержкам в работе, к никчемной растрате опыта и образования, к высокой текучести рабочей силы.
Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.
Прием (наём) на работу — это ряд действий, предпринимаемых предприятием для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных предприятием.
Отбор — процесс, в котором предприятие отбирает из списка заявителей кандидата или несколько кандидатов, которые наилучшим образом подходят по критериям для вакантного места, принимая во внимание условия окружающей обстановки. Перед тем как принять решение о наборе кадров, необходимо провести анализ работы, изучить ее со всех точек зрения. На фирмах зарубежных стран этому этапу придают особое значение. Прежде всего, составляется общая схема анализа работы, которая включает: характеристику работы; квалификационные требования (к исполнителю определенной работы); рекламу; заявление о поступлении на работу; сокращенный список; соответствующие тесты и собеседования; выбор кандидата.
В процессе набора работников выявляются источники набора персонала. Существует много способов набора нового персонала. Цель менеджера по персоналу — правильно выбрать источник (источники), который может дать нужного кандидата на должность. Рекомендуется задавать самому себе один простой вопрос, даст ли этот источник достаточное количество подходящих работников при приемлемых затратах. Источниками могут служить: прежние сотрудники, случайные претенденты, размещение объявлений в средствах массовой информации; государственные и коммерческие агентства по трудоустройству; учебные заведения, различного рода семинары, фестивали, праздники и т.д.
После набора соответствующего количества кандидатов необходимо провести отбор, т.е. окончательный выбор претендента. Собеседования и объективные тесты — самые распространенные методы, используемые для окончательного выбора.
Собеседование преследует три основные цели: а) дает возможность менеджеру оценить соответствие кандидата его будущей работе; б) позволяет кандидату решить, подходит ли эта работа для него; в) создает образ хорошего бизнеса. В ходе отборочного собеседования должны быть получены ответы на следующие три вопроса:
• Сможет ли кандидат выполнять данную задачу?
• Будет ли выполнять ее?
• Подойдет ли кандидат для данной работы (будет ли он наилучшим)?
Чтобы достичь этих целей, менеджер должен знать, как подготовиться, провести и оценить собеседование. После завершения процесса собеседования происходит обсуждение кандидата, которое можно проводить и во время непосредственного собеседования. Подписание контракта является итогом отбора кадров на ту или иную вакантную должность.
Другим методом отбора выступают тесты, при использовании которых необходимо соблюдать определенные принципы:
• качество, которое оценивает тест, должно быть четко определено;
• тест должен быть стандартизованным;
• результаты тестов должны быть надежными, достоверными;
• тест должен проводиться в стандартных условиях.
Обычно тесты подразделяются на пять групп: 1) тест на определение способности; 2) на определение квалификационных навыков; 3) на проверку личных качеств; 4) для отбора группы; 5) медицинский тест.
Для принятия решений по отбору претендентов на вакантную должность необходимо также проанализировать некоторые документы, требующиеся при подаче заявления о приеме на работу (например, автобиографию, справки об образовании, рекомендации с прежних мест работы), а затем провести заключительную беседу.
Типичный процесс принятия решений по отбору обычно содержит семь ступеней:
1) предварительная отборочная беседа;
2) заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты;
3) беседа по найму;
4) тесты по найму;
5) проверка различных документов и послужного списка кандидата;
6) медицинский осмотр;
7) принятие решения.
В системе отбора персонала важную роль играет деловая оценка кадров, которая представляет собой установление соответствия качественных характеристик персонала требованиям рабочего места или должности. Различают два основных вида деловой оценки: оценку кандидатов на вакантную должность и текущую периодическую оценку сотрудников предприятия.
Формы решения кадровых проблем за счет внутренних источников: перераспределение рабочих или служебных функций, подготовка и переподготовка кадров, модернизация оборудования и технологии производства, использование премиальных систем оплаты труда, изменение климата в отношениях людей внутри организации. Набор кадров со стороны должен осуществляться в том случае, когда исчерпаны эти методы.
Когда предприятию необходимо принять новых работников возникают вопросы: где найти потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся вакансиях. Имеются два возможных источника рабочей силы — внутренний и внешний.
ООО «Алькон-М» использует оба источника. Прежде чем начинать набор работников со стороны, директор предлагает своим работникам найти среди знакомых или родственников желающих подать заявление о приеме на работу. Однако такие кандидаты проходят отбор по общим правилам.
Директор предприятия позволяет самим подчиненным выдвигать кандидатов из числа знакомых и родственников. Кроме того, прием ведется через центр занятости. В обоих случаях директор проводит собеседование с кандидатами и самостоятельно принимает решение исходя из объективных оценок. Принятым на работу устанавливается испытательный срок. Директор ООО «Алькон-М» непосредственно сам беседует с каждым кандидатом при приеме на работу, которые, в свою очередь, проходят предварительное собеседование с начальниками подразделений или бригадирами. Анкетирование к кандидатом, принимаемым на должности рабочих, на предприятии не применяется, однако система набора включает не только личный разговор с директором предприятия, но и обязательное медицинское обследование и тесты на алкоголь.
Собеседование составляет основной аспект при приеме на работу. Директору необходимо выяснить, во-первых, профессиональные способности кандидатов, предыдущие места работы, социальный статус. Во-вторых, следует поинтересоваться физическим здоровьем. При приеме на работу на должности руководителей подразделений ООО «Алькон-М» следует использовать тестирование.
В основном оценка результатов деятельности персонала служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.
Административные функции — повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора.
Исходя из оценки деятельности личности, можно предложить тот или иной пост (должность), при этом очень важно выяснить — насколько пригодна данная личность именно для предлагаемой работы. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.
Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководитель считает, что работник будет работать более эффективно на другой должности или в другом подразделении.
В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.
Информационные функции: оценка результатов деятельности нужна для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы.
Мотивационные функции: оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, организация может вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.
Следует отметить, что на предприятии ООО «Алькон-М» не проводится оценка качеств руководителей, а формирование резерва на выдвижение происходит исходя из субъективных оценок директора.
Основы мотивации труда закладываются до начала профессиональной трудовой деятельности в процессе социализации личности. Целесообразно различать такие виды мотивов к труду, как доминирующие и фоновые. Человек обладает множеством потребностей и стремится к множеству всяких ценностей. Поэтому в реальной деятельности одного и того же субъекта (индивида или группы) функционирует целая совокупность мотивов. Только вместе они дают достаточный, сильный мотивационный эффект и социально приемлемы -для человека. В то же время совокупность мотивов деятельности одного и того же субъекта представляет собой именно иерархию, в которой одни мотивы превосходят другие по значимости, актуальности.
В ООО «Алькон-М» в настоящее время основными проблемами в механизме стимулирования наемных работников являются:
1) недостаточная гибкость механизма формирования оплаты труда, его неспособность реагировать на изменения в эффективности и качестве труда отдельного работника;
2) отсутствие вообще какой-либо оценки или необъективная предпринимателем оценка индивидуальных трудовых показателей наемных работников;
    продолжение
--PAGE_BREAK--