Реферат: Роль и место подразделений по управлению персоналом в организации

--PAGE_BREAK-- 1.2 Функция кадровых служб в организациях
Система управления персоналом является основой менеджмента организации, поскольку реализует основную задачу менеджмен­та — организацию деятельности. Эффективность менеджмента впря­мую зависит от качества управления персоналом.

Для повышения эффективности менеджмента в управлении персо­налом на первый план выступают вопросы оптимизации кадрового состава, которые особенно важны для организаций, проходящих фазы кризиса или находящихся в ситуации спада.

Рассмотрим основные положения, принципы и состав системы управления персоналом с точки зрения эффективного менеджмента организации.

Управление персоналом является подсистемой в более глобальной системе управления бизнесом, осуществляемого в рамках определен­ной организационной иерархической структуры (рис..1).

Персонал — люди, которые в рамках определенной организацион­ной структуры осуществляют установленные взаимосвязанные виды деятельности.

Основной целью управления персоналом в любой организации яв­ляется обеспечение эффективной деятельности работников в пределах организации и формирование персонала как личностей, обладающих высокой ответственностью, коллективной психологией, высокой ква­лификацией, развитым чувством делового партнерства, корпоратив­ной и организационной культурой.

Управление персоналом — это система взаимосвязанных организа­ционно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использо­вания кадрового потенциала организации. Система управления персо­налом включает такие подсистемы, как кадровое планиро­вание, набор и увольнение, обучение и развитие, мотивацию и возна­граждение, организацию деятельности, оценку и аттестацию кадров.

Эффективность управления персоналом определяется степенью ре­ализации общих целей организации. Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и мотивации, с которой эти функции выполня­ются.

Организация должна создать особые методы, процедуры, про­граммы управления процессами, связанными с человеческими ресур­сами, и обеспечить их постоянное совершенствование. В единстве эти методы, процедуры, программы представляют собой систему управления персоналом, которая характеризуется следующими параметрами:

• соответствие персонала целям и миссии фирмы (уровень образова­ния, квалификация, понимание миссии, отношение к работе);

• эффективность системы работы с персоналом — соотношение за­трат и результатов, потребность в инвестициях, выбор критериев оценки результатов работы с персоналом;
<img width=«390» height=«259» src=«ref-1_321648605-3311.coolpic» v:shapes="_x0000_s1141 _x0000_s1138 _x0000_s1139 _x0000_s1140">
 



• избыточность или недостаточность персонала, расчет потребности, планирование количества;

• сбалансированность персонала по определенным группам профес­сиональной деятельности и социально-психологических характери­стик;

• структура интересов и ценностей, господствующих в группах пер­сонала управления, их влияние на отношение к труду и его резуль­таты;

• ритмичность и напряженность деятельности, определяющие психо­логическое состояние и качество работы;

• интеллектуальный и творческий потенциал персонала управления, отражающий подбор и использование персонала, организацию сис­темы его развития.

Структура системы управления персоналом, ориентированная на бизнес в организации, приведена на рис

На рис. 2 приведен состав функциональных подсистем систе­мы управления персоналом организации, объединяющих однородные функции.
<img width=«450» height=«606» src=«ref-1_321651916-8502.coolpic» v:shapes="_x0000_s1112 _x0000_s1113 _x0000_s1114 _x0000_s1115 _x0000_s1116 _x0000_s1117 _x0000_s1118 _x0000_s1119 _x0000_s1120 _x0000_s1121 _x0000_s1122 _x0000_s1123">  


     1.3.Роль руководителя в управлении персоналом



Оценка компетенции и профессионального соответствия персонала

Персонал компании — это один из главнейших ресурсов, обеспе­чивающих успешное развитие бизнеса. Наряду с финансовыми и ма­териальными ресурсами он также подлежит управлению, которое должно строиться таким образом, чтобы достижение стратегических и тактических целей компании было подкреплено адекватными и своевременными мерами по изменению организационной структуры, упорядочению обязанностей руководителей и сотрудников, своевре­менной профессиональной ориентации сотрудников и их надлежащей подготовке. Условием для успешного развития предприятия служит сбалансированность интересов его собственников, персонала и клиен­тов. Поэтому организационное совершенствование и управление пер­соналом становится одной из главнейших функций менеджмента ор­ганизации, обеспечивающих его эффективность.

Естественно, система управления персоналом зависит от структу­ры управления предприятием — является ли предприятие самостояте­льным или это холдинговая структура, состоящая из материнской компании и многих подчиненных фирм. Но даже в холдинговых структурах применяются разные модели управления — от сосредото­чения в рамках головной компании холдинга ряда общих функций и соответственно оперативного управления процессами на его предпри­ятиях до «акционерной» модели управления, когда предприятия в основном самостоятельны, а холдинг контролирует лишь прибыль­ность и эффективность работы входящих в него предприятий. Ука­занные модели диктуют свои требования к системе управления пер­соналом. Однако наряду со специфическими на каждом предприятии существуют базовые элементы управления персоналом.

К таким базовым элементам можно отнести:

• оперативный учет кадров;

• организационное совершенствование;

• оценку компетенции персонала и контроль за производительно­стью труда;

• контроль трудовой дисциплины.

Если учет кадров — это вполне ясная и достаточно регламентиро­ванная задача, то организационное совершенствование, контроль за профессиональным соответствием персонала и производительностью труда требуют экспертного подхода, анализа множества факторов и, следовательно, обработки большого количества информации. Очевид­но, что решить такие проблемы без специальных инструментов (име­ется в виду программное обеспечение) качественно и с наименьшими затратами невозможно. Следует также заметить, что с информацион­ной точки зрения перечисленные выше элементы управления персо­налом должны быть максимально интегрированы. Кадровый учет (вместе с расчетом заработной платы) — ядро системы, он служит поставщиком информации для остальных элементов управления

Периодическая оценка деловых качеств персонала (компетент­ность, ответственность, эффективность работы и т. д.) путем проведения аттестаций, сдачи экзаменов по курсам переподготовки позво­ляет анализировать эффективность деятельности подразделений через призму качества персонала и оптимизировать его численность.

Исследовать деловые качества персонала можно на основе сравне­ния квалификации различных сотрудников внутри профессиональ­ных групп. Объем фактических знаний каждого сотрудника опреде­ляет уровень (профиль) его квалификации. Объем требуемых зна­ний, приведенных в должностной инструкции, устанавливает уровень (профиль) требований к сотруднику. Оценка профессионального соответствия персонала основывается на сравнении уровней (профилей) требований и квалификации каждого сотрудника.

Оценка профессионального соответствия персонала внутри одной профессиональной группы с использованием коэффициента пригодно­сти служит основанием для разработки актуальных мероприятий, на­правленных на улучшение его качественных характеристик (обуче­ние, ротация, сокращение и т. д.).

Разработав методику вычисления коэффициента пригодности со­трудника, учитывающего требуемое (измеряемое в баллах и установ­ленное в должностной инструкции) и фактическое (полученное по результатам исследования качества персонала) качество, директор по персоналу сможет управлять качественным составом сотрудников в профессиональных группах, подразделениях, филиалах.

Сравнение деловых качеств разных сотрудников подразделений по всей корпорации в целом является основанием для принятия та­ких управленческих решений, как смена линейных руководителей, организация помощи руководству в работе с персоналом, и для уси­ления кураторской деятельности.

Анализ качества персонала поможет оценить эффективность имеющейся организационной структуры и системы управления в целом.

Таким образом, результаты оценки качества персонала служат ба­зовыми для следующих направлений кадровой работы:

Профессиональная подготовка. Постоянное обучение сотрудников, особенно в современных динамично развивающихся областях, позволит компании своевременно реагировать на рыночные изменения и корректировать свой бизнес. Оперативное выявление сотрудников, имеющих в определенных областях знаний фактическую оценку ниже требуемой, поможет корректно сформировать календарно тема­тический план, установить и обосновать бюджет на обучение. Без понимания того, чему и кого следует учить, невозможно эффективно проводить профессиональную подготовку.

Ротация кадров. Главной целью системы ротации кадров является оптимальная расстановка кадров различного уровня во всей ком­пании для продуктивного развития бизнеса. Ротация кадров — внутренняя перестановка кадров в соответствии с карьерным и профессиональным ростом персонала. Она служит улучшению работы конк­ретных подразделений, которые по своим показателям развития бизнеса не достигают поставленных задач, чьи менеджеры не справляются со своими обязанностями. Система ротации позволяет также решать проблему карьерного роста управленцев различного уровня и предоставляет им возможность реализовать личностный и профессио­нальный потенциал.

Ротация базируется на отборе кандидатов, которые по квалифика­ции, опыту и профессиональной подготовке соответствуют требовани­ям, определенным в должностной инструкции.

Формирование кадрового резерва и карьерное планирование. На основании кадрового резерва (внешнего или внутреннего) проводится ротация кадров, касающаяся определенных должностей. Специали­сты, включенные в кадровый резерв, ранжируются по уровню квалификации (или по коэффициентам пригодности). Таким образом, в любой момент можно подобрать сотрудника, по квалификации макси­мально удовлетворяющего установленным в должностной инструкции требованиям.

В случае если квалификационные требования к должности явля­ются общеизвестными, карьерное планирование возможно проводить на основе объективных критериев и правил, известных каждому со­труднику.

Если в должностных инструкциях установить нормативы выпол­няемых функций (в количестве, объеме, денежном выражении и дру­гих показателях), а для конкретного сотрудника — фактическую за­грузку по производственным функциям, то можно анализировать и контролировать производительность труда. Такой подход позволяет не только принимать управленческие решения по персоналу, но и со­здавать систему мотивации на предприятии в зависимости от произ­водительности труда.

Учитывая объем затрат на персонал, нормативные показатели по выполняемым функциям и описанные бизнес-процессы (как последо­вательность выполнения функций), можно проводить функциональ­но-стоимостной анализ бизнес-процессов, продуктов, клиентов пред­приятия. На рис.10 приведена логическая схема разнесения за­трат для функционально-стоимостного анализа бизнес-процессов.

Разница между доходами и расходами позволяет оценить прибы­льность бизнес-процесса (прибыльность продуктов) и разнести при­быль на клиентов (прибыльность клиентов).

Как видно из рис. 10, для реализации оценки функциональ­ной стоимости бизнес-процессов необходимо иметь:

• их описание как последовательность выполняемых функций;

• должностные инструкции как перечень выполняемых на рабочем месте функций;

• коэффициент разнесения затрат на рабочее место (штатную долж­ность) по выполняемым функциям (фактическую загрузку по функциям);

• алгоритмы разнесения по видам затрат.

<img width=«487» height=«195» src=«ref-1_321660418-11788.coolpic» v:shapes="_x0000_i1025">

Рис. 3. Логическая схема функционально-стоимостного анализа бизнес-процессов:

1 — консолидация затрат на штатную должность (заработная плата, командировочные расходы, обучение, стоимость рабочего места и т. д.);

2 — разнесение неоперационных расходов (аренда, те­лефонные расходы, охрана и т. д.) между подразделениями по соответствующим алгоритмам в за­висимости от видов затрат; 3 — разнесение общих неоперационных расходов по штатным должнос­тям; 4 — разнесение консолидированных затрат на штатные должности по производственным фун­кциям в зависимости от фактической загрузки; 5 — консолидация затрат по производственным функциям на бизнес-процессы; б — консолидация доходов (по счетам, проводкам) по продуктам на реализующие их бизнес-процесс

Важными элементами системы управления персоналом являются кадровая

политика и кадровые стратегии.

Кадровая политика — система целей, принципов и вытекающих из них форм и, методов, правил, норм и критериев работы с кадра­ми, принятых в организации и соответствующих стратегии бизнеса.

Кадровая стратегия — набор основных принципов, правил и це­лей работы с персоналом с учетом стратегии бизнеса, организацион­ной структуры, кадрового потенциала, кадровой политики.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления, сохранения и развития необходимого качест­венного и количественного состава кадров организации в соответст­вии с потребностями бизнеса.

Кадровая стратегия, или стратегия управления персоналом, бази­руется на кадровой политике и стратегии развития организации и но­сит долгосрочный характер. Разработка стратегии управления персо­налом состоит в определении основных направлений действий, ресур­сов, временных параметров, комплекса мероприятий по реализации выбранного курса действий.

Следует отметить, что кадровая стратегия существенно зависит от стадии жизненного цикла организации. Функционирование организа­ции в общем виде проходит через ряд стадий, включая формирова­ние организации, ее интенсивный рост, период стабильного функцио­нирования, определенный спад (требующий определенного преобразо­вания, реформирования, реструктуризации как структуры, так и биз­неса) и последний этап — преобразования (возрождения) или ликвидации. В соответствии с этими стадиями жизненного цикла ор­ганизации меняются стратегии бизнеса и кадровые стратегии. В табл. 2 приведены общие подходы к соответствию стадий жизненного цикла организации, стратегии бизнеса и требований к кадровой стра­тегии.

--PAGE_BREAK--Глава 2. Анализ деятельности кадровой службы ЗАО «Стелл»
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

          Российское предприятие  «Стелл»  было образовано 18.05.93 г. как акционерное общество (АО) закрытого типа (N 3462 от 18.05.93. Регистрационная палата Мэрии Санкт-Петербурга). В результате принятия нового ГК РФ АОЗТ «Стелл» прошло  перерегистрацию  и  в  результате  этого  приобрело  новое название ЗАО «Стелл», соответствующее ГК РФ.

          В настоящее  время  АО  «Стелл»  имеет следующие структурные подразделения:  издательство; типография; отдел управления кадрами службу  маркетинга и сбыта; бухгалтерию.

         В начале 1995 года по контракту с австрийской фирмой «Брюдер Хенн»  было поставлено и смонтировано издательское и типографское оборудование на сумму 1 млн.300 тыс. DM:

        — печатная  двухкрасочная машина «Роланд»;

        — издательская  компьютерная система с комплектом цветоделения;

        — оборудование для изготовления фото и печатных форм;

отделочное оборудование.

        Уровень качества продукции, изготовленной на данном оборудовании,  соизмерим с аналогичным производством в развитых  странах мира.

        Уставный фонд  АО  «Стелл»  на момент основания составлял 50 млн. руб.,  балансовая стоимость имущества на момент  приватизации (декабрь 1993 года) — 1,6 млн. руб.

        Основная продукция АО «Стелл» – это высококачественные цветные художественные альбомы,       журналы,      буклеты,      рекламные издания,  красочные детские книги.

        В настоящее время ЗАО  «Стелл»  функционирует  со  следующим

составом специалистов:

Административно-управленческий аппарат

генеральный директор            — 1 чел.

коммерческий директор         — 1 чел.

секретарь-референт                — 1 чел.     

главный бухгалтер                  — 1 чел.

бухгалтер                                  — 2  чел.

инженер-экономист                 — 2 чел.

начальник службы марке-

тинга и сбыта                           — 1 чел.

маркетолог                               — 3 чел.

специалист по рекламе           — 1 чел.

менеджер по сбыту                -  4 чел.

юрист                                     — 1 чел.

начальник службы управления

персоналом                             — 1 чел.

специалист по кадрам             — 2 чел.

Издательство:   директор        — 1 чел.

зам. директора                         — 1 чел.

техн. редактор — корректор     — 1 чел.

худож. редактор                       — 1 чел.

руководитель издательской системы       — 1 чел.

художник-дизайнер                                    — 1 чел.

оператор по компьютерной сети               — 1 чел.

Типография: директор (он же технолог)  — 1 чел.

Главный инженер                                        — 1 чел.

заготовщик                                                   — 1 чел.

печатник (2 бригады по 2 чел.)                   — 4 чел.

отделочник                                                     — 2 чел.

технолог  отделочного производства         — 1 чел.

копировщик печатных форм                       — 1 чел.

монтажник      — 1 чел.

фотограф         — 1 чел.         

водитель          — 2 чел.

Уборщица       — 1 чел.

ИТОГО:        — 44 чел.
          Данную структуру можно использовать как базовую при увеличении ЗАО «Стелл» по мере роста объемов производства.

          Анализ состава работающих показал, что на данный момент специалистов,  ранее работавших в полиграфии — 70 %, в других отраслях народного хозяйства — 30 %.

          Данную пропорцию   можно  сохранить  и в дальнейшем, поскольку она позволит осуществлять нормальный производственный процесс в полиграфии.

         По большинству заказов печатные работы ведутся в 2-х сменном режиме,  остальные службы работают в односменном.

         Учитывая замкнутый производственный цикл производства,  возможно расширение функций работающих,  что позволит обеспечить мобильность работы с кадрами и взаимозаменяемость персонала на технологических операциях.

         При организации материального стимулирования труда работников

предприятия  учитываются следующие факторы:

        — уровень оплаты труда на аналогичных работах других  предприятий;

        — система оплаты труда на аналогичных работах других  предприятий;

       — уровень квалификации на работах,  связанных с художественной  частью продукции;

       — фактор времени выполнения заказа;

       — фактор бесперебойной работы оборудования и техники,  обеспечивающей производственный процесс.

        Было принято целесообразным разработать   комбинированную  систему  оплаты труда:

повременно-премиальную на работах по обслуживанию оборудования и техники;

        — сдельно-премиальную на работах,  где возможно нормирование труда;

окладно-премиальную для ИТР и других категорий работающих.

Концепция кадровой политики АО «Стелл»

Развитие АО «Стелл» постоянно требует реализации множества функций по управлению персоналом: планирование потребности в сотрудниках, набор, адаптация новых сотрудников в организации, продвижение перспективных сотрудников, увольнение в связи с профессиональной непригодностью или по возрасту и так далее.

    продолжение
--PAGE_BREAK--2.2.Цель и результаты кадровой политики

        Кадровая политика АО «Стелл» — система мероприятий по управлению персоналом, сознательно принятая руководством и действующая на предприятии.

Цель разработки кадровой политики:

— создание системы движения кадров в организации и выработка специфических   (фирменных) методов взаимодействия с персоналом;

-  улучшение психологического климата и увеличение слаженности работы в   коллективе, стабилизация кадрового состава, повышение уровня его   функционирования.

Кадровая политика включает в себя следующие аспекты:

общие принципы и приоритеты целей;

организационно-штатная политика (планирование потребности, набор, продвижение,   перемещение, увольнение, создание резерва сотрудников);   организационно-трудовая политика (условия труда, техника безопасности);

информационная политика (принципы системы движения информации);

финансовая политика (принципы распределения средств, основы системы   компенсаций);

политика развития персонала (принципы подготовки программ развития персонала);

оценка результатов деятельности.

Методы: социально-психологические исследования (анкетирование, интервьюирование, индивидуальная психологическая диагностика сотрудников);

сбор информации по существующим традициям кадровой политики на предприятии; проведение проблемно-деловых совещаний; подготовка методических материалов

Результаты:

·        план мероприятий кадровой политики и финансовый план на 3, 6 или 12 месяцев   вперед;

·        материалы по кадровой политике на АО «СТЕЛЛ»:  должностные инструкции, профессиограммы, программы тестирования и т.д.;

·        адекватный выбор методов работы с персоналом;

·        снижение текучести кадров;

·        максимальное задействование потенциала сотрудников всех звеньев;

·        повышение производительности труда за счет оптимального использования  профессионального потенциала работников;

·        снижение временных и материальных затрат при увольнении и найме сотрудников, а   также связанных с адаптацией нового сотрудника;

·        помощь руководителю в принятии решения по приему и увольнению;

В организации разработаны, приняты и действуют адекватные методы планирования   человеческих ресурсов и подбора персонала с помощью четкой системы критериев;   четко осознана связь между планированием человеческих ресурсов и эффективностью организации;   осознано значение различных должностей в организационной структуре.



2.3.Деятельность по управлению персоналом в организации

         В АО «Стелл» существуют определенные правила поведения сотрудников. Они могут быть, как закреплены в различных регламентирующих документах (например, в трудовом контрактеможно указать, что за неиспользование больничного в течение года сотруднику выплачивается премия в размере половины должностного оклада), так и существовать «в умах» сотрудников (например, «у нас принято дарить на день рождения подарки сотрудникам»).

Руководство персоналом — документ, в котором указаны правила (набор основных норм) поведения сотрудников в различных ситуациях жизни как внутри коллектива — так и вне его.

Отношения внутри коллектива:

вертикальные отношения (с начальниками и подчиненными;

горизонтальные отношения (с коллегами;

отношения «сотрудник-организация»).

Отношения с внешним окружением:

Øклиентами;

Øпартнерами;

Øконкурентами

Цель разработки руководства персоналом: Дать сотрудникам четкое представление о тех правилах и нормах, которыми они должны руководствоваться, являясь сотрудниками данной организации.

Основные разделы Руководства персонала:

трудовые отношения — порядок найма и увольнения сотрудников;

рабочее время сотрудников — дни и часы работы, опоздания, отлучки и прогулы;

отношения между начальником и подчиненным — «портрет» начальника и   подчиненного, принципы делегирования полномочий и ответственности, карьерного   и профессионального роста, рассмотрения трудовых споров;

финансовая дисциплина сотрудников;

безопасность — конфиденциальность информации и ответственность за ее   разглашение, режимы допуска в помещения организации, техника безопасности;

условия труда и льготы сотрудникам — ежегодные отпуска, медицинское и   пенсионное страхование, образование; система поддержания и совершенствования деятельности — порядок внесения и   рассмотрения предложений, решение проблем, вознаграждение.

Руководство персонала разрабатывается на основе принципов, заложенных в корпоративной философии, и является их органическим продолжением.

Методы: социально-психологические исследования (интервьюирование, анкетирование и так   далее); тренинги-семинары.

Результаты:

Øоблегчается адаптация новых сотрудников в коллективе; повышается осознание сотрудниками организации себя как единого коллектива;

Øулучшается организационная культура;

Øколлектив легче адаптируется к изменениям внешней и внутренней среды   организации;

появляется система критериев оценки поведения сотрудника, что особенно важно   при разрешении конфликтных ситуаций; тратится меньше энергии руководящего персонала на управление коллективом

Система повышения квалификации персонала — важное условие сохранения конкурентоспособности организации. Даже при высочайшем качестве товара или услуги, производимых компанией, для достижения успеха необходимо, чтобы все звенья компании работали быстро, слаженно и профессионально. Особенно это актуально в условиях быстро меняющегося внешнего окружения организации, невозможности прогнозировать его развитие на долгосрочный период.

Все это требует высокого уровня квалификации персонала организации, умения людей, особенно руководителей, принимать правильные решения, четко взаимодействовать друг с другом с использованием самых современных знаний в различных областях организационной деятельности. Не случайно признано, что высококвалифицированные кадры являются самым ценным капиталом любой организации.

Программы повышения квалификации составляются для сотрудников различных уровней иерархии:

Øрядовых сотрудников организации;

Øруководителей среднего звена;

Øруководителей высшего звена.

Цель:

Øувлечение производства товаров или услуг за счет интенсивного (а не             экстенсивного) пути развития организации;

Øувеличение качества работы;

повышение уровня регулярного менеджмента организации.

Программы повышения квалификации составляются с учетом специфики каждого сотрудника и области его профессиональной деятельности и могут быть разработаны для:

Øтиповых рабочих мест (например, менеджеры по продажам и менеджеры по   ведению   договоров отдела сбыта);

Øгрупп сотрудников (например, отдел сбыта в целом); персонально.

Программы повышения квалификации могут затрагивать следующие области: управление персоналом, time-management, team-building, управление проектами, внешняя среда организации, управление деятельностью, системный анализ (основы системного управления организацией, анализ проблем и так далее.

Программы повышения квалификации разрабатываются с учетом результатов аттестаций          персонала и служат одним из инструментов реализации кадровой политики АО «Стелл».

Методы:   курс лекций по различным дисциплинам;   тренинги, семинары;   индивидуальное консультирование.

Результаты:   повышение эффективности работы персонала;   повышение качества продукции;   улучшение организационной культуры на основе более квалифицированного подхода   к решению организационных проблем;   повышения уровня регулярного менеджмента;   стабилизации кадрового состава на основе предоставления; организацией возможности профессионального, карьерного и личного роста   сотрудникам.

IV. Проведение аттестации персонала

Аттестация персонала — совокупность мероприятий, в процессе проведения которых руководитель организации получает четкое представление о сильных и слабых сторонах имеющегося в организации персонала.

Результаты аттестации приносят массу ценных сведений, на основе которых можно устанавливать и корректировать квалификационные требования к персоналу, грамотно планировать мероприятия по повышению квалификации в дальнейшем и подбирать сотрудников, наилучшим образом подходящих организации.

Цель:

ØРегулярная оценка профессиональных и деловых качеств сотрудников, оценка эффективности труда, повышение квалификации сотрудников.

Методы:

социально-психологические исследование с целью определения задач проведения   аттестации, выяснения отношения к ней сотрудников, разработки параметров   аттестации и так далее разработка системы критериев для проведения аттестации планирование процедуры аттестации в конкретных подразделениях подготовка методических материалов, организация и проведение аттестационных мероприятий составление отчетов и подготовка рекомендаций по результатам аттестации.

Результаты:

получение многоаспектной информации о каждом сотруднике организации

оптимальное использование возможностей каждого сотрудника

определение кандидатов на продвижение, перемещение, увольнение

оптимальное распределение обязанностей и определение степени ответственности сотрудника получение основы для планирования мероприятий по повышению квалификации в   организации.

Проанализируем результаты реализации концепции кадровой политики АО «Стелл». Прежде всего, проанализируем использование трудовых ресурсов на предприятии.

Проводим анализ изменений в численности и структуре промышленно-производственного персонала АО «Стелл» за 1998 и 1999 гг. в таблице 1.
Таблица 1.Численность и структура промышленно-производственного персонала.




Показатели
        Периоды

Среднесписочная численность (чел.)

Структура промышленно-производственного персонала, в % к итогу

предыдущий период

отчетный период

отклонение

(+, -)

предыдущий период

отчетный период

отклонение

(+, -)

А

1

2

3

4

5

6

1. Рабочие

10

14

+4

27,03

31,82

+4,79

2. Руководители

9

9



24,32

20,45

-3,87

3. Специалисты

18

21

+3

48,64

47,73

-0,01

 Итого промышлен-но-производствен-ный персонал

37

44

+7

100,00

100,00

0,00



Как видно из представленных данных, численность промышленно-производственного персонала на АО «Стелл» увеличилась  с 37 до 44 чел., то есть на 7 чел., что объясняется ростом предприятия и увеличением объема работ. Структура промышленно-производственного персонала за отчетный период изменилась — удельный вес рабочих увеличился на 4,79 %, сократился  удельный вес специалистов незначительно сократился,  численность руководителей хоть и осталась прежней, но их удельный вес  сократился на 3,87 %.

Кадровую политику АО «Стелл» можно также оценить, используя показатели эффективности работы с кадрами.

Состояние кадров на предприятии может быть определено с помощью  следующих коэффициентов:

Коэффициент выбытия кадров Квк определяется отношением количества работников, уволенных по всем  причинам за данный период Рув. к средней численности работников за тот же период Р:

Квк = Рув/ Р*100 %,

По имеющимся данным вычислим коэффициент выбытия за 1999 год АО «Стелл»:

Квк = 4/44*100 = 0,0009 % 

К       оэффициент  приема кадров Кпк определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рпк. и среднесписочной численностью работников за тот же период Р:

Кпк = Рпк/Р*100 %

Коэффициент приема кадров за 1999 год составил 0,0025 %.

Коэффициент  стабильности кадров Кск рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:

Кск = 1 – (Рув/Р + Рп)  * 100 %,

где Рув – численность работников уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период;

Р – среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий  отчетному;

Рп – численность вновь принятых за отчетный период работников.

Коэффициент стабильности составил 92,73%, в расчет брались следующие данные:

Рув – 4 человек;

Р – 44 человек;

Рп – 11 человек.

Данный коэффициент  говорит о достаточно высоком  уровне организации управления предприятия. В идеале коэффициент стабильности кадров  должен быть приближен к 90-95%.

Но наиболее показательным является коэффициент текучести кадров.

Уровень текучести кадров (Утк) оценивается  соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Рув), и среднесписочного числа работников (Р).

Утк = Рув/ Р * 100 %

Для АО «Стелл» Утк составило 9,1 %, что является низким показателем.

На предприятии разработаны должностные инструкции для каждой категории ППП. Учитывая объем данной работы, мы не имеем возможности привести примеры данных должностых инструкций.

На предприятии разработаны также и мероприятия по развитию персонала, повышению его квалификации.
    продолжение
--PAGE_BREAK--