Реферат: Основи організації виробництва і виробничої діяльності підприємства

--PAGE_BREAK--Пошуки нових форм мотивації праці в країнах Західної Європи
Як приклад європейських досліджень з даної проблематики можна навести дослідження мотивації праці у Фінляндії, виконані Тапані Алкулою. Він зазначає, що для працівників організація, в якій вони працюють, є місцем проведення значної частини часу, і тому уявляється цікавим оточення, в якому хотіли б працювати люди, і їх очікування стосовно роботи. Всю універсальність таких очікувань автор позначає поняттям «орієнтація на роботу» (work orientation). Ця проблема має два аспекти.

I. Кількісний аспект — яке місце в житті займає робота або «центральність роботи» (centrality of work). Алкула виділяє декілька домінант, що визначають його:

A. Робочий час. Автор зазначає, що було б неправильно говорити про пряму кореляцію робочого часу і місця, яку робота займає в житті.

Б. Сімейний статус. Чим більшого значення має сім'я (якщо вона є), тим меншої уваги приділяється роботі, і навпаки.

B. Статевий аспект. Вплив статі може бути інтерпретований як індикація традиційних статевих ролей не тільки всередині сім'ї, але й у більш загальному значенні як показник статевої жіночої або чоловічої самосвідомості, самоідентифікаціі незалежно від сімейного статусу.

Алкула розглядає також проблему співвідношення роботи і дозвілля. Тут використовуються дані щодо Швеції і Фінляндії, які показують, що в обох країнах значення роботи в житті має тенденцію до зниження. У Швеції це веде до збільшення ролі дозвілля, а у Фінляндії, через сильну протестантську етику, — до зростання ролі сім'ї.

II.Якісний аспект. Тут використовується поняття «робота для винагороди» і ставиться питання, якого роду винагорода переважає. Для розробки цієї проблеми Алкула стисло звертається в минуле. Для стародавніх греків, на його думку, робота не була чимось принизливим, оскільки вона була природною і приносила користь, красу і щастя; але для афінянина була б безглуздою ідея вважати роботу самоціллю.

Алкула робить наступне цікаве порівняння: він обчислює індекс «робочих зусиль» за наступною формулою: [2, c.169]
<img width=«126» height=«52» src=«ref-1_1105470046-435.coolpic» v:shapes="_x0000_i1025"> (1.1)
де w — кількість робочих днів;

с — загальна кількість днів.

У тварин цей індекс рівний приблизно 1, у мешканців пустелі Калахарі 0,11-0,31, а у стандартної європейської сім'ї (двоє дорослих і дві дитини) — 0,36.

Існують три основні типи очікувань від роботи — інструментальні, ціннісні і соціальні. Під інструментальними Алкула передусім розуміє різного роду матеріальні стимули, наприклад, забезпечення нормальних умов існування; під ціннісними — різного роду бажання, які загалом можна охарактеризувати як моральне задоволення, а під соціальними — бажання, працюючи, виконувати певну функцію в суспільстві. [2, c.168]

Проведене цікаве дослідження, в процесі якого респондентам задано два запитання. У першій частині опитування респондентів просили навести якісні характеристики ідеальної роботи. Названі наступні: незалежність від інших; різноманітність; можливість бачити результат; можливість приносити користь суспільству; хороші стосунки з колегами; високий заробіток; легкість роботи; можливість творчості; відсутність стресу; можливість зростання; змістовна частина роботи як самоціль. З'ясувалося, що для жінок більше, ніж для чоловіків, важливі користь роботи і соціальні аспекти, для «сірих комірців», порівняно з «білими» — високий заробіток і легкість роботи.

На друге запитання («назвіть риси роботи, якої Вам менш усього хотілося б займатися») отримані наступні відповіді: монотонність; погані, шкідливі для здоров'я умови роботи; стрес, незручні робочі години; нестача свободи; погані відносини в колективі; робота, яка не подобається; неможливість бачити результат роботи; низький заробіток; неможливість кар'єрного зростання; некорисна для суспільства робота; нестача творчості. Нарешті, менше за 1% сказали, що їм би підійшла будь-яка робота.
Ефективна система оплати праці в США і Західній Європі
У практиці американських фірм «Форд», «Дженерал Моторс» та інших використовуються різні методи мотивації і гуманізації праці. Багато з них пов'язані з матеріальними заохочуваннями працівників. Часто використовують аналітичні системи заробітної платні, особливості яких — диференційна оцінка в балах ступеня складності праці з урахуванням кваліфікації працівників, фізичних зусиль, умов праці та ін. При цьому змінна частина заробітної плати, яка виступає у формі винагороди за підвищення якості продукції, зростання продуктивності праці, економію сировини, становить третину зарплати. Використовуються різноманітні форми участі працівників у розподілі прибутку. Для вирішення виробничих завдань формується коло працівників залежно від їх внеску, в т. ч. і в піднесенні виробництва праці.

Для вирішення проблем відповідності ефективності діяльності співробітника і розміру зарплати, яку він отримує, використовується система Pay for Performance — «плата за виконання» (далі, для зручності — PFP). Під PFP розуміється застосування будь-яких методів оплати праці, при яких винагорода, що її отримує працівник, залежить від індивідуальних і групових відмінностей у діяльності. Це конкретно виражається в системі гнучкої оплати праці, системі змінної оплати, системі fat cat. Згідно з даними, отриманими в 1999 p. 23rd Annual Hewitt Associates Salary Increase Survey, за шість попередніх років, відсоток коштів, які компанії скерували на PFP-програми, зріс на 50% [2, c.169].

Існує безліч типів гнучких схем оплати пращ. Згадаємо основні з них.

1.                 Комісійні. Це, мабуть, найпростіша і, водночас, найдавніша PFP-схема. Суть її полягає в тому, що співробітник (передусім це стосується агентів з продажу) отримує певний відсоток від сум, які йому сплачують клієнти купуючи у нього товари. Комісійні можуть поєднуватися з базовим окладом, а також, незалежно від нього, повністю становити заробітну плату співробітника. Хоч комісійні і є найбільш «прямою» PFP-схемою, пік їх популярності, безумовно, залишився в минулому (так, з великих рекламних компаній США їх використовує

2.                 Грошові виплати за виконання поставлених цілей. Це найбільш поширений тип PFP — планів (за деякими даними, винагороди такого роду використовує 61% компаній, що застосовують PFP). Такі виплати (було б адекватно називати їх преміями) загалом здійснюються за відповідності працівника деяким заздалегідь встановленим критеріям. Серед них можуть бути економічні показники, показники якості, оцінка співробітника іншими особами. Кожна компанія встановлює власні цілі такого роду, й іноді вони бувають вельми незвичайними. Так, наприклад, абсолютно несподіваним є нововведення, застосоване в компанії United Airlines Inc. Починаючи з 2000 p. розмір винагород, які отримують менеджери компанії, частково залежатиме від задоволення працею рядових співробітників UAI. Це задоволення буде вимірюватися незалежною аудиторською організацією. У цей час навіть ведуться розмови про введення PFP — схем в оплаті праці вчителів залежно від успішності їх учнів.

3.                 Спеціальні індивідуальні винагороди як визнання цінності того або іншого працівника. По-перше, це можуть бути спеціальні премії, що сплачуються співробітникам за володіння навичками, гостро необхідними компанії в даний момент (так звані hot skills). По-друге, це можуть бути премії за вірність компанії, які отримують співробітники, що пропрацювали в організації певну кількість часу. Такі премії можуть виплачуватися і фахівцям, відхід яких дуже небажаний для компанії. По-третє, це можуть бути премії «зіркам» компанії.

4.                 Програми розподілу прибутку. За такої схеми співробітники отримують певний відсоток прибутку компанії. Такі схеми можуть використовуватися двояко. З одного боку, вони можуть застосовуватися як індивідуальні винагороди, і в такому випадку, за умови якісного виконання своєї роботи, співробітник отримує заздалегідь обумовлений відсоток прибутку. З іншого, — компанія може встановити схему розподілу прибутку між усіма співробітниками (або окремо взятого підрозділу): в такому випадку це не форма винагороди за відмінну роботу, а спосіб психологічного об'єднання працівників компанії.

5.                 Акції і опціони на їх купівлю. За такої схеми формально співробітник жодних виплат у формі «живих» грошей не отримує. Замість цього рада директорів компанії приймає рішення про безвідплатне надання співробітнику у власність певного числа акцій, або просто про надання йому права придбати пакет акцій обумовленого розміру.

Плюси PFP очевидні. Тісний зв'язок винагороди, яку отримує співробітник, з ефективністю його діяльності приносить дивіденди і співробітнику, і компанії. За деякими даними, типова PFP — програма підвищує організаційну продуктивність на 5-49%, а прибутки співробітників — на 3-29%. Працівник дістає можливість отримати більшу кількість грошей при умові якісної роботи, а також орієнтири для оцінки ефективності своєї праці. Компанія ж отримує мотивованих співробітників: люди намагаються зробити більше, щоб заробити більше, а тих, хто не витримує конкуренції, замінюють нові співробітники з відповідною мотивацією.

Необхідно згадати декілька пунктів, яких повинна дотримуватися компанія для ефективного застосування подібних методів. По-перше, це оцінка організаційної культури використання PRP. По-друге, аналіз ситуації на ринку. Крім обов'язкового знання середньоринкової зарплати фахівців, компанія повинна окремо заохочувати співробітників, що володіють навичками, гостро необхідними в даний момент. По-третє, це оперативність дій, під якою розуміється як відсутність затягування виплат, так і регулярний аудит існуючих PFP — планів і, за необхідності, їх перегляд. По-четверте, довгостроковість програм, що впроваджуються.

Співробітники повинні відчувати, що PFP — це не одноразовий спосіб підвищення мотивації, а довгострокові інвестиції в людський ресурс. По-п'яте, преміювання «зірок», тобто тих працівників компанії, без яких ефективність її роботи опиняться під загрозою. По-шосте, наділення менеджерів повноваженнями. У деяких компаніях система менеджменту є сильно децентралізованою і менеджери отримують у своє розпорядження грошовий пул, який вони далі самостійно розподіляють між своїми співробітниками. І, нарешті, експериментування. Яскравим прикладом творчого підходу до реалізації системи PFP є схема «оплата проти ризику», яку використовують співробітники компанії Xerox, що займаються інформаційними технологіями. Для того, щоб отримувати бонуси за свою роботу, вони відмовляються від певного відсотка своєї заробітної плати, але за умовна ефективної роботи отримують суму як мінімум вдвічі більшу, ніж та, від якої вони відмовилися.

Звичайно ж, існують і пункти, за якими критикують PFP. Але переважна частина цієї критики спрямована не на систему як таку, а на невдалі способи її застосування. Слід зазначити, що винагороду співробітника багато в чому визначає суб'єктивна думка менеджера, якому складно встановити і описати значущі відмінності між підлеглими, що добре виконують свою роботу. Це, безумовно, одне з головних ускладнень, що, виникають при PFP. Щоб подолати його, компанія повинна використати незалежні методи оцінки, що не базуються винятково на особистих симпатіях і антипатіях. Другий пункт критики полягає в тому, що PFP, на думку деяких дослідників, завдає непоправної шкоди командній роботі, породжуючи непотрібну конкуренцію серед співробітників (хоч зараз усе частіше застосовуються саме «командні винагороди»). Критикують PFP і за деякими іншими мотивами. Водночас дана система приносить організації великі дивіденди у формі високого рівня мотивації співробітників, зростання віддачі від їхньої праці і, як підсумок, збільшення прибутку всієї компанії.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Нематеріальна симуляція праці
Мова йде про ті способи винагороди співробітників, які часто стають вирішальними при виборі місця роботи і формуванні думки про нього. Багато заплатити зараз може велика кількість компаній. Інше питання полягає в тому, чи буде ця висока оплата підтримуватися іншими, нематеріальними (нефінансовими) категоріями винагород. І часто це питання стає вирішальним. Під нематеріальними, а точніше, нефінансовими винагородами розуміють усі методи, що не стосуються безпосередньо оплати праці, які компанії використовують для винагороди своїх співробітників за ефективну роботу і підвищення рівня їх мотивації та прихильності до фірми.

Існує безліч різних нематеріальних винагород. Вже зазначалося, що кожна фірма може конструювати свої власні PFP-програми, але нефінансових винагород це торкається навіть більшою мірою. Тому загальновизнаної класифікації нефінансових винагород не існує, і системи, що наводяться є найбільш поширеними [2, c.169].

По-перше, пільги, пов'язані з графіком роботи. Передусім це заходи, пов'язані з оплатою неробочого часу співробітника (святкові дні і відпустка, період тимчасової непрацездатності, перерви на обід і відпочинок). Крайнім випадком пільг такого роду є оплата декретної відпуски. Крім того, це надання співробітнику гнучкого графіка роботи. І, нарешті, вельми популярною останнім часом є система банку неробочих днів. Співробітнику надається певна кількість днів у році, коли він може не працювати (звичайно, ця кількість складається з норми відпустки і розумної кількості відгулів), і він отримує можливість скористатися неробочими днями на власний розсуд.

По-друге, матеріальні нефінансові винагороди. До цього блоку входять усі матеріальні стимули, які використовує компанія. Матеріальне заохочення практикується в різних видах. Великого поширення у британських фірмах набуло заохочення у формі подарунків. Так, у фірмі British Telecom винагороджують цінними подарунками та туристичними путівками. Процедура винагородження відбувається залежно від досягнутих успіхів, на робочих місцях, на святах у колі працівників фірми та ін. Це дозволяє популяризувати досягнення в галузі підвищення ефективності праці та її якості, які до цього були непомітними. Це можуть бути невеликі сувеніри, більш великі подарунки як символ важливості співробітника для фірми", сімейні подарунки (наприклад, окіст на Великдень або індичка на Різдво в американських компаніях), до дня народження, квитки в театр, подарунки з нагоди народження дитини. Крім того, надаються різні фінансові «послаблення» співробітникам. Це, насамперед, оплата медичної страховки, а також позики за пільговою програмою і знижки на придбання продукції компанії.

По-третє, різні загальнофірмові заходи, що не стосуються безпосередньо роботи. Це внутрішні свята, присвячені значним подіям (ювілею фірми, випуску нової моделі продукції тощо). Крім того, різні заходи, на які працівники мають право запрошувати свої сім'ї (Новий рік, День незалежності), заміські та екскурсійні поїздки, що влаштовуються компанією. До цієї ж категорії ми б віднесли оплачувані централізовані обіди і запроваджений деякими фірмами вечірки а-ля фуршет після закінчення робочого дня.

По-четверте, тип винагород, які ми б назвали «винагороди-вдячності». Ця категорія нематеріальних винагород є, на наш погляд, найбільш значущою. Передусім це елементарні компліменти співробітникам за їх роботу. Природно, що багато компаній (особливо великих) не обмежуються лише усною похвалою. Крім згадок у засобах масової інформації і фотографій на видних місцях, вони намагаються відзначити роботу своїх співробітників іншими способами. Так, наприклад, у компанії Walt Disney Co. застосовується наступна практика: на центральній вулиці парку Disneyland вікна кафе присвячують найбільш цінним працівникам, а в компанії Southwest Airlines випущений спеціальний літак на честь співробітників компанії (всередині аеробуса викарбовані їхні імена). В результаті успіхи Walt Disney Co. загальновідомі, Southwest Airlines вирізняється найнижчою плинністю кадрів серед подібних компаній.

По-п'яте, винагороди, пов'язані із зміною статусу співробітника. До цього блоку входить не тільки посадове підвищення, але і навчання співробітника за рахунок фірми (за яким часто відбувається посадове підвищення); запрошення співробітника як промовця або лектора (такий вид винагороди свідчить про високу оцінку його професійних якостей і надає йому можливість спробувати свої сили в новій сфері), пропозиція брати участь у більш цікавому або матеріально вигідному проекті (для організацій проектного типу), а також можливість використання обладнання компанії для реалізації власних проектів.

По-шосте, винагороди, пов'язані із зміною робочого місця. Цей блок включає всі ті заходи, які ведуть до зміни технічної оснащеності робочого місця співробітника і його ергономіки (перенесення робочого місця, виділення окремого кабінету, наймання секретаря, надання додаткового офісного обладнання), а також надання співробітнику службового автомобіля.

По-сьоме, однією з форм мотивації, яка має широке застосування у практиці закордонних та вітчизняних підприємств, є використання гнучких графіків праці. В державних установах графства Оксфорд (Великобританія) на початку 90-х років як експеримент була введена нова форма організації праці, яка надавала співробітника значний ступінь волі — можливість працювати як на робочому місці, так і в домашніх умовах, залежно від конкретних обов'язків співробітника і домовленості між ним та його керівником. У деяких випадках кількість годин, які працівник повинен проводити в установі, обумовлюються заздалегідь. Можуть бути зазначені конкретні години збору всіх співробітників підрозділу для обміну інформацією, доручення нових завдань. Такий режим рекомендується, в першу чергу, керівникам. Так, наприклад, контракт керівника бухгалтерії однієї з установ припускає наступний розклад робочого часу: 75% (30 годин на тиждень) — в установі, 25% (10 годин на тиждень) — у домашніх умовах. Керівник бухгалтерії поза установою працює лише на комп'ютері, перевіряє цифрові дані фінансових, документів, а в установі бере участь у нарадах та займається іншою роботою, яка потребує контактів із співробітниками.

Робота, яка виконується тільки в домашніх умовах, за комп'ютером, має назву «телеробота». її основний недолік — ізоляція, але для деяких категорій працівників, які мають родину, саме така форма організації праці є переважаючою.

Експеримент не підвів тих, хто його здійснював, і був запроваджений іншими фірмами. Фірма «Брітіш Телеком» прогнозувала, що до 2005 р. телероботою буде зайнято 15% робочої сили. Якщо цей прогноз здійсниться, то з'явиться колосальний ефект: кількість автомобілів на дорогах зменшиться на 1,6 млн. одиниць, а бензину буде спалено на 7,5 млрд. л менше, фірми зекономлять по 20 тис. фунтів стерлінгів на рік на кожному співробітникові, а самі працівники будуть економити по 750 фунтівстерлінгів на рік на бензині та витратах на дорогу.

Останнім часом явно окреслюється тенденція до системного використання нефінансових винагород. Багато в чому (особливо у великих компаніях) це відбувається під тиском профспілок, багато в чому — через об'єктивну необхідність утримувати кваліфікованих співробітників і залучати нових виконавців. Ця тенденція привела до виникнення систему пакету послуг. ЇЇ використання надає співробітнику можливість вибрати з певної кількості різних винагород ту, в якій він максимально зацікавлений в даний момент.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Рекомендації для сучасних умов
Оплата праці є мотивуючим фактором, якщо вона безпосередньо пов'язана з підсумками праці. Працівники повинні бути впевнені в наявності стійкого зв'язку між матеріальною винагородою та своєю працею. В заробітній платні обов'язково повинен бути присутній компонент, який залежить від досягнутих результатів [2, с 175].

Щодо української ментальності, то для неї характерно прагнення до колективної праці. Сьогодні, коли через складну економічну ситуацію дуже важко встановлювати високу заробітну платню, особливу увагу треба приділити нематеріальному стимулюванню праці, створюючи гнучку систему пільг для робітників, гуманізуючи працю [2, с 175], наприклад:

-       визнавати цінність працівника для організації, надавати йому творчу свободу; застосовувати програми збагачення праці та ротацію кадрів;

-       запроваджувати гнучкий графік, неповний робочий тиждень, надавати можливість працювати як на робочому місці, так і вдома;

-       встановлювати для працівників знижки на продукцію, яку випускає компанія, де вони працюють;

-       надавати співробітникам кредит на придбання будинку, автомобіля;

На своєму робочому місці кожен бажає показати, на що він здатний і що він значить для інших, тому необхідно визнавати працю кожного окремого працівника, надавати можливість приймати рішення з питань, які належать до його компетенції, консультувати інших працівників тощо.

На робочих місцях слід формувати світогляд команди, не потрібно руйнувати неформально існуючі групи, якщо вони не завдають зайвого клопоту.

Практично кожен має власну думку щодо того, як поліпшити свою працю. Спираючись на зацікавленість керівництва, слід організувати роботу так, щоб у працівника не зникло бажання реалізувати свої плани.

На основі того, в якій формі, з якою швидкістю і яким чином працівники отримують завдання, вони оцінюють власну значущість з точки зору керівника, тому неможливо приймати рішення, яке стосується змін у роботі співробітника без його відома, навіть якщо зміни позитивні, а також перешкоджати доступу до необхідної інформації. Інформація щодо якості праці співробітника повинна бути оперативною, масштабною і своєчасною. Слід забезпечити для працівника максимальний рівень самоконтролю.

Більшість людей прагне в процесі роботи отримати нові знання Тому необхідно Надати підлеглим можливість навчатися, розвивати свої творчі можливості.Кожна людина прагне успіху. Успіх без визнання спричинює розчарування, вбиває ініціативу. Однак цього не станеться, якщо підлеглим, які дісталися успіху, делегувати додаткові права, просувати їх службою сходинкою.

Отже, у пошуках нових сучасних форм мотивації і стимулювання праці, поряд із матеріальними матодами, аналізуються існуючі підходи до мотивації праці в зарубіжних країнах, значне місце приділяється нематеріальній стимуляції праці.




Розділ 2 Дослідження ефективної діяльності операційних систем на прикладі підприємства

2.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства
Хмільницька швейна фабрика була введена в експлуатацію в 1977 році з кількістю працюючих 270 робітників і з режимом роботи в одну зміну.

Це одне з провідних підприємств легкої промисловості у Вінницькій області, на якому сьогодні працює біля 717 робітників з режимом роботи в одну зміну.

Відкрите акціонерне товариство «Хмільницька швейна фабрика „Лілея“ (надалі— Товариство) засноване відповідно до рішення Регіонального відділення Фонду державного майна України по Вінницькій області від05.11.94 № 53-ЗП шляхом перетворення Хмільницької орендної швейної фабрики „Лілея“ у відкритеакціонерне товариство відповідно до Закону України «Про приватизацію майна державних підприємств» та декрету КМ «Про приватизацію цілістних майнових комплексів зданих в аренду».

Повне найменування Товариства: Відкрите акціонерне товариство „Хмільницька швейна фабрика “Лілея».

Скорочене найменування Товариства: ВАТ «Хмільницька швейна фабрика»Лілея".

Місцезнаходження Товариства: Україна,22000, Вінницька обл. м.Хмільник, вул.Пушкіна,78/1.

Метою діяльності підприємства є:

— підвищення якості продукції, що випускається, задля забезпечення її конкурентоспроможності і можливості виходу на зовнішній ринок;

— реконструкція, технічне оновлення, удосконалення і розширення масштабів виробництва як в рамках підприємства, так і в філіях, що відкриваються підприємством;

— розширення асортименту продукції, товарів народного споживання, здійснення послуг у відповідності до предмету діяльності;

— забезпечення надійності і ефективності виконання держзамовлень і договорів, що заключаються, реалізації прямих довготривалих зв'язків підприємства з зацікавленими суміжниками і споживачами його продукції;

— збільшення на цій основі рентабельності, прибутковості, виробничої діяльності, валютної виручки, реальних доходів його акціонерів, більш повного рішення задач соціального розвитку трудового колективу.

Предметом діяльності Товариства є:

Випуск і реалізація товарів народного споживання, торгівельно-закупівельна та посередницька діяльність, консультаціні, фінансові та правові послуги, реалізація товарів зарубіжних і вітчизняних фірм, придбання, продаж та оренда будь-якого обладнання, пов'язаного з виробництвом одягу, так і не пов'язаного з ним, комерційна та зовнішньоекономічна діяльність, здійснення ділових контактів з юридичними та фізичними особами в України та за кордоном, укладення безпосередньо з ними угод та інших юридичних актів, ут.ч. купівлі-продажу, обміну, підряду, займу, перевезення, дарування, страхування, доручення, комісії, зберігання, проведення ремонтно-будівельних, монтажних, художньо-оформлювальних робіт, а також будівництво та експлуатація об'єктів навчального, промислового, громадського та соціального призначення, надання відповідних послуг, у т.ч. за кордоном.

Товариство здійснює зовнішньоекономічну діяльність, зареєстровано як учасник зовнішньоекономічної діяльності, має валютний рахунок.

ВАТ «Лілея» працює на зовнішній ринок: Германія, Угорщина, США. З 1993 року фабрика працює лише на давальницькій сировині. Потенційними конкурентами ВАТ «Лілея» є швейні установи на зовнішньому і внутрішньому. ринках. На жаль, у зв'язку з комерційною таємницею, інформація про фірми-конкуренти відсутня. На сьогоднішній день із давальницької сировини виробляють пальта, полупальта, куртки, блейзери, спідниці, брюки,, жилети, блузки, плащі та інші вироби. Продукція ВАТ «Лілея» відрізняється дуже високою якістю, великою кількістю моделей і широким асортиментом.

Основу діяльності підприємства складає виробничий процес. Він поділяється на основний і допоміжний процес. Розглянемо організаційну структуру підприємства на рисунку 2.1
<img width=«582» height=«673» src=«ref-1_1105470481-8802.coolpic» v:shapes="_x0000_s1026 _x0000_s1027 _x0000_s1028 _x0000_s1029 _x0000_s1030 _x0000_s1031 _x0000_s1032 _x0000_s1033 _x0000_s1034 _x0000_s1035 _x0000_s1036 _x0000_s1037 _x0000_s1038 _x0000_s1039 _x0000_s1040 _x0000_s1041 _x0000_s1042 _x0000_s1043 _x0000_s1044 _x0000_s1045 _x0000_s1046 _x0000_s1047 _x0000_s1048 _x0000_s1049 _x0000_s1050 _x0000_s1051 _x0000_s1052 _x0000_s1053 _x0000_s1054 _x0000_s1055 _x0000_s1056 _x0000_s1057 _x0000_s1058 _x0000_s1059 _x0000_s1060 _x0000_s1061 _x0000_s1062 _x0000_s1063 _x0000_s1064 _x0000_s1065 _x0000_s1066 _x0000_s1067 _x0000_s1068 _x0000_s1069">



Рис. 2.1 — Схема організаційна структури підприємства ВАТ ”Хмільницька швейна фабрика “Лілея”.


До основного виробництва на фабриці відносять пошиття швейних виробів на замовлення, підрозділами якого є виробничі цехи: експериментальний, підготовчий, розкрійний і три пошивочні; виробничий відділ, технічного контролю, відділ збуту, склади. До обслуговуючих підрозділів виробництва відносять: відділ головного механіка, відділ завідуючого господарством, виробничу майстерню, майстерня загально-господарського значення, котельня, гаражі. Допоміжне виробництво відсутнє.

Проаналізуємо основні показники фінансово-господарської діяльності підприємства в динаміці за останні три роки у таблиці 2.1.
Таблиця 2.1 Основні техніко-економічні показники діяльності підприємства.

Показник

Одиниця виміру.

Рік

Темп зростання (падіння) до базового року, %

2003

2004

2005

1

2

3

4

5

6

7

1.Обсяг реалізованої продукції

тис.грн

6657,0

9015,4

7983,1

135,43

88,55

2.Собівартість реалізованої продукції

тис.грн

5165,8

6806,5

6617,3

131,76

97,22

3.Середньооблікова чисельність працюючих

чол.

912

912

848

100,00

92,98

чисельність робітників

чол.

833

833

769

100,00

92,32

4.Фонд оплати праці

тис.грн

3492,1

4500,9

4637,9

128,89

103,04

5.Середньомісячна зарплата одного працівника

грн

319,09

411,27

455,77

128,89

110,82

6.Середньорічний виробіток одного працівника.

тис.грн

7,30

9,89

9,41

135,43

95,23

одного робітника

тис.грн

7,99

10,82

10,38

135,43

95,92

7.Середньорічна вартість основних виробничих фондів

тис.грн

4751,4

4646,9

4736,0

97,80

101,92

8.Фондовіддача

грн

1,40

1,94

1,69

138,47

86,88

9.Валовий прибуток (збитак)

тис.грн

1455,5

2169,8

1332,1

149,08

61,39

10.Рентабельність виробництва.

%

30,63

46,69

28,13

152,43

60,24


Обсяг реалізованої продукції у 2004 році порівняно з 2003 роком зростає, динаміка становить –135,43%, а у 2005 році порівняно з 2004 роком спадає, динаміка становить –88,55%, що вплинуло разом із середньорічною вартістю основних виробничих фондів на фондовіддачу (динаміка – 138,47 та 86,88%). Чисельність працюючих, у 2004 році порівняно з 2003 роком є незмінною, а у 2005 році порівняно з 2004 роком динаміка становить 92,98 %. Собівартість продукції у 2004 році зросла ( динаміка – 131,76 %), а у 2005 році зменшилась (динаміка – 97,22 %) Прибуток фабрики у 2004 році зріс а у 2005 зменшився (динаміка – у 2004 до 2003 року –149,08 %, у 2005 до 2004 року – 61,36 %). Середньомісячна заробітна плата 1 працюючого зростає пропорційно середньорічному виробітку 1 працюючого, динаміка відповідно становить у 2004 до 2003 року –128,89 % і 135,43 %, а у 2005 до 2004 року спостерігається менше зростання виробітку –95,23 %, що призвело до зростання заробітної плати — 110,82 %. Рентабельність виробництва у 2003, 2004 та 2005 році становить 30,63, 46,69 та 28,13 % відповідно. Отже, проаналізувавши діяльність підприємства, показники фінансово – господарської діяльності можна зробити висновок про добрий стан швейної фабрики та можливість у подальшій діяльності розвитку.

Аналіз змін у складі і чисельності робітників апарату управління швейної фабрики зображено у таблиці2.2
Таблиця 2.2 Структура та склад апарату управління

Ланка управління

Кількість, чол.

2003

2004

2005

Структура централізованого апарату управління

1Директор

1

1

1

2.Головний інженер (замісник директора)

1

1

1

3.Планово-економічний відділ

1

1

1

4.Виробничий відділ

3

3

3

5.Відділ праці та зарплати

2

2

2

6.Бухгалтерія

5

5

5

7.Розрахунковий відділ

3

3

3

8.Відділ постачання та збуту

4

4

4

9.Відділ кадрів

2

2

2

10.Відділ головного механіка

5

5

5

11.Відділ технічного контролю

3

3

3

12.Інженер з техніки безпеки

1

1

1

Всього

31

31

31

Структура складу апарату управління цехів та дільниць

1.Начальник цеху

5

5

5

2.Майстри

15

15

15

3 Технолог

13

13

13

4.Механік

15

15

15

Всього

48

48

48

Разом

79

79

79



З таблиці видно що структура та склад апарату управління у період з 2003 року по 2005 рік залишились незмінними.

Для аналізу кадрового менеджменту на швейній фабриці проведемо аналіз кадрового забезпечення та використання персоналу підприємства за останні три роки у таблиці 2.3
Таблиця 2.3 Динаміка кадрового забезпечення та використання персоналу підприємства за 2003-2005 рр.

Категорія персоналу

Дані по роках

Темп зростання, %

2003

2004

2005

Зміна 2004 до 2003 року

Зміна 2005 до 2004 року

Чисельність персоналу всього чол.

912

912

848

100,00

92,98

в тому числі робітників

833

833

769

100,00

92,32

З них: основних

744

737

682

99,06

92,54

допоміжних

89

96

87

107,87

90,63

Керівників

31

31

31

100,00

100,00

Спеціалістів

48

48

48

100,00

100,00



Чисельність працівників у 2004 році порівняно з 2003 роком залишилась незмінною, а у 2005 році порівняно з 2004 роком зменшилась динаміка – 92,98 %. Щодо основних категоріях персоналу то чисельність керівників та спеціалістів за три роки залишилась незмінна а основних та допоміжних робітників у 2004 році порівняно з 2003 роком зміна становить – 99,06 та 107,87 % відповідно, у 2005 році порівняно з 2004 роком зміна становить – 92,54 та 90,63 % відповідно. Плинність кадрів за останні три роки наступна: по загальній чисельності персоналу – 64 особи в тому числі основних робітників – 62 особи, допоміжних робітників – 2 особи. При наборі працівників фабрика використовує послуги міського центру зайнятості а також співпрацює із місцевим професійно — технічним училищем, яке готує розкрійників, швачок для роботи на фабриці. При прийомі на роботу майбутній працівник проходить співбесіду на основі якої приймається рішення про наймання працівника.

Проаналізуємо стан дебіторської та кредиторської заборгованості на швейній фабриці.
Таблиця 2.4 Дебіторська та кредиторська заборгованість.

Назва

На кінець року.

Динаміка зміни до базового року,%

2003

2004

2005

Дебіторська заборгованість за товари роботи і послуги

552,3

713,4

584,3

129,17

81,90

Інша поточна дебіторська заборгованість

25,5

40,2

37,3

157,65

92,79

Кредиторська заборгованість за товари роботи і послуги

107,7

371,8

142,2

345,22

38,25

Інші поточні зобов’язання

53,5

39,6

88,5

74,02

223,48



Порівнюючи дебіторську заборгованість за товари роботи і послуги та іншу поточну дебіторську заборгованість то: у 2004 році порівняно з 2003 роком вона зросла на 129,17 та 157,65 % відповідно, а у 2005 році порівняно з 2004 роком зменшилась на 81,90 та 92,79 % відповідно Щодо кредиторської заборгованості то у 2004 році за товари і послуги зросла а поточні зобов’язання зменшились, у 2005 році навпаки.

Наведемо рух грошових коштів на підприємстві .


Таблиця 2.5 Рух грошових коштів на підприємстві

Показник

2003

2004

2005

Надходження

Видаток

Надходження

Видаток

Надходження

Видаток

Чистий рух грошових коштів від операційної діяльності

150,1



729,6





91,5

Чистий рух грошових коштів від інвестиційної діяльності



123,5



778,4

24,8



Чистий рух грошових коштів від фінансової діяльності



0,7



0,1







Найбільший рух коштів спостерігається у 2004 році від операційної та інвестиційної діяльності, найменший у 2005 році а також відсутність руху грошових коштів від фінансової діяльності.

Проаналізуємо рівень запасів на швейній фабриці
Таблиця 2.6 Рівень запасів на швейній фабриці.

Найменування показника

На кінець року.

Динаміка зміни до базового року,%

2003

2004

2005

Сировина і матеріали

53,0

40,9

52,1

77,17

127,38

Паливо

1,0

0,7

-

70,00

-

Тара і тарні матеріали

1,6

1,6

1,6

100,00

100,00

Запасні частини

65,7

35,2

42,0

53,58

119,32

Малоцінні та швидкозношувальні предмети

-

4,4

3,4

-

77,27

Незавершене виробництво

0,5

0,7

1,0

140,00

142,86

Готова продукція

235,6

288,4

226,2

122,41

78,43

Товари

5,6

10,3

2,7

183,93

26,21

Разом

363,0

382,2

329,0

105,29

86,08



Порівняємо динаміку виробничих запасів 2005 року з динамікою 2004 року: сировина і матеріали, запасні частини, незавершене виробництво – зросли; малоцінні та швидкозношувальні предмети, готова продукція, товари – зменшились. Загальний рівень виробничих запасів у 2005 порівняно з 2004 роком зменшився – 86,08 %.

Проведемо розрахунок показників ділової активності на швейній фабриці.
Таблиця 2.7 Показники ділової активності

№

Показник

Рік

2003

2004

2005

1

Коефіцієнт трансформації

1,05

1,26

1,30

2

Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості

12,74

12,63

13,66

3

Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості

47,96

18,30

46,53

4

Коефіцієнт оборотності матеріально-виробничих запасів

44,64

71,90

64,07

5

Коефіцієнт оборотності власного капіталу

1,18

1,55

1,51

6

Коефіцієнт оборотності основних засобів

1,40

1,89

1,71



Коефіцієнт трансформації на протязі трьох років зростає що є позитивною тенденцією, та показав скільки грошових одиниць реалізованої продукції принесла кожна грошова одиниця активів – 1,05, 1,26, 1,30. Порівнюючи коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості та коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості враховуючи, що останній показує, скільки підприємству потрібно оборотів для сплати виставлених йому рахунків спостерігаємо зростання цих показників у 2005 році що є несприятливим для підприємства. Коефіцієнт оборотності матеріально — виробничих запасів зростає якщо порівнювати 2004 та 2005 рік з 2003 роком що свідчить про стійкий фінансовий стан. Коефіцієнт оборотності власного капіталу який характеризує швидкість обороту вкладеного капіталу складає ріст 1,18, 1,55, 1,51 разів. Коефіцієнт оборотності основних засобів (Фондовіддача) у 2004 році порівняно з 2003 роком зріс, що є позитивно а у 2005 році порівняно з 2004 роком дещо спав.




Таблиця 2.8 Структура капіталу підприємства.

Власний капітал

На початок звітного періоду

На кінець звітного періоду

тис.грн.

питома вага %

тис.грн.

питома вага %

Статутний капітал

23,4

0,40

23,4

0,44

Інший додатковий капітал

2735,2

47,27

2735,2

51,95

Резервний капітал

5,8

0,10

5,8

0,11

Нерозподілений прибуток

3022,4

52,23

2500,3

47,49

Разом

5786,8

100

5264,7

100



У структурі капіталу за 2005 рік найбільшу питому вагу має додатковий капітал та нерозподілений прибуток, найменшу резервний та статутний капітал.

Управління витратами на швейній фабриці здійснюється директором, головним інженером, головним економістом, головним технологом.
Таблиця 2.9 Динаміка собівартості готової продукції на швейній фабриці “Лілея”

№

Показник

Рік

Зміна, (+, -)

2003

Питома вига,%

2004

Питома вага,%

2005

Питома вага,%

1

Матеріальні затрати

743,70

11,27

954,00

11,17

971,30

11,41

210,30

17,30

2

Витрати на оплату праці

3492,10

52,92

4500,90

52,69

4637,90

54,46

1008,80

137,00

3

Відрахування на соціальні заходи

1248,10

18,92

1699,80

19,90

1736,60

20,39

451,70

36,80

4

Амортизація

413,10

6,26

456,00

5,34

523,00

6,14

42,90

67,00

5

Інші операційні витрати

701,30

10,63

931,50

10,90

647,00

7,60

230,20

-284,50

6

Разом

6598,30

100,00

8542,20

100,00

8515,80

100,00

1943,90

-26,40



З таблиці видно, що собівартість продукції 2004 році зросла на 1943,9 тис.грн., а у 2005 році зменшилась на 26,40 тис.грн… Найбільшу питому вагу у структурі собівартості займають витрати на оплату праці та відрахування на соціальні заходи, які відповідно становлять 52,69% та 19,90%, а також 54,46% та 20,39%. Найменшу питому вагу становить амортизація 5,34% та 6,14%.

Проілюструємо зміни в собівартості продукції на рисунку 2.2
<img width=«491» height=«215» src=«ref-1_1105479283-7269.coolpic» v:shapes="_x0000_i1026">

Рис. 2.2 – Діаграма змін у собівартості продукції на швейній фабриці.
Наведемо показники рентабельності підприємства
Таблиця 2.10 Показники рентабельності підприємства

Показник

Дані по роках

Динаміка зміни до базового року,%

2003

2004

2005

Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції та послуг, тис.грн

6621,3

8976,3

7949,4

135,57

88,56

Повна собівартість реалізованої продукції, тис.грн

5165,8

6806,5

6617,3

131,76

97,22

Вартість (баланс) капіталу, тис.грн

5602,6

5786,8

5264,7

103,29

90,98

Прибуток до оподаткування

114,4

339,6

-

296,85

-

Рентабельність:











доходу

1,21

2,05

-

169,63

-

витрат

1,55

2,71

-

174,53

-

власного капіталу

1,43

3,18

-

222,64

-



Показники рентабельності можна проаналізувати лише за 2004 рік порівняно з 2003 роком, у 2005 році на відсутність показників вплинув збиток який було отримано в цьому році. У 2004 році усі показники рентабельності зросли на досить значний відсоток у порівнянні з 2003 роком.


    продолжение
--PAGE_BREAK--2.2 Аналіз матеріального стимулювання працівників

У комплексі проблем, безпосередньо пов’язаних із формуванням якісно нових мотиваційних настанов працівників, винятково важлива роль належить удосконаленню систем заробітної плати, більшість з яких передбачає преміювання персоналу за досягнення певних кількісних і якісних результатів діяльності. Спершу необхідно передбачити обґрунтування розміру премії, тобто забезпечити відповідність розміру заохочення величині трудового внеску колективу чи працівника.

«Технологію» визначення розмірів премії на ВАТ “Хмільницька швейна фабрика “Лілея” розгляньмо на конкретному прикладі. Припустімо, потрібно визначити розміри премій службовцям підприємства, що для них основними показниками заохочення визначено: виконання плану поставки продукції за укладеними договорами, підвищення продуктивності праці, зниження собівартості продукції. Співвідношення трудових зусиль, необхідних для досягнення зазначених показників, становить 0,5: 0,3: 0,2. Інші необхідні вихідні дані і розрахунок розмірів премії наведемо в таблиці 2.11
Таблиця 2.11 Вихідні дані і розрахунок розмірів премії на підставі співвідношення трудових зусиль

Основні показники преміювання

Заплановане зростання (зниження), % (пункти)

Фонд оплати за посадовими окладами, т.грн..

Заплановано на поточне преміювання

Розмір премії, % до посадового окладу (ставки)

Співвідношення за показниками преміювання

т.грн.

Виконання плану поставки продукції за укладеними договорами

100



50

695,685

15

Підвищення продуктивності праці

5



30

417,411

1,8

Зниження собівартості продукції

0,8



20

278,274

0,75

Разом



4 637,9

100

1391,37




На підставі проведеного розрахунку до положення про преміювання пропонується включити такі розміри премій:

за виконання на 100 % плану поставки продукції за укладеними договорами — 15 відсотків;

за 1 % зростання продуктивності праці — 1,8 відсотка;

за 0,1 пункту зниження собівартості продукції — 0,75 відсотка.

Таким чином, собівартість продукції у попередньому році становить 6617,3 тис.грн. заплановане зниження у наступному році встановлене на рівні 0,8 пункта, що призведе до зменшення собівартості на 1323,46 тис.грн., і яка буде становити 5293,84 тис.грн… При плановому зростанні продуктивності праці у наступному році на 5 процентів у порівнянні з попереднім роком дасть обсяг реалізації який буде становити 8382,23 тис.грн… Валовий прибуток у попередньому році становить 1332,1 тис.грн., враховуючи зміни у наступному році він буде становити 3088,39 тис.грн., Приріст валового прибутку у наступному році порівняно з попереднім буде становити 1756,29 тис.грн., що дасть можливість покрити витрати на преміювання працівників та отримати збільшення валового прибутку на 364,92 тис.грн..

Організація преміювання робітників за основні результати діяльності. Коли умови виробництва на швейній фабриці потребують, першочергового стимулювання підвищення якості продукції, то й показники преміювання мають бути відповідними: поліпшення ґатунку продукції, зниження браку, скорочення рекламацій тощо. Водночас умовою преміювання можуть бути один-два показники, що сприяють безумовному виконанню основних виробничих завдань (номенклатури, обсягів робіт, досягненню розрахункової собівартості тощо). Нижче наведено можливі варіанти показників і умов преміювання робітників, яких об'єднано в бригади.




Таблиця 2.12 Показники і умови преміювання робітників.

Варіант 1. Стимулювання зростання продуктивності праці

Показник преміювання:

зростання продуктивності праці, %

Умови преміювання:

а) виконання плану з номенклатури;

б) виконання планового завдання з якості продукції, що випускається, у невживаних одиницях вимірювання.

Варіант 2. Стимулювання зростання обсягів виробництва

Показник преміювання:

зростання обсягів виробництва, %

Умови преміювання:

а) виконання плану з номенклатури;

б) виконання планового завдання з якості продукції, що випускається, у загальновживаних одиницях вимірювання.



Приклади побудови шкал диференціації розмірів премій робітникам (колективам бригад) на ВАТ “Хмільницька швейна фабрика “Лілея” за досягнення певних показників наведено в таблицях 2.13 – 2.15
Таблиця 2.13 Шкала диференціації розмірів премій робітникам за виконання виробничих завдань залежно від виробітку і якості продукції.

Фактичний виробіток на одного робітника (шт., нормо-год) у день проти її нормативного рівня (100)

Обсяг браку до всього обсягу випуску продукції, %

0—0,5

0,51—0,6

0,61—0,7

0,71—0,8

0,81—0,9

Розмір премії до суми премії за виконання встановленого показника, %

110

110

100

90

80

70

100

100

90

80

70

60

90

90

80

70

60

50

80

80

70

60

50

—



Таблиця 2.14 Шкала диференціації розмірів премій робітникам за виконання виробничих завдань залежно від відсотка здавання продукції з першого подання та коефіцієнта використання обладнання.

Відсоток здавання продукції з першого подання (норматив — 90)

Коефіцієнт використання обладнання (норматив — 0,80)


0,85—0,90

0,80—0,84

0,75—0,79

0,70---0,76


Розмір премії до суми премії за виконання встановленого показника, %

Нижче за 80

Не нараховується

80 — 84

80

70

60

50

85 — 89

90

80

70

60

90 — 94

100

90

80

70

95—97

105

100

90

80

98 і вище

110

105

100

90



Таблиця 2.15 Шкала диференціації розмірів премій робітникам за виконання виробничих завдань залежно від частки технічно обґрунтованих норм у трудомісткості виконуваних робіт.

Показник преміювання

Частка технічно обґрунтованих норм у трудомісткості виконуваних робіт, %


90

85

80

75

60

50

до 50



Розмір премії до відрядного заробітку (тарифної ставки), %

Виконання місячних виробничих завдань

За кожний відсоток перевиконання виробничих завдань

15
1,8

13
1,5

10
1,2

8
1

6
0,8

4
0,6

-
-



Нараховану бригаді загальну суму премій розподіляють між її членами з урахуванням особистого внеску в загальні результати на основі розрахунку коефіцієнта трудової участі (КТУ).

Нижче як приклад наведено показники та їхні значення, які можуть бути використані на ВАТ “Хмільницька швейна фабрика “Лілея” для коригування базового рівня КТУ членам бригад залежно від їхнього внеску в загальні результати.
Таблиця 2.16 Показники зміни базових рівнів КТУ членів бригади.

Показники

Величина підвищення (зниження)

Показники підвищення

1.1. Високий рівень (вищий за середній) виконання виробничих завдань

+ 0,10.… + 0,50

1.2. Виконання робіт за суміжними професіями або за відсутніх членів колективу

+ 0,10.… + 0,50

1.3. Висока професійна майстерність

+ 0,10… + 0,25

1.4. Виявлення ініціативи в освоєнні й застосуванні передових методів праці й досягнення на цій основі високого рівня продуктивності

+ 0,10.… + 0,25

1.5. Практична допомога молодим робітникам, яка сприяла зростанню їхньої професійної майстерності, надання допомоги членам бригади, які відстають

+ 0,05… + 0,25

1.6. Економне використання сировини, матеріалів, інструменту, енергії тощо

+ 0,10… + 0,35

2 Показники зниження

2.1. Невиконання виробничих завдань

-0,10.… — 0,50

2.2. Недостатня професійна майстерність, що виявляється у виготовленні неякісної продукції, недотриманні технологічного процесу, чинних стандартів

-0,10....-0,30

2.3. Витрата сировини, матеріалів, інструменту тощо понад установлені нормативи

-0,10… — 0,25

2.4. Порушення трудової дисципліни

-0,10… — 0,25

2.5. Порушення правил експлуатації обладнання

— 0,05 ....-0,15



Розглянемо на прикладі першої бригади пошивочного цеху ВАТ “Хмильницької швейної фабрики “Лілея” розподіл колективної премії.

Вихідні дані:

Розмір премії за виконання місячного виробничого завдання з урахуванням частки технічно обгрунтованих норм у трудомісткості виконуваних робіт становить 15 % до відрядного заробітку. Залежно від виробітку і якості продукції розмір премії становить 1,0 пункта до суми премії за виконання встановленого показника. Враховуючи збільшення коефіцієнта використання обладнання та відсотока здавання продукції з першого подання розмір премії становить 105 % до суми премії за виконання встановленого показника.

1.                 Сума відрядного заробітку по бригаді – 3477,2 грн.

2.                 Розмір нарахованої колективу премії (<img width=«25» height=«25» src=«ref-1_1105486552-112.coolpic» v:shapes="_x0000_i1027">):
<img width=«268» height=«58» src=«ref-1_1105486664-1358.coolpic» v:shapes="_x0000_i1028"> (3.5)
де, <img width=«20» height=«24» src=«ref-1_1105488022-101.coolpic» v:shapes="_x0000_i1029"> — cума відрядного заробітку по бригаді.

<img width=«28» height=«24» src=«ref-1_1105488123-114.coolpic» v:shapes="_x0000_i1030">  — розмірів премій залежно від частки технічно обґрунтованих норм у трудомісткості виконуваних робіт.

<img width=«29» height=«17» src=«ref-1_1105488237-112.coolpic» v:shapes="_x0000_i1031">  — розмір премії залежно від виробітку і якості продукції.

<img width=«33» height=«24» src=«ref-1_1105488349-126.coolpic» v:shapes="_x0000_i1032">  — розмірі премій залежно від відсотка здавання продукції з першого подання та коефіцієнта використання обладнання.

<img width=«356» height=«43» src=«ref-1_1105488475-1445.coolpic» v:shapes="_x0000_i1033">

Загальна сума премії по бригаді – 547,66 грн.

Розрахуємо коефіцієнт трудової участі (КТУ) для кожного робітника бригади по формулі (3.4):



Ковтун Г.Р.

КТУ= 1+0,25-0,10-0,15=1,0

Крот Н.І.

КТУ= 1+0,25-0,10-0,15-0,2=0,8

Цір Н.Д.

КТУ= 1+0,15-0,15=1,0

Щур Л.А.

КТУ= 1+0,25+0,5-0,10=1,2

Дідов О.П.

КТУ= 1+0,10=1,1

Рудий О.І.

КТУ= 1-0,10=0,9

Онопенко Р.С.

КТУ=1,0

Карван С.Р.

КТУ= 1+0,20-0,10=1,1

Федоров П.Н.

КТУ=1,0



Розподіл колективної премії показано в таблиці 2.17
Таблиця 2.17 Розподіл колективної премії між робітниками

Прізвище, ім'я, по батькові

Відрядний заробіток, грн..

КТУ

Приведений

відрядний заробіток

Розмір премії

грн. (гр. 2 * гр. 3) /100

питома вага в загальній сумі приведених заробітків, %

грн. (526,8 * гр. 5)/ 100

у % до відрядного заробітку (гр. 6 / гр.2)*100

1

2

3

4

5

6

7

Ковтун Г.Р.

405,8

1,0

405,8

11,6

63,67

15,69

Крот Н.І.

380,1

0,8

304,1

8,7

47,71

12,55

Цір Н.Д.

423,7

1,0

423,7

12,1

66,48

15,69

Щур Л.А.

309,6

1,2

371,5

10,6

58,29

18,83

Дідов О.П.

356,1

1,1

391,7

11,2

61,46

17,26

Рудий О.І.

440,4

0,9

396,4

11,4

62,19

14,12

Онопенко Р.С.

389,9

1,0

389,9

11,2

61,18

15,69

Карван С.Р.

356,2

1,1

391,8

11,2

61,48

17,26

Федоров П.Н.

415,4

1,0

415,4

11,9

65,18

15,69

Разом

3477,2

X

3490,3

100,0

547,66

15,75



Отже, обсяг браку до всього обсягу випуску продукції, 0 – 0,5 % при виробітку на одного робітника(шт., нормо-год) у день (100) проти її нормативного рівня (100) дало економію витрат порівняно з минулим місяцем – 256,8 грн.

А також при збільшенні коефіцієнта використання обладнання (норматив — 0,80) до 0,85 — 0,90 та відсоток здавання продукції з першого подання (норматив — 90) до 95 – 97 призвело до економії витрат порівняно з минулим місяцем – 324,6 грн.

Роблячи висновок можна сказати витрати на преміювання робітників склали 547,66 грн. А економія у зв’язку впровадження шкал преміювання 581,42 грн. Що дало можливість отримати загальне зменшення витрат на виробництво у розмірі 33,76 грн.

Організація преміювання різних функціональних груп службовців має суттєві відмінності. Так, службовців основних виробничих підрозділів (цехів, дільниць) рекомендується преміювати виходячи з конкретних завдань, що стоять перед цими підрозділами, незалежно від загальних підсумків роботи підприємства в цілому.

Показники преміювання мають передбачати досягнення високих кінцевих результатів роботи підрозділу, інтенсивне використання виробничого потенціалу, прискорення впровадження досягнень науки і техніки, прогресивних методів організації виробництва, зростання продуктивності праці, зниження собівартості продукції, забезпечення ритмічності виробництва, поліпшення якості продукції.

Службовців допоміжних цехів і дільниць доцільно преміювати за показниками, що характеризують діяльність відповідних підрозділів, однак з обов'язковим урахуванням загальних підсумків роботи підприємства.

Вельми різноманітними є підходи до організації преміювання службовців функціональних підрозділів (відділів). Ці підрозділи створюються для виконання відповідних управлінських функцій, що сприяють ефективній діяльності підприємства в цілому. За таких умов відривати преміювання службовців функціональних служб від результатів діяльності підприємства в цілому недоцільно. Водночас, організовуючи преміювання зазначеної категорії персоналу, не можна не враховувати показники, що характеризують результати діяльності відповідних підрозділів і внесок конкретних виконавців.

На ВАТ “Хмільницька швейна фабрика “Лілея” можна використовувати такі варіанти організації преміювання службовців функціональних підрозділів:

а)за показниками, що характеризують результати роботи певного підрозділу, з використанням як додаткових показників (або умов преміювання) основних результатів діяльності підприємства в цілому;

б)за показниками, що відображають основні результати діяльності підприємства, з використанням як додаткових показників (або умов

преміювання) результатів роботи певного підрозділу;

в) за показниками преміювання, що відображають результати роботи як даного підрозділу, так і підприємства в цілому.

Розглянемо на прикладі відділу постачання та збуту ВАТ “Хмільницької швейної фабрики “Лілея” розподіл колективної премії для працівників з окладною формою оплати праці, який відбувається аналогічно разрахунку розміру премії першої бригади пошивочного цеху.

Вихідні дані:

1.                 Розмір встановленої колективу премії за виконання плану-графіка відвантаження готової продукції та дотримання нормативу залишків готової продукції на складі можна встановити на рівні – 15,0 % (у відсотках до суми посадових окладів)

2.                 Сума посадових окладів по відділу – 2457,3 грн.

3.                 Загальна сума премії на відділ – 368,6 грн. (2457,3*15/100)

Розрахуємо коефіцієнт трудової участі (КТУ) для кожного працівника по формулі (3.4):



Мельник В. І.

КТУ= 1+0,25-0,10-0,15=1,0

Шевчук А. С.

КТУ= 1+0,25-0,10-0,15-0,2=0,8

Яременко О. С.

КТУ= 1+0,15-0,15=1,0

Солдатенко М. О.

КТУ= 1+0,25+0,5-0,10=1,2

Власенко Н. С.

КТУ= 1+0,10=1,1



Якщо колектив відділу виконує всі передбачені роботи меншою чисельністю, частка колективної премії, яка припадає на посадовий оклад вакантної посади, має розподілятися між членами цього колективу. Розподіл колективної премії показано в таблиці 2.18
Таблиця 2.18 Розподіл колективної премії між працівниками на прикладі відділу постачання та збуту ВАТ “Хмільницької швейної фабрики “Лілея”

Прізвище, ім'я, по батькові

Посадовий оклад, грн..

Відпрацьовано днів у місяць

Посадовий оклад за відпрацьовані дні, грн..

КТУ

Приведений

оклад

Розмір премії

грн. (гр. 4 * гр. 7) /100

питома вага в загальній сумі приведених окладів, %

грн. (368,6 * гр. 7)/ 100

у % до посадового окладу (гр. 8 / гр.2)*100

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Мельник В. І.

455,8

22

455,8

1,0

455,8

18,4

67,8

14,9

Шевчук А. С.

560,1

22

560,1

0,8

448,1

18,1

66,7

11,9

Яременко О. С.

440,7

21

420,7

1,0

420,7

17,0

62,6

14,2

Солдатенко М. О.

520,6

22

520,6

1,2

624,7

25,2

92,9

17,9

Власенко Н. С.

480,1

22

480,1

1,1

528,1

21,3

78,6

16,4

Разом

2457,3

X

2437,3

X

2477,4

100,0

368,6

15,0



Отже, щоб організація преміювання працівників на швейній шабриці було ефективне з точки зору розподілу премії за трудовим внеском кожного працівника до загальних результатів, потрібно налагодити ефективну систему по визначенні обсягу премії та врахування коефіцієнта трудової участі працівника.

Основна тенденція в розвитку компенсаційних пакетів організацій полягає у відносному збільшенні соціальних пільг і виплат у загальній системі організації оплати праці. Розвита соціальна політика підприємства вказує на те, що в стратегічних цілях організації присутня не тільки максимізація підприємницького прибутку, але і соціальне забезпечення співробітника, розвиток його особистості. І, як показує досвід, такі організації виявляються найбільш ефективними, ринково успішними. Склад найбільш популярних серед роботодавців пільг і найбільш успішні форми заохочення персоналу були отримані в результатах дослідження, проведеного в м. Києві. — рис.3.1., 3.2.
<img width=«510» height=«259» src=«ref-1_1105489920-31049.coolpic» v:shapes="_x0000_s1070">
Рис. 3.1. Склад пільг, які найчастіше використовують компанії




<img width=«500» height=«227» src=«ref-1_1105520969-7240.coolpic» v:shapes="_x0000_s1071">
Рис. 3.2. Інші форми заохочення персоналу
Використовувані компаніями форми заохочення можна розділити на кілька груп.

Перша: коштовні подарунки — у 64 компаніях, моральні заохочення (подяки, почесні грамоти тощо) — у 58 компаніях, відгули і додаткові відпустки — у 40 компаніях.

Друга група менш поширена: тут і внесення імені співробітника до історії компанії, і вивішування портрета на дошку пошани, і нагородження пам'ятними значками — у 11 компаніях.

Третя група виглядає трохи екзотично — 6 компаній як заохочення беруть у співробітників у борг під відсотки, 3 — пропонують співробітникам участь у прибутку, а 2 компанії продають співробітникам акції.

Спектр форм заохочення широкий, тому що залежить тільки від фантазії керуючих. Широкий і розкид думок респондентів про ефективність їхній стимулюючого впливу і затратності .
Таблиця 3.2. Оцінка респондентами складових елементів соціального пакета, %.

Складові елементи

Оцінка ефективності

Оцінка затратності

Мали труднощі з оцінкою

Ефективно

Неефективно

Дорого

Дешево

Страхування

50

11

33

5

39

Кредити

47

9

24

15

40

Навчання

41

7

22

5

50

Харчування

37

8

18

14

53

Туристичні путівки, відпочинок, оплата бензина тощо.

37

12

25



50

Оплата проїзду на громадському транспорті

36

11

12

20

52

Медичек обслуговування

33

12

21

29

50

Оплата житла





33



67



Якщо застосувати комплексну оцінку за ознакою «ефективно — дешево», то на першому місці, по оцінках респондентів, стоїть медичне обслуговування і видача позик (кредитів). На другому — оплата проїзду. Далі, у порядку убування, — страхування, харчування, навчання тощо. Звертає на себе увагу і те, що оцінка ефективності і затратности компенсаційних пакетів викликала ускладнення в дуже значної частини респондентів. За даними табл. 3.3., ефективність заходів морального заохочення, підкріплених знаками уваги, дуже висока. Частка респондентів, що мала певні труднощі з оцінкою інших форм заохочення персоналу набагато нижче.
Таблиця 3.3. Оцінка респондентами інших форм заохочення персоналу, %

Складові елементи

Оцінка ефективності

Оцінка затратності

Мали труднощі з оцінкою

Ефективно

Неефективно

Дорого

Дешево

Занесення в книгу історії організації або на дошку пошани, нагородження туристичними путівками, пам'ятними значками ...

91

9

27





Залучення коштів персонала під %

67

17



33

17

Відгули, додаткові відпустки

60

17

5

22

22

Моральне заохочення

60

14

14

34

24

Ціні подарунки

56

11

16

19

30

Участь персонала в прибутках

33

33



33

33

Продажа акцій компанії









100


Знову застосувавши комплексну оцінку за ознакою «ефективно — дешево», отримаємо наступний рейтинг. Найбільший мотивуючий вплив мають (у порядку убування): залучення коштів персоналу під %, моральні заохочення, занесення в книгу історії організації або на дошку пошани, нагородження туристичними путівками, пам'ятними значками тощо. Замикають список відгули, додаткові відпустки і коштовні подарунки.

Особливого коментарю вимагають випадки пайової участі персоналу в прибутках і продажі співробітникам акцій компанії. Кількість компаній, що реалізують подібні програми невелика, і судячи з розподілу оцінок, використання цих форм заохочення і мотивації тільки апробується. Як наслідок, у компаній немає однозначної думки на цей рахунок. Можна прогнозувати успішність даних програм і їхнє поширення якщо вони будуть підкріплені реальною участю персоналу в управління, чи будуть спрямовані на закріплення персоналу в компанії, реструктуризацію доходів персоналу тощо.

Додаткові заходи заохочення працівників:

Робітникам фірми здійснюються компенсаційні виплати, допомога сім’ям з дітьми, допомога в разі тимчасової непрацездатності та інші виплати відповідно чинного законодавства. Всі працюючі забезпечуються путівками при необхідності санітарно-курортного лікування, згідно з висновками лікувальних установ, фінансовими можливостями підприємства та кошторисом соціального страхування.

Встановлено подовженість оплачуваної відпустки для всіх категорій працівників 24 календарних дня (але реально з метою заохочення до плідної праці надається 31 день оплачуваної відпустки).

На ритуальні послуги, пов’язані з похованням робітника або близьких родичів надається матеріальна допомога, розмір якої встановлюється адміністрацією та профспілковим комітетом з урахуванням стажу роботи, фінансових можливостей підприємства та робітника.

Для поздоровлення ювілярів /50,55,60 / років виділяються кошти на матеріальну допомогу у розмірі посадового окладу.

Для робітників встановлені пільгові тарифи на послуги у стоматологічному кабінеті та сауні по попереднім заявкам на 50% нижче встановлених розцінок.

Для працівників надається безкоштовно місце на автостоянці на період робочого часу та з оплатою 50 % за постійне користування автостоянкою.

Організація заробітної плати у включає два взаємопов‘язані елементи: тарифну систему та форми оплати праці.

Тарифна система включає в себе тарифну сітку, тарифні ставки, посадові оклади, перелік різних професій з відношенням їх до розрядів єдиної тарифної сітки оплати праці. В єдиних тарифах є перелік різних професій і діапазон тарифних розрядів. Наприклад, диспетчер, сторож відноситься до 1 розряду, а кладовщик до 2 розряду, секретар до 3-7розрядів. При виведенні єдиної тарифної сітки оплати праці збігається чинний порядок встановлення надбавок, доплат, премій та інших заохочувальних і компенсаційних виплат.




Розділ 3. Пропозиції щодо впровадження механізму стимулювання ефективної діяльності підприємства
Соціальні системи матеріального стимулювання спрямовано, по-перше, на закріплення кваліфікованих кадрів на підприємстві, а по-друге, на підвищення соціального та матеріального добробуту працюючих.

До цих систем можна віднести участь в акціонерному капіталі та в розподілі прибутку через сплату із прибутку підприємства дивідендів за акціями працівникам, а також:

— винагороди за річні результати роботи підприємства;

— виплату за вислугу років (безперервний трудовий стаж роботи на підприємстві);

— сплату страхових внесків працівників на медичне, соціальне та пенсійне страхування за рахунок підприємства;

— оплату наймання житла та житлово-комунальних послуг працівників за рахунок підприємства;

— оплату медичних послуг, наданих працівникам (хірургічні операції, послуги дантистів, довготермінове лікування тощо) за рахунок підприємства;

— оплату харчування працівників в їдальні підприємства;

— оплату підприємством утримання малолітніх дітей працівників у дитячих садках та яслах;

— виплату працівникові певної суми на лікування або придбання путівки під час надання йому чергової відпустки;

— надання працівникам додаткових оплачуваних відпусток, пов'язаних із сімейними обставинами (поховання, догляд за хворими тощо).

Впровадження соціальних пакетів як засіб інноваційної діяльності фірми.

Крім прямої грошової винагороди існують різні форми непрямих матеріальних компенсацій працівникам, які називаються соціальними пільгами або соціальним пакетом компанії. Соціальні пільги, представляючи собою додаткові блага, одержувані працівниками від підприємства, підвищують їхній добробут і якість трудового життя. Частина соціальних пільг надаються в законодавчому порядку й обов'язкові для всіх підприємств (оплачувані основні і додаткові відпустки, оплата тимчасової непрацездатності, пільги молодим співробітникам і жінкам тощо). Частина соціального пакета надається підприємствами на основі добровільно узятих на себе зобов'язань стосовно працівників.

Якої ж цілі переслідує роботодавець, надаючи крім основної грошової винагороди ще і визначений набір соціальних пільг і виплат? Цілі досить різноманітні і залежать від стратегії компанії: залучення і закріплення високопрофесійного персоналу, непряме і пряме стимулювання продуктивної праці, створення сприятливої суспільної думки про компанію (PR-цілі), збільшення реального добробуту власних працівників.

В усіх є різні бажання і працівники можуть бажати як підвищення статусу, росту зарплати, поліпшення умові праці, так і гнучкої системи пільг і компенсації і т.д. Розуміючи різноманітні потреби і бажання працівників можна вибудувати ефективну мотиваційну програму, що буде включати в себе наступні складові.

Перше. Необхідно розробити гнучку бонусну систему. Участь у прибутку, володіннярізними видами цінних паперів компанії, премії співробітникам за стаж роботи в компанії (це можуть бути і коштовні подарунки). Можна використовувати і такі матеріальні винагороди, як подарункові сертифікати, що дозволяють працівнику здобувати товари в магазинах на визначену суму, відвідувати театри, кіно і т.п. безкоштовно в межах номіналу даного сертифіката.
    продолжение
--PAGE_BREAK--