Реферат: Проектирование системы управления рисками на ФГУП Революционный труд

--PAGE_BREAK--Приведем отдельные примеры управленческого риска.
Инвестиционный риск — риск неопределенности возврата вложенных средств и получения дохода. Например, риск вложения средств в проект связан с неопределенностью его реализации, в связи с неполнотой и погрешностью исходных данных об условиях реализации, о величине затрат и результатов, с возникновением негативных ситуаций при проектировании (изменение конъюнктуры рынка), а также с воздействием факторов технического, коммерческого, политического характера.
Финансовый риск — риск финансовой стратегии фирмы может быть выражен в величине потерь доходности ценных бумаг вследствие финансового кризиса и падения валютного курса и в вероятности возникновения такой ситуации. Следует отметить, что финансовые риски наиболее подвижны и разнообразны. Среди них выделяют риски: процентный, кредитный, валютный, неплатежеспособности, ликвидности, рыночный, инфляционный, финансовых злоупотреблений.
Маркетинговый риск конкурентной стратегии развития фирмы может быть выражен в потере доли рынка, в снижении объема продаж и размера прибыли, а также в величине вероятности проявления негативных изменений во внешней среде, например роста цен на энергоносители, повышения процентных ставок по кредитам.
Производственный риск — превышение текущих расходов предприятия в сравнении с бизнес-планом из-за непредвиденных ситуаций: простоев оборудования, недопоставки материалов. Вероятность возникновения таких ситуаций непосредственно связана со снижением уровня организации управления на предприятии из-за внешних и внутренних факторов.
Среди наиболее распространенных рисков социально-экономического развития страны, воздействующих на менеджмент организации, можно отметить следующие:
Экономические: утрата национального богатства, снижение конкурентоспособности страны, падение инвестиционной привлекательности экономики, уменьшение долиВВП на душу населения, рост уровня инфляции
Социальные: ухудшение материальной обеспеченности населения, рост заболеваемости и смертности населения, негативная демографическая ситуация, снижение уровня образованности населения.
Экологические: загрязнение окружающей среды, вырубка лесов, эрозия почвы.
Политические: изменение экономической политики, угроза национальных конфликтов, моратории и торговые эмбарго.
Отметим риски, которые наиболее устойчиво повторяются в деятельности предприятия. К ним относятся: риск, связанный с неустойчивой политической и экономической ситуацией в стране, риск снижения экономического потенциала, риск снижения научного и инновационного потенциала, риск утраты кадрового потенциала, риск имущественного ущерба вследствие нарушения договорных обязательств и других причин, риск утраты престижа организации, риск потери доходов из-за преступных действий третьих лиц, риск изменения стоимости факторов производства, риск потери управляемости, риск снижения качества продукции и услуг, риск изменения внешнеэкономических факторов.
Многие из приведенных рисков присущи кризисному состоянию экономики нашей страны. В России наряду с рисками, имеющимися в нормально функционирующей рыночной экономике, рисковые ситуации возникают в связи с несовершенством системы управления экономикой, отсутствием нормативных актов, регулирующих рисковую деятельность российских предприятий.

1.3 Общие принципы снижения риска в антикризисном управлении предприятием После идентификации и оценки рисков предпринимательского проекта, лицо, принимающее решение должно определиться по поводу отклонения проекта или его дальнейшей разработки.
Задача снижения риска предпринимательского проекта ставится как задача определения необходимых корректировок в организации проекта, не затрагивающих по возможности общей цели проекта, но повышающих его устойчивость к воздействию различных кризисных ситуаций.
При решении этой задачи исходят из следующих основных предпосылок: определенный уровень риска существует в каждой из областей деятельности, связанной с управлением проектом; снижение (уменьшение) риска в этих областях связано с определенными затратами.
Вопрос о выборе оптимальной политики, направленной на снижение риска, решается в рамках микроэкономической теории. Соответствующий результат гласит: оптимальная политика управления риском должна быть такой, чтобы предельные затраты на реализацию этой политики соответствовали предельной полезности, доставляемой ее применением.
Однако ввиду значительных информационных требований этот принцип трудно реализуем на практике. Фактически применяются более простые критерии, например, критерий минимума затрат на мероприятия по снижению риска до приемлемого уровня.
В конкретных случаях выбор средств снижения риска зависит от возможностей его предсказания. Так, известные, часто встречающиеся риски могут быть снижены с помощью специально разрабатываемых превентивных мер. Например, риск потери части активов предприятия вследствие хищений может быть снижен за счет установления сигнализации на складах, улучшения действующей системы учета и контроля за хранением и использованием материальных ценностей.
Предвидимые, но плохо контролируемые риски могут быть снижены за счет диверсификации производства и использования резервной системы поставки ресурсов.
В основе этих подходов лежит стратегия защиты «физическими» средствами. При использовании этой стратегии риск снижается за счет реорганизации самого проекта, увеличения надежности и адаптационных свойств отдельных его компонентов. К числу последних можно отнести политику снижения риска за счет введения системы страховых запасов ресурсов и резервов на покрытие непредвиденных расходов.
Создание системы страховых запасов позволит снизить риск несвоевременной поставки ресурсов, а в отдельных случаях — и инфляционный риск.
В ряде случаев рациональным способом снижения риска является его передача третьему лицу — страховой компании. Страховая компания за определенное вознаграждение берет на себя ответственность за возможные потери при наступлении оговоренной кризисной ситуации.
Основными видами страхуемых рисков, передаваемых страховым компаниям, являются технические риски и некоторые виды финансового риска.
На практике заключение соглашения со страховой компанией возможно только после редукции страхуемых рисков до приемлемого уровня.
Каждый из перечисленных инструментов снижения риска имеет как определенные преимущества, так и недостатки. Поэтому обычно используют определенные комбинации этих инструментов «подавления» рисков. В качестве ориентира при выборе средств снижения риска используют специальные схемы, подобные таблице 2.

Таблица 2. Схема для выбора средств снижения риска.
Завершающим этапом в анализе средств снижения риска является формулировка общего плана управления риском проекта.
Этот план должен включать: результаты идентификации всех областей риска проекта, перечень основных идентификаторов риска в каждой области; результаты рейтинговой оценки индикаторов риска, отражающих их значимость для достижения целей проекта; результаты статистического анализа риска, анализа чувствительности и глобального анализа риска принятия проекта; рекомендуемые стратегии снижения риска в каждой сфере деятельности, связанной с реализацией проекта; перечень процедур, обеспечивающих мониторинг рисков предпринимательского проекта.
1.4 Экономическая оценка риска на основе анализа финансового состояния предприятия Оценка риска является важнейшей составляющей общей системы управления риском. Она представляет процесс определения количественным или качественным способом величины (степени) риска.
Количественная оценка риска позволяет получить наиболее точные решения. Однако осуществление количественной оценки встречает и наибольшие трудности, связанные с тем, что для количественной оценки рисков нужна соответствующая исходная информация.
Из-за трудностей, связанных с недостатком информации, времени, а иногда и с невозможностью проведения данного расчета из-за отсутствия необходимых данных, относительная оценка риска на основе анализа финансового состояния предприятия представляет сегодня особый интерес. Это один из самых доступных методов оценки риска.
Оценку финансового положения предприятия следует осуществлять, основываясь на главных документах финансовой отчетности, таких, как бухгалтерский баланс и счет прибылей и убытков.
Оценку риска на основе анализа финансового состояния фирмы будем проводить на примере ФГУП “Ревтруд", в три этапа:
исследование результативных критериев деятельности предприятия;
исследование разностных показателей;
анализ на основе специальных коэффициентов.
Все рассматриваемые данные, представленные в анализе, являются результатом функционирования данного предприятия в течение 2005 года.
Этап первый: анализ результативных критериев деятельности предприятия. Результативные критерии — это основные итоговые показатели деятельности фирмы, такие, как оборот или объем продаж, сумма активов и ликвидность. Активы предпринимательской фирмы удобнее анализировать на основе балансового отчета фирмы. Проанализируем наличие, состав и размещение активов предприятия. Для удобства рассмотрения представим данные в табличной форме. Исходной базой является бухгалтерский баланс предприятия.

Таблица 3. Анализ состава и размещения активов предприятия, тыс. руб.
Анализируя данные таблицы видно, что активы, по своим видам, имеют далеко не полный состав. В течение года не осуществлялись долгосрочные финансовые вложения. Имеется значительное снижение к концу года величины основных средств (минус 6952 тыс. руб), возросла величина незавершенного производства (983 тыс. руб). Всё это не могло положительно сказаться на работе предприятия. К концу года предприятие получило убыток в размере 24109 тыс. руб., но виден некоторый рост суммы активов, в размере 22347 тыс. руб.
Предприятие находится в тяжелом финансовом положении, и незначительный рост активов, в данном случае, не может служить основанием для вывода о благополучном состоянии ФГУП “Ревтруд ".
Показатель ликвидности (таблица 4) характеризует текущее состояние предприятия, обобщающий показатель платежеспособности — наличия средств на расчетных средствах, в банке, в кассе. Он отражает достаточность текущих активов для погашения своих краткосрочных обязательств и осуществления непредвиденных расходов.

Таблица 4. Показатель ликвидности.
На дату
1.01.05
1.04.05
1.07.05
1.10 05
1.01.06
Норма
Коэффициент
текущей
ликвидности
1,44
1,32
1,25
1, 19
1,16
Не
менее
2
В течение 2005 года коэффициент текущей ликвидности уменьшился с 1,44 до 1,16. Низкое значение этого коэффициента вызвано увеличением кредиторской задолженности на 16,85%. В условиях возникновения неплатежей, применения взаимозачетов при расчетах за поставленную продукцию на данном этапе невозможно значительно повысить этот коэффициент.
Этап второй: изучение разностных критериев, которые представляют основные показатели деятельности фирмы, такие, как: прибыль и чистый оборотный капитал. Чем выше чистый оборотный капитал, тем меньше рискует предприниматель. Прибыль же является основным критерием деятельности предпринимательской фирмы, чем больше предприниматель рискует, тем больше должен быть размер ожидаемой прибыли от сделки.
Предприятие в 2005 году не получило прибыли, а получило убыток в размере 24109 тыс. руб. Чистый оборотный капитал (ЧОК) определяется как разность между текущими активами фирмы и текущими обязательствами:
ЧОКн. г. = 202465-140826 = 61639 тыс. руб.
ЧОКк. г. = 204812-176065 = 28747 тыс. руб.
Как показывают расчёты, текущие потребности предприятия в течение всего года могут быть обеспечены собственными средствами. Но эта положительная тенденция убывает к концу года.
Этап третий. Наряду с вышеназванными критериями особый интерес представляет изучение специальных коэффициентов, расчет которых основан на существовании определенных соотношений между отдельными статьями бухгалтерского баланса. Анализ таких коэффициентов позволяет оценить финансовую устойчивость предприятия, которая в свою очередь является показателем уровня предпринимательского риска. Назовём эти коэффициенты и приведем формулы их расчета.
Коэффициент текущей ликвидности (Ктл) показывает, сколько денежных единиц текущих активов приходится на одну денежную единицу текущих обязательств. Определяется как отношение текущих активов к текущим обязательствам.
Ктл = ТА / ТО, (1)
где ТА — текущие активы;
ТО — текущие обязательства.
Коэффициент срочной ликвидности (Ксл) определяет способность фирмы выполнять свои текущие обязательства за счет быстроликвидных активов.
Ксл = (ТА — ТЗ) / ТО, (2)
где ТЗ --товарные запасы фирмы.
Коэффициент платежеспособности (Кп) показывает, какая часть деятельности фирмы финансируется за счет собственных средств, а какая за счет заемных.
Кп = (СК / ОО) * 100%, (3)
где ОО — общие обязательства фирмы;
СК — собственный капитал фирмы.
Коэффициент задолженности (Кз) — важнейший показатель финансовой независимости предприятия.
Кз = ЗК / СК, (4)
где ЗК — заемные средства предприятия.
Коэффициент маневренности (Км) показывает долю собственного капитала фирмы, который находится в такой форме, что позволяет свободно им маневрировать.
Км = (ТА / СК) * 100%. (5)
Коэффициент финансовой независимости (Кфн) показывает, на сколько сумма оборотных средств фирмы перекрывает все задолженности.
Кфн = (ТА / ЗК) * 100%. (6)
Анализируя основные коэффициенты, можно оценить финансовую устойчивость предприятия.
Осуществим, для удобства расчетов, несложную перегруппировку бухгалтерского баланса ФГУП “Ревтруд ” и представим ее результаты в таблице 5:

Таблица 5. Исходные данные для анализа финансового положения ФГУП “Ревтруд” (перегруппировка бухгалтерского баланса), тыс. руб.
 Актив
На начало
2005 г.
На конец
2005 г.
<line id="_x0000_s1026" from=«10.95pt,237.85pt» to=«10.95pt,237.85pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«2» src=«dopb309477.zip» v:shapes="_x0000_s1026"><line id="_x0000_s1027" from=«10.95pt,237.85pt» to=«10.95pt,237.85pt» o:allowincell=«f»><img width=«2» height=«2» src=«dopb309477.zip» v:shapes="_x0000_s1027">Текущие активы
денежные средства
расчёты с дебиторами
запасы и затраты
прочие активы
Итого
Основные средства и прочие
внеоборотные активы
основные средства
капитальные вложения
долгосрочные капитальные
вложения
Итого
Убытки
Баланс
Пассив
Привлечённый капитал
текущие обязательства
долгосрочные обязательства
Итого
Собственный капитал
фонды собственных средств
нераспределённая прибыль
Итого
Баланс
202465
785
92734
2000
202465
190007
140
190147
24109
470298
140826
140826
267833
24923
470298
470298
204812
627
115592
204812
183055
183055
35069
466527
176065
176065
261715
466527
466527
На основании данной таблицы рассчитаем специальные коэффициенты: коэффициент текущей ликвидности, срочной ликвидности, коэффициент платёжеспособности, задолженности, манёвренности, коэффициент автономии и коэффициент финансовой независимости. Формулы расчёта этих коэффициентов были приведены выше. Сведём результаты расчётов в таблицу 6:

Таблица 6. Относительные критерии деятельности предприятия.
Показатели
Рекоменду-
емый
стандарт
На начало 2005 г.
На конец 2005 г.
 Коэффициент текущей
ликвидности
Коэффициент срочной
ликвидности
Коэффициент
платежеспособности
Коэффициент
маневренности,%
Коэффициент
автономии,%
Коэффициент финансовой
независимости,%
1, не менее
1, не менее
0,2-0,7
0,5-0,6
0,6-0,7
1, не менее
1,44
0,69
0,006
0,17
0,70
0,69
1,16
0,41
0,004
0,10
0,62
0,62
    продолжение
--PAGE_BREAK--Анализируя рассчитанные коэффициенты, можно сделать следующие выводы.
Значения коэффициента текущей ликвидности позволяют говорить о низком уровне ликвидности предприятия, так как его величина за рассматриваемый период ниже достаточного уровня. Возникает довольно высокий уровень предпринимательского риска, так как текущие обязательства превышают текущие активы.
Судя по значениям коэффициента срочной ликвидности, предприятие практически не способно выполнять свои текущие обязательства за счёт быстро ликвидных активов.
Довольно низкий уровень коэффициента платёжеспособности говорит о том, что большая часть имущества была сформирована за счёт заемных средств.
Коэффициент маневренности на начало и на конец года ниже рекомендуемого уровня. Исходя из этого видно, что у предприятия отсутствует такой собственный капитал, которым можно свободно маневрировать. Предприятие способно оказаться в положении банкрота в случае технического перевооружения и испытывать трудности со сбытом продукции.
Высокий коэффициент автономии показывает большую долю средств, вложенных собственниками в общую стоимость имущества фирмы. Это же подтверждают данные пассива баланса. Коэффициент автономии выше 0,6 говорит о том, что предприятие могло бы, реализовав половину имущества, погасить долговые обязательства.
Значение коэффициента финансовой независимости меньшее 1, указывает на недостаток оборотных средств у предприятия в течение года, то есть, оборотные средства не покрывают все задолженности.
На основании рассмотренных коэффициентов можно сделать вывод о том, что финансовое положение ФГУП “Ревтруд", в течение 2005 года, следует охарактеризовать как крайне неустойчивое. Предприятие находится в кризисе, который осложняется многими видами предпринимательских рисков: риском банкротства, финансовым, сбытовым риском, производственным и кредитным рисками.
Таким образом, в целях стабилизации положения и снижения кризисности необходимо осуществлять управление рисками. Для реализации функции управления риском на предприятии необходимы значительные организационные усилия, затраты времени и других ресурсов.
Наиболее целесообразно осуществлять эту функцию с помощью специальной подсистемы в системе управления предприятием. Этим специализированным подразделением должен являться отдел управления риском, который был бы логичным дополнением к традиционно самостоятельным функциональным подсистемам предприятия.

2. Проектная часть 2.1 Организационная структура системы управления рисками Анализ сложившейся ситуации показал как велико влияние фактора риска на работу предприятия, при практически полном отсутствии какой-либо целостной системы управления риском или системы эффективных антирисковых мероприятий.
Влияние рисков сказывается на всех сторонах работы предприятия, ухудшая его финансовое положение, производственные, сбытовые возможности, способность отвечать по своим обязательствам и другие аспекты. Кроме этого, изучив работу предприятия в различных подразделениях был замечен следующий основной недостаток: функциональные специалисты занимаются лишь локальными задачами своего подразделения, а достижение локальных целей не всегда приводит к целям организации.
Из всего вышеперечисленного видна актуальность и необходимость наличия на этом предприятии эффективной системы управления риском. Эта система позволит, управляя рисками и снижая их влияние до минимального уровня, не допустить дальнейшее углубление кризиса большинства сфер деятельности и, в конечном итоге, стабилизировать положение.
Управление риском представляет процесс подготовки и реализации мероприятий, уменьшающих опасность принятия ошибочного решения. В условиях производственного предприятия управление риском основывается на концепции приемлемого риска, постулирующей возможность рационального воздействия на уровень риска и доведения его до приемлемого значения.
Функцию управления риском на предприятии наиболее целесообразно осуществлять с помощью специализированного подразделения или специальной подсистемы в системе управления предприятием. Таким образом, проект организации системы управления риском на ФГУП “Ревтруд", предусматривает для наиболее эффективной реализации данной функции, выделение в отделе маркетинга должности антикризисного менеджера (управляющего).
Главной задачей такого менеджера является разработка специальной программы целевых мероприятий по управлению риском (ПЦМ), призванной обеспечить такое управление рисками, при котором основным элементам структуры и деятельности фирмы гарантируется высокая устойчивость и защищенность от внутренних и внешних рисков.
Принимая во внимание рекомендации экономической литературы по управлению рисками, целесообразно выделить предложенную должность в отделе маркетинга, к функциям которого можно отнести — мониторинг предприятия и среды его функционирования, планирование антирисковых мероприятий и управление в кризисных ситуациях.
Необходимо отметить, что для успешного антикризисного управления предприятием должна эффективно функционировать служба координации, которая выполняет следующий комплекс задач:
поддержание взаимосвязи с руководством предприятия и другими подсистемами управления предприятием;
определение периодичности проведения работ по контролю риска функционирования предприятия;
определение состава работ очередного цикла контроля и управления (выбор “типа" анализа риска, методик, способов фиксации результатов и так далее);
определение момента начала работ по анализу риска пробного решения;
организация взаимодействия исполнительных и информационных групп.
Наряду с взаимосвязями с такими отделами, как планово-экономический, финансовый, кадровый, важнейшей является взаимосвязь непосредственно с руководством предприятия.
Руководству предприятия вообще принадлежит ключевая роль в решении проблем управления риском, так как оно утверждает программы мероприятий по снижению риска, принимает решения о начале их реализации в критических ситуациях, принимает предложенные пробные решения вместе с антирисковыми программами либо отвергает их. Надо сказать, что непосредственная реализация мероприятий по управлению риском зачастую противоречит деятельности основных производственных и управленческих подразделений предприятия, ухудшает их отчётные показатели, так как требует затрат, не приносящих сиюминутных доходов. Поэтому крайне важно, чтобы окончательные антирисковые решения принимались на высшем уровне управления, где стоящие перед предприятием глобальные цели, связанные с обретением стабильности и устойчивости работы, улучшением финансового положения и ростом масштабов хозяйственной деятельности, не заслоняются промежуточными, “местническими” целями отдельных подразделений и их управляющих.
2.2 Разработка управленческой процедуры по проектированию системы управления рисками Проектирование системы антирисковых мероприятий предполагает разбиение комплекса работ между различными подразделениями и регулирование их отделом управления риском.
Разработка управленческой процедуры включает: определение цели, разработку схемы процедуры, описание операций, входящих в процедуру. Алгоритм управленческой структуры можно представить в следующем виде:
1. Исследование рынка.
2. Анализ производственных возможностей.
3. Разработка нового товара.
4. Предоставление отчёта об исследовании рынка.
5. Предоставление отчёта о производственных возможностях.
6. Предоставление отчёта о разработке нового товара.
7. Разработка программы маркетинга, включающей товарную стратегию.
8. Передача инструкции ПЭО о разработке плана производства.
9. Составление плана производства.
10. Анализ и планирование трудовых ресурсов.
11. Расчёт потребности в инвестициях.
12. Расчёт прибыли.
13. Предоставление расчёта антикризисному менеджеру.
14. Предоставление отчёта о планировании трудовых ресурсов.
15. Составление сводного отчета антикризисным менеджером.
16. Предоставление сводного отчёта и предложений по улучшению функционирования предприятия генеральному директору.
17. Разработка предложений по улучшению функционирования работы предприятия.
Модель проектирования организации рабочего места исходит из того, что работа — это специализированные, закрепленные за отдельным исполнителем операции. Карта организации труда разрабатывается для проектируемого рабочего места. Отобразим в таблице 7 карту организации труда на рабочем месте для антикризисного менеджера.
Таблица 7. Карта организации труда на рабочем месте.
Как видно, проектирование рабочего места антикризисного управляющего и организация его труда имеют важное значение.
Проектирование работы предполагает получение ответа на вопросы: что делается и как делается. Оно включает в себя описание содержания работы, требований к ней и ее окружению. Определенная работа появляется тогда, когда организация испытывает потребность в решении какой-либо задачи. С этого момента работа начинает создаваться, проектироваться. Перепроектирование работы происходит, когда руководство организации принимает решение пересмотреть ответы на вопросы, что и как делать.
2.3 Совершенствование технологии управления риском с помощью создания программы целевых мероприятий по управлению рисками Риски воздействуют на различные стороны работы предприятия и, как правило, воздействие это носит негативный характер. Работу по стабилизации положения необходимо начинать с управления рисками, то есть разрабатывать и внедрять экономически целесообразные для предприятия рекомендации и мероприятия, направленные на уменьшение финансовых потерь, связанных с риском.
Любое предприятие, заинтересованное в снижении возможных потерь, связанных с экономическим риском, должно решить для себя несколько проблем:
оценить возможные убытки, связанные с экономическими рисками;
принять решение о том, оставляет ли она у себя определенные риски, т.е. несет ли всю ответственность по ним сама, отказывается от них или передает часть или всю ответственность по ним другим субъектам;
по тем рискам или той части рисков, которые она оставляет у себя, фирма должна разработать программу управления ими, основной целью которой является снижение возможных потерь.
Решение этих задач возможно на основе разработки специальной программы целевых мероприятий по управлению риском (далее в тексте — ПЦМ) на уровне предприятия. Разработка подобной программы на уровне предприятия должна обеспечивать такое управление рисками, при котором основным элементам структуры и деятельности фирмы гарантируются высокая устойчивость и защищенность от внутренних и внешних экономических рисков.
Разработка ПЦМ должна включать две стадии — предварительную и основную. На предварительной стадии антикризисный менеджер должен знакомиться с той справочной и текущей конкретной информацией, которая позволит ему принять решения, предшествующие основной стадии разработки ПЦМ, и приступить к непосредственной разработке программы. Цель этой стадии — изучение всей необходимой для составления ПЦМ информации.
Основная стадияпредставляет разработку программы управления рисками, внедрение и реализация которой будут способствовать уменьшению возможного ущерба для предприятия.
Антикризисный менеджер для обоснованного принятия решений по управлению рисками должен иметь всю необходимую для этого информацию. Эта информация должна быть, по возможности, сосредоточена в одном источнике. Работа на каждом из этапов должна вестись с использованием справочной информации, связанной с предварительной и основной стадиями разработки ПЦМ.
Таким образом, изучение разработки ПЦМ будем осуществлять в три стадии: разработка предварительных процедур, разработка комплекса превентивных мероприятий и описание справочной информации по обоим этапам разработки ПЦМ.
На первом этапе разработки ПЦМ рассмотрим цели, задачи и принципы управления рисками, риски, учитываемые в программе, принципы разработки программы целевых мероприятий и процедуры управления рисками.
Целью разработки любой ПЦМ является обеспечение успешного функционирования предприятия в условиях риска. Эта цель может быть достигнута за счет решения следующих основных задач:
выявления возможных экономических рисков;
снижения финансовых потерь, связанных с экономическими рисками.
Решение задачи снижения финансовых потерь, связанных с экономическим риском, может осуществляться устранением существующего риска, предотвращением возможного риска, непосредственным предотвращением возможного ущерба, опосредованным предотвращением возможного ущерба (через управление факторами риска), компенсацией уже возникшего ущерба.
Реализация поставленных целей и задач управления рисками требует от антикризисного менеджера уточнения и выбора тех основных принципов управления рисками фирмы, которые будут учитываться им при разработке ПЦМ.
Принципы, которыми руководствуется менеджер при разработке и внедрении ПЦМ определяются стратегией предприятия. Таким конкретным принципом может быть принцип ориентации компании на передачу всех рисков во внешнюю среду.
Разработанные принципы управления рисками обязательно должны быть одобрены руководством фирмы.
Для эффективного развития фирмы обязательно соблюдение следующего принципа управления рисками: согласование работы фирмы с требованиями внешней среды, в том числе с требованиями внешнего для данной фирмы риск-менеджмента.
Учитывая важность каждой из составляющих этого общего принципа согласования деятельности фирмы с требованиями внешней среды, его можно рассматривать не как единый и целостный, а как целую группу самостоятельных принципов:
соблюдение требований внешнего риск-менеджмента — требований макроэкономического и микроэкономического регулирования деятельности фирмы;
соблюдение обязательств, имеющихся у фирмы перед другими субъектами;
учет обязательств, имеющихся у других субъектов перед данной фирмой.
Ввиду постоянно изменяющейся внешней среды и внутренних условий деятельности фирмы, ПЦМ должна постоянно уточняться, поэтому при пересмотре программы управления рисками перечень принципов управления рисками и их содержание также должны пересматриваться заново.
Риски, с которыми сталкивается менеджер, многочисленны и разнообразны. Существуют различные виды рисков и критерии, позволяющие их классифицировать.
Прежде всего, необходимо говорить о коммерческих рисках, возникающих в любой коммерческой, производственно-хозяйственной деятельности. Критерий выделения данной группы рисков — первичная причина их возникновения (производственно-хозяйственная деятельность фирмы). Под коммерческим риском обычно понимается риск экономических потерь, связанных с реализацией коммерческой, производственно-хозяйственной деятельности.
    продолжение
--PAGE_BREAK--