Реферат: Стратегическое управление функционированием хозяйственного субъекта по ситуациям и результатам

--PAGE_BREAK--1.4 Типы стратегий


В рамках анализа интенсивности конкуренции в отдельной отрасли или стратегической группе, можно выделить четыре вида стратегии. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Это такие, как[12]:

1. Стратегия ускоренного роста. Целью данной стратегии является наиболее полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен продолжаться как можно дольше, так как именно на нем происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, а доля рынка приближается к запланированной.

2. Стратегия переходного периода. Целью данной стратегии является проведение предприятием после периода ускоренного роста перегруппировки и перестройки своей деятельности для вхождения в новый цикл роста как можно в более короткие сроки, не допуская периода длительной стагнации.

Данная стратегия предусматривает проведение глубокого анализа существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий и перестройки системы управления.

Причем переход к стратегии роста может применяться в различных ситуациях:

•    начало предпринимательской деятельности;

•    молодая фирма, борющаяся за свое выживание;

•    одно специализированное предприятие;

•    диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной практике может быть предложено очень много (См. Приложение 3)[13].

3. Стратегия интегрированного роста — предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур.

4. Стратегия диверсифицированного роста — стратегиями данного типа являются следующие: стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов, стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой, стратегия конгломеративной диверсификации.

5. Стратегия реагирования – предполагает недостаток в постоянной взаимосвязи между стратегией, структурой и культурой фирмы.

6. Стратегии концентрированного роста определяют деятельность фирмы, когда фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий этой группы являются следующие:

• стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

В основе стратегий концентрированного роста лежат возможности эффективного развития на основе преимуществ концентрации и специализации производства.

Интенсивный рост фирма может обеспечить, как правило, за счет[14]:

•      усиления позиций на рынке — стратегии интенсификации
усилий на рынке',

•      развития рынков и выхода на новые рынки — стратегии
развития рынков;

•      улучшения или разработки новых товаров — стратегии развития рынка через товары.

В гостеприимстве преимущества специализации используются очень широко, имеются и организации практически всех профилей технологической специализации, и организации, имеющие полный набор специализированных подразделений, обеспечивающий им полную технологическую замкнутость. Однако по сравнению с другими отраслями возможности использования стратегий концентрированного роста ограничены территориальной привязанностью туристической продукции и, как следствие, слабой выраженностью эффекта масштаба производства, ограниченной мобильностью организаций гостеприимства, а также высокой степенью продуктовой дифференциации.

1. Стратегии интенсификации усилий на рынке обеспечивают выживание и конкурентные преимущества фирме за счет увеличения объема продаж имеющихся товаров на существующих рынках. Достигнуть этого фирма может за счет:

•      развития спроса — привлечение новых потребителей данного
товара или услуги, через побуждение существующих покупателей к более частому использованию товара, лучшее позиционирование товара, защитные стратегии ценообразования и т.п.;

•      увеличения своей доли на имеющемся рынке за счет переманивания клиентов у конкурентов, создания совместных предприятий или покупки фирм-конкурентов и т.п.;

•      лучшей организации рынка — концентрация усилий на самых рентабельных сегментах рынка, использование наиболее эффективных дистрибьюторов, воздействие на правила конкурентной борьбы на данном рынке, пользуясь влиянием органов управления и т.п.

Ведущей функциональной стратегией в данном случае становится стратегия маркетинга, определяющая все остальные стратегии.

2.       Стратегии развития рынков (стратегии проникновения на
рынок) свои конкурентные преимущества строят в основном на
развитии системы сбыта и ноу-хау в области маркетинга, обеспечивая рост за счет поиска новых рынков для уже производимых продуктов и услуг. Это достигается[15]:

•      ориентацией на новые сегменты на том же региональном рынке (например, предложением товара промышленного назначения в другую область народного хозяйства или на рынок личного потребления);

•      использованием другой сети сбыта для существующих товаров (реализация продуктов питания, книжной продукции и т.п. не через магазины, а на местах работы — в офисах, институтах, на предприятиях);

•      освоением новых географических рынков, приобретением фирм, действующих в других регионах и т.п.

Выход на новые рынки с отличными условиями продаж может сопровождаться образованием новых СЗХ, т.е. осуществляется диверсификация через развитие рынка.

3.       Продуктовые стратегии развития рынка через товары
(стратегии развития продукта) направлены на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров на освоенных сегментах существующего рынка. Возможными альтернативными путями при этом являются:

•      добавление характеристик товара — увеличение полезных функций товара, расширение потребительских свойств (универсальность использования, удобство обращения, безопасность и др.);

•      улучшение качества товара — улучшение его потребительских свойств;

•      обновление, расширение, рационализация товарного ассортимента и т.п.

Развитие товара может сопровождаться появлением новых подразделений гостеприимства или переходом в них, т.е. горизонтальной диверсификацией.

Отметим, что одновременное развитие рынка и товара, т.е. выход на новый рынок с новым товаром, является наиболее рискованной стратегией, причем относящейся уже к группе стратегий диверсифицированного роста, но в то же время способной принести наибольшие прибыли.

Развитие организации при двух последних стратегиях имеет целью повышение прибыли за счет расширения рынка или развития товара. Диверсификация при этом, если она происходит, рассматривается как следствие, побочный эффект, а не целевая установка.

Главные инструменты всей рассмотренной группы стратегий — товарная политика и анализ сегментации рынка.


2. ВЫБОР СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ В УСЛОВИЯХ РЫНКА
2.1 Стратегия интегрированного роста
Стратегия интегрированного роста — предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

·        стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение

·        стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи

Добавление новых структур может происходить за счет как приобретения в собственность, так и расширения изнутри. В данной группе стратегий различают:

1. Стратегию обратной вертикальной интеграции, предусматривающую защиту от влияния поставщиков и организаций, обеспечивающих для данной фирмы предоставление фронта работ, от колебания цен на комплектующие, и в целом — улучшение качества и снижение издержек. Альтернативные варианты такой стратегии предполагают приобретение компаний, осуществляющих снабжение или предшествующие стадии строительного производства, создание собственной дочерней структуры по снабжению или выполнению предшествующих технологических стадий производства либо усиление контроля над поставщиками или другими субподрядчиками.

Ярким примером применения такой стратегии в сфере гостеприимства являются санаторные комплексы, санатории, туристические фирмы, ресторанные комплексы и фирмы, имеющие или приобретающие специализированные подразделения, расширяющие производство вводом новых производственных мощностей на основе автоматизации производством[16].

Такие стратегии, если они связаны с появлением новых областей бизнеса, иногда называют стратегиями диверсификации в процессе интеграции (обратной и прямой или вперед идущей). Здесь возможная диверсификация также является следствием, а не целевой установкой развития организации разделения, обеспечивающие большую технологическую замкнутость процесса производства или услуг. Так, некоторые организации приобрели мини-заводы (хлебозаводы, кондитерские цеха, заводики по производству пива, кафетерии, кафе и т.д.; есть примеры кооперирования организаций гостеприимства, особенно в зоне распространенного морского отдыха с перерабатывающими комбинатами.

2.       Стратегию вперед идущей вертикальной интеграции, направленную на рост фирмы за счет приобретения структур, находящихся между фирмой и конечным потребителем (производственные структуры, осуществляющие последующие технологические стадии в производстве данного продукта, сбытовые, посреднические структуры, магазины и т.п.), или усиления контроля над структурами распределения и продажи.

Этот тип стратегии широко используется на предприятиях, производящих материалы, услуги, продукцию, а также финансово-инвестиционными компаниями, самостоятельно реализующими построенное гостиничное или ресторанное производство конечным потребителям.

3.       Стратегию горизонтальной интеграции, обеспечивающую
усиление позиций фирмы за счет поглощения отдельных конкурентов или приобретения влияния над ними.

При определении стратегических целей, а также выборе вида и типа стратегии применяются разнообразные методы анализа (прогнозирования), подходы и технологии. В таблице приведен перечень основных методов и технологий, которые предъявляют высокие требования (См. Приложение 1)[17].
2.2 Характеристика ресторана «Россия»
Ресторан «Россия» расположен в центре г.Тулы, является предприятием общественного питания. Ресторан небольшой всего на 100 посадочных мест. Ресторан располагает кафе, баром и 3 залами на втором этаже, а так же производственными, административными, бытовыми и складскими помещениями.

Общая площадь ресторана равна 800 кв.м. Ресторан оформлен в русском народном стиле с необычными элементами декорирования под старину. Дневной товарооборот в ресторане составляет 900 000 рублей, а примерное количество посетителей, которые приходят провести время в ресторане составляет 450 человек.

Ресторан «Россия», первой категории, ‑ общедоступное предприятие общественного питания, предоставляющий потребителям широкий ассортимент блюд сложного приготовления, в основном по индивидуальным заказам. Ассортимент блюд в ресторане отличается своей разнообразностью и оригинальностью. Преобладают блюда русской кухни, а фирменным блюдом являются русские пельмени. Ассортимент ресторана «Россия» включает 12 наименований холодных блюд и закусок, 8 наименований горячей закуски, 7 супа, 8 горячих блюд, 6 сладких блюда, 10 напитков, 7 десертов. Ассортиментный минимум ресторана удовлетворяет потребности всех посетителей и гостей ресторана.

В ресторане обслуживание клиентов осуществляется при помощи меню с помощью официантов, а так же барменами и метрдотелем. Блюда приготавливаются высококлассными поварами с большим опытом работы. Обслуживающий персонал имеет единую одежду фирменного образца в русском стиле.

Ресторан работает с 10.00 – до 24.00. В качестве оплаты можно воспользоваться наличными и кредитными картами. Постоянным посетителям предоставляются скидки в размере 5 — 10%. Ресторан предлагает доставку еды, еду на вынос, разливное вино и пиво, карту вин, мясное меню, проведение банкетов и праздников, корпоративных вечеринок, детских праздников, выставок-распродаж. В ресторане высокий уровень обслуживания сочетается с организацией отдыха посетителей. Ресторан организует обслуживание съездов, конференций, официальных вечеров, приемов, семейных торжеств, банкетов, проведение тематических вечеров.

На блюда, произведенные самим рестораном уровень наценки устанавливается около 60%, а на приобретенный товар уровень наценки составляет 35%. Кроме того, существует товар, для которого уровень наценки регламентируется государством. Продукция собственного производства включает в себя различные блюда, горячие и холодные напитки, кулинарные, мучные, кондитерские изделия, пищевые продукты и полуфабрикаты, изготовленные на предприятии. Приобретенные товары, поступающие в готовом виде от других предприятий, дополняют и заменяют продукцию собственного производства. Это мясо и колбасы, сыры и молочные продукты, хлеб и кондитерские изделия, фрукты, ягоды, орехи, овощи, шоколад; алкогольные напитки, пиво, табачные изделия, спички и др[18].

Ресторан посещают люди всех возрастов: туристы, жители Тулы, живущие в центре города, служащие, рабочие, студенты, гости города, дети, т.к. для каждого возраста посетителей у ресторана есть своя программа. Имеется детское меню и игровая комната для детей.

Ресторан имеет удачное месторасположение. Он находится рядом с основными деловыми и учебными учреждениями города, промышленным и продуктовыми рынками Основными конкурентами ресторана «Россия» является ресторан «Упа» и кафе «Тульский пряник».

1. Кафе «Тульский пряник» расположена в центре в парковом массиве. Работает с 10.00 до 20.00. Есть охраняемая парковка для автомобилей, игровые детские площадки. Кухня – традиционная русская. В среднем можно покушать на 150 – 200 рублей.

Количество гостей: до 70 человекКафе предоставляет возможность провести насыщенный и интересный вечер. Есть танцевальная площадка. Кафе часто осуществляет организацию свадеб, праздников, организацию корпоративных вечеринок, юбилеев.

2. Ресторан «Упа» расположен в промышленном районе города, рядом с государственными учреждениями. Небольшой ресторан, два зала, играет приятная фоновая музыка, в меню представлены блюда русской, кавказской и европейской кухни. Классический русский интерьер, включающий в себя элементы декоративной отделки. Принимаются заказы на проведение банкетов (до 100 чел.). Кухня: европейская, кавказская, русская. Дополнительные услуги: доставка и заказ еды на дом, организация банкетов.

Стоимость ужина на двоих без спиртного — от 200 руб. Время работы: пн-вс 10.00-06.00 без перерыва
Таблица 2.1

Анализ конкурентоспособности

Параметр
Ресторан «Упа»
Кафе «Тульский пряник»

Ресторан «Россия»

1.Качество продукции

4

4,5

5

2.Качество обслуживания

4

3

5

4. Цена

4

4

5

5. Реклама

2

3

5

6.Месторасположение

4

5

5

7.Привлекательный внешний вид (вывеска, фасад )

4

4

5

8. Интерьер ресторана

4

4

5

9. Боулинг

4

4

5

10. Диско-бар

3

4

5

11.Теннисный корт

5

5

2
    продолжение
--PAGE_BREAK--