Реферат: Организационное проектирование, его предназначение и методы

--PAGE_BREAK--2. Методология проектирования организационных систем


При разработке принципов и методики проектирования структур управления важно отойти от представления организационной структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Организационная структура управления — понятие многостороннее. Оно прежде всего включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относится состав подразделений, которые находятся в определенных связях и отношениях между собой; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации в процессе разработки и принятия решений.

Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура — это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов — либо формальных, либо неформальных. Именно поэтому необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур (системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто практически будет внедрять и использовать проектируемый организационный механизм. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала цели, а затем — механизм их достижения. Главным условием разработки адекватных организационных проектов является анализ и по возможности соблюдение принципов рационализации структуры организации. По отдельным разделам или проблемам организационного проекта могут применяться разные методы разработки. Планировка подразделений может быть спроектирована с применением методов аналогии и основана на апробированных проектах. Нормы и нормативы расхода ресурсов, нормативные документы, регламентирующие функционирование элементов организации, могут быть разработаны с применением опытно-статистических методов, основанных на использовании опыта работников, либо с применением экспериментальных (опытно-промышленных) и расчетно-аналитических методов.[7]

Методологические подходы к проектированию организационных структур управления можно условно объединить в четыре группы: метод аналогий, экспертный метод, метод структуризации целей и метод организационного моделирования.
2.1 Метод аналогий


Метод аналогийпредполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях и предусматривает выработку типовых структур управления в различных видах организаций, определение различных рамок, условий и механизма применения. Типовые организационные структуры должны носить вариантный характер, предусматривающий возможность корректирования, отклонения в случае изменений условий, в которых действует организация.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах:

— первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые исходя из конкретного опыта или научных обоснований доказывают свою эффективность для определенного набора исходных условий;

— второй подход представляет, по сути, типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством, направленным на стандартизацию и унификацию организационных форм управления, ускорение внедрения наиболее рациональных, прогрессивных форм. Типовые организационные решения должны быть:

— во-первых, вариантными, а не однозначными;

— во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, наконец, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от четко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.
2.2 Экспертный метод


Экспертный методбазируется на изучении рекомендаций и предложений экспертов и опытных управленцев-практиков. Цель этого метода — выявить специфические особенности работы аппарата управления, возможные недостатки в деятельности различных звеньев организационных структур, обоснованные рекомендации по их совершенствованию. На основе опроса экспертов осуществляется диагностический.анализ организационных структур действующих организаций и их оценка. Формулируются основные научные принципы формирования организационных структур с учетом конкретных ситуаций и условий деятельности организации (примеры современных принципов формирования организационной структуры — «построение организационной структуры исходя из системы целей», «сочетание функционального и программно-целевого управления» и т. д.).

Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в тесном сочетании с другими (в особенности с методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации. В первую очередь к ним относится осуществление диагностического анализа особенностей, проблем, «узких мест» в системе управления действующей производственно-хозяйственной организации или в организациях, аналогичных вновь создаваемой, с тем чтобы предусмотреть организационное решение выявленных проблем в разрабатываемой структуре управления. Сюда же относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами (ранговой корреляции, факторного анализа, обработки списков и т. п.).

К экспертным методам следует отнести также разработку и применение научных принципов формирования организационных структур управления. Под ними понимаются выведенные из передового опыта управления и научных обобщений руководящие правила, выполнение которых направляет деятельность специалистов при выработке рекомендаций по рациональному проектированию и совершенствованию организационных систем управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации и т. п.).

    продолжение
--PAGE_BREAK--2.3 Метод структуризации целей


Метод структуризации целейпредусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой организационной структурой. Реализация этого метода предполагает также увязку всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов, независимо от распределения этих видов деятельности по различным подразделениям организации. Метод структуризации целей предусматривает экспертный анализ предлагаемых вариантов организационных структур, составление таблиц полномочий и ответственности за достижение целей как по подразделениям, так и по комплексным многофункциональным видам деятельности, где конкретизируются границы ответственности (материальные ресурсы, производственные, информационные процессы), определение конкретных итогов, за достижение которых устанавливается ответственность, полномочий, которыми наделяются соответствующие органы управления. Использование этого метода предполагает:

а) разработку системы («дерева») целей, представляющую собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов, независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации;

б) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей целей и т. п.;

в) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности; конкретные результаты, достижение которых устанавливает ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов.
2.4 Метод организационного моделирования


Метод организационного моделированияпредставляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Данный метод позволяет четко сформулировать критерий оценки степени рациональности организационных решений. С помощью аналоговой модели-схемы организационной структуры можно, например, более наглядно представить себе цели прохождения команд и формальную зависимость между субъектами управления и должностными лицами, увидеть дублирующие управленческие звенья. В организационном проектировании часто применяют имитационные модели. Разработчики в лабораторных условиях имитируют спланированные организационные перестройки, проводят управленческие игры с участием работников с целью отработки конкретных ситуаций, сходных с реальными организационными условиями. После проведения подобных экспериментов осуществляются корректировка организационной модели и ее внедрение.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспертный метод, а также выявление и анализ организационных прототипов. Более формализованные методы должны быть использованы для углубленной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии регламентации. Для проектирования организационных структур новых организаций выше роль формально-аналитических методов и моделей, для совершенствования действующих — диагностического обследования и экспертного изучения организационной системы. Выбор метода той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующих исследований (наличия методики, необходимой информации, а также квалификации разработчиков системы и сроков представления рекомендаций).

3. Процесс проектирования организационных систем


Организационный проект структуры управленческой системы может состоять из следующих разделов:

— идея организационного проекта структуры, вытекающая из стратегии организации;

— производственная структура организации;

— организационная структура организации;

— персонал организации;

— потребность в материальных ресурсах организации на планируемый период;

— финансы;

— информационное обеспечение управления;

— взаимодействие структур организации;

— эффективность проекта.

Выделяют следующие этапы организационного проектирования:

1) формирование идеи организационного проектирования на основе маркетинговых исследований;

2) системный анализ и структуризация проблемы (объекта);

3) разработка производственной структуры организации (числа и взаимосвязей производственных подразделений, форм соединений, планировки подразделений и т. п.);

4) разработка организационной структуры организации;

5) разработка положений (должностных инструкций) о службах;

6) разработка норм и нормативов;

7) подбор персонала и комплектование штата организации;

8) расчет потребности в различных видах ресурсов (по их видам, объектам и т. д.);

9) технико-экономическое обоснование организационного проекта;

10) согласование и утверждение проекта, передача его для использования (реализации).

Проектирование организации связано с принятием ее руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации. Процесс организационного проектирования содержит следующие элементы.

Разделение труда и специализация:

— горизонтальная;

— вертикальная.

Департаментизация и кооперация:

— линейная департаментизация;

— функциональная департаментизация;

— департаментизация по продукту;

— департаментизация по потребителю;

— департаментизация по рынку;

— матричная департаментизация.

Связи в организации и координация:

— вертикальные связи (соединяют иерархические уровни в организации и ее частях);

— горизонтальные связи (связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации);

— линейные связи (отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными);

— функциональные связи (совещательная форма отношений, реализуется посредством этих связей, включая информационное обеспечение координации);

— косвенные связи (обычно ограничены ответом на вопрос «как», иногда на вопрос «когда» и реже на вопросы «где» или «кто»);

— формальные связи (связи координации, регулируемые установленными или; принятыми в организации целями, политикой и процедурами);

— неформальные связи (проявляются тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли: не служат либо интересам работника, либо интересам организации).

Масштаб управляемости и контроля:

— узкий масштаб управляемости;

— широкий масштаб управляемости.

Иерархия в организации и ее звенность (иерархия в общем виде означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации — это просто структура власти или звенность).

Распределение прав и ответственности (применяются две системы):

— первая система строится на основе принципа единства подчинения, а ее схема чем-то похожа на «елочку»;

— вторая система — система двойного или множественного подчинения («матрешка»).

Централизация и децентрализация: степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных:

— число решений, принимаемых на каждом из уровней управления;

— важность решения для организации в целом;

— степень контроля за исполнением принятого решения.

При проектировании организации на выбор между централизацией и децентрализацией могут влиять следующие факторы:

— капиталоемкость принимаемых решений;

— единообразие политики (например, в отношении с потребителями);

— размер организации;

— организационная культура;

— философия управления;

— стремление частей к самостоятельности;

— наличие соответствующих кадров;

— развитие техники контроля;

— степень разделения труда;

— тип предпринимательства;

— изменения внешней среды.

Дифференциация и интеграция. Для определения степени дифференциации в организации Лоуренс (LawrenceН.) и Лорш (LorschJ.) предложили использовать четыре параметра:

— определенность в целях или задачах;

— структуру (формальная или гибкая);

— уровень взаимодействия (межличностные и межгрупповые связи и кооперация);

— временные границы обратной связи.

Выделяют три этапа процесса проектирования организации.

Первый этап — анализ действующей организационной структуры, который призван установить, в какой мере она соответствует требованиям, предъявляемым к организации, т. е. насколько она рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев. К оценочным критериям обычно относят принципы управления:

— соотношение между централизацией и децентрализацией;

— объем и оценку аппарата управления (количество сотрудников, наличие элементов дублирования, распределение полномочий и ответственности);

— анализ функций управления (способы и технология принятия управленческих решений, принципы и методы мотивирования работников);

— оценку хозяйственной деятельности (изменение технологии, углубление межфирменного сотрудничества, внедрение инноваций) и т. п.

В результате анализа выявляются недостатки, выясняются причины слишком медленного повышения эффективности управления.

Второй этап — проектирование организационных структур. В процессе проектирования организационных структур управления организацией, как правило, решаются следующие задачи:

— определение типа структуры управления;

— уточнение состава и количества подразделений по уровням организации;

— определение численности управленческого персонала;

— определение характера соподчиненности между звеньями организации;

— расчет затрат на содержание аппарата управления.

В конечном счете устанавливаются управленческие полномочия для каждого структурного подразделения, потоки информации, документооборот, полномочия и ответственность.[8]

Третий этап — оценка эффективности организационных структур исходя из уровня реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых решений.

По мнению Мильнера, содержание процесса формирования организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих форм, методов, процессов, которые осуществляются в организационной системе управления. Весь этот процесс можно организовать в три стадии.

Первая стадия — формирование общей структурной схемы аппарата управления — во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения). К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести:

— цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению;

— общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение;

— число уровней в системе управления;

— степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях;

— основные формы взаимоотношений данной организации с окружающей средой;

— требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Вторая стадия — разработка состава основных подразделений и связей между ними — заключается в том, что предусматривается:

— реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления;

— распределение конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей.

Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Третья стадия — регламентация организационной структуры — предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:

— определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);

— определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей;

— распределение задач и работ между конкретными исполнителями;

— установление ответственности за их выполнение;

— разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях, в том числе на основе автоматизированной обработки информации;

— разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ;

— расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Совокупность документов, разработанных на всех стадиях проектирования, вместе с пояснительной запиской составляет проект организационной структуры управления.

Существует точка зрения, согласно которой процесс проектирования организационных систем можно осуществлять с помощью[9]:

— инструментария трансакционных издержек, их учета при принятии решений такого характера;

— метода выделения финансовых подразделений.

Трансакционными являются издержки, которые возникают в процессе налаживания отношений между экономическими субъектами на рынке. Они «не пересекаются со всеми известными до этого видами затрат (на производстве, в связи с реализацией продукции и прочее). Трансакционные издержки дополняют все известные виды издержек, если организация (субъект рынка) не доверяет трансакцию свободному рынку. Выделяют четыре вида трансакционных издержек:

1) затраты, связанные с поиском информации;

2) затраты, связанные с заключением контрактов;

3) издержки по контролю за реализацией контрактной сделки;

4) затраты, связанные с юридической защитой контракта (судебные и пр.).

Все представленные издержки не могут считаться чисто бухгалтерскими, так как значительная их часть носит вероятностный или ожидаемый характер. Тем не менее, они столь же реальны, как и те издержки, которые подтверждаются бухгалтерскими документами. По крайней мере вряд ли можно принять адекватное управленческое решение. Специально следует выделить еще один вид издержек, трансакционных по своей природе — это так называемые внутренние трансакционные издержки (в противовес внешним).

Они возникают в связи с тем, что предприниматель (или же организация) не только выбирает между рынком и контрактной системой, а еще и учитывает возможность сделать данную трансакцию частью внутриорганизационной иерархии. Предприниматель выбирает конкретную форму защиты трансакции, соотнося затраты и результаты:

— альтернативу, которой он отдает предпочтение и которая обеспечивает ему значительное (по сравнению с другими) превышение результата над затратами;

— когда доходы после соотнесения результата и затрат в обоих сравниваемых случаях оказываются одинаковыми, выбор будет обусловлен вариантом, который дает большие гарантии по защите трансакций;

— трансакцию, ставшую частью внутриорганизационной иерархии, которая дает максимальные гарантии, если речь идет о производстве. Если речь идет о сбыте, максимальную защиту трансакции дает заключение долгосрочного контракта с оптовой фирмой.

На основании соотношения издержек (включая трансакционные) и гарантий, которые дает конкретной трансакции та или иная форма экономической организации, делается выбор между тремя формами экономической организации: рынком, контрактной системой и внутриорганизационной иерархией. Алгоритм использования внутренних трансакционных издержек для определения структуры упорядочивания элементов организации может быть представлен следующими правилами:

1) необходимо осуществить деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии (соотносятся издержки на координацию большего количества единиц структуры управления и издержки, связанные с распределением деятельности (обязанностей) в меньшем количестве более крупных структурных подразделений). В результате этого принимаются решения о закреплении определенных функций за линейными или штабными подразделениями;

2) устанавливается соотношение полномочий различных должностей (соотносятся издержки на специализацию большего количества мелких подразделений и издержки на их координацию в рамках организации);

3) определяются должностные обязанности (соотносятся на уровне определенного рабочего места издержки на специализацию и издержки на координацию).

Следующим способом организационного проектирования является учет финансовых потоков внутри организации (фирмы) на базе выделения соответствующих финансовых подразделений. Обычно для решения задачи организационного проектирования выделяют следующие виды финансовых структурных подразделений:

— центры финансового учета — структурные подразделения, осуществляющие определенный набор хозяйственных операций и способные оказывать непосредственное воздействие на прибыльность данной деятельности;

— центры финансовой ответственности — структурные подразделения, осуществляющие операции, конечная цель которых — максимализация прибыли, способные оказывать непосредственное воздействие на прибыльность, а также отвечать перед вышестоящим руководством за реализацию установленных перед ними целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов;

— центры прибыли — структурные подразделения, деятельность которых непосредственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес — проектов организации, обеспечивающих получение прибыли (каждая из крупнейших американских компаний реального сектора в среднем имеет более 25 центров прибыли);

— центры затрат — структурные подразделения, которые, как правило, обеспечивают поддержку и обслуживание функционирования центров прибыли или центров инноваций, но непосредственно не приносят прибыли;

— центры инноваций — структурные подразделения, которые непосредственно связаны с организацией новых бизнес — проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.

Для теории организации и организационного проектирования непосредственный интерес представляют два вида финансовых структурных подразделений: центры финансового учета и центры финансовой ответственности.

Смысл такого выделения и такой группировки финансовых центров для организационного проектирования заключается в том, что это связано с возможностью на основе использования данного способа изменить организационную структуру фирмы, сделать ее более рациональной и эффективной. Сама перегруппировка, осуществляемая при помощи центров финансового учета, позволяет, например, укрупнить некоторые подразделения за счет ликвидации более мелких (это должно дать экономию на управленческих расходах и на координации в рамках всей фирмы). Выделение же центров финансовой ответственности, например, позволяет решить в организации проблему недопущения монополистических тенденций во внутренней среде организации.

Однако у финансовой структуры организации есть еще одна возможность, позволяющая сделать более эффективной саму структуру фирмы. Она связана с рационированием финансовых потоков внутри организации. Можно представить структуру организации как систему сообщающихся сосудов, где в качестве таковых выступают либо структурные подразделения фирмы, либо центры финансового учета и центры финансовой ответственности (в зависимости от этапа организационного проектирования). Приводя в порядок существующую структуру фирмы, стоит рассматривать с точки зрения финансовых потоков именно существующие финансовые и технологические подразделения (цехи, отделы, службы, участки и пр). При решении задачи улучшения существующей структуры фирмы следует анализировать финансовые потоки между центрами финансового учета и центрами финансовой ответственности. Это позволит выработать адекватное решение о совершенствовании организационной структуры фирмы.

    продолжение
--PAGE_BREAK--