Реферат: Повышение эффективности управления предприятием машиностроения
Курсовая работа
по дисциплине: «Менеджмент»
на тему: «Повышение эффективности управления предприятием машиностроения»
Содержание
Введение…………………………………………………………………………..4
1 Основные принципы, задачи и структура органов управления……….6
1.1 Задачи и построение механизма управления………………………....6
1.2Основные принципы управления……………………………………..8
1.3 Структура органов управления……………………………………..11
1.4 Система экономических показателей эффективности управления персоналом……………………………………………………………………….14
1.5 Способы повышения эффективности управления персоналом……19
2 Анализ эффективности производства на РУП «МТЗ»……………….21
2.1 Характеристика объекта исследования…………………………….21
2.2 Организация и управление на РУП «МТЗ»…………………………22
2.3 Основные технико-экономические показатели……………………..23
2.3.1 Обобщающие показатели…………………………………………..24
2.3.2 Показатели эффективности использования труда………………..26
2.3.3 Показатели эффективности использования основных средств, оборотных средств и капитальных вложений…………………………………27
2.4 Оценка эффективности управления в РУП «МТЗ»…………………30
3 Разработка предложений по повышению эффективности менеджмента в РУП «МТЗ»…………………………………………………….33
Заключение………………………………………………………………..36
Список используемых источников………………………………………39
Приложение А- Исходные данные для анализа производственной деятельности РУП «МТЗ»………………………………………………………40
Введение
Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников персонал, получил название управления персоналом.
На смену широко распространенной практике работы с кадрами, ориентированной на потребление рабочей силы в условиях стабильной занятости, а также жестких организационных структур, приходят новые модели управления, предусматривающие:
• создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования;
• использование пакетов мотивационных программ при расширении полномочий работников в принятии хозяйственных решений;
• формирование новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы;
• гибкое и адаптивное использование человеческих ресурсов, повышение творческой и организаторской активности персонала, формирование гуманизированной организационной культуры.
Новая идеология управления кадрами во многом базируется на мотивации работника. Отношение работника к труду формируется под влиянием устремлений, жизненных целей, возможности самовыражения и самореализации, содержания труда. Отсюда основными факторами мотивации к труду являются:
• признание в труде;
• достижения в труде;
• содержание труда;
• ответственность и самостоятельность;
• возможность профессионального продвижения;
• возможность развития личности работника.
Новые подходы к управлению кадрами ориентируются на формирование мотивации работников, на планировании повышения качества трудовой жизни работника и коллектива в целом как одной из главных задач повышения конкурентоспособности предприятия и как возможности своего развития.
Эффективное управление персоналом позволяет предприятию быть нечто большим, чем суммой его отдельных компонентов — капитала и сотрудников.
Цель курсовой работы – повышение эффективности управления на РУП «МТЗ».
Задачи:
— выявить основные задачи механизма управления, принципы управления, структуру органов управления
— провести анализ эффективности производства на РУП «МТЗ»
— разработать предложения по повышению эффективности менеджмента в РУП «МТЗ»
При проведении исследования использовались отчетные материалы РУП «МТЗ».
1 Основные принципы, задачи и структура органов управления
1.1 Задачи и построение механизма управления
Механизм управления предприятием — это иерархическая система административных органов и управленческих структур, при помощи которой согласованно решаются основные задачи и достигаются цели, стоящие перед предприятием (фирмой), устанавливаются внутренние связи, осуществляется контроль исполнения, используются рычаги воздействия, охватывающие деятельность всех звеньев и работников предприятия — от рабочего до директора. Механизм управления включает следующие компоненты:
• основные принципы и правила;
• функциональную структуру органов управления;
• экономические и юридические законы и ограничения;
• информацию;
• методы, правила и технические средства обработки информации.
Функционирование механизма управления обеспечивается администрацией предприятия. К администрации относят директора предприятия, его заместителей и помощников, начальников цехов, отделов и руководителей других подразделений, а также специалистов, которые подготавливают для руководителей необходимую информацию и документы.
Центральный орган, управляющий производством на предприятии, в лице директора и его заместителей, концентрирует внимание на конечном целевом результате. Контроль и регулирование промежуточных результатов поручается руководителям и специалистам нижних звеньев предприятия. Контроль направлен на недопущение отклонений от достижения поставленной основной цели. Чтобы своевременно достичь заданного результата, орган (лицо) управления осуществляет постоянный контроль, координацию и корректировку деятельности людей на подведомственном участке. Для этого устанавливаются четкая субординация работников, порядок сбора и подготовки необходимой для управления информации (о расстановке и деятельности персонала на рабочих местах, движении ресурсов в производственном процессе и обороте и т. п.).
Система управления производством представляет собой единый механизм, каждое звено которого выполняет предназначенную ему функцию, взаимосвязанную с функциями других звеньев. Управление можно представить как синтез средств и способов подготовки управленческих решений, организацию и контроль их исполнения.
На уровне каждого отдельно взятого предприятия решаются две основные задачи:
• экономическая — получение и наращивание дохода.
• социальная — обеспечение нормальных условий труда и заработной платы персонала;
Управляющие органы в этих условиях должны выполнять следующие задачи:
• разработка и обоснование эффективного стратегического курса, целей и направлений деятельности предприятия на долговременную перспективу;
• поэтапное разукрупнение и ранжирование стратегического курса и доведение его до уровня текущего и оперативного управления;
• конкретизация общих стратегических и текущих задач предприятия и доведение их до уровня повседневных функций, количественных и качественных оперативных заданий подразделениям и персоналу предприятия;
• набор кадров, их расстановка, распределение обязанностей и регулирование численности, профессионального состава и оплаты труда;
• организация исполнения установленных функций и полученных персоналом предприятия заданий;
• организация надежного и постоянного контроля за качеством и своевременностью выполнения заданий и обязанностей каждым работником предприятия, разработка мер предупреждения возможных отступлений от заданного режима работы предприятия;
• оперативное и повседневное регулирование деятельности предприятия и его структурных подразделений, устранение сбоев в работе, ликвидация диспропорций в производственном процессе, устранение причин, нарушающих нормальный режим работы предприятия;
• повышение эффективности деятельности предприятия за счет обеспечения конкурентоспособности и увеличения объемов выпуска и сбыта продукции, снижения издержек производства, использования достижений науки и техники.
1.2 Основные принципы хозяйственного управления
Система управления опирается на выработанные и обоснованные методы и принципы.
Принцип — это основное правило, требование, идея управления и его основа. Основные принципы определяют философию и стратегию руководства предприятием и его звеньями, В определенной мере они призваны служить рекламой предприятии.
Различают следующие основные стороны организации управления производством: функциональная (профессионально направленная), количественная, пространственная и временная. На их основе строятся как общие, так и частные (характерные для отдельных предприятий и сфер деятельности) принципы управления. Среди общих принципов управления — принципы целевой совместимости и сосредоточения; непрерывности и надежности функционирования системы управления; планомерности[1] пропорциональности и динамизма управления; демократизма и целесообразности в распределении прав, обязанностей и ответственности; научной обоснованности принимаемых решений; эффективности управления; совместимости личных, коллективных и государственных интересов в управлении.
Принцип целевой совместности и сосредоточения заключается в создании связанной целенаправленной системы управления, при которой все се звенья образуют единый механизм, направленный на решение общей задачи. Работа отдельных цехов, производственных участков, лабораторий, отделов строится таким образом, чтобы в конечном итоге в заданное время появилась именно та продукция, в которой нуждается потребитель.
Принцип непрерывности и надежности означает создание таких организационно-хозяйственных и технических условий, при которых достигаются устойчивость и непрерывность заданного режима производственного процесса. Решение этой задачи определяется:
— надежностью и слаженностью функционирования как самой управляющей системы и ее органов, так и управляемого объекта;
— наличием обратной связи между всеми компонентами управляющих органов и управляемыми объектами;
— заранее предусмотренными процедурами и конкретными мерами устранения возникающих помех.
Принцип планомерности, пропорциональности и динамизма выражается в том, что система управления должна быть нацелена на решение не только текущих, но и долговременных задач развития предприятия. При этом система хозяйственного управления поэтапно связывает во времени действия людей и расходуемые ими ресурсы. Для этого работа и функции кооперирующихся и связанных звеньев и каждого работника на первом этапе строго разграничиваются. После этого деятельность связанных звеньев поэтапно в динамике увязывается между собой в единую синхронно действующую систему. Завершение одного этапа работ, скажем, производства заготовок, является началом следующего этапа — обработки заготовок и т. д. Связать все последовательные этапы производственного процесса, определяющие деятельность предприятия в будущем с его конкретной работой в данный момент, можно только с помощью планирования (долговременного, текущего и оперативного). Планирование, по общему мнению специалистов, прежде всего «направлено не на контроль текущей, а на проектирование будущей деятельности фирмы».
Продолжительный период от принятия решения (например, освоить изготовление нового изделия) до его реализации (выхода с изделием на рынок) поэтапно должен быть увязан с конкретными исполнителями, а также с объемами ресурсов и источниками финансирования. Большинство предприятий специализируется на выпуске не одного, а десятков изделий, каждое из которых необходимо систематически обновлять и совершенствовать. При этом не следует выходить за рамки имеющихся финансовых и материальных ресурсов и главное — обеспечивать стабильный ритм текущего производства. В таких условиях только жесткая система взаимосвязанных долгосрочных и текущих планов и соответствующих балансов позволяет предприятию стабильно работать и развивать производство.
Демократический принцип распределения функций управления основан на методах и правилах общественного разделения труда. Согласно этим правилам, за каждым органом и лицом хозяйственного руководства, начиная, допустим, с директора завода и заканчивая производственным бригадиром, закрепляется определенная часть управленческой работы (функция). Различные по содержанию управленческие функции распределяются таким образом, чтобы, образно говоря, каждый делал свое дело, которое знает и за исполнение которого отвечает.
Как правило, подготовка управленческого решения и ответственность за его реализацию на практике возлагается на орган, который:
— лучше всего осведомлен о состоянии дел на объекте, по которому принимается решение;
— больше всего заинтересован в реализации и высокой эффективности принятого решения;
— в состоянии нести материальную, юридическую и административную ответственность за качество принятого решения и полноту его реализации.
Принцип научной обоснованности методов в правил управления исходит из того, что методы, формы и средства управления должны быть строго обоснованы и выверены практикой. Производство — та среда, где на основе законов природы и законов общественного развития синтезируются законы производства. Последние действуют так же неотвратимо, как и законы природы. Поэтому знание законов производства для каждого специалиста в такой же мере необходимо, как, скажем, знание законов физики и биологии. Работать на производстве и не знать его законов — означает работать вслепую.
Принцип научной обоснованности, разумеется, не может быть реализован лишь на основе знаний законов производства. Его соблюдение возможно только на основе непрерывного сбора, переработки и анализа информации (научно-технической, экономической, правовой и пр.). Для этого требуется использование новейшей компьютерной техники и математических методов. Важнейшим условием нормального функционирования механизма управления экономикой на всех уровнях является достаточная информационная и техническая вооруженность труда управленческого персонала.
Принцип эффективности управления вызван наличием многовариантных путей достижения одной и той же поставленной цели. Предприятия находятся в постоянном поиске эффективных решений в области техники и организации производства, выпуска конкурентоспособной продукции. В условиях свободного рынка руководитель обязан постоянно быть в поиске и даже рисковать, чтобы не отстать от конкурентов.
Принцип совместимости личных, коллективных и государственных интересов определяется общественным характером производства. Предприятия размещаются в населенных пунктах и используют местные природные ресурсы. Они не должны допускать загрязнения водного и воздушного бассейнов, нерационального использования выделяемых им природных ресурсов. За эксплуатацию указанных ресурсов предприятия обязаны вносить соответствующую плату. Кроме того, предприятия не могут решать ряд проблем без помощи государственных и местных органов власти. Это формирование кадров, организация систем водо- и теплоснабжения, канализации, энергопитания, транспортного и медицинского обслуживания и пр.
Многие предприятия и целые отрасли нуждаются в государственной поддержке. Местные органы власти обязаны проявлять заботу о занятости населения, следовательно, и о развитии предприятий, размещенных на подведомственной территории. Такое содружество и взаимный контроль в настоящее время становится практической необходимостью. При отсутствии необходимых контактов между предприятиями и соответствующими органами власти нередко принимаются экономически необоснованные решения.
1.3 Структура органов управления
Организационная структура управления предприятием адекватна структуре самого предприятия и соответствует масштабам и функциональному назначению управляемых объектов. Необходимость создания многозвенной системы управления часто обусловлена диверсификацией производства. Выпуск широкого ассортимента товаров, технологически не связанных между собой, нередко требует образования органов управления производством и сбытом по каждому виду продукции. Вместе с тем малые предприятия характеризуются наличием простейших организационных структур: руководитель — исполнитель. Организационная структура управления внутри предприятия строится по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему. Например, руководители цеховой лаборатории или цеховой бухгалтерии подчиняются соответственно руководству центральной заводской лаборатории и главному бухгалтеру предприятия. Начальники цехов и отделов подчиняются или непосредственно директору, или одному из заместителей директора.
Функциональная и предметная специализация и кооперация труда в той же мере присуща системе управления, как и производству. По признаку функционального разделения труда создаются отдельные органы по материально-техническому обеспечению предприятия, маркетингу и сбыту продукции, финансам, планированию, бухгалтерскому учету и отчетности, управлению техническим развитием производства. На крупных диверсифицированных предприятиях создаются, помимо того, предметно-специализированные органы для управления производством отдельных видов продукции или управления специализированными цехами. Вычислительные центры относятся к системе управления, но одновременно выполняют различные инженерные и аналитические расчеты. С развитием техники и накоплением массива информации вычислительные центры на ряде предприятий начинают занимать доминирующее положение в системе управления.
Внутренняя структура органов управления носит в основном ступенчатый характер, особенно на крупных и средних предприятиях. Известны следующие организационные структуры управления предприятиями: линейная, линейно-штабная, функциональная, матричная (по продукту) и смешанная. Каждая из пяти указанных структур в целом определяется и конкретизируется масштабом и структурой объектов управления.
Линейное управление — наиболее упрощенная система. Она предусматривает единоначалие. Между руководителем и непосредственными исполнителями отсутствуют какие-либо промежуточные звенья. Руководитель единолично отдает распоряжения, контролирует и руководит работой исполнителей. Простота формы обеспечивает оперативность линейного управления, повышает степень ответственности руководителей, снижает расходы на содержание управленческого аппарата.
Недостаток линейной формы управления заключается в том, что руководитель не может быть универсальным специалистом и принимать решения по всем сторонам деятельности сложного объекта. Поэтому линейное управление используется главным образом на малых предприятиях с простейшей технологией производства и в нижнем звене крупных предприятий — на уровне бригады, производственного участка. В последнем случае инженерное, экономическое и юридическое обслуживание бригад и участков обеспечивается верхним уровнем администрации.
Линейно-штабная форма управления используется на средних по масштабам предприятиях, а также на крупных — в управлении цехами и отделами. В этом случае линейное единоначалие сохраняется. Однако для подготовки решений, приказов, заданий для исполнителей руководитель привлекает штабных специалистов. Последние осуществляют сбор информации, ее анализ и по поручению руководителя разрабатывают проекты необходимых распорядительных документов. Руководитель несет персональную ответственность за обоснованность распоряжений, поступающих исполнителям от его имени, а специалисты отвечают только лично перед руководителем.
Функциональная форма управления состоит в том, что руководитель предприятия часть своих полномочий передает (делегирует) своим заместителям или руководителям функциональных отделов и цехов. Функциональная форма управления позволяет рассредоточить административно-управленческую работу и поручить ее наиболее квалифицированным кадрам. Вместе с тем использование подобной структуры приводит к необходимости сложных согласований между управленческими органами при подготовке почти каждого документа, которому придается важное значение. Это снижает оперативность работы, удлиняет сроки прохождения документации и сроки принятия решений. Кроме того, нередко возникают противоречия в формулировках и неоднозначность трактовки и подхода к выполнению отдельных заданий, несоответствие содержания одних распоряжений другим. Управленческий аппарат, устраняя указанные недостатки, теряет время и дополнительные ресурсы. Однако на крупных предприятиях отказаться от применения функциональной формы управления невозможно. Поэтому надо находить и устранять недостатки механизма управления, использовать информационные технологии.
Матричная форма управления. По содержанию она отличается от функциональной лишь объектами управления. Данная форма предусматривает управление по продукту. Она состоит в том, что на предприятии назначается менеджер или головное подразделение по какому-то направлению деятельности предприятия (или продукту), допустим, по освоению производства нового изделия. В таком случае полномочия директора по организации освоения изделия передаются менеджеру или начальнику головного подразделения, чьи распоряжения по данному изделию становятся обязательными для всего персонала предприятия.
Следует отметить, что из всех перечисленных форм управления в чистом виде применяется только линейное управление, и то лишь на малом предприятии частного владения. На большинстве предприятий используется смешанный вид управления. В одних случаях это простое сочетание вышеперечисленных четырех форм. Тогда в нижнем звене (на уровне бригады) действует линейная, в среднем (на уровне цеха, отдела) — линейно-штабная, а на уровне предприятия — функциональная и частично матричная форма управления. Чаще, однако, встречается синтез различных форм на всех уровнях хозяйственной иерархии.
1.4 Система экономических показателей эффективности управления персоналом
К группе показателей эффективности использования живого труда можно отнести следующие:
— темп роста производительности труда;
— доля прироста объёма производства в результате роста производительности труда;
— относительная экономия живого труда.
Производительность труда – показатель эффективности использования ресурсов труда, трудового фактора. Производительность труда измеряется количеством продукции в натуральном или денежном выражении, произведенным одним работником за определенное, фиксированное время (час, день, месяц, год)
Повышение производительности труда — объективный экономический закон развития человеческого общества. В процессе труда живой труд использует результаты прошлого, овеществленного труда (предметы и средства труда) для производства новых продуктов.
Показатели производительности труда:
1. Выработка :
,
где Ч – численность работников,
Т – объем продукции,
Зт – затраты труда.
2. Трудоемкость :
или ,
Производительность труда – основной фактор роста эффективности производства. Повышение её означает рост интенсивности производства, т.е.
Темпы роста производительности труда рассчитываются по формулам:
, и
где Wi – производительность труда в расчетном периоде, руб. \ чел.;
W Б – производительность труда в базовом периоде, руб. \ чел.;
Ч – количество производственного персонала, чел.
Относительная экономия живого труда Эт (человек), рассчитывается по формуле:
где J в – темпы роста выпуска продукции, %.
Затраты на совершенствование системы управления персоналом подразделяются на единовременные и текущие. Зачастую эти затраты составляют значительные размеры, поэтому их необходимо учитывать при оценке экономической эффективности совершенствования системы управления персоналом. Единовременные затраты на совершенствование управления включают такие составляющие:
Ку = Ку1 + Ку2 + Ку3 + Ку4,
где Ку1 — предпроизводственные затраты;
Ку2 — капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий;
Ку3 — сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятий;
Ку4 — сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведенной после осуществления мероприятий.
Предпроизводственные затраты (Ку1 ) состоят из затрат на научно-исследовательские работы, разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию управления персоналом. Размер этих затрат определяется по сметной стоимости работ, если они выполняются по договору сторонними организациями. Если работы организация выполняет силами своих работников, то затраты следует определять по формуле:
где Зi — месячный оклад i-го работника, занятого разработкой оргпроекта;
Мi — количество месяцев работы в году i-го работника, занятого разработкой оргпроекта;
n — количество работников, занятых разработкой оргпроекта;
КД — коэффициент, учитывающий дополнительную зарплату;
Кс — коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование;
Зр — другие расходы, связанные с разработкой и внедрением оргпроекта.
Общий экономический эффект можно рассматривать как результат только производственной деятельности или как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. В первом случае экономическим эффектом является произведенная продукция в натуральном или денежном выражении (валовая, товарная, чистая продукция). Во втором случае принимается во внимание не только производство продукции, но и сбыт, реализация (объем реализованной продукции, прибыль).
Продукция должна быть выражена в текущих (действующих) ценах, что позволяет соизмерять результат с затратами. Таким образом, повышение эффективности может быть достигнуто либо путем сокращения затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов.
Наиболее часто для оценки эффективности производства применяется показатель эффективности затрат труда, в частности показатель производительности труда П:
где Q — объем произведенной продукции в течение определенного календарного периода (руб); Т — затраты труда (чел.-ч, чел.-дн., средняя списочная численность работников).
Общая рентабельность производства на предприятии (R,%) определяется по формуле:
,
где П – сумма балансовой прибыли от промышленной деятельности, млн. руб.;
ОС – среднегодовая стоимость основных производственных фондов, млн. руб;
О – среднегодовая стоимость оборотных средств, млн. руб.
Важнейшими показателями экономической эффективности общественного производства служат трудоемкость, материалоемкость, капиталоемкость и фондоемкость.
Трудоемкость продукции — величина, обратная показателю производительности живого труда, определяется как отношение количества труда, затраченного в сфере материального производства, к общему объему произведенной продукции:
Материалоемкость продукции отрасли (объединения, предприятия) определяется как отношение материальных затрат к общему объему произведенной продукции:
M — общий объем материальных затрат на производство продукции в стоимостном выражении;
Q — общий объем произведенной продукции.
Показатель капиталоемкости продукции показывает отношение величины капитальных вложений к определяемому ими приросту объема выпускаемой продукции:
,
где KЕ — капиталоемкость продукции;
K — общий объем капитальных вложений;
dQ — прирост объема выпускаемой продукции.
Фондоемкость продукции исчисляется как отношение средней стоимости основных производственных фондов предприятия к общему объему произведенной продукции:
,
где F — средняя стоимость основных производственных фондов предприятия; Q — общий объем произведенной продукции.
С организацией соответствующего учета на предприятии можно рассчитать показатель, характеризующий объем продукции (или прирост объема продукции), приходящийся на 1 руб. затрат на рабочую силу (Ф). Этот показатель определяется:
а) либо как частное от деления объема произведенной продукции в стоимостном выражении (в текущих ценах) на объем затрат на рабочую силу:
б) либо путем деления уровня производительности труда (в стоимостном выражении) на величину издержек, приходящихся на ту же единицу затрат труда: .
1.5 Способы повышения эффективности управления персоналом
Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, то есть насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы. А эффективность работы организации в целом складывается из эффективности использования каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника.
Естественно, что сотрудники организации неодинаково выполняют свои производственные обязанности — в любой организации есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через:
— положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации. Работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;
— планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению;
— планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;
— принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие и на их коллег), повышение в должности или увольнение. В последнем случае наличие задокументированной информации о систематическом неудовлетворительном выполнении уволенным сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.
Названные выше преимущества, получаемые организацией, использующей систему оценки персонала, реализуются наиболее полно при объективности оценки, открытости ее критериев, соблюдении строгой конфиденциальности результатов, активном участии сотрудника. Соблюдение этих принципов достигается за счет:
— универсальности системы оценки. Отдел персонала разрабатывает единую систему оценки для всей организации и обеспечивает единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях;
— установления стандартов и норм оценки. Для этого организации необходимо определить, что определяет успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы. Для этого используется метод анализа рабочих мест, состоящий в тщательном исследовании выполняемых занимающим определенную должность работником функций и выделении из их числа наиболее важных с точки зрения достижения стоящих перед ним целей;
— выбора методов оценки. Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки. В качестве оценок могут использоваться как количественные показатели (время, производительность, издержки и т.п.), так и качественные характеристики, даваемые осуществляющим оценку человеком — “хорошо”, “плохо”, “выше среднего” и т.п. Естественно, что количественные оценки предпочтительнее как с точки зрения их точности, так и объективности в отношении оцениваемого сотрудника. Однако в реальной жизни не всегда существует возможность использовать количественные оценки для многих должностей, поэтому организации часто вынуждены пользоваться субъективными оценками.
2 Анализ эффективности производства на РУП «МТЗ»
2.1 Характеристика объекта исследования
Строительство «Минского тракторного завода» было начато на основании Постановления Совета Министров СССР №1142 от 29 мая 1946 года. Первая продукция была выпущена в 1948 году — это был пусковой двигатель ПД -10, а в 1950 — двигатель Д-35. С августа 1951 г. завод перешел на выпуск трелевочных тракторов КТ-12. Совершенствуя трактор КТ-12, конструкторы завода создали его модификацию ТДТ-40 и с 1956 г. начался их выпуск.
Первый колесный трактор «Беларусь» МТЗ-2 сошел с конвейера 14 октября 1953 года.
В настоящее время производственное объединение «Минский тракторный завод» является крупнейшим предприятием в мире по выпуску колесных тракторов. На долю ПО «Минский тракторный завод» приходится до 7-8% мирового рынка тракторов в своем классе. Оно входит в семерку самых крупных экспортеров тракторов.
Сегодня на предприятии изготавливается:
универсально-пропашных тракторов мощностью от 50 до 130 л.с. -23 модели;
малогабаритных тракторов от 20 до 35 л.с. — 6 моделей;
мотоблоков и минитракторов от 6 до 12 л.с.- 8 моделей;
коммунальные, погрузочные, лесоразрабатывающие машины;
товаров народного потребления — свыше 70 наименований;
чугунное, стальное литье весом от 1 до 3000 кг;
поковки весом от 0,1 до 45 кг.;
отливки по выплавляемым моделям весом от 0,003 до 0,5 кг.;
инструмент, специализированные станки, нестандартное оборудование.
В состав ПО «Минский тракторный завод» входят заводы:
1) Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов,
2) Витебский завод тракторных запчастей;
3) Производственное УП «МЗ СИ и ТО»;
4) Минский тракторный (головной),
5) Республиканское УП «Сморгонский агрегатный завод»,
6) Учреждение повышения квалификации, подготовки и переподготовки кадров «Институт машиностроения».
За пределами Республики Беларусь имеются сборочные производства по сборке тракторов «Беларусь»: в Польше (АО), Пакистане (собственность пакистанской стороны) и Эфиопии (собственность эфиопской стороны).
2.2 Организация и управление
РУП «Минский тракторный завод» является государственным предприятием и находится в ведении Министерства промышленности Республики Беларусь.
Непосредственное руководство объединением осуществляет Генеральный директор, назначенный приказом Министра и подписавший контракт с Министром промышленности РБ.
Генеральный директор имеет ряд заместителей по основным направлениям и видам деятельности, с соответствующими административными и структурными подразделениями.
Дальнейшее совершенствование организации и механизма управления на уровне объединения и его внутризаводских подразделений включают:
усиление нормативного метода планирования, учета и контроля затрат на производство и сбыт продукции;
внедрение и совершенствование системы материальной заинтересованности и ответственности внутризаводских подразделений за выполнение заданий;
совершенствование системы бухгалтерского учета;
совершенствование системы сбора и обработки информации, ее экономического анализа с широким применением ЭВМ и информационно-вычислительных сетей. Все это в комплексе будет способствовать своевременному и безошибочному принятию управленческих решений на различных уровнях организационной структуры РУП «Минский тракторный завод»
Входящие в объединение заводы в Сморгони, Минске, Витебске, Бобруйске имеют достаточно высокую степень автономности. Они являются самостоятельными юридическими лицами со своими расчетными счетами. Их взаимодействие в рамках РУП организуется на договорной основе.
В целях претворения в жизнь намеченных планов на РУП «Минский тракторный завод» за последние годы проведена корректировка организационной и организационно-штатной структуры объединения и по оптимизации структуры управления, сокращения лишних звеньев управления, организованы новые структурные подразделения.
В целях усиления работы по сбыту продукции завода, перераспределения регионов сбыта и укрепления коммерческих отделов МКЦ изменена структурная схема управления маркетинг-центром МТЗ.
Для повышения эффективности и качества управления на МТЗ планируется совершенствование АСУ производства и производственными процессами, которое предусматривает развитие оптоволоконной сети завода, создание локальных вычислительных сетей, замена ЕС ЭВМ и СМ ЭВМ на современные средства вычислительной техники, создание САПР и современных АРМ.
2.3 Основные технико-экономические показатели
Основные технико-экономические показатели необходимые для проведения анализа производства данного предприятия, результаты деятельности РУП «МТЗ», сведены в таблице: «Исходные данные для анализа производственной деятельности РУП «МТЗ» (см. Приложение 1).
Среднесписочная численность промышленно-производственного персонала РУП «МТЗ» на 1.01.2007г. составляла – 19 075 человек, в том числе рабочих – 14 628 человек.
За 2006 г. на РУП «МТЗ» было собрано – 42 158 тракторов и машин, из них 35 721 шт. – трактора мощностью до 120 л.с., 5 817 шт. – энергонасыщенные трактора, мощностью от 120 л.с. и выше.
Объем производства продукции в отпускных ценах без налогов и платежей из выручки составил – 1 324 964 млн. руб.
Объем отгруженной продукции в фактических отпускных ценах без налогов и платежей из выручки – 1 337 385 млн. руб., в том числе:
на внутренний рынок страны – 391 411 млн. руб.;
в страны СНГ – 605 026 млн. руб.;
в страны, не входящие в состав СНГ – 340 948 млн. руб.
За 2006 год было произведено:
запасных частей – 50 643 млн. руб.;
кооперированных поставок – 132 680 млн. руб.;
товаров народного потребления – 1 095 млн. руб. и др.
2.3.1 Обобщающие показатели
К группе обобщающих показателей можно отнести следующие:
— темпы роста выпуска продукции;
— общая рентабельность и её рост;
— затраты на 1 руб. товарной продукции, производство чистой продукции на 1 руб. затрат.
Показатель темпов роста производства чистой (товарной) продукции используется в целях анализа динамики производства… Товарная продукция – отличается от валовой тем, что в неё не включают остатки незавершенного производства и внутрихозяйственный оборот. Выражается она в оптовых ценах, действующих в отчетном году.
Темпы роста объема чистой (товарной) продукции рассчитываются по формуле:
,
где Т i – объём чистой продукции в i-м периоде, млн. руб.;
Тб – объём чистой продукции в базовом периоде, млн. руб.
Таким образом, темпы роста объёма чистой продукции составляют:
За 2007 г. по сравнению с 2006 г. объём производства товарной продукции увеличился на 13,4 %. Это значит, что объём товарной продукции в 2007 г. по сравнению с 2006 г. увеличился на 118 246 млн. руб.
Показатель затрат на 1 руб. товарной продукции – важный обобщающий показатель себестоимости продукции, который выгоден тем, что, во-первых, очень универсальный, во-вторых, наглядно показывает прямую связь между себестоимостью и прибылью. Исчисляется он отношением общей суммы затрат на производство и реализацию продукции к стоимости произведенной товарной продукции в действующих ценах:
,
Следовательно, затраты на 1 руб. товарной продукции в 2006 г. составили:
а в 2007 г.:
Таким образом, предприятие РУП «МТЗ» в 2007 г. затратило на 1 руб. товарной продукции 0,658 руб., что говорит об уменьшении затрат, т.к. в 2006 г. данный показатель составлял 0,677 руб.
Обратный показатель затратам на 1 руб. товарной продукции, показатель производства чистой продукции на 1 руб. затрат:
,
где Т – объём чистой продукции в i-м периоде, млн. руб.;
Ст – себестоимость продукции, млн. руб.
Следовательно, показатель производства чистой продукции на 1 руб. затрат составляет:
— 2006 г.
— 2007 г.
Этот показатель улучшился по сравнению с 2006 г., что свидетельствует о хорошем уровне организации производства.
Общая рентабельность производства – один из важнейших качественных показателей экономической эффективности производства. В нем обобщается деятельность предприятия, выражающаяся в соотношении используемых ресурсов производства (средств производства) и полученного эффекта. В этом смысле рентабельность представляет модификацию коэффициента экономической эффективности.
Общая рентабельность производства на предприятии (R,%) определяется по формуле:
,
где П – сумма балансовой прибыли от промышленной деятельности, млн. руб.;
ОС – среднегодовая стоимость основных производственных фондов, млн. руб;
О – среднегодовая стоимость оборотных средств, млн. руб.
Следовательно, общая рентабельность предприятия РУП «МТЗ» составляет:
2006 г. – 8,2 %, т.к. 0,082 · 100 = 8,2;
2007 г. – 10,8 %, т.к. , 0,108 · 100 = 10,8.
Рентабельность в отчетном периоде возросла на 2,6%.
2.3.2 Показатели эффективности использования труда
Показатель производительности труда на РУП «МТЗ» составляет:
руб.\чел. 2005 г.
руб.\чел. 2006 г.
руб.\чел. 2007 г.
Темп роста производительности труда на предприятии:
2006 г.
2007 г.
Таким образом, динамика производительности труда на РУП «МТЗ» свидетельствует о повышении данного показателя, т.е. с 43,674 в 2005 г., до 50,247 в 2006 г. и до 67,469 в 2007 г., а темп роста производительности труда составил 115,05 % и 134,27 % в 2006 г. и в 2007 г. соответственно.
Относительная экономия живого труда Эт (человек), рассчитывается по формуле:
где J в – темпы роста выпуска продукции, %.
Рассчитаем темп роста выпуска продукции за:
2006г. по отношению к 2005г.:
2007г. по отношению к 2006г.
Тогда показатель относительной экономии живого труда Эт (человек), на предприятии составит:
чел. 2006 г.
чел. 2007 г.
Рассчитанный нами показатель экономии живого труда весьма наглядно показывает, насколько использованы резервы роста производительности труда.
Таким образом, на основании проведенных расчетов, можно констатировать о неуклонном повышении производительности труда, на РУП «МТЗ».
2.3.3 Показатели эффективности использования основных средств, оборотных средств и капитальных вложений
Фондоотдача рассчитывается по формуле:
где Т – объем произведенной продукции, млн. руб.;
Ос – стоимость основных производственных средств, млн. руб.
Рассчитаем показатель фондоотдачи на предприятии:
руб. 2006 г.
руб. 2007 г.
На основании наших расчетов видно, что на 1 руб. среднегодовой стоимости основных производственных средств, приходится 2,57 руб. и 3,77 руб. выработанной продукции в 2006 г. и 2007 г. соответственно.
Показатель фондоотдачи в 2007 г. по отношению к 2006 г. увеличился на 1,2 руб. Как уже говорилось, динамика этого показателя отражает изменения величины и структуры основных фондов, объёма и ассортимента выпускаемой продукции.
Показатель прироста оборотных средств к приросту товарной продукции рассчитывается по формуле
где Поб – прирост среднегодовой стоимости оборотных средств, %;
J в – темп роста объёма чистой (товарной) продукции, %.
Таким образом, показатель прироста оборотных средств к приросту товарной продукции, на предприятии, составит:
На основании сделанных расчетов, можно говорить, что прирост товарной продукции, на предприятии, опережает прирост оборотных средств на 10,1 %.
Относительная экономия основных производственных фондов, руб., рассчитывается по следующей формуле:
,
где Осб – среднегодовая стоимость основных средств в базовом периоде, млн. руб.;
Ос i – среднегодовая стоимость в расчетном периоде, млн. руб.
Следует заметить, что относительную экономию оборотных средств, материальных затрат, фондов заработной платы можно рассчитать по этой же формуле с использованием соответствующих значений средств.
Таким образом, показатель относительной экономии основных средств на предприятии составляет:
%.
Оборотные средства составляют часть средств производства, включающих в себя также фонды обращения (готовая продукция, денежные средства).
Рассчитаем относительную экономию оборотных средств (млн. руб.), на РУП «МТЗ», по следующей формуле:
,
где Оф, Об – оборотные средства соответственно фактически и в базисном периоде, млн. руб.,
J в – темп роста объёма чистой продукции, %.
Таким образом, относительная экономия оборотных средств, в 2007 г., на РУП «МТЗ» составляет:
млн. руб.
Показатель относительной экономии оборотных средств характеризует полученную экономию материальных и денежных средств в процессе производства и реализации продукции. Экономия оборотных средств содействует ускорению их оборачиваемости и тем самым повышению эффективности производства.
Ускорение оборачиваемости оборотных средств содействует их высвобождению и использованию на другие нужды предприятия. Сокращение одного оборота (в днях) оборотных средств и частичное высвобождение их свидетельствует об эффективном их использовании.
Продолжительность одного оборота оборотных средств До (в днях) можно определить по формуле:
,
где О – оборотные средства, млн. руб.;
Р – выручка от реализации продукции, млн. руб.;
360 – количество дней в году.
Таким образом, оборачиваемость оборотных средств на предприятии составляет:
дн. 2006 г.
дн. 2007 г.
На основании расчетов видно, что показатели продолжительности одного оборота оборотных средств (До) в 2006 и 2007 гг. практически равны, но все же показатель До за 2007 г., позитивнее показателя за 2006 г. на 1,9 дн.
Разница между фактическим количеством дней одного оборота в истекшем году (2007) по сравнению с базисным (2006), показывает, на сколько дней ускорилась оборачиваемость, что и будет служить показателем эффективного использования оборотных средств.
2.4 Оценка эффективности управления на РУП «МТЗ»
РУП «МТЗ» имеет линейно-функциональную организационную структуру управления, то есть для низших ступеней управления сохраняется линейный, а в руководстве отделами – функциональный принципы. Руководители подразделений по ступеням управления осуществляют свою деятельность на принципах единоначалия, но для обеспечения необходимой компетентности управленческих решений при руководителе создаются функциональные подразделения (отделы, группы), привлекаются специалисты. Последние выступают в качестве помощников руководителя по отдельным функциям управления; они готовят решение, но принимает его руководитель – единоначальник.
Преимуществом этой системы является повышение качества принимаемых управленческих решений и распоряжений, соблюдение принципа единоначалия.
Недостатком этой структуры управления является: «разбухание» штата; отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали: подчинение по иерархии управления.
Система мотиваций также развита довольно слабо, что способствует значительному снижению эффективности управления.
В качестве мотиваций на предприятии используются:
· возможность неограниченного карьерного роста;
· курсы по повышению квалификации за счет предприятия;
· гарантированное предоставление ежегодного оплачиваемого отпуска;
Руководство РУП «МТЗ» мало внимания уделяет разработке системы премий и надбавок к заработной плате (за проявление хороших результатов в работе; премии к праздникам и т.п.), а материальные стимулы, находятся на первом месте у сотрудников.
Прием на работу наемного персонала осуществляется в соответствии с действующим законодательством по трудовому договору. Прием на работу лиц, не являющихся временными сезонными работниками, осуществляется только по трудовым книжкам.
Подбором персонала занимается отдел кадров. В управленческие кадры принимаются только сотрудники с соответствующим высшим образованием и опытом работы не менее трех лет. Работники производства должны иметь хотя бы среднее специальное образование.
Для новых сотрудников на предприятии проводятся обучающие курсы, а в дальнейшем – курсы повышения квалификации.
Проведенная оценка эффективности менеджмента по разным критериям позволяет сделать следующие выводы:
В целом управление в РУП «МТЗ» можно считать эффективным, так как, во-первых, расчет экономических показателей эффективности с учетом затрат на менеджмент и прибыльности предприятия показал возрастающую динамику эффективности управления, во-вторых, управленческие кадры состоят из высококвалифицированных специалистов, которые периодически совершенствуют уровень своего профессионализма, а также проходят ежегодную аттестацию, что является стимулом к более эффективному выполнению работы. Основными недостатками, снижающими эффективность менеджмента в РУП «МТЗ» является слабое развитие информационных систем на предприятии, недостаточные мотивации для сотрудников, а также не поддерживается новаторство, и работники не могут открыто высказывать свои идеи и предложения. Также, существуют определенные минусы в организационной структуре управления.
Комплексный анализ всех показателей эффективности менеджмента, и количественных и качественных, показал, что предприятию необходимо повышать эффективность управления и устранять недостатки в системе менеджмента, чтобы обеспечить высокие результаты деятельности.
3 Разработка предложений по повышению эффективности менеджмента в РУП «МТЗ»
Так как в результате оценки эффективности менеджмента в РУП «МТЗ» были выявлены некоторые недостатки в системе управления, то существует необходимость разработки мероприятий по повышению эффективности менеджмента.
В соответствии с выделенными недостатками можно предложить следующие меры по повышению эффективности управления на предприятии:
1. Создание эффективной информационной системы
2. Разработка дополнительных мотиваций персонала
3. Совершенствование организационной структуры управления
1. Создание эффективной информационной системы
Информированность сотрудников и свободное распространение информации являются важнейшими составляющими эффективной деятельности предприятия.
Так как в РУП «МТЗ» система коммуникаций характеризуется низкой эффективностью, то для ее повышения можно разработать мероприятия по следующим направлениям:
– улучшение информированности персонала о политике руководства (клиентской, инвестиционной, ценовой, инновационной и т.д.). Особое значение для сотрудников имеет информация о социальных гарантиях, служебных продвижениях и вакансиях, системе вознаграждения и уровне оплаты труда;
– обеспечение эффективной обратной связи. Предприятию необходимо осуществлять систематическое общение высшего руководства с менеджерами и работниками, формируя у последних чувство ответственности и причастности к принятию решений;
– оглашение действующих правовых норм и инструкций (разъяснительная работа, благодаря которой сотрудники получают информацию о системе правового регулирования и законодательства, действующих на предприятии).
К конкретным мероприятиям по созданию эффективной информационной системы в РУП «МТЗ» относятся следующие действия:
1) Организация выпуска небольших информационных листов (журналов, бюллетеней, многотиражных или стенных газет), содержащих информацию о текущей деятельности предприятия, а также новости о каких-либо изменениях в компании. Для новых сотрудников можно выпускать специальную информационную литературу, которая будет содержать описание истории компании, основных направлений ее деятельности, структуры управления и функций менеджмента.
2) Создание ящиков для предложений и замечаний для того, чтобы сотрудники могли активно высказывать свои пожелания по совершенствованию работы, услуг, технологии и т.д.
3) Внедрение метода «открытых дверей». Суть этого метода заключается в том, все сотрудники предприятия могут беспрепятственно общаться с руководителями, открыто высказывая при этом свои идеи, предложения и замечания по поводу любого элемента деятельности организации. Это способствует осознанию сотрудниками своей значимости для руководства, и как следствие, формированию благоприятной, дружеской обстановки в коллективе.
4) Организация возможности доступа сотрудников предприятия к информационным базам данных, отчетам и иным материалам, связанных с деятельностью фирмы в различных областях, для повышения уровня информированности.
5) Частая организация совместных мероприятий для персонала (празднование дней рождения, памятных дат в жизни организации, спортивные состязания между командами, представляющими различные подразделения фирмы). Это приводит к сближению коллектива, созданию благоприятной психологической атмосферы, что оказывает положительный эффект на результатах деятельности организации .
2. Разработка дополнительных мотиваций персонала
Как было отмечено выше, для сотрудников РУП «МТЗ» не хватает материальных (экономических) стимулов. Поэтому предлагается добавить в систему мотиваций следующие изменения:
1) Разработать четкую систему премий и надбавок к заработной плате. Помимо заработной платы на предприятии должны быть денежные выплаты (премии) по результатам работы или специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного сотрудника, например, за сверхурочные часы работы, за перевыполнение производственного плана, повышение квалификации и т.д. Для этого руководству фирмы необходимо разработать «Приложение о премировании», которое будет оформлено как отдельный документ или в качестве дополнения к трудовому договору. В этом документе указываются категории сотрудников, которые будут получать премии, виды выплат (годовая, квартальная, ежемесячная, к празднику и т.д.), условия, источники, цели и другие критерии определения размера поощрения.
2) Разработать систему бонусов и дополнительных выплат. Бонусы и дополнительные выплаты могут осуществляться за стаж работы, получение дополнительной квалификации, в качестве компенсации расходов, прямо или косвенно связанных с предприятием и т.д.
3) Разработать систему подарков. Подарки сотрудникам за какие-либо заслуги или по случаю праздников, а может быть просто так (например, путевка в санаторий на время отпуска) являются отличной мотивацией к эффективной работе, так как работники чувствуют себя значимыми, нужными организации, видят, что руководство заботиться о них.
4) Создать систему бесплатных обедов и доставки работников вечерней смены автотранспортом предприятия. Данные предложения в значительной степени должны повлиять на результативность деятельности предприятия, так как сотрудники будут стремиться хорошо работать в компании, которая способствует созданию благоприятных и комфортных условий для труда и отдыха.
Заключение
Эффективность управления – сложная экономическая категория, изучение которой предполагает учет различных факторов, прямо или косвенно влияющих на управленческий процесс. Эффективность менеджмента зависит от профессионализма и личных качеств руководителя, от обеспеченности предприятия ресурсами, системы коммуникаций на предприятии, организационной структуры управления, системы подбора персонала и много другого.
В общем виде эффективность менеджмента предполагает результативность управленческой деятельности (сопоставление потребленных ресурсов с полученными результатами). Но определение результатов управленческой деятельности – одна из основных проблем, которые возникают при оценке управления.
В результате исследования критериев и методов оценки эффективности управления было выяснено, что пока не существует единой системы такой оценки. Эффективность менеджмента можно анализировать, используя экономические и социальные критерии, общие и частные показатели эффективности. Важно при этом учитывать состав затрат на управление и показатели прибыли и рентабельности предприятия. Более достоверная оценка эффективности менеджмента может быть получена только совокупностью различных показателей, учитывающих влияние различных факторов и рассчитанных за несколько лет работы организации для анализа их динамики. Каждое предприятие самостоятельно решает вопрос о выборе методов оценки эффективности управленческой деятельности.
Пути повышения эффективности менеджмента направлены на усовершенствование профессионализма, уровня квалификации, личных и деловых качеств самого руководителя или на изменение стратегии предприятия, ее организационной структуры, технологий производства, условий труда и отдыха, коммуникационные процессы и т.д. Предприятие также самостоятельно выбирает пути и методы повышения эффективности менеджмента, исходя из специфики своей деятельности, сложившейся организационной структуры управления, экономических и социальных результатов деятельности, финансовых ресурсов и многого другого.
В курсовой работе были решены следующие задачи:
— Найдены принципы, механизмы, структура органов управления на РУП «МТЗ»
— проанализирована деятельность РУП «МТЗ» за 2006-2007 гг. В результате анализа основных технико-экономических показателей деятельности предприятия было выяснено, что 2007 год характеризуется более высокими показателями, чем 2006.
Также были рассмотрены основные аспекты деятельности предприятия, по которым оценивается социальная эффективность управления. «Слабыми местами» оказались плохая организация коммуникационных связей на предприятии, отсутствие инновационной деятельности, неполная система мотиваций сотрудников, а также устаревшая организационная структура управления.
Среди преимуществ, положительно влияющих на эффективность управления можно отметить профессионализм и квалифицированность менеджеров, хорошую систему подбора персонала, благодаря которой структура штата работников состоит из большого количества высококвалифицированных специалистов.
Комплексный анализ всех показателей РУП «МТЗ» показал, что предприятию необходимо повышать эффективность менеджмента.
— Мероприятия по усовершенствованию управленческой деятельности в организации и пути повышения эффективности менеджмента были предложены, исходя из выявленных недостатков в системе управления.
Предложение по организации эффективной информационной системы направлено на развитие коммуникаций на предприятии, преодоление психологических барьеров между руководителями и подчиненными, установлению благоприятных, дружеских отношений в коллективе, развитие новаторской деятельности.
Дополнение системы мотиваций экономическими методами стимулирования требует больших финансовых затрат, чем предыдущий способ, но это себя оправдывает, поскольку сотрудники будут стремиться работать эффективнее в компании, где созданы хорошие условия труда и отдыха, где работников ценят и признают их значимость для организации.
Предложение по изменению организационной структуры управления является эффективным для предприятия, так как оно сотрудничает с разными географическими рынками потребителей. Построение по региональному принципу повысит концентрацию внимания руководителей на каждом регионе, что будет способствовать повышению эффективности реализации и продвижения продукции, а также общей результативности деятельности предприятия.
Таким образом, эффективное управление влияет на все аспекты деятельности организации. Поэтому каждому предприятию необходимо периодически проводить оценку эффективности менеджмента, а также разрабатывать различные мероприятия по ее повышению. Это будет способствовать увеличению эффективности и результативности деятельности предприятия в целом.
Список использованных источников
1. Иванов А.П. Менеджмент. Учебник – Спб.: Изд-во Михайлова В.А., 2007. – 440 с.
2. Экономика предприятия / Под редакцией Л. Н. Нехорошевой. – Минск БГЭУ, 2008 – 230 с.
3. Экономика предприятия (фирмы) / Под редакцией О.И Волкова, О.В. Девяткина. — Москва ИНФА-М, 2007 — 320с.
4. Часть 2. Социально-психологические аспекты менеджмента: учебное пособие/ В.А. Кузнецова, О.В. Магомедалиева. – Орел: Орел ГТУ, 2008. – 89 с.
5. Литвинов Ф.И. Моделирование управленческих структур предприятия// Менеджмент в России и за рубежом. – № 2, 2008
6. Генкин Б.М. Основы управления персоналом. — .М., 2007.
7. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. Учебник для вузов по спец. «Менеджмент». – М.: «Аспект пресс», – 2007. – 467 с.
8. Менеджмент. Учебное пособие/ Юкаева В.С. — М.: ИТК «Дашко и КО», 2006 – 104 с.
9. Управление персоналом. Учебное пособие. Под ред. В.Ю. Сербинского, — М 2008
Приложение А
(справочное)
Показатели | 2006 год | 2007 год | Прирост (2007-2006) | 2007/ 2006 (%) |
1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
Объем реализованной продукции, млн. руб. | 803 417 | 1 060 622 | 257205 | 32 |
Объем товарной продукции, млн. руб. | 885 396 | 1 286 976 | 401580 | 46 |
Объем валовой продукции, млн. руб. | 923 630 | 1 324 964 | 401334 | 43 |
Среднесписочная численность рабочих, чел. | 13 314 | 14 628 | 1314 | 10 |
Среднесписочная численность промышленно-производственного персонала, чел. | 17 621 | 19 075 | 1454 | 8 |
Балансовая прибыль, млн. руб. | 62 291 | 95 383 | 33092 | 53 |
Прибыль от реализации продукции, млн. руб. | 88 949 | 139 657 | 50708 | 57 |
Полная себестоимость товарной продукции, млн. руб. | 599 855 | 847 396 | 247541 | 41 |
Полная себестоимость реализованной продукции, млн. руб. | 602 562 | 794 467 | 191905 | 32 |
Среднегодовая стоимость основных производственных средств, млн. руб. | 345 055 | 340 971 | -4084 | -2 |
Среднегодовая стоимость оборотных средств, млн. руб. | 414 193 | 541 461 | 127268 | 31 |
Материальные затраты, млн. руб. | 636 625 | 892 991 | 256366 | 40 |