Реферат: Японский и Американский менеджмент и возможность его применения на российских фабриках

--PAGE_BREAK--СИСТЕМЫ ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ


Оперативное планирование материальных потоков является одной из важнейших областей управленческой деятельности в сфере про­изводства. На протяжении многих лет наиболее часто применялись четыре системы планирования материальных потоков. Две из них возникли в США, а две — в Японии. Это система МRР (Маnufacturing Resource Planning), ранее называвшаяся системой планирования потребности в материальных ресурсах, а позднее трансформировавшаяся (в рамках концепции единой системы управления производством на базе ЭВТ) в систему планирования производственных ресурсов. Вторая система МАР (Маterial Availability Planning) возникла также в США в качестве альтернативы системе МRР и представляет собой систему планирования реального обеспечения матери­альными ресурсами. Третья и четвертая системы возникли в Японии и по­лучили названия канбан (kanban) и «точно в срок» (just-in-time).
СИСТЕМЫ МRР И МАР

Основные преимущества, которые дает внедрение системы МRР — снижение издержек производства за счет уменьшения складских запасов, сокращение сроков изготовления продукции и их соблюдение. Раз­меры снижения запасов на складах составляют в среднем 20% и более.

Непременным условием функционирования системы МRР является точ­ность исходных данных (в отношении номенклатуры точность должна быть не менее 98%, по запасам и незавершенному производству — не ниже 95%). Поэтому на многих предприятиях ее внедрению предшествует реорганиза­ция информационных систем. В целом налаживание работы предприятия по этой системе занимает от двух до четырех лет (во всяком случае, не менее года). Очень важное значение имеет при этом подготовка персонала.

На рынке США предлагаются сотни пакетов программ для целей вне­дрения МRР. Наибольшим спросом из них пользуются пакет Марiх компа­нии IВМ.

Основу системы МRР составляет прогнозируемый спрос, который слу­жит главным критерием, определяющим количество производимых изделий. Наиболее важный фактор успеха этой системы — точное исследова­ние рынка. А с этой задачей американская промышленность до недавнего времени справлялась довольно хорошо. В сравнении с канбан система МRР допускает большие размеры запасов. Так, на американских предприятиях запасы комплектующих изделий планируются в среднем из расчета обеспе­чения производства в течение трех месяцев.

Когда прогнозы рынка сделаны, в системе МRР используются такие основанные на применении компьютеров процедуры как определение по­следовательности операций технологического процесса, определение раз­меров партий продукции и управляющие процессом производства непо­средственно в цехах.

Как показывает практика, использование системы МRР не всегда обес­печивает эффективность, а подчас дезорганизует планирование произ­водственной и снабженческо-сбытовой деятельности. Объясняется это несовершенством самой логики, заложенной  в МRР. Так, адаптацион­ные возможности системы незначительны. Система не обеспечивает ко­ординированного учета множества требований, поступающих извне, а потому не позволяет действительно объективно определить оптималь­ные размеры партий готовой продукции. В результате пропадает воз­можность достоверно оценивать степень эффективности принимаемых решений и реальные размеры экономии от принятого варианта поставок и использования материальных ресурсов. Все эти недостатки во многом преодолеваются в случае использования альтернативной системы пла­нирования реального обеспечения материальными ресурсами МАР. В соответствии с этой системой оперативное планирование осуществляется не на основе перспективного производственного плана, а на базе диск­ретного потока данных относительно фактически поступающих заказов на поставку продукция. В этих условиях процесс определения размеров партий и продуктовой структуры выпуска продукции приобретает ди­намичный характер и протекает под воздействием оценки главного фак­тора: величины затрат на материальные ресурсы, поступающие из вне­шних источников. При этом учитываются сроки поставок материальных ресурсов, а также «перекрестное» воздействие множества факторов и требований, которые в системе МАР считаются неопределенными.

Таким образом, в рамках системы МАР исходными являются данные о фактическом поступлении заказов на продукцию, а параметрами, регули­рующими размеры партий готовой продукции, — данные о фактическом кумулятивном урезке затрат на материальные ресурсы, складывающемся в текущем периоде. Размеры партий определяются в разрезе различных ви­дов одновременно производимой продукции с таким расчетом, чтобы не допускалось превышения предельного уровня вложений в материальные ресурсы.
СИСТЕМА КАНБАН

Канбан представляет собой систему оперативного планиро­вания производственных запасов и материальных потоков между от­дельными производственными операциями. Идея системы канбан за­ключается в том, чтобы производить и поставлять продукцию именно тогда, когда она должна быть поставлена потребителю, изготавливать детали не впрок, а непосредственно для подачи на сборку, и поставлять исходное сырье именно в тот момент, когда оно необходимо для изго­товления из него деталей. Главным правилом системы канбан является межоперационная поставка исключительно доброкачественных бездефек­тных деталей и полуфабрикатов. При системе канбан план производ­ства определенного количества деталей и полуфабрикатов на каждой предшествующей технологической стадии определяется заданием произ­водственного участка, выполняющего последующую стадию при данной производственной программе предприятия. Эта система может эффек­тивно использоваться лишь при условии относительной стабильности принятой производственной программы для предприятия в целом (с точки зрения общего объема выполняемых работ) и при незначительных от­клонениях показателей загрузки оборудования от установленного уровня. Поэтому использование канбан требует стабилизации производствен­ной деятельности (предполагающей одновременно гибкое изменение объемов выпуска отдельных изделий в рамках общей производственной программы), а также рационализации условий производства на каждом технологическом участке.

Смысл внедрения канбан состоит в том, чтобы исключить запасы и не­завершенное производство, во-первых, по финансовым соображениям, но, кроме того, и это главное, чтобы обеспечить большую гибкость производ­ства, возможность лучшего приспособления к изменяющимся требованиям рынка.

Обеспечение гибкости производства является важнейшим требованием, предъявляемым к промышленным компаниям в современных условиях. В некоторых динамичных отраслях промышленности без наличия гибкого производства достижение конкурентоспособности продукции становится все менее вероятным.

При гибком производстве линии сборки обычно организованы таким образом, что на них можно одновременно выпускать множество различ­ных модификаций товаров. Однако такие линии постоянно нуждаются в самых разнообразных деталях и комплектующих изделиях. Но если при этом на складе, хранится большое число экземпляров одной и той же детали, то стоимость запасов может чрезвычайно возрасти. Исполь­зование системы канбан позволяет значительно сократить складские за­пасы.

Канбан представляет собой, ручной метод планирования, обеспечиваю­щий на каждом производственном участке выпуск ровно столько комплек­тующих изделий, сколько нужно на следующей стадии производства. Во­зобновление производства происходит лишь тогда, когда на последующих технологических операциях наличный запас деталей и узлов заканчивает­ся. Канбан можно определить как стимулятор спроса или как вытягива­ющую систему планирования в отличие от подталкивающей, каковыми являются, например, системы МRР и МАР. При канбан основным по­буждающим субъектом является тот, кто использует конечный продукт, а начало всему определяет конечный выпуск, под который подстраива­ются все предшествующие этапы производства. При использовании сис­тем МRР и МАР этим субъектом является производственный отдел, ко­торый на основе прогнозируемого спроса на конечную продукцию разрабатывает календарные планы для каждого из производственных участков. Если при системах МRР и МАР планирование потребности в материалах на каждом этапе производства осуществляется от первого до последнего этапа, то при канбан имеет место обратный порядок. Ин­формация идет от конечной точки непосредственного производства к предыдущему участку работы. Таким образом, каждый шаг производ­ства тщательно согласуется и поставка материалов, деталей и узлов от одного исполнителя к другому осуществляется в нужное время. Устра­нение буферных складов и усиление попарных связей следующих друг за другом исполнителей увеличивают стабильность производственного процесса. В таблице 2  представлены характерные отличия обще­принятых систем оперативного планирования производства (МRР и МАР) от системы канбан.

При канбан изготовителям часто приходится поставлять свою про­дукцию на следующую технологическую операцию либо по неудобному графику, либо в малых количествах, производство которых нерента­бельно. Чтобы компенсировать неудобство графика поставки и малые размеры партий, вызывающих рост затрат, изготовители комплектующих изделий при системе канбан используют гибкую технологию производства, вводят программируемые быстро переналаживаемые станки, на которых можно изготавливать любую из множества требуемых деталей. Качество продук­ции должно приближаться к 100%, поскольку плохая партия комплектую­щих деталей при отсутствии запасов может привести к остановке всей про­изводственной линии.
Таблица 2. Системы производства[2]

Параметры

Канбан

Общепринятая

Базовая структура

Неизменная

Гибкая

Запасы

Складирование считается убыточным

Склад – основа увеличения производства

Информационные издержки

Низкие

Высокие

Направление планирования

Прежде всего последняя стадия

Прежде всего первая стадия

Оперативный контроль

Децентрализованный

Централизованный

Период пополнения

Короткий

Длительный

Производственные партии

Малые

Крупные



Высокое качество и прочные личные взаимоотношения между постав­щиками и потребителями деталей и узлов являются важными элементами системы канбан. В Японии такие взаимоотношения входят составной час­тью в национальную культуру. Однако в ряде других стран в большей степени культивируется индивидуализм и формализованные процедуры отношений. Поэтому данный подход не всегда, например, оказывается ре­зультативным на американских фирмах.

Итак, система канбан требует соответствующего производственного аппарата, способного быстро переходить от одного изделия к другому (в пределах одной гаммы изделий) и работать при очень коротких цик­лах производства. При этом оборудование должно работать без неполадок и выдавать продукцию без дефектов, что предполагает отлично нала­женное техобслуживание и 100%-ный контроль качества работы обору­дования.

При системе канбан, как отмечалось ранее, заказ на изготовление дета­лей поступает с рабочего места, находящегося «выше» по ходу производ­ственного процесса, на рабочее место, расположенное «ниже». Это проис­ходит без использования электронной вычислительной техники, путем передачи карточек (канбан) в контейнерах для деталей. Таким образом, на конкретные детали поступает твердый заказ и именно в тот момент, когда в них возникает потребность. При такой организации машиностроительное производство по своему характеру приближается к предприятиям с непре­рывным производственным процессом.              

При системе канбан время смены инструмента и наладки оборудования должно быть сведено к минимуму. Без четко налаженной системы смены инструмента не может быть и речи о внедрении канбан.

Разница между системами МRР и канбан состоит не только в их логике, но и в том, что они обуславливают различное «умонастроение» персонала. Система МRР не требует реорганизации производства, она принимает его таким, какое оно есть (в отношении сроков изготовления буферных запа­сов, размера партий, процента брака и т.д.), тогда как система канбан, прежде всего, направлена на совершенствование производства. Принцип этой системы — постоянное стремление к улучшению, поскольку основные ее ориентиры — ноль запасов и ноль дефектов.

Работа по системе канбан требует жесткой дисциплины и ломает многие привычные представления. Она непригодна в тех случаях, когда имеют место значительные колебания объема производственной программы пред­приятия, тогда как для системы МRР они не так важны, если обеспечен достаточно точный их прогноз. При системе канбан особые требования предъявляются к организации ухода за оборудованием и его ремонта. Основной целью технического об­служивания оборудования все в большей степени становится повышение надежности его работы.

Эта тенденция проявляется, во-первых, в широком использовании ЭВМ для хранения и анализа информации, относящейся к техобслуживанию, во-вторых, в использовании современной технологии для контроля работы и состояния оборудования и своевременного выявления возможных непо­ладок и, в-третьих, в принципиально новых требованиях к подготовке спе­циалистов по техническому обслуживанию.

На рынке уже имеются пакеты программ, разработанные специали­зированными фирмами, которые могут использоваться на персональ­ных ЭВМ. Эти программы позволяют осуществлять планирование ра­бот по техобслуживанию и расчет затрат, собирать и анализировать данные по надежности оборудования (характер неисправностей, время простоя из-за выхода из строя оборудования и размер убытков, причи­ны неисправности, затраты на ремонт и замену неисправного оборудо­вания).

Организованное в соответствии с современными принципами техничес­кое обслуживание все в большей степени носит не профилактический, а предсказательный характер. То есть работы по техобслуживанию выпол­няются не в соответствии с заранее составленным графиком, а в зависимо­сти от фактического состояния оборудования. Такой подход не нов. Одна­ко до сих пор он применялся в основном для крупных машин, на которых можно установить на постоянной основе приборы для непрерывной регис­трации таких характеристик, как величина вибрации, состав смазочных масел и других.  И лишь в последние годы появилась возможность осуществ­лять постоянное наблюдение за состоянием практически любого оборудо­вания.

При внедрении системы канбан большое значение придается использо­ванию творческого потенциала рабочих через их групповую деятельность в рамках кружков качества и групп прогресса, а также через стимулирова­ние рационализаторских предложений и образование автономных самоуп­равляемых бригад.

Влияние системы канбан на эффективность работы предприятий име­ет многоплановый характер. Канбан способствует улучшению качества снижению непроизводительных затрат, обеспечению более гибкого и быстрого реагирования на потребности рынка, снижению себестоимос­ти, повышению производительности, снижению текущих запасов и вре­мени выполнения заказов. Реализация системы канбан сопровождается ежедневными сводками о состоянии запасов, функционированием ко­миссионного склада, обеспечением надежной и гарантированной постав­ки деталей и комплектующих изделий, калькуляционной интерполяцией, стимулированием персонала, децентрализацией управления, минимиза­цией числа поставляемых деталей в строгом соответствии с потребностя­ми сборки.

Канбан позволяет без использования каких-либо глубоких теорети­ческих подходов или математических методов контролировать динами­ку трех сфер деятельности: закупка — производство — продажа. Корот­кий интервал оперативного управления дает возможность осуществлять эффективный контроль за выполнением месячного плана, соблюдением рациональных пропорций между производством, поставками и запаса­ми и др. Канбан требует оптимальной коммуникации между всеми уча­стниками производственного процесса. С этой целью используется спе­циальная мнемотехническая символика, идентифицирующая различные производственные определения, характеристики и условия.
СИСТЕМА «ТОЧНО В СРОК»   

Система «точно в срок» (just-in-time) представляет собой сис­тему планирования материально-технического снабжения, предусматрива­ющую полную синхронизацию с производственным процессом. В рамках этой системы:

а) сырье, полуфабрикаты, комплектующие изделия подаются небольшими партиями непосредственно в нужные точки производственного процес­са, минуя складские помещения;

б) готовая продукция также отгружается потребителям непосредственно по мере завершения производства. Эта система получает все более широкое распространение и позволяет эффективно управлять произ­водственными ресурсами: людьми, материалами, площадями, станка­ми, машинами и информацией. Ее основополагающий принцип — вы­рабатывать и поставлять продукцию точно в заданный срок и не ранее, то есть производить требуемое количество продукции, реализовывать ее заказчику, затем снова производить и т.д. Как показала практика, для реализации системы «точно в срок» нельзя полагаться исключи­тельно на методы централизованного планирования, определяющие графики выпуска продукции сразу для всех стадий производства. Поэтому необходимым условием обеспечения производства и постав­ки продукции «точно в срок» является внедрение системы канбан.

При этом канбан является информационной системой (по отношению к системе «точно в срок»), позволяющей оперативно (децентрализованно) регулировать выпуск требуемого количества продукции на различных стадиях производства. Для практической реализации сис­темы «точно в срок» компании и их поставщики могут применять целый ряд средств. Наиболее эффективный из них — сокращение запасов и расстояний.

Сокращение запасов может идти двумя путями — за счет уменьшения числа изделий в партии (размера партии) и уменьшения резервных запа­сов (заделов). Сокращение размера партии является шагом на пути к про­изводству «точно в срок», поскольку производство меньших партий с боль­шей частотой более соответствует темпам их потребления. В результате сокращаются запасы, уменьшаются текущие издержки, быстрее выявляют­ся проблемы и причины выпуска продукции низкого качества. Дело в том, что любая программа повышения качества дает ограниченный эффект, если размеры партии остаются большими. Производство мелкими партиями по­вышает качество продукции по следующим причинам:

1.     устраняются крупные партии с большим числом дефектных изделий в них;

2.     информация от фирмы-потребителя о дефектной продукции поступает к изготовителю достаточно быстро для принятия корректирующих мер;

3.     причина дефекта бывает довольно простой и может быть устранена ра­бочим на месте при получении соответствующей информации от потре­бителя;

4.     как правило, не возникает необходимости в длительном хранении ин­формации, собранной непосредственно в цехе, поэтому она может быть записана на специальных табло и оперативно использована рабочим при анализе дефектов;

5.     появляется возможность устранения дефектов, вызываемых причи­нами, требующими для их выявления участия нескольких экспертов из отделов обеспечения качества, технического обслуживания и дру­гих подразделений; это становится осуществимым благодаря быстрой обратной связи (пока причина, приводящая к дефекту, еще суще­ствует).

Аналогичные результаты достигаются и в результате отказа от резерв­ного запаса. Возможно также такое сочетание — размер партии сокращен до единиц продукции, но при этом сохраняется резервный запас. Он дела­ется для того, чтобы рабочий на последующем участке производства мог продолжать работу, когда у его коллеги с предыдущего участка возникла проблема.

После устранения выявленных причин можно еще раз сократить резер­вный запас для выявления и устранения следующих причин.

При идеальной организации производства по системе «точно в срок» станки и рабочие обычно находятся на таком близком расстоянии друг от друга, что практически не требуется времени на транспортировку обраба­тываемой продукции. Ликвидируются также площади, необходимые для накопления запасов. Поскольку время между операциями и количество обрабатываемых и хранящихся в качестве запасов единиц продукции со­кращаются до минимума, сужается круг необходимых проверок и переде­лок в случае обнаружения дефектов. Другими словами, время обнаруже­ния дефектов приближается ко времени изготовления дефектных деталей, что позволяет быстрее выявить и устранить их причины.

Таким образом, система «точно в срок» призвана в первую очередь обес­печить повышение качества, что часто упускается из вида многими компа­ниями, думающими о переходе на работу по этой системе. Отсюда следует, что снижение складских запасов не является самоцелью, а используется в качестве инструмента для вскрытия причин производственных неполадок.

Внедрение системы «точно в срок» дает интегральный эффект по мно­гим показателям. Как показывает практика, характерными результатами внедрения системы «точно в срок» являются сокращение запасов и времени производства на 90%, затрат труда — на 10-30%, време­ни подготовки производства — на 75%, производственных площадей — на 50%, косвенных расходов — на 50-60%, парка подъемного оборудования — на 90 %, повышение качества продукции на 75-90 %.

Данный пример показывает, что при внедрении системы «точно в срок» не следует делать основной акцент на сокращении складских запасов, что вводит персонал в заблуждение. При всем при том еще в середине 80-х гг. система «точно в срок» использовалась менее 10% предприятий промышленности США, хотя интерес к ней постоянно возрастал.

Основополагающими условиями успешного внедрения системы «точно в срок» является массовое вовлечение персонала (в том числе через образо­вание кружков качества и автономных самоуправляемых бригад) в меро­приятия по исключению всех видов дефектов, наличие внедренной систе­мы канбан, сокращение числа фирм-поставщиков и установление с ними партнерских отношений путем заключения долгосрочных контрактов, де­лающих последних почти частью компании-потребителя. Поэтому, прежде чем приступить к внедрению системы «точно в срок», компания должна хорошо разобраться в концепции и содержании системы и сопоставить со своими нуждами и возможностями. Как показывает опыт многих фирм, желательно, чтобы на высшем уровне руководства был энтузиаст данной системы, который бы активно занимался ее внедрением. Целесообразным также является первоначальная апробация системы лишь на одном, доста­точно хорошо налаженном производственном участке.


    продолжение
--PAGE_BREAK--Японская система управления трудовыми ресурсами
Характерные черты

В основном система управления трудовыми ресурсами в Японии сходна с американской. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации исполь­зуют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и др.

Но существует и большая разница между амери­канским и японским управлением. Японские корпора­ции больше используют преданность своих служащих компаниям. Сильное отождествление служащих с кор­порацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремит­ся усиливать это отождествление, доводя его даже до жертвенности интересам фирмы.

Преданность служащих и их отождествление себя с корпорацией

Японский служащий очень тесно отождествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя пред­ставителями корпорации. В Японии каждый работа­ющий убежден, что он — важное и необходимое лицо для своей компании и что ее судьба лежит на его пле­чах. Обычно японец работает очень много для своей компании — это одно из проявлений отождествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Задающий этот вопрос удовлетворяется ответом, поскольку в таких случаях желают узнать именно название компании. В обыденном сознании японцев слово «профессия» отождествляется с работой, а практически означает организацию (фирму), где они работают.

Служащие японских компаний редко берут день отдыха. Даже если они немного нездоровы, они про­должают работать. Поскольку они редко берут выход­ной день для себя или для семьи, коэффициент про­гулов (отношение прогулов к общему числу рабочих дней в году в процентах) гораздо ниже, чем в других странах. Для японских работников средняя величина этого показателя составляет 1,6% (в компаниях, где занято более тысячи человек, этот показатель состав­ляет лишь 0,8%)

Японский рабочий соглашается с приказом адми­нистрации о сверхурочной работе без предшеству­ющего уведомления об этом, возможно, без охоты, но без колебаний, поскольку он чувствует ответственность и необходимость этого.

Многие японские рабочие не используют полностью оплачиваемый отпуск, частично из-за их убеждения в том, что их долг работать, когда компания в этом нуж­дается. В то же время они полагают, что, беря весь отпуск, они показывают мало преданности компании. Такой же феномен наблюдается даже в фирмах, кото­рые поощряют своих служащих брать оплачиваемый отпуск (табл.3). Тесное отождествление с фирмой яв­ляется прежде всего результатом стратегии корпора­ции в области управления трудовыми ресурсами. По­жизненный найм, системы трудового стажа и активного общения составляют главные способы усиления такого отождествления.
Таблица 3.  Оплачиваемые отпуска[3]

Число занятых на предприятии:

Год

Среднее число дней

Среднее количество дней, фактически использованных

Средняя доля использованных дней от отпуска, %

1000 и более

1980

16,6

10,4

63

1981

17,1

9,9

58

От 100 до 999

1980

13,7

8,4

61

1981

14,3

7,8

55

От 30 до 99

1980

12,1

7,1

59

1981

12,6

6,6

52



Пожизненный найм и система трудового стажа

     Теоретически, чем дольше человек работает в органи­зации, тем сильнее должно быть его отождествление с ней. Японские корпорации гарантируют своим служа­щим работу и используют систему вознаграждения, ос­нованную на трудовом стаже, для того чтобы предот­вратить уход работника в другую фирму. Чем дольше человек работает в компании, тем выше его заработная плата и должность. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала. Служащий крупной японской компании получает ежегодно растущую до пенсии заработную плату (обыч­ный пенсионный возраст—60 лет). Таким образом, более старые служащие получают большую заработную плату.

    Продвижение по службе зависит прежде всего от числа лет службы в компании (хотя иногда и от возрас­та). До второй мировой войны государственные служа­щие и те работники крупных корпораций, которые имели университетское образование, автоматически продвига­лись по службе в зависимости от возраста. Таким обра­зом, даже без хорошего выполнения обязанностей про­движение по службе к более высокой должности в сред­нем звене, а затем даже в высшем руководстве происхо­дило по определенному образцу.

    Но ситуация изменилась. Теперь продвижение по службе зависит не только от трудового стажа, но и от способностей и выполнения обязанностей. Хотя заработ­ная плата служащего повышается ежегодно, продвиже­ние по службе происходит не автоматически. Для того чтобы достичь должности в высшем руководстве, слу­жащий обязан проявить способности и хорошо выпол­нять свои обязанности.

    Однако продвижение по службе все еще зависит от трудового стажа. Молодой человек, проявивший боль­шие способности, не может быть продвинут в высшее руководство до достижения определенного возраста. Многие крупные корпорации ограничивают продвиже­ние по службе возрастом: например, обычно для младшего администратора это 30 лет, для старшего адми­нистратора — 35 лет и т. д.

    Эта система продвижения по службе хорошо может быть иллюстрирована следующим примером. Частные университеты в Японии осуществляют такое правило продвижения по службе. После окончания аспирантуры человек может быть принят на работу в качестве ассис­тента профессора, и через 2 года он может быть избран доцентом. После 6 лет службы доцентом он может стать профессором. Но если он выполняет свои обязанности недостаточно хорошо, его продвижение откладывается. Таким образом, в определенных рамках продвижение по службе зависит от способностей и успешности выполне­ния обязанностей, но в своей основе оно зависит от тру­дового стажа. Даже если молодой ассистент получит Нобелевскую премию, он не может стать профессором раньше, чем через 8 лет работы.

    Японские корпорации считают, что современная сис­тема продвижения, основанная на сочетании трудового стажа и успешного выполнения обязанностей, является наилучшим средством достижения целей компании в японском социальном климате.

    Следует подчеркнуть, что пожизненный найм и сис­тема трудового стажа порождены не японскими специ­фическими обычаями, а стратегией управления персо­налом японских корпораций. В начале эры Мэйдзи толь­ко несколько квалифицированных рабочих были готовы к выполнению технических работ. Рабочие, имевшие необходимую квалификацию, переходили из одной ком­пании в другую, получая большую заработную плату. Перед лицом этого дефицита квалифицированного тру­да некоторые крупные промышленные компании — «Мицубиси Шипбилдинг», например,— организовали школы обучения молодых людей необходимой квалифи­кации. Компания оплачивала все расходы по обучению. Но из-за дефицита квалифицированных кадров многие рабочие, получив образование, хотели перейти в другие компании, где заработная плата была выше. Для того чтобы удержать квалифицированных рабочих, обучен­ных компанией, были приняты система пожизненного найма и система оплаты в соответствии со стажем рабо­ты. Переход в другую компанию означал потерю буду­щих преимуществ. После принятия этих систем компа­нии в короткие сроки решили проблему высоких издер­жек труда. Но впоследствии трудовые издержки стали расти из-за повышения заработной платы пожизненно нанятых рабочих. Эта проблема была решена благодаря быстрому росту промышленности, который вызвал найм большего количества молодежи. Таким образом, сред­ний возраст нанятых снизился, и снизились издержки по оплате труда.

    Для того чтобы при этой системе учета рабочего стажа поддерживать трудовые издержки на низком уровне, количество молодых людей должно быть боль­ше, чем людей старшего поколения. В Японии компании нанимают каждый год много выпускников прямо из средних школ и университетов. Японские фирмы редко нанимают людей пожилого возраста, потому что это противоречит описанной системе оплаты в соответствии с трудовым стажем. Редки переходы рабочих из одной компании в другую. Обычный служащий работает в од­ной и той же компании от окончания школы и до пенсии.
Система заработной платы

Заработная плата в Японии определяется прежде всего системой трудового стажа. Более старшие японцы полу­чают большую заработную плату, несмотря на способ­ности или выполнение трудовых обязанностей. Но не­давно японские компании ввели систему так называемой эффективной заработной платы, или систему заработ­ной платы в соответствии с трудовой квалификацией. Согласно правительственной статистике, 13,8 % компа­ний в 1980 г. определяли заработную плату своих слу­жащих только по результатам труда и способностям. Корпорации, определяющие заработную плату и по ре­зультатам труда, и по трудовому стажу, составили 80,6 %. А компании, определяющие заработную плату по системе стажа, составляют только 5,6%. Заработная плата в Японии состоит из ежемесячной заработной платы и выплаты бонусов дважды в год. Обычно бонус выплачивается как вознаграждение, ког­да компания получает большую прибыль. Сумма бонуса определяется трудовым контрактом, и японские рабочие рассматривают бонус как часть заработной платы.
Дополнительные льготы
Крупная японская корпорация предоставляет работни­кам дополнительные льготы. Например, она часто опла­чивает затраты на дорогу до предприятия. Больницы для служащих и их семей не являются необычным явлением, и компания оплачивает большую часть больнич­ных расходов.

Жилые дома также предоставляются компаниями по низкой цене. Если таких домов недостаточно, компания пытается арендовать дом по обычной цене, а сдает его своим наемным работникам по более низкой.

Для покупки домов предоставляются займы. Так как ставка процента в коммерческих банках и других фи­нансовых институтах (кроме государственных органи­заций) относительно высока, компания берет займ у банков и предоставляет его своим служащим по более низкому проценту (обычно около 4—6 %). Корпорация гарантирует займ.
Наем и продвижение

Хотя система трудового стажа — это характерная черта японского управления, последнее основано также на ра­циональном использовании способного служащего. Служащие, показывающие лучшие результаты, легко продвигаются по службе. Так как трудно поощрять выполнение обязанностей, японские компании обычно оце­нивают служащих в соответствии с их способностями, а не с результатами выполнения своих функций.

Управляющие обычно отбирают кандидатуры внутри компании. Только если квалифицированный кандидат не найден, отбор осуществляется на стороне. Такой порядок связан с системой трудового стажа и с пожизненным наймом, но продвижение осуществляется в основном не по старшинству и по стажу, а по способностям кандидата.
Ротация должностей

Трудовая ротация (или ротация должностей) явля­ется нормой в Японии. Кроме высшего персонала, слу­жащие переводятся с одной работы на другую раз в пять лет. Иногда ротация происходит в той же самой рабочей группе. Например, продавец заменяет продав­ца, но переводится из одного сбытового учреждения в другое. Но ротация, связанная с другим родом работы, типична, особенно для кандидата на руководимую должность. Типичный кандидат для высшего управляющего звена переводится, например, из финан­сового отдела в бухгалтерию, в отдел трудовых ресур­сов, маркетинга, в отдел планирования и т. д. Ротация и продвижение часто происходят одновременно.


    продолжение
--PAGE_BREAK--