Реферат: Методы мотивационного воздействия в менеджменте

--PAGE_BREAK--   

<img width=«574» height=«204» src=«ref-1_1325760337-4308.coolpic» alt=«Подпись: Заместитель Начальника Агентства» v:shapes="_x0000_s1028 _x0000_s1032 _x0000_s1031 _x0000_s1038 _x0000_s1037 _x0000_s1039 _x0000_s1040 _x0000_s1027 _x0000_s1029 _x0000_s1030 _x0000_s1036 _x0000_s1035 _x0000_s1034 _x0000_s1033 _x0000_s1041">



Рисунок 2.1 –Организационная структура Линейного АФТО
Руководство НАФТО осуществляется начальником и его заместителями, которые назначаются на должность и освобождаются от должности в установленном ОАО РЖД порядке.

У начальника НАФТО существуют определенные обязанности:

1)                на принципах единоначалия организовывать деятельность НАФТО, нести личную ответственность за выполнение возложенных на НАФТО задач;

2)                в соответствии с планами ТЦФТО железной дороги планировать работу НАФТО;

3)                представлять ОАО РЖД в органах местного самоуправления в границах зоны обслуживания, а также в организациях по вопросам, отнесенным к компетенции НАФТО;

4)                по доверенности заключать в установленном порядке по вопросам, отнесенным к компетенции НАФТО договора с юридическими и физическими лицами;

5)                по отнесенным к компетенции НАФТО вопросам, издавать указания, обязательные для исполнения работниками НАФТО и ЛАФТО;

6)                по организационной структуре, смете расходов на содержание, положению о материальном стимулировании работников НАФТО и ЛАФТО, решению их социальных вопросов разрабатывать предложения и предоставлять в установленном порядке на утверждение;

7)                контролировать деятельность ЛАФТО;

8)                вносить предложения о назначении на должность и освобождения от должности заместителей начальника НАФТО заместителю начальника железной дороги – начальнику ТЦФТО, осуществлять прием на работу и увольнение с работы, а также перемещение работников НАФТО и ЛАФТО в установленном на железной дороге порядке;

9)                утверждать должностные инструкции работников НАФТО и ЛАФТО положения об отделах (секторах) НАФТО в установленном на железной дороге порядке;

10)            контролировать соблюдение работниками НАФТО и ЛАФТО трудовой и исполнительной дисциплины;

11)            применять меры поощрения к работникам НАФТО и ЛАФТО и налагать на них дисциплинарные взыскания в установленном законодательством РФ порядке;

12)            обеспечивать профессиональную переподготовку и подготовку квалификации работников НАФТО и ЛАФТО по вопросам, отнесенным к компетенции НАФТО.

Специалист по управлению персоналом имеет функции набора персонала, распределения и координирования деятельности персонала.

Работой Линейного агентства руководит начальник ЛАФТО, который координирует деятельность агентства во взаимодействии с работой железнодорожных станций, организует работу на рабочих местах агентов СФТО, осуществляет контроль за выполнением показателей работы агентства, выполнением плана погрузки, соблюдением работниками производственной и трудовой дисциплины, правил и норм по технике безопасности, производственной санитарии и пожарной безопасности, обеспечивает максимально высокий уровень обслуживания грузовладельцев, организует проведение технической учебы работников агентства.

Заместитель начальника ЛАФТО обеспечивает своевременное оформление перевозочных документов; раскредитование документов; правильность и полноту взимания причитающихся платежей, штрафов и сборов по перевозкам; контролирует выполнение планов погрузки и выгрузки; организует и проводит техническую учебу; координирует работу персонала агентства; осуществляет контроль за выполнением работниками агентства своих должностных обязанностей.

В обязанности старших агентов и агентов СФТО входит:

1)                консультирование грузовладельцев;

2)                прием заявок на перевозку от грузовладельцев;

3)                визирование накладных;

4)                оформление перевозочных документов по отправлению и прибытию грузов, расчет и взыскание причитающихся перевозчику платежей, сборов и штрафов, взыскание денежных средств по ведомостям подачи – уборки вагонов и учетным карточкам, оформление накопительных ведомостей, прием наличных платежей с оформлением квитанций разных сборов;

5)                в необходимых случаях информирование органов Госветнадзора и таможенных органов о прибытии подкарантинных грузов, а также грузов находящихся под таможенным контролем;

6)                осуществление планирования погрузки на предстоящие сутки в системе АРМ коммерческого диспетчера АС Этран, для формирования плана погрузки по агентству.

НАФТО выступает в роли генерального заказчика перед причастными службами и предприятиями Западно-Сибирской железной дороги, экспедиторскими предприятиями в части организации перевозок грузов и транспортных услуг.

Основные задачи:

1)                проведение маркетинговых исследований спроса на перевозки грузов на основе анкетирования;

2)                активное привлечение клиентуры к пользованию железнодорожным транспортом путём изучения потребностей в перевозках по количеству и качеству и создания условий для их удовлетворения;

3)                формирование заказов на перевозки грузов с определением экономически целесообразной стоимости доставки с учётом её конкурентоспособности;

4)                оформление заявленных перевозок, перевозочных документов и проведение расчётов по перевозкам в одном месте с максимумом удобств и минимальной затратой времени;

5)                разработка и реализация гибкой тарифной политики;

6)                разработка предложений по сокращению сроков доставки груза;

7)                приём заявок на срочные перевозки в течение планового месяца;

8)                оказание справочно-информационного сервиса по организации условий перевозок и тарифам;

9)                согласование условий выполнения заключённых контрактов (договоров) с причастными подразделениями;

10)            оформление необходимой отчётности;

11)            расширение перечня сервисных услуг;

12)            анализ неудовлетворённых заявок и подготовка предложений по устранению препятствующих причин и стимулирование участников перевозки за качественное исполнение заказа;

13)            рекомендации по использованию услуг экспедиторов

14)            автоматизация работы по организации расчетов за перевозки, получению кассово — финансовой отчетности, контролю за полнотой взыскания платежей, включая контрольную таксировку платежей по прибытию и отправлению грузов.

15)            получение установленных статистических отчетов о погрузке и отправлении грузов (кроме оперативных).

16)            получение финансовой отчетности по доходным поступлениям.

17)            определение провозных платежей и получение данных для организации расчетов в СКВ (экспорт, импорт, транзит).

18)            ведение материального учета бланков строгого учета.

В приложении А представлена справка о выполнении основных показателей за 2009 год по Новосибирскому АФТО, а в приложении Б — справка по производительности труда и среднемесячной заработной плате Новосибирского АФТО за 2009 года.Из данных таблиц видно, какое воздействие оказывают показатели работы на формирование и распределение фонда оплаты труда.
2.2 Анализ кадрового направления работы НАФТО, филиала ОАО РЖД
Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание работников ОАО РЖД. Сейчас прошли времена, когда человек работал по 15-20 лет на одном и том же месте, разве что в отдаленных от центров районах еще сохранились такие тенденции. Внутренний потенциал сотрудников задействуется, когда осуществляется стимулирование в плане карьерного роста, когда создается комплекс мер стимулирования наилучшего труда, а также профессионального развития работников. Оно является одним из основных кадровых направлений работы ОАО РЖД.

Внутри организации карьера работника связана с передвижением его в организации. Карьерная линия может быть как горизонтальной, так и вертикальной:

1)                вертикальная — рост в должностном плане;

2)                горизонтальная — внутриорганизационное продвижение, например, работа в различных отделах одного уровня;

3)                центростремительная — движение к головной части фирмы, управляющему центру и наибольшее внедрение в принятие решений высшим звеном.

При приеме нового сотрудника, специалист по персоналу должен учитывать, какую из ступеней карьеры он проходит в настоящий момент. В дальнейшем это поможет уточнить цели его профессиональной деятельности, степень его динамичности, а также — характер мотивации. Описание основных этапов карьеры представлено в таблице 2.1.
Таблица 2.1 – Этапы карьеры

Этап карьеры

Возраст

Характеристика

Особенности мотивации

Предварительный

До 25 лет

Подготовка к трудовой деятельности

Безопасность, социальное признание

Становление

До 30 лет

Освоение работы, развитие профессиональных навыков

Социальное признание, независимость

Продвижение

До 45 лет

Профессиональное развитие

Социальное признание, самореализация

Завершение

После 60 лет

Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены

Удержание социального признания

Пенсионный

После 65 лет

Занятие другими видами деятельности

Поиск самовыражения в новой сфере



Карьерный этап (как конкретный временной момент) может не всегда быть связан с профессиональным этапом развития. Работник, который находится на этапе продвижения, в другой профессии, к которой он продвигается, может еще не быть большим профессионалом. Поэтому карьерный этап (временной период развития личности и фазы развития профессионала) нужно разделять с профессиональным (периодами постижения новых видов деятельности) [10, с. 101-104]. Фазы развития профессионала представлены на рисунке 2.2.















Наставник











Оптант











Адаптант











Адепт











Мастер











Интернал











Авторитет













Рисунок 2.2 –Фазы развития профессионализма
Как изменяются мотивационные стимулы в процессе пребывания человека на одной должности в организации отражено на рисунке 2.3.
<img width=«338» height=«227» src=«ref-1_1325764645-13217.coolpic» v:shapes="_x0000_i1030">

Рисунок 2.3 –Отношение к работе в психологическом плане в зависимости от времени пребывания в должности

При анализе рисунка 2.3 можно увидеть, что для того, чтобы внутренние стимулы сотрудника не пропадали, нужно перемещать или передвигать его внутри организации [24, с. 189]. Важным условием использования потенциала сотрудника является планирование его карьеры, которое является в НАФТО, филиале ОАО РЖД одним из направлений кадровой работы, кроме того, проводятся переговоры с работниками, анализируются заполняемые работниками анкеты, для того, чтобы выявить их удовлетворенность работой (см. приложение Г).

Система управления процессом карьеры в комплексе должна включать в себя взаимно связанные цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой. Целями комплексной системы управления процессом карьеры в НАФТО ОАО РЖД являются:

1)                сформировать, развить и рационально использовать профессиональный потенциал всех работников, а также организации в целом;

2)                обеспечить преемственность профессионального опыта и культуры организации;

3)                достичь взаимопонимания между организацией и работником по вопросам его профессионального развития и продвижения;

4)                создать благоприятные условия для развития и продвижения специалистов в пределах организации.

Функции системы управления процессом карьеры в НАФТО ОАО РЖД соответственно будут:

1)                исследовать проблемы, связанные с выявлением потребностей в кадрах управления, а также с развитием их и продвижением; прогнозировать перемещения на ведущих руководящих должностях;

2)                планировать профессиональное развития (учебу, стажировки), технику оценки должностного перемещения (повышения) работников, карьерный процесс по всей организации в соответствии с целями и возможностями организации, а также со способностями персонала и их потребностями;

3)                организовать процессы обучения, оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение каких либо вакансий;

4)                активизировать карьерные устремления руководителей, создать благоприятные условия для персонального управления карьерой: самомаркетинга, самопрезентации, саморекламы;

5)                координировать и согласовать действия разных звеньев системы карьерного управления;

6)                контролировать выполнение функций, оценивать эффективность управления карьерой на основе организации системы определенных показателей.

Схема взаимодействия организации и работника в процессе управления его карьерой представлена на рисунке 2.4 [21, с. 232].
<img width=«366» height=«204» src=«ref-1_1325777862-13982.coolpic» v:shapes="_x0000_i1025">    продолжение
--PAGE_BREAK--

Рисунок 2.4 –Схема взаимодействия организации и работника в процессе управления его карьерой
Как мы видим на рисунке, управление карьерой работника, а также в целом карьерным процессом представляет собой сложную, комплексную, разноплановую деятельность. И в НАФТО этой деятельностью занимаются высококвалифицированные специалисты. Мы считаем, что при желании, молодые, целеустремленные люди, приходящие работать в НАФТО могут и должны делать карьеру. Это относится и к людям, накопившим за годы работы приличный опыт работы на местах, которые могут реализовать накопленные знания с пользой для себя и организации.

Помимо этого, кадровая направленность организации НАФТО, филиал ОАО РЖД выражается в социальной защищенности работников. Это отражается в коллективном договоре данного предприятия.

При этом необходимо учитывать, что в силу кризисного и переходного состояния общества потребности в нем, также, как и основные факторы деятельности имеют ряд особенностей — большая часть первичных потребностей может быть неудовлетворена, но в то же время люди способны работать без оплаты труда, мотивируя работу вторичными потребностями, либо привычкой. Поэтому, когда мы пользуемся в работе какими-либо методами мотивации, основываясь на их как содержательных, так и на процессуальных теориях, необходимо подстраивать под конкретную ситуацию и характеристики трудовых коллективов [17, с. 123].

На данный момент в общественной литературе мы можем найти множество разработок, которые описывают детальное рассмотрение предметов, процессов и методов стимулирования.

Проведенное нами исследование «Системы и методы мотивации» среди работников предприятия путем анкетирования показывает, что наибольшее значение среди форм мотивации работники отдают окладу (4,25 баллов по пятибалльной шкале) и индивидуальной надбавке 3,82), а затем уже различным видам премий, медицинскому страхованию, возможности получения кредитов и материальной помощи (табл. 2.2).
Таблица 2.2 – 5-бальная оценка факторов мотивации по исследованным данным у работников НАФТО, филиала ОАО РЖД

Причина

Оценка по 5-балльной шкале

Оклад

4,25

Индивидуальная надбавка

3,82

Премии по итогам работы отдела, фирмы

3,53

Кредиты

3,53

% от продаж

3,50

Медицинское страхование

3,48

Квартальные

3,28

Обучение

3,20

Материальная помощь

3,09

Оплаченные обеды

3,06

Оплата временной нетрудоспособности

3,02

Пособие по беременности и родам

2,90

Пособие по уходу за ребенком до 1,5 лет

2,81

Автомобиль

2,56

Мобильные телефоны

2,09



Как наиболее важные выделены такие формы мотивации, как:

1)                присутствие хорошего морального климата в коллективе;

2)                условия для карьерного роста;

3)                наличие хороших условий труда;

4)                существование оплаты путевок;

5)                наличие социальных оплачиваемых отпусков.

Наиболее весомыми причинами в проблемах недобросовестных (криминальных) отношений работников к имуществу и финансам организации выделялись следующие параметры, представленные в таблице 2.3.
Таблица 2.3 –Причины недобросовестного (криминального) отношения работников к имуществу и финансам организации

Причина

Оценка по 5-балльной шкале

Бесконтрольность

3,81

Происхождение из соответствующей демографической среды

3,36

Недостаток средств существования

3,10

Подверженность всех людей к искушению

2,88

Обида на компанию

2,39


Как наиболее возможные факторы демотивации в литературе выделены следующие:

1)                нарушать негласный контракт;

2)                не использовать какие-либо навыки сотрудника, которые он сам ценит;

3)                игнорировать идеи и инициативы;

4)                не поощрять чувство причастности к компании;

5)                отсутствует у сотрудников ощущений достижений, нет видимости результата, нет личного и профессионального роста;

6)                отсутствует признание достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

7)                отсутствуют изменения в статусе сотрудника.

Мотивация в управлении персоналом должна пониматься как процесс активизации личностных мотивов работника (внутренняя мотивация) и создания стимулов руководством (внешняя мотивация) для того, чтобы побудить их к наиболее эффективному труду. Целями мотивации являются формирование комплексов условий, которые побуждают человека осуществлять действия, направленные на достижение целей с наилучшим эффектом. Процесс мотивации упрощенно можно разбить на следующие этапы: выявлять потребности, формировать и развивать мотивы, управлять ими для изменения поведения людей, которое необходимо для реализации целей, корректировать мотивационный процесса в зависимости от степени достижения результатов [11, с. 89].
2.3 Анализ эффективности основных направлений и прикладных инструментов мотивации персонала, применяемых в НАФТО, филиале ОАО РЖД
В 2001-2010 гг. в ОАО РЖД проходила реализация глобальной структурной реформы железнодорожного транспорта, целью которой являлось построение эффективного механизм государственного регулирования, который стимулировал бы развитие конкуренции на грузовом и пассажирском транспорте и неосновных видов деятельности; разделить функции государственного регулирования и управления хозяйственной деятельностью на федеральном железнодорожном транспорте; подготовить разделение хозяйственных видов деятельности. В настоящее время подходит к концу третий этап данной реформы. Его основной целью было создать развитой конкурентный рынок железнодорожных перевозок.

В сфере грузовых перевозок было проведено осуществление мероприятий по повышению уровня конкуренции на рынке грузовых перевозок на участках сети, имеющих параллельные ходы (возможно в европейской части России). При этом за данными компаниями сохранялись бы обязательства перед государством, согласно которым они обеспечивали бы перевозки для целей обороноспособности и национальной безопасности, а также проведению необходимого спектра мероприятий по мобилизационной подготовке; также создавались условия и стимулы в связи с дальнейшим развитием частной собственности на подвижной состав. Предполагалось, что на данном этапе реформирования большую часть вагонных парков и часть локомотивных парков уже будет передана в частную собственность; на базе предприятий промышленного железнодорожного транспорта, отдельных подъездных путей и строящихся новых отдельных железнодорожных линий могут быть созданы вертикально интегрированные железнодорожные компании, которые будут владеть подъездными путями и линиями, подвижным составом. На основе системы лицензирования данные компании получат возможность выхода на магистральные сети и осуществления грузовых перевозок. Проведена продажа пакетов акций ремонтных предприятий частным собственникам. В неосновных видах деятельности, не связанных с перевозками, будет происходить дальнейшее развитие конкуренции, которое будет направлено на то, чтобы повысить эффективность деятельности и качества услуг, а также постараться полностью открыть их для частного капитала.

При реализация Программы структурной реформы будет обеспечено достижение целей реформирования, а также решение основных проблем железнодорожного транспорта, мы увидим существенное повышение мотивации работников железнодорожного транспорта, производительности их труда. В полной мере будет осуществлено обеспечение социальной защищенности работников железнодорожного транспорта. Результаты реформы в этой сфере должны привести к: повышению качества труда в связи с техническим перевооружением отрасли; минимизации рабочих мест с тяжелым ручным трудом и вредными условиями труда; повышению реальной заработной платы в сфере железнодорожного транспорта; повышению качества охраны здоровья и профилактики профессиональных заболеваний. Таким образом, при осуществлении Программы структурной реформы на железнодорожном транспорте произойдет переход на новую ступень его развития, что будет способствовать росту экономики страны в целом.

Рассмотрим составляющие материального стимулирования работников НАФТО – премирование и заработная плата.

Основные пункты положения о премировании:

1) Премирование агентов системы фирменного транспортного обслуживания производится по результатам работы станций за месяц.

2) Размеры премии агентов системы фирменного транспортного обслуживания по показателям премирования зависят от категории станции, на которой они работают.

3) Отнесение станций к категориям производится приказом начальника ДЦФТО, в зависимости от:

а) объемов грузовой работы на станции;

б) отношения средних трудозатрат времени, приходящихся на единицу штата агентов СФТО по станции, к средним трудозатратам времени по всем РАФТО.

Размер общих по станции трудозатрат времени подлежит перерасчету один раз в год. В случае значительного изменения технологии работы, роста объемов грузовой работы (более 20%), по обоснованному запросу начальника РАФТО, на основании распоряжения начальника ДЦФТО производится внеплановый перерасчет трудозатрат времени.

4) Вновь принятым агентам на период стажировки до сдачи экзамена и допуска к самостоятельной работе, премия не выплачивается.

5) Показатели премирования и размеры премии к должностному окладу агентов СФТО в зависимости от категории станции (табл. 2.4).
Таблица 2.4 – Показатели премирования и размеры премии к должностному окладу агентов СФТО в зависимости от категории станции

№ п/п

Показатели и условия премирования

Категория станции

1

2

3

4

5

Размер премии в % к должностному окладу

1

Выполнение плана общей погрузки грузов на станции

15

15

10

10

5

2

Выполнение плана получения доходов от подсобно-вспомогательной деятельности по станции

7

5

5

5

5



За каждый процент перевыполнения плана доходов от подсобно-вспомогательной деятельности

1 %, но не более 5 %

3

Выполнение плана начисления денежной выручки за перевозку грузов по станции

13

10

10

5

5



Итого

40

35

30

25

20



Из таблицы мы видим, что максимальный возможный процент премии, полученной работником – 40 %, причем расчетные показатели не совсем отвечают за непосредственный производственный процесс. Поэтому, мы высказали предположение руководству НАФТО, что данное положение о премировании не несет в себе мотивационной нагрузки, и должно быть пересмотрено.

6) Агентам, выполняющим функции старшего агента, расчетный процент премии увеличивается на 10 %.

7)   По Агентству ФТО рассчитывается суммарная премия, в зависимости от планового тарифного фонда, рассчитанного на технологическую численность и процента суммарной премии за выполнение всех установленных показателей.

Между работниками премия распределяется в соответствии с отработанным временем, с учетом коэффициента трудового участия каждого работника (КТУ). КТУ может быть снижен (повышен) в зависимости от факторов снижения (повышения) КТУ.

8) Факторы снижения премии по КТУ до 100% в зависимости от:

а) непосредственных результатов их деятельности;

б) не выполнение обязанностей по должностной инструкции;

в) несвоевременное взыскание причитающихся платежей ОАО РЖД;

г) не выполнение нормативных требований руководящих документов;

д) неправильное оформление перевозочных документов и начисление

провозных платежей;

е) задержка информационных сообщений, некачественная их обработка, искажение отчетности по кругу своих обязанностей;

и) не выполнение в сфере должностных обязанностей распоряжений руководителя РАФТО, начальника смены;

к) не устранение замечаний ревизий и проверок;

л) не обеспечение учета и сохранности материальных ценностей;

м) утрата бланков строгого учета;

н) некачественное оформление документов (без нанесения мате риального ущерба).

9) Факторы повышения КТУ:

а) обучение вновь принятых работников на период их стажировки;

б) активная помощь в работе другим Агентам СФТО;

в) высокая интенсивность труда по сравнению с другими Агентами СФТО.

Базовый коэффициент трудового участия — 1.

При лишении премии работников за наличие дисциплинарного взыскания, производственные упущения, сумма премии перераспределению не подлежит.

В приложении А рассмотрены основные показатели работы НАФТО, из которой видно, что Важную роль занимают объемные показатели, то есть погрузка, упавшая за предыдущий год почти на 30% в связи с мировым экономическим кризисом. Соответственно наблюдается падение денежных показателей – начисление выручки, тариф увеличился благодаря тому, что за 2009 год повышение цен на грузовые перевозки и сопровождающие их платежи повышались трижды.

Производительность труда уменьшилась на 23,4 % по сравнению с 2008 годом, затраты по предприятию на 7,9 %, путем сокращения затрат на материалы, топливо, электроэнергию и др.

В приложении Б рассмотрены показатели производительности труда и среднемесячной заработной платы, а также темпы ее роста в сравнении с 2008 годом.

Анализ заработной платы по НАФТО без учета выплат за преданность компании за 2009 год мы можем увидеть в таблице 2.5, а с их учетом – в таблице 2.6.
Таблица 2.5 – Анализ заработной платы по НАФТО за 2009 г. без учета выплат за преданность компании

 

Руководители

Специалисты

Служащие

В т.ч. агенты

Рабочие

Всего

2008

 

 

 

 

 

 

Фонд, тыс.руб.

6 400,3

7 393,9

28 865,5

24 454,3

495,4

43 155,0

Численность

16

24

142

121

2

184

Средняя зар. плата

33 335

25 673

16 940

16 842

20 641

19 545

2009

 

 

 

 

 

 

Фонд, тыс.руб.

6 330,8

7 358,7

28 403,0

24 131,6

490,8

42 583,4

Численность

15

23

130

111

2

170

Средняя зар. плата

35 171

26 662

18 207

18 117

22 723

20 874

% к 2008 году

 

 

 

 

 

 

Фонд, тыс.руб.

98,9

99,5

98,4

98,7

99,1

98,7

Численность

93,8

95,8

91,5

91,7

90,0

92,4

Средняя зар. плата

105,5

103,9

107,5

107,6

110,1

106,8

Реальная заработная плата

31 487

23 869

16 300

16 219

20 343

18 688

% к 2008 г

94,5

93,0

96,2

96,3

98,6

95,6



Таблица 2.6 – Анализ заработной платы по НАФТО за 2009 г. с учетом выплат за преданность компании

 

Руководители

Специалисты

Служащие

В т.ч. агенты

Рабочие

Всего

2008

 

 

 

 

 

 

Фонд, тыс.руб.

6 368,5

7 119,2

28 243,9

23 963,9

495,4

42 227,0

Численность

16

24

142

121

2

184

Средняя зар. плата

33 169

24 720

16 575

16 504

20 641

19 125

2009

 

 

 

 

 

 

Фонд, тыс.руб.

6 161,4

7 019,7

26 820,1

22 856,9

470,8

40 472,0

Численность

15

23

130

111

2

170

Средняя зар. плата

34 230

25 434

17 192

17 160

21 797

19 839

% к 2008 году

 

 

 

 

 

 

Фонд, тыс.руб.

96,7

98,6

95,0

95,4

95,0

95,8

Численность

93,8

95,8

91,5

91,7

90,0

92,4

Средняя зар. плата

103,2

102,9

103,7

104,0

105,6

103,7

Реальная заработная плата

30 644

22 770

15 392

15 362

19 514

17 761

% к 2008 г

92,4

92,1

92,9

93,1

94,5

92,9

преданность компании 2008 г

15,9

137,3

310,8

245,2



464,0

преданность компании 2009 г

84,7

144,5

724,6

570,5



953,8

% к 2008 году

533,3

105,2

233,1

232,7



205,6



Как видно из таблиц 2.5 и 2.6 за 2009 год средняя заработная плата составила 20 874 рублей, что выше уровня прошлого года на 6,8% или на 1 329 рублей. Реальная заработная плата ниже уровня прошлого периода на 4,3%. Падение реальной заработной платы сложилось из-за следующих факторов:

1)                За счет снижения размера премии из-за невыполнения показателей на премирование, а также превышения темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда.

2)                За счет введения режима неполного рабочего времени по инициативе работника с февраля 2009 года.

3)                За счет предоставления работникам отпусков без сохранения заработной платы в соответствии с поручением Президента ОАО «РЖД» №ПП 91, а также распоряжения №125 от 25.01.09.

4)                За счет снижения надбавок и доплат.

Индекс роста потребительских цен за 2009 год составил 111,7%.

Общая сумма индексаций заработной платы, проведенных в 2009 году составила 10,1%. (1 февраля 2009 года – 2,5%, 1 мая 2009 года – 5,4%, 1 августа 2009 года – 1,9%).

В таблице 2.7 представлена численность работников и производительность труда в НАФТО в сравнении 2008-2009 года.
Таблица 2.7 – Численность работников, производительность труда

 

2008 г.

План 2009 г.

Факт 2009 г.

% к плану

% к 2008 г.

Численность, чел

184

173

170

98,3

92,4

Производительность труда, тыс.тонн/чел.

84,7

66,2

66,6

100,5

78,6

 

Численность работников в 2009 году содержалась ниже уровня прошлого года на 16 человек и плана на 3 человека, за счет выполнения приказа начальника дороги 17-Н от 29 января 2009 г. (введение режима неполного рабочего времени).

Производительность труда (тыс. тонн/чел.) перевыполнена к плану на 0,5%, а к прошлому году упала на 21,4%. Производительность труда по документообороту, к уровню прошлого полугодия упала на 4,9%, (3 785 док/чел – 2008 г., 3 597 док/чел – 2009 г.).

Темп роста заработной платы за 2009 год на 16% превысил темп роста производительности труда (Расчет (без учета выплат за преданность компании) выполняется путем деления уровня роста заработной платы по ЭД на уровень роста потребительских цен (реальная заработная плата) и умножения на 100 – получим уровень роста производительности труда).

Таким образом, расчеты показывают, что необходимы меры по приведению соотношения темпов роста заработной платы в норму: в течении года, ежемесячно, в соответствии с положением о премировании, снижался процент премии работникам предприятия за превышение темпов роста заработной платы. Также, с февраля по октябрь все работники, за исключением работников, согласно перечня работали в режиме неполного рабочего времени (23 работника предприятия работали в режиме полного рабочего времени, согласно перечня ДЦФТО от 04.02.2009).


Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию мотивации персонала в НАФТО, филиале ОАО РЖД и значение для повышения эффективности предприятия
3.1 Совершенствование системы материального стимулирования работников
По нашему мнению, основными мерами по улучшению системы материальной мотивации в НАФТО, филиале ОАО РЖД могут являться:

1)                повысить отраслевую минимальную заработную плату;

2)                создать механизм вознаграждения сотрудников в строгой зависимости от реальных результатов их труда;

3)                усилить мотивацию персонала и повысить ее эффективность за счет увеличения доли сэкономленных ресурсов, которые остаются в распоряжении руководителей производств;

4)                провести дифференциацию уровня тарифных ставок и окладов для работников железных дорог разных категорий;

5)                осуществить переход от отраслевой единой тарифной сетки к отдельным системам оплаты труда для руководителей, специалистов, служащих и рабочих;

6)                усовершенствовать систему аттестации руководителей и специалистов отрасли, повышающую объективность и точность результатов аттестации;

7)                уточнить показатели оценки деятельности отраслевых рабочих мест, подразделений и предприятий, для которых имеющиеся показатели недостаточно полно отражают стоящие перед ними задачи и реализуемые функции;

8)                сформировать Совета по социальной политике на железнодорожном транспорте для того, чтобы координировать социальную политику и, в частности, все элементы системы мотивации (оплата труда, предоставление социальных льгот и т.п.).

Для того чтобы обеспечить социальную стабильность на железнодорожном транспорте должна быть разработана и реализована отраслевая подпрограмма Федеральной программы занятости. Данная подпрограмма будет включать в себя, в частности, такие меры, как: упреждающая переподготовка высвобождаемых работников, осваивать новые или смежные профессии; перемещать на другие отраслевые рабочие места, а также на внешние для отрасли рабочие места; стимулировать досрочный выход на пенсию; поощрять добровольное увольнение (в том числе, с зачислением высвобождаемых специалистов и работников ведущих профессий в кадровый резерв с частичной выплатой пособий); с выплатой сокращаемым работникам выходных пособий; с сохранением в течение определенного времени за сокращаемым работником и членами его семьи социальных льгот; предоставлять высвобождаемым работникам возможность переобучения в образовательных учреждениях системы переподготовки кадров. Данные мероприятия по содействию занятости высвобождаемого работника будут реализованы, в первую очередь, ОАО РЖД во взаимодействии с органами исполнительной власти субъектов Российской Федерации и территориальными органами Минтруда России. Снизить расходы на социальную сферу. Для того, чтобы снизить бремя отраслевых расходов на социальную сферу предполагалось осуществлять следующие меры: продолжение вывода объектов социальной сферы за пределы железнодорожного транспорта в случае, если такой вывод будет финансово-экономически целесообразен; формирование централизованной структуры управления объектами социальной сферы, которые остаются на балансе отрасли, для того, чтобы повысить уровень доходности от эксплуатации этих объектов и сократить затраты на их содержание за счет того, что эти объекты будут сконцентрированы в рамках данной структуры. Повышение окупаемости объектов социальной сферы, в том числе, на основе разворачивания дополнительных платных услуг, которые предоставляются сторонним организациям и физическим лицам; переход от финансирования отдельных объектов социальной сферы к тому, чтобы финансировать отраслевой социальный заказ для стимулирования собственной коммерческой деятельности этих объектов; создавать условия для повышения доли средств самих работников в финансировании расходов на содержание объектов социальной сферы. Вывести объекты социальной сферы. При этом определенная часть объектов сохраняется внутри системы. Для того, чтобы определить перечень таких объектов могут быть применены следующие критерии: нахождение объекта в районе, где железнодорожные предприятия являются градообразующими; обеспечение объектом непосредственную работу железнодорожного транспорта; при выводе объекта произойдет увеличение затрат на оплату социальных услуг. При выводе объектов социальной сферы учитывается мнения соответствующих выборных профсоюзных органов. При выводе Высших и средних специальных образовательных учреждений, они сохранят статус государственного учреждения образования и бюджетный источник финансирования и будут отнесены в непосредственное подчинение МПС России. В ОАО «РЖД» предполагается создание фонда финансовой поддержки вузов и техникумов (колледжей), аналогично тому, который существует сегодня в МПС России. Он создается для того, чтобы укрепить и развить материально-техническую и учебно-лабораторную базу таких учреждений, а также для поддержки учреждений ОАО «РЖД» по переподготовке кадров.

Также было предусмотрено сохранить в системе железнодорожного транспорта учреждения здравоохранения, которые связаны с медицинским обеспечением безопасности процесса перевозок. Такие учреждения продолжат оказывать квалифицированную специализированную медицинскую помощь работникам железнодорожного транспорта, членам их семей, пенсионерам железнодорожного транспорта, будут определять профессиональную пригодность и предупреждать профессиональные заболевания и производственный травматизм работников железнодорожного транспорта. Одновременно предусматривается планомерно сокращать учреждения здравоохранения в соответствии с сокращением количества работников ОАО «РЖД». Кроме того, предусмотрено сохранять общедоступную сеть предприятий торговли и общественного питания при условии, что их деятельность будет безубыточна. Построение социальной политики на железнодорожном транспорте России производится на принципах партнерства с отраслевыми профсоюзами железнодорожников и транспортных строителей. Например, условия труда, заработную плату и другие социальные вопросы в ОАО РЖД будут оговорены в Отраслевом тарифном соглашении.

Помимо этого, ОАО РЖД проводит политику гарантированной стабильной системы оплаты труда: обеспечивается гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, при введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работников извещают не позднее, чем за 2 месяца.
3.2 Разработка нематериального стимулирования
В НАФТО, филиале ОАО РЖД осуществляется социальное, медицинское обязательное и добровольное страхование Работников на основе законодательства Российской Федерации и иных нормативных правовых актов.

Ведется политика развития у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

Предоставляется работникам, находящимся на их иждивении детям в возрасте до 18 лет (не более чем двум), детям Работников, право бесплатного проезда по личным надобностям по разовому транспортному требованию в купейном вагоне поездов дальнего следования всех категорий в направлении туда и обратно.

Работники, награжденные знаком «Почетный железнодорожник ОАО «Российские железные дороги» (приказами Министра путей сообщения СССР, Российской Федерации или президента ОАО «РЖД» знаком «Почетный железнодорожник», знаком (значком) «Почетному железнодорожнику») пользуются в соответствии с Положением о знаке «Почетный железнодорожник ОАО «Российские железные дороги» правом бесплатного проезда по разовому транспортному требованию в двухместном купе в спальном вагоне поездов дальнего следования всех категорий в направлении туда и обратно.

Работники имеют право бесплатного проезда на железнодорожном транспорте общего пользования от места жительства до места работы (учебы) и до места лечения и обратно.

Работники, проживающие на станциях, разъездах, остановочных пунктах, где отсутствует торговая сеть, имеют право бесплатного проезда для приобретения продовольствия и товаров для семейных и хозяйственных нужд в пределах железных дорог — филиалов Компании.

Работники могут, подав письменное заявление, отказаться от права бесплатного проезда по личным надобностям по разовому транспортному требованию с передачей этого права своему ребенку, обучающемуся очно в высших и средних специальных учебных заведениях железнодорожного транспорта. Взамен разового транспортного требования Работника его ребенку оформляются разовые транспортные требования на бесплатный проезд в плацкартном вагоне поездов дальнего следования всех категорий от места жительства к месту учебы и обратно в период каникул два раза в год до достижения им возраста 24 лет.

Работникам, находящимся на их иждивении детям в возрасте до 18 лет, детям Работников, погибших в результате несчастного случая на производстве, до достижения ими возраста 18 лет, предоставляется право бесплатного проезда по личным надобностям в поездах пригородного сообщения на суммарное расстояние двух направлений до 200 км (или в дальних поездах на участках, где отсутствует пригородное сообщение) или выплачивается компенсация в размере и на условиях, установленных Компанией.

Порядок предоставления права бесплатного проезда на железнодорожном транспорте общего пользования, предусмотренного Договором, определяется Компанией по согласованию с Роспрофжелом.

Молодым специалистам предоставляются льготы в соответствии с Положением о молодом специалисте ОАО «РЖД», утвержденным ОАО «РЖД» в 2010 г.

Положение определяет статус и обязанности молодого специалиста, порядок организации его профессионального развития, гарантии и компенсации, а также обязанности компании по отношению к нему.

К молодым специалистам относятся выпускники образовательных учреждений высшего и среднего профессионального образования очной формы обучения в возрасте до 30 лет. Статус молодого специалиста закрепляется за выпускником со дня заключения трудового договора с компанией и действует в течение трех лет.

Этот статус может быть продлен только один раз, но не более чем на три года в случае беременности и родов, предоставления отпуска по уходу за ребенком, призыва на военную службу, направления в очную аспирантуру, на стажировку или обучение.

Согласно Положению у молодого специалиста в компании существуют определенные социальные гарантии. Так, после приема на работу выплачивается единовременное пособие; оплачиваются расходы на переезд и расходы по обустройству на новом месте жительства; возмещаются расходы по временному найму жилого помещения или дается специализированное жилье. К тому же предоставляется корпоративная поддержка для приобретения жилого помещения в собственность и безвозмездная субсидия при рождении детей на погашение части ипотечного кредита; устанавливается ежемесячная плата в пять процентов за содержание детей в дошкольных образовательных учреждениях и общеобразовательных школах-интернатах ОАО «РЖД» с возмещением расходов до полной стоимости за счет средств компании.

В целях закрепления молодых Работников в Компании осуществлять мероприятия по их поддержке в соответствии с целевой программой ОАО «РЖД» «Молодежь ОАО «Российские железные дороги» (2006 – 2010 гг.)», утвержденной распоряжением ОАО «РЖД» от 16 октября 2006 г. № 2072р.

Организовывается среди молодых Работников конкурсы «Лучший по профессии», проводятся торжественные вечера, посвящения в молодые рабочие.

Достойные работники награждаются наградами Компании, представляются к государственным и ведомственным наградам с учетом мнения соответствующего выборного органа Роспрофжела. 4.3.14. В целях обеспечения устойчивого производственно-технологического процесса работы Компании и закрепления кадров осуществляется строительство специализированного жилья по утвержденному плану инвестиций и в соответствии с Концепцией жилищной политики ОАО «РЖД» на 2005-2007 годы и на период до 2010 года.
3.3 Эффективность предложенных мероприятий и их значение
Нами были внесены следующие предложения:

1)                 повысить отраслевую минимальную заработную плату;

2)                 создать механизм вознаграждения сотрудников таким образом, чтобы он находился в строгой зависимости от реальных результатов их труда;

3)                 усилить мотивацию персонала для того, чтобы повысить эффективность за счет увеличения доли сэкономленных ресурсов, остающихся в распоряжении руководителей производств;

4)                 дифференцировать уровень тарифных ставок и окладов для работников железных дорог различных категорий;

5)                 осуществить переход от отраслевой единой тарифной сетки к отдельной системе оплаты труда для руководителей, специалистов, служащих и рабочих;

6)                 усовершенствовать систему аттестации руководителей и специалистов отрасли, для того, чтобы повысить объективность и точность результатов аттестации;

7)                 уточнить показатели, которые оценивают деятельность на отраслевых рабочих местах, подразделениях и предприятиях, для которых те показатели, которые уже имелись, в неполном объеме отражают задачи, которые перед ними стоят, и функции, которые необходимо реализовывать;

8)                 сформировать Совет, занимающийся социальной политикой на железнодорожном транспорте для того, чтобы он координировал социальную политику и, в частности, все элементы системы мотивации (оплату труда, предоставление социальных льгот и т.п.).

Существующая система оплаты труда должна создать у людей чувство уверенности и защищенности в завтрашнем дне, включить в действие средства стимулирования и мотивации, которые обеспечить процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников) и при этом, быть полноценной оплатой. [22, с. 95]
    продолжение
--PAGE_BREAK--
еще рефераты
Еще работы по менеджменту