Реферат: Разработка стратегического плана развития ЗАО Лилия
--PAGE_BREAK--Таблица 1 — Основные экономические показатели деятельности предприятияТаблица 2 – Показатели использования трудовых ресурсов
Особое внимание при изучении коммерческой деятельности фирмы привлекли данные по закупочной стоимости продукции, ее динамика, организация складского хозяйства и методы формирования оптимального запаса на складах фирмы.
Так введение контроля издержек значительно сократило стоимость накладных расходов, что благоприятно отразилось на себестоимости продукции, а введение два года назад принципа «торговля с колес» позволило, одновременно с увеличением объема оборотных средств, сократить объемы товарных запасов на складах. Однако имеющиеся производственные мощности используются не полностью, что влечет перерасход средств на их содержание, но создает благоприятную ситуацию для роста компании.
Проблема качества продукции решается силами двух отделов следующим образом: поиск и отбор нового товара осуществляется специализированным подразделением компании, работники которого непосредственно присутствуют при отгрузке первой партии товара на предприятии-изготовителе. А дальнейшая работа по данному товару с данным предприятием-изготовителем ведется другим отделом по каждой группе товаров отдельно. Однако все это приводит к некоторым задержкам в поставках продукции. Предприятие не ставит своей целью концентрацию своей деятельности на конкретном товаре или на определенной группе покупателей. Фирма имеет широкий ассортимент продукции, в который входят пять основных групп. Маркетинговое подразделение фирмы прилагает максимальные усилия для сбора информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа фирмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг. Действующая рекламная политика не всегда успешна, т.к. ориентирована большей частью на привлечение большего числа потенциальных покупателей в магазины фирмы, а не на создание предпочтений у потребителей или не на пропаганду собственных индивидуальных конкурентных преимуществ.
3. Анализ факторов макроокружения
Любая фирма функционирует, имея связи с рынком: поставляя на него изделия, услуги и обеспечивая покупателей соответствующей информацией. С рынка фирма получает деньги и снова информацию – об объемах и темпах продажи, мнения покупателей, данные о товарах конкурентов и т.д. Таким образом, возникает замкнутая система, функционирующая как единое целое.
Кроме того, имеется еще одна замкнутая система, в которой компания является как бы принимающим звеном по отношению к поставщикам товаров. В ответ на этот материальный поток, фирма направляет информацию и деньги.
В итоге фирма оказывается тесно связанной с тем, что в теории маркетинга принято называть внешней средой. К внешней среде обычно относят:
— покупателей с их демографическими характеристиками, определяющими сбыт товаров;
— конкурентов;
— посредников – транспортные фирмы, торговые агенты и т.п.;
— финансовые учреждения;
— рекламные агентства;
— таможенные и другие правительственные органы;
— готовящиеся законы;
— экономическую ситуацию в стране;
— политический климат;
— развитие и достижения НТР;
— культурные традиции.
Таким образом, понятие внешней среды складывается из двух составляющих:
1) факторы макросреды;
2) факторы непосредственного окружения фирмы.
К факторам макросреды обычно относят:
— экономическое состояние страны;
— политико-правовой аспект;
— социальное и культурное окружение;
— научно-техническое и технологическое развитие общества.
Изучение экономического состояния позволяет понять действующие законы – темпы инфляции, соотношения валют, нормы налогообложения и их тенденции, уровень безработицы, и увидеть возможности использования природных и человеческих ресурсов.
Для компании ЗАО «Лилия» особое значение имеют уровень налогов в стране, таможенные сборы и пошлины; уровень безработицы оказывает косвенное влияние через изменение покупательной способности населения [9].
Анализ политического окружения и правовых аспектов позволит фирме установить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими аспектами правовой системы.
Политико-правовая составляющая для данной компании заключена в законах и нормативных актах, регулирующих торговую деятельность в г. Петухова, ввоз товаров из-за рубежа, выезд специалистов для работы на предприятиях поставщиков.
Изучение социальной компоненты макроокружения позволяет выяснить уровень жизни населения, его отношение к качеству жизни, разделяемые ими ценности, тенденции и направленности в моде и т.п.
Анализ научно-технического и технологического развития общества позволяет вовремя заметить и начать применять в практике достижения современной науки и техники в области рекламы, управления, доставки, продажи, а также в области информационного обеспечения, что может стать значительным конкурентным преимуществом.
Непосредственно на коммерческую деятельность фирмы развитие научно-технического прогресса в области производства влияние не оказывает; этот фактор значим только для фирм, производящих продукцию, которую реализует компания.
Для проведения анализа можно построить матрицы вероятностей / воздействий, в одной из которых необходимо спозиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающиеположительное влияние на организацию (возможности), в другой – факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы).
Такие матрицы приведены в виде таблицы 3 и таблицы 4, которые позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое.
Таблица 3 — Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды
Однако для получения более дифференцированной оценки значимости факторов внешней среды, применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представлены в таблице, где в первую колонку вписаны отдельные факторы среды; во вторую – вес данного фактора, в виде относительной важности, определяемой экспертным путем; в третью – оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой (Таблица 5).
Таблица 4 — Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования угроз внешней среды
Взвешенная оценка воздействия фактора на организацию определяется как произведение веса фактора на его бальную оценку:
Таблица 5 — Результаты оценки степени влияния факторов макросреды
По итогам данной таблицы видно, что на данную организацию факторы макросреды оказывают в основном только положительное влияние.
Таблица 6 — Результаты оценки степени влияния факторов среды
По итогам данной таблицы видно, что на компанию ЗАО "Лилия" факторы ближайшего окружения оказывают сильное негативное воздействие, т.е. представляют сильнейшую угрозу.
Для получения более полного представления, необходимо все полученные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия (таблице 7).
Таблица 7 — Внешние возможности и угрозы
Таким образом, становится очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на компанию.
4. Анализ среды непосредственного окружения
4.1 Характеристика состояния и перспектив развития отрасли
По данным Росстата, отечественная промышленность в 2008г. выпустила мебели на сумму $3164 млн.
<img width=«402» height=«229» src=«ref-1_1480774656-11418.coolpic» v:shapes="_x0000_i1027"> продолжение
--PAGE_BREAK--
Рисунок 1 — Динамика отечественного производства и продаж мебели на российском рынке, млн. долл.
Следует отметить, что по оценкам Ассоциации предприятий мебельной и деревообрабатывающей промышленности России, Центра по развитию мебельной промышленности, исследовательских компаний, занимающихся макроэкономическими оценками, реальная емкость мебельного рынка России выше заявленной официально как минимум в 1,6-2 раза за счет доли «теневого» рынка.
Ключевые факторы успеха (КФУ) — это элементы, обеспечивающие успех компании, другими словами, все, что способствует повышению прибыли. Ключевые факторы успеха в отрасли — это потребительские свойства товара, опыт и знания, конкурентные возможности, успехи на рынке и вообще все, что повышает прибыльность компании. КФУ в производстве и продаже мебели – это возможность изготовления товаров на заказ, высокая производительность труда, широкий доступ к точкам розничной торговли, наличие собственных точек розничной торговли, точное исполнение заказов потребителей, быстрая доставка [7].
Мебельный рынок РФ традиционно делится на три основных сегмента: офисная мебель, мебель для дома и специализированная мебель для учебных заведений, больниц, ресторанов, складских помещений и т.п. Основной объем мебельного рынка России занимает мебель для дома, на долю которой приходится около 70% от общего объема российского мебельного рынка. Объем рынка офисной мебели, точно неизвестен, так как различные учреждения предоставляют разные цифры. Так, офисная и специальная мебель, по данным Центра развития мебельной промышленности составляет около 25% от общего объема мебельного рынка России, по данным Государственного научного центра лесопромышленного комплекса, сейчас на офисную мебель приходится 17% рынка мебели. По обобщенным экспертным сведениям можно предполагать, что реальная доля рынка, занятая офисной мебелью, составляет порядка 20%. Остальная часть мебельного рынка России – порядка 10% — приходится на сегмент специализированной мебели.
Лидирующее положение по производству мебели в РФ занимает Центральный Федеральный округ, на долю которого приходится порядка половины всей производимой мебели в России.
Рост благосостояния населения в большинстве регионов сказался на их покупательской способности. Доля затрат на непродовольственные товары, в частности на товары и принадлежности по ведению хозяйства, мебели, в общей структуре потребительских расходов населения увеличилась, составив в среднем 3-5%.
Средний показатель потребления мебели на душу населения РФ в 2008г. составил порядка $41 против двенадцати в 2001году. Ростовская область является лидером среди регионов по уровню потребления мебели — порядка $43 в год. Наиболее приближенными к данному показателю являются Нижегородская и Челябинская области со среднедушевым потреблением мебели $35 и $34 соответственно.
<img width=«446» height=«306» src=«ref-1_1480786074-18050.coolpic» v:shapes="_x0000_i1028">
Рисунок 2 — Уровень среднедушевого потребления мебели и стадии развития рынка мебели
В период 2003-2007гг. уровень мебельного производства во всех регионах РФ заметно вырос. Динамика роста объемов выпуска мебели составлял порядка 30% ежегодно.
<img width=«527» height=«209» src=«ref-1_1480804124-8097.coolpic» v:shapes="_x0000_i1029">
Рисунок 3 — Объем производства мебели, млн. долл.
Основными причинами резкого взлета отечественной мебельной промышленности в 2004-2005гг. эксперты называют увеличение объемов жилищного строительства и рост благосостояния населения. Эти же причины определили и структуру мебельного производства регионов: от 30% (Самарская, Свердловская области) до 95% (Ростовская, Омская, Нижегородская, Челябинская, Новосибирская области) в общем объеме выпуска мебельной продукции в регионе занимает мебель для дома.
Построение прогноза объемов регионального мебельного производства на перспективу до 2020г. с учетом изменения основных макроэкономических показателей, влияющих на развитие страны и региона в целом, и мебельной отрасли в частности, дает представление о будущем развитии региональной мебельной отрасли. В целом, построение прогнозных моделей по исследуемым регионам дает довольно оптимистичную картину их развития. Исключение, пожалуй, составляет лишь Пермский край: без существенной поддержки краевыми властями местных деревообрабатывающих и мебельных предприятий, мебельная промышленность региона к 2020г. придет в упадок.
<img width=«480» height=«200» src=«ref-1_1480812221-18904.coolpic» v:shapes="_x0000_i1030">
Рисунок 4 — Прогноз увеличения объемов производства мебели, млн. долл.
Прогноз развития мебельного производства Свердловской области показывает динамику роста объемов выпуска мебели в зависимости от варианта и темпов развития региональной экономики. Так, при наиболее благоприятном развитии экономической ситуации в регионе динамика роста мебельной промышленности Свердловской области к 2020г. может составить порядка 13% ежегодно, что приведет к увеличению показателя 2008г. в пять раз. При наименее благоприятном развитии региона предполагается замедление темпов ежегодного роста до 4%.
Однако, по мнению аналитиков, при стабильно благоприятном состоянии экономического климата в регионе, наиболее вероятен усредненный прогноз развития мебельной отрасли Свердловской области, где ежегодный темп роста составит порядка 9%, и объем выпуска мебельной продукции к 2020г. возрастет до $559 млн.
Основную долю затрат на мебельное производство составляют расходы на сырье и материалы: порядка 55% от общей суммы затрат на производство. Наименьшая доля расходов в настоящее время приходится на рекламную и маркетинговую деятельность компаний.
<img width=«488» height=«205» src=«ref-1_1480831125-8531.coolpic» v:shapes="_x0000_i1031">
Рисунок 5 — Затраты на производство мебели в целом по РФ, %
Данная структура производственных затрат, основанная на специфике того или иного региона, может быть различна. Так, в частности, Пермский край, Омская и Нижегородская области, Республика Башкортостан являются регионами обеспеченными собственными ресурсами необходимыми для мебельного производства: сюда относятся как продукты деревообрабатывающей промышленности региона, так и всевозможные виды лесохимической и нефтеперерабатывающей промышленности регионов. Таким образом, затраты, связанные с закупкой необходимого сырья и материалов, в этих областях оказываются значительно ниже, по сравнению с другими регионами РФ. Напротив, в Самарской области с ежегодным сокращением и без того малой доли собственного деревообрабатывающего производства, затраты на закупку необходимого сырья неуклонно растут. Местные мебельные компании оказываются не в состоянии продолжать производственную деятельность, объявляя о своем банкротстве.
Тенденцией последнего времени является рост расходов со стороны компаний на рекламу и продвижение производимой мебельной продукции. В ряде регионов – Новосибирская, Челябинская, Нижегородская области, Пермский край – приход на мебельные рынки все большего числа федеральных и иностранных игроков, вынуждает местные мебельные компании вкладывать все больше средств в маркетинг, рекламу и PR, поскольку конкуренция между ними происходит не только и уже не столько в сегментах цены и качества товара, сколько в сегменте маркетингового продвижения бренда. Основными барьерами, препятствующими вхождению новых компаний на региональные мебельные рынки, являются барьеры, связанные с первоначальными капиталовложениями в организацию мебельного производства, отсутствие квалифицированного персонала и современного оборудования. Несмотря на то, что данные барьеры характерны для всего мебельного рынка России, каждый из регионов имеет свою специфику их проявления. К примеру, в Нижегородской области невозможность выхода на местный мебельный рынок, связанная с большими первоначальными инвестициями, основана не столько на наличии необходимых средств для организации мебельного производства, сколько на присутствии в регионе двух крупных игроков: требующиеся капиталовложения для создания конкурентоспособной компании здесь могут равняться нескольким десяткам млн. долл. Закупка нового современного оборудования также становится непреодолимым барьером для большинства российских компаний [5]. Слишком высокая цена оборудования, ввозимого в большинстве своем из-за границы, служит серьезным препятствием для выхода на региональные рынки, как для местных небольших игроков, так и для крупных федеральных компаний. Этим, в частности, объясняется открытие в последнее время (2005-2007гг.) в ряде областей (Свердловская, Омская область) совместных российско-иностранных компаний. Большинство как федеральных, так и региональных мебельных производителей в настоящее время не уделяют достаточно внимания вопросам сбыта собственной продукции. Политика, проводимая российскими предприятиями, строится по принципу «здесь и сейчас», то есть большинство компаний не имеют долгосрочного, стратегического плана собственного развития. Целенаправленная сбытовая стратегия присутствует только в компаниях-«лидерах отрасли». Самой известной компанией, в последнее время активно занимающейся экспансией российских регионов, является, пожалуй, компания «ИКЕА». Региональные же компании, как правило, просто не могут себе позволить тратить на это деньги. В результате это приводит к постепенному уменьшению доли рынка компании и последующему ее вытеснению с появлением на рынке новых игроков.
В последние годы основное внимание уделяется следующим каналам сбыта:
— открытие собственных магазинов (развитие торговой сети); ярким примером может служить ОАО «ВКДП», расположенный на территории Ростовской области и имеющий множество торговых точек более чем в десяти регионах РФ под торговой маркой «Три Я»;
— работа с региональными дилерами; в частности, в Свердловской области данный канал сбыта является вторым по значимости каналом продаж произведенной мебельной продукции после собственных отделов продаж;
— участие в тендерах (проводимых как государством, так и коммерческими структурами) на поставку продукции корпоративным клиентам;
— освоение возможностей Интернета; в регионах происходит весьма медленно. Большое количество компаний не имеют даже самых простых сайтов, где можно было бы почерпнуть хотя бы минимально информацию о компании и предлагаемой ею продукции. К размещению на специализированных Интернет — ресурсах о мебели многие руководители региональных компаний относятся скептически;
— прямые продажи; в основном используются при продаже специализированной мебели.
Вместе с тем, основную роль в сбыте продукции, для большинства региональных производителей мебели играют традиционные способы продажи через точки розничной торговли. Наиболее популярными из них являются отделы мебели в торговых центрах (наиболее интересны для небольших производителей за счет возможности арендовать небольшую торговую площадь), мебельные магазины (весьма распространены практически во всех регионах; занимают небольшие торговые площади, работают в основном в сегменте эконом — класса, загрузку магазина большей частью обеспечивают местные производители) и монобрендовые салоны мебели «от производителя» (характерны для более крупных региональных производителей, создается компанией с целью сбыта только своей продукции). В настоящее время мебельная промышленность РФ находится в стадии интенсивного развития. В период 2000-2008г. объем производства мебели на территории России увеличился в 4 раза. Ежегодные темпы роста в тот же период составили порядка 22%, а в отдельных регионах достигли и 40% в год. Дальнейшее развитие мебельной отрасли регионов во многом будет зависеть от действий, предпринимаемых местными властями в поддержку регионального производителя, и самих компаний, понимающих тенденции рынка и развивающих перспективные направления производства и сбыта собственной продукции.
4.2 Анализ конкурентной ситуации и привлекательности отрасли
Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды, который обычно строят на использовании так называемой модели пяти сил М. Портера. Согласно этой теории на деятельность фирмы оказывают влияние пять сил:
— конкурентная борьба внутри отрасли;
— угроза появления товаров и услуг-субститутов;
— способность поставщиков диктовать свои условия;
— угроза появления новых конкурентов;
— способность покупателей диктовать свои условия.
В настоящее время на территории г. Петухова и всего района в целом, действует огромное число организаций, занимающихся аналогичной торговлей мебелью. Среди них можно выделить:
1) конкурентов-гигантов (таких как мебельный салон «Гранд»), занимающихся продажей различных видов мебели, как импортной, так и отечественной;
2) фирмы, занимающиеся реализацией только одного вида продукции (например, фирма «Карена», занимающаяся продажей только кухонной мебели);
3) магазины, реализующие продукцию только одного производителя (например, магазин «Мебель»), часто они подотчетны фирме — производителю, либо мебельной фабрике принадлежит часть акций или уставного капитала таких фирм;
4) средние фирмы, как ЗАО «Лилия», имеющие разносторонние интересы на рынке;
5)выставочные организации;
6) фирмы, которые сами занимаются производством мебели, и сами ее реализуют; для таких фирм характерна работа на заказ и под размеры клиента с выездом мастеров на дом для замерки помещений и в последующем установки мебели.
Таким образом, мебельных производителей можно подразделить:
а) по принципу географического местоположения на:
— отечественных;
— стран СНГ;
— зарубежных;
б) в зависимости от используемого сырья:
— производящие мебель из натурального дерева;
— использующие ДСП, МДФ и искусственные материалы;
в) в зависимости от производимой продукции:
— узко специализированные на одном виде продукции;
— производители большого разнообразного ассортимента.
<img width=«532» height=«307» src=«ref-1_1480839656-20033.coolpic» v:shapes="_x0000_i1032">
Рисунок 6 – Карта стратегических групп конкурентов в производстве и продаже мебели г. Петухова
Итак, в стратегическую группу исследуемого объекта (ЗАО «Лилия») входят также «Мебель-Дизайн» и «Пирамида» — организации, имеющие не самый большой и не самый маленький объем реализации продукции и реализующие продукцию по средним ценам.
Структуру потребительского рынка мебели в России составляют все семьи, имеющие собственное жилье и стремящиеся приобрести добротную и надежную мебель, при этом:
— 1/3 часть покупателей мебели – предпочитают продукцию импортного производства;
— 2/3 покупателей мебели – приобретают мебель отечественного производства, ориентируясь на ее относительную дешевизну.
При этом более половины всех покупателей мебели предпочитают приобретать не гарнитуры целиком, а комплектовать набор по своему вкусу и в соответствии с площадью помещений.
80 % от группы потребителей мебели, составляют семьи высокооплачиваемых специалистов: предпринимателей; банковских служащих; чиновников.
Существенно, что мебельный сегмент рынка в России постоянно растет, особенно доля мебели средней стоимости, что обусловлено:
- стабильным качеством мебели;
- особенностями структуры потребительского рынка;
- доступной ценой.
Рассматриваемая компания ЗАО «Лилия» занимает на рынке серединное положение, то есть она реализует продукцию по средним ценам и имеет не самый большой и не самый маленький объем реализации продукции [3]. Основной упор в работе фирмы делается на реализацию только качественной продукции, для этого разработана система контроля качества непосредственно на предприятиях-изготовителях представителями компании.
В целом, мебельная отрасль находится в стадии зрелости. Это влечет за собой необходимость совершенствовать методы менеджмента. Все фирмы поддерживают средний уровень цен и конкурируют по таким параметрам как реклама, обслуживание, качество продукции, дополнительные услуги и т.п. В мебельной отрасли конкуренцию нельзя назвать жесткой, так как спрос на мебельную продукцию растет быстрыми темпами. Вместе с тем методы дополнительно стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли.
Количество фирм, стремящихся в отрасль, до сих пор растет, так как отрасль привлекает большим уровнем прибыли, и растущим спросом на продукцию. Вновь пришедшие в отрасль фирмы предлагают продукцию по более низким ценам. Такая тенденция может привести к непропорциональности роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли, что нежелательно для компании ЗАО «Лилия».
Для преодоления такой негативной ситуации, крупные «фирмы-лидеры» отрасли стремятся к объединению в концерны и им подобные организации с целью не допускать в отрасль дополнительных конкурентов. К преимуществам объединения можно отнести:
— экономию средств при крупномасштабных поставках;
— создание единой торговой марки и предпочтений покупателей к ней;
— объединение капиталов для расширения в качественно новых направлениях.
Такой фактор внешней среды как возможность создания товаров-субститутов определяется в первую очередь предпочтениями моды в обществе. Это влечет за собой необходимость проявления гибкости в работе организации: быстрой смены ассортимента, дополнительной закупки сопутствующих товаров, переквалификации специалистов и т. д. Уровень конкуренции с товаром-субститутом определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару. Здесь решающим является такой показатель, как «стоимость переключения покупателя».
Способность покупателей диктовать свои условия в компании ЗАО «Лилия» выражается как:
- продажа продукции отдельными частями, (а не целыми комплектами) по желанию заказчика;
- осуществление доставки и монтажа;
- предоставление товарного кредита.
Для улучшенного понимания запросов покупателей, выявления направленности моды, покупательной способности населения, интереса, проявляемого к продукции нашей фирмы, в деятельности фирмы используется такой инструмент, как анкета покупателя. Данная анкета распространяется среди посетителей мебельного салона компании, информация обрабатывается, систематизируется и в дальнейшем используется в процессе принятия различных управленческих решений и выработке стратегии фирмы.
Влияние поставщиков обусловлено их сравнительно небольшим числом и невысоким уровнем конкуренции между ними.
Любая фирма в данной отрасли стремится к снижению действия рассмотренных сил для того, чтобы иметь возможность повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли. На каждую из этих сил фирма может воздействовать только посредством своей стратегии.
5. Оценка позиции предприятия в конкурентной борьбе
5.1 Анализ сильных и слабых сторон организации в условиях конкуренции
По каждой из выбранных характеристик производится оценка позиций предприятия по отношению к конкурентам, входящим в одну стратегическую группу с исследуемым предприятием (Таблица 8).
Таблица 8 – Определение относительных преимуществ предприятия в конкуренции
Проводится количественная оценка характеристик экспертным путем по 100-бальной шкале, то есть предприятию, обладающему наилучшими показателями по данной характеристике, присваивается наибольший балл [1]. Ранжирование характеристик проводится с использованием показателей удельного веса. Интегральная оценка поможет определить сильнейшего конкурента по выбранным характеристикам.
Оценив, таким образом, позиции предприятия в условиях конкуренции, можно построить профиль конкурентных преимуществ (Таблица 9).
Таблица 9 – Профиль конкурентных преимуществ компании
Характеристики с отрицательными вариантами отметок соответствуют слабым сторонам предприятия, с положительными — сильным сторонам. Ломаная линия, последовательно соединяющая оценки по всем характеристикам, носит название профиля конкурентных преимуществ (недостатков).
Приведенная в таблице балльная оценка дополняется ранжированием характеристик, с использованием показателя удельного веса, значимости отдельных характеристик в общей их совокупности. Это позволит получить интегральную оценку конкурентной позиции предприятия. Оценив положение анализируемого предприятия и конкурентов, можно выявить сильные и слабые стороны анализируемого предприятия, а также сравнить интегральные оценки и сделать выводы об относительных конкурентных позициях предприятий.
Таблица 10 — Сильные и слабые стороны организации.
Исходя из выявленных сильных и слабых сторон организации, нужно выбрать правильную стратегию.
5.2 SWOT– анализ
Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей.
В стратегическом управлении наиболее часто используется метод анализа среды организации, получивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии [6].
В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.
Для такой оценки чаще всего применяют метод позиционирования на матрицах возможностей и угроз (таблица 11).
Таблица 11 — Матрица SWOT-анализа
После позиционирования угроз было выявлено, что:
- к критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей;
- к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение таможенных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли.
Для компании ЗАО «Лилия» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.
6. Разработка видения, миссии, ценностей и целей организации
Разработка миссии фирмы является первым этапом стратегического планирования деятельности организации.
Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей ее среды. Конкретная цель или миссия организации ясна обычно с самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации, программа может потерять свою четкость.
Многие фирмы разрабатывают миссию своей деятельности. Хорошо проработанная миссия позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения.
В миссии организации должна быть четко указана сфера деятельности фирмы. Определителями границ сфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов.
Миссия организации с позиций рыночной ориентации определяет предприятия с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и/или удовлетворению конкретных нужд и запросов.
При разработке миссии организации рыночной ориентации руководство должно стремиться, чтобы миссия не получилась слишком широкой или слишком узкой [4]. Каждый этап расширительного представления предполагает открытие новых возможностей, но может также толкнуть фирму на оторванные от реальности рискованные шаги, не подкрепленные ее возможностями.
Рассматриваемая фирма декларирует следующую философию: наша фирма призвана удовлетворять постоянно растущие потребности в мебели на московском рынке. Поэтому видение ЗАО «Лилия» — расширить свою сферу деятельности на прилегающие регионы с целью лучшего удовлетворения потребностей населения, обеспечения людей дополнительными сопутствующими товарами, при этом создавая дополнительные рабочие места, как на самом предприятии, так и на предприятиях-изготовителях мебели.
Таким образом, миссию компании ЗАО «Лилия» можно сформулировать в виде девиза: «Мы поможем создать уют в каждом доме».
В рамках данной миссии можно сформулировать цели, стоящие перед организацией и представить их графически в виде дерева целей (рисунок 7).
<img width=«494» height=«573» src=«ref-1_1480859689-10522.coolpic» v:shapes="_x0000_i1033"> продолжение
--PAGE_BREAK--
еще рефераты
Еще работы по менеджменту