Реферат: Планирование управления производством на примере ООО СУБР 3 2
Федеральное агентство по образованию
Белгородский государственный университет
Факультет бизнеса и сервиса
Кафедра экономики и управления на предприятии
Курсовая работа
по дисциплине «Организация производства на предприятиях городского хозяйства»
на тему: «Планирование управления
производством»
(на примере ООО «СУБР-3»)
Выполнила:
Студентка 4 курса
группы № 170563 в/о з/о
А.П. Петрова
Руководитель:
А.В. Сергеева
Белгород, 2008
Содержание
ВВЕДЕНИЕ
I. Планирование — одна из важнейших функций управления
1.1 Виды планирования, его классификация
1.2 Планирование управления производством
1.2.1 Внутрифирменное планирование
1.2.2 Стратегическое планирование
1.2.3 Планирование производственной программы
1.2.4 Планирование издержек
II. Анализ планирования управления производством в ООО «СУБР-3»
2.1 Производственная и управленческая структура ООО «СУБР-3»
2.2 Внутрифирменное планирование ООО «СУБР-3»
2.3 Стратегическое планирование ООО «СУБР-3»
2.4 Планирование производственной программы ООО «СУБР-3»
III. Рекомендации по усовершенствованию планирования в ООО «СУБР-3»
3.1 В сфере производства
3.2 В сфере управления
3.3 В сфере экономии материально-технических ресурсов
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
ВВЕДЕНИЕ
Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях.
Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того у российских менеджеров нет опыта в управлении фирмами в рыночных условиях. В сбытовой деятельности предприятий России существует множество проблем. Руководители предприятий, производящих конечную или промежуточную продукцию, чувствуют ограничения со стороны платежеспособного спроса населения и предприятий-потребителей. Вопрос сбыта вошел в сферу непосредственного контроля руководства предприятий. Как правило, госпредприятия не имели и не имеют квалифицированных работников службы сбыта. Сейчас почти все предприятия осознали важность сбытовой программы. Большинству из них приходится решать тактические вопросы, т.к. многие уже столкнулись с проблемой затоваривания складов своей продукцией и резкого падения спроса на нее. Осталась неясна стратегия сбыта продукции на рынке. Пытаясь менять ассортимент, многие предприятия, производившие продукты производственного назначения, начинают переходить на потребительские товары. Если же выпускается продукция производственного назначения, то в некоторых случаях предприятия развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию. Перестраивая ассортимент, предприятия стали заранее прогнозировать сбыт и находить потребителей своей продукции.
Руководители при выборе потребителей учитывают: непосредственный контакт, связь с конечным потребителем, платежеспособность заказчика. Весьма актуальным для предприятия стал поиск новых потребителей, освоение новых рынков (часть руководителей ищет новых потребителей самостоятельно).
Также замечено новое явление — взаимоотношения предприятий с новыми коммерческими структурами, которые часто занимаются реализацией части продукции предприятия, а остальная часть сбывается по старым каналам. К тому же предприятие может обратиться к фирме по всем сложным вопросам обеспечения производства. Одной из тактик обеспечения сбыта продукции в современной российской действительности, в условиях, когда внутренний платежеспособный спрос на продукцию ограничен, стал выход на международный рынок. Однако это возможно только для предприятий с высоким уровнем технологии производства, обеспечивающим конкурентноспособность их товаров.
Эффективность работы любого предприятия во многом зависит от состояния внутрифирменного планирования.
К сожалению, в настоящее время большинство предприятий отказались от долгосрочного планирования, мотивируя это неопределенностью условий хозяйствования и динамизмом внешней среды. В большинстве действующих предприятий принимаемые планы охватывают период не более года. В основном же планы разрабатываются на квартал с разбивкой заданий по месяцам. Кроме того, составляемые планы носят фрагментарный характер. Хотя опыт показывает, что организации, планирующие свою деятельность, функционируют более успешно, чем организации, этого не делающие.
На предприятиях, которые планируют свою деятельность, отмечается увеличение отношения прибыли к объему реализации, расширяется сфера деятельности, увеличивается ассортимент выпускаемой продукции, повышается степень удовлетворенности работников своей работой.
I . Планирование — одна из важнейших функций управления
Прежде чем начать какое-либо дело, человек должен тщательно продумать, что именно, к какому сроку, какими способами и с помощью каких средств он должен сделать. В противном случае его намерения могут оказаться невыполненными. Следовательно, первой и основополагающей стадией управления любым видом целесообразной деятельности всегда является процесс постановки цели и нахождения способов ее выполнения. Именно к стадии постановки цели можно отнести предвидение, прогнозирование, планирование.
Конечным результатом этой стадии является построение идеальной модели хода производственного процесса, направленного на достижение главной цели предприятия.[1]
Планирование можно определить как процесс принятия решений, который предшествует будущему действию.
Процесс управления предприятием складывается из многих функций (планирование и прогнозирование; организация; координация и регулирование; учет, контроль и анализ; активизация и стимулирование). Каждая функция характеризуется присущим ей технологическим способом воздействия на управляемый объект.[2]
Функции управления всегда направлены на достижение целей управления. Поскольку цель управления формируется в рамках функции «планирование – прогнозирование», можно сказать, что данная функция в системе функций управления предприятием является центральной.
Функция планирования служит основой для принятия управленческих решений и представляет собой управленческую деятельность, которая предусматривает выработку целей и задач управления производством, а также определение путей реализации планов для достижения поставленных целей.
Прогнозирование предшествует планированию и ставит своей задачей научное предвидение развития производства, а также поиск решений, которые обеспечивают развитие производства в оптимальном режиме. Поскольку прогнозирование всегда предшествует планированию, его можно рассматривать как подфункцию планирования.
Сам процесс планирования проходит в четыре этапа:
→ Разработка общих целей;
→ Определение конкретных, детализированных целей на заданный период;
→ Определение путей и средств их достижения;
→Контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими и корректировку целей.
Планирование на любом предприятии базируется на неполных данных, даже если имеется хорошо налаженная система бухгалтерского и статистического учета. Проблема состоит в том, что некоторые аспекты функционирования экономической системы не поддаются оценке, например, действия конкурентов, экономические циклы, забастовки, политическая обстановка. Показатели конъюнктуры рынка являются исходными для составления плана предприятия. Поэтому планирование, как правило, тем легче, чем крупнее предприятие (хотя на небольших предприятиях некоторые факторы производства оказываются более обозримыми для руководства, чем на крупных). Данные обстоятельства придают планированию вероятностный характер.
Планирование эффективно там, где одной интуиции недостаточно для того, чтобы принять решение, где требуется улучшить качество принимаемых решений путем преодоления сложности проблемных ситуаций, обусловленной большим количеством взаимодействующих факторов и причинно – следственных связей, а также несогласованностью мнений экспертов, принимающих решение относительно сценария развития планируемых процессов и событий.
Несмотря на важность и видимые преимущества планирования, оно не может заменить собой импровизацию. В практике управления предприятием спланировать все случаи принятия решений невозможно, да и нецелесообразно. Причиной тому могут быть отсутствие объективной, достоверной и достаточной для разработки плана информации и несоизмеримость затрат на планирование с результатами реализации плана.
В этих случаях приходится импровизировать и таким образом реагировать на возникшую ситуацию.
Соотношение между запланированными и импровизированными решениями на конкретном предприятии зависит от многих факторов, например от личных качеств, специальных знаний, склонности к риску и гибкости сотрудников; мотивации; информированности лица, принимающего решение и др.
Процесс планирования характеризуется рядом специфических черт.[3]
Во-первых, планирование имеет две стороны: социально – экономическую и организационно – техническую.
Организационно — техническая сторона обуславливается кооперацией труда и зависит от уровня развития средств и методов планирования. Социально-экономическая сторона определяется социально – экономическими условиями общества.
Во-вторых, планирование как элемент управления носит информационный характер. Информационная сущность процесса планирования хорошо видна на примере стадий цикла планирования. В процессе производства перед органами планирования непрерывно возникают проблемы. Поэтому первой стадией в плановом цикле является выявление и формулировка проблем (включает сбор и обработку информации, а также оценку последствий возможных вариантов плановых решений). На этой основе принимается плановое решение. Затем оно реализуется. Информация о полученных результатах по системе обратной связи передается в плановый орган. Последний на ее основе оценивает происходящее, формулирует новые проблемы, и весь цикл планирования повторяется. Формулирование проблем, принятие плановых решений, оценка результатов всегда подчинены достижению определенной цели. Поэтому планирование всегда строго целенаправленно.
В-третьих, планирование на предприятии выступает как один из важнейших организационных факторов интенсификации производства. Еще Адам Смит заметил, что эффект совместных действий группы людей, организованных в коллектив, больше суммы эффектов их одиночных действий.Объектом планирования на предприятии является его деятельность, под которой понимается выполнение им своих функций.
А основными функциями (видами деятельности) являются:
· хозяйственная деятельность (главной задачей которой является получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических потребностей собственника и членов трудового коллектива);
· социальная деятельность (обеспечивает условия для воспроизводства работника и реализации его интересов: оплата труда, безопасность условий труда и т.д.);
· экологическая деятельность (направлена на снижение и компенсацию отрицательного воздействия его производства на природную среду).
1.1 Виды планирования на предприятии
По содержанию и форме проявления различают следующие виды (формы) планирования и виды планов.[4]
а) С точки зрения обязательности плановых заданий:
— директивное
— индикативное планирование
Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования. Поэтому за невыполнение плановых заданий руководители предприятий несут дисциплинарную, а иногда и уголовную ответственность. Директивные планы имеют, как правило, адресный характер и отличаются чрезмерной детализацией.
Индикативное планирование является антиподом директивного, потому что индикативный план не носит обязательный для исполнения характер. В целом индикативное планирование носит направляющий, рекомендательный характер.
В процессе деятельности при составлении перспективных планов используется индикативное планирование, а в текущем планировании – директивное. Два этих планирования должны дополнять друг друга, быть органически увязаны.
2. В зависимости от срока, на который составляется план, и степень детализации плановых расчетов принято различать:
— долгосрочное планирование (перспективное)
— среднесрочное планирование
— краткосрочное планирование (текущее)
Перспективное планирование охватывает период более 5 лет, например, 10, 15 и 20 лет.
Перспективное планирование следует отличать от прогнозирования. По форме они представляют собой один и тот же процесс, а по содержанию различаются. Прогнозирование – это процесс предвидения, построенный на вероятностном, научно обоснованном суждении о перспективах развития предприятия в будущем, его возможном состоянии. Прогнозирование позволяет выявить альтернативные варианты развития планируемого процесса или объекта и обосновать выбор наиболее приемлемого варианта. В этом смысле прогнозирование является одним из этапов перспективного планирования. Без данного атрибута перспективное планирование являлось бы гаданием, а не научным предвидением.
Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с текущим. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план, в котором первый год детализируется до уровня текущего плана и представляет собой по сути дела краткосрочный план.
Текущее планирование охватывает период до года, включая полугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное) и суточное планирование.
3. По содержанию плановых решений выделяют:
— стратегическое планирование
— тактическое планирование
— оперативно-календарное планирование
— бизнес-планирование
Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития предприятия.[5]
Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какие усилия следует принять для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать или какие услуг оказывать, с какими партнерами вести бизнес и т.д.
Основная цель стратегического планирования состоит в создании потенциала для выживания предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды, порождающей неопределенность перспективы.
Тактическое планирование. Если стратегическое планирование рассматривают как поиск новых возможностей предприятия, то тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации этих новых возможностей, а оперативно-календарное планирование – процессом их реализации.
В результате тактического планирования составляется план экономического и социального развития фирмы, представляющий программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности фирмы на соответствующий период.
Тактическое планирование охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды. Что касается объектов и предметов этого планирования, то они могут быть самыми разными. При этом следует помнить одно правило: единственная возможность сделать процесс тактического планирования контролируемым заключается в планировании только основных видов продукции и затрат, важнейших функций. Но при различной структуре планов должна соблюдаться зависимость: «издержки – выпуск – прибыль цена». Иначе становится нецелесообразным тактическое планирование.
Оперативно — календарное планирование. Оперативно – календарное планирование (ОКП) является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности фирмы. Основная задача ОКП состоит в конкретизации показателей тактического плана с целью организации планомерной повседневной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений.
Оперативно-календарное планирование увязывает все эти элементы предприятия в единый производственный организм, включая техническую подготовку производства, материально-техническое обеспечение производства, создание и поддержание необходимых запасов материальных ресурсов, сбыт продукции и т.д. [6]
Бизнес – планирование. Бизнес-план предназначен для оценки целесообразности внедрения того или иного мероприятия. Особенно это касается инноваций, которые требуют для своей реализации крупных инвестиций.[7]
Бизнес-план инвестиционного проекта разрабатывается для обоснования:
— текущего и перспективного планирования развития предприятия, выработки (выбора) новых видов деятельности;
— возможности получения инвестиционных и кредитных ресурсов, а также возврата заемных средств;
— предложений по созданию совместных и иностранных предприятий;
— целесообразности оказания мер государственной поддержки.
1.2 Планирование управления производством
Современное крупное машинное производство, характеризуемое колоссальным динамизмом, большой сменяемостью моделей и типоразмеров изделий, сложностью технологических процессов изготовления предъявляет особые требования к внутрифирменному планированию, как средству, призванному определять и поддерживать внутрипроизводственные пропорции. При создании сложных объектов новой техники внутрифирменное планирование позволяет скоординировать различные научно-исследовательские, опытно-конструкторские, технологические, производственные, строительные, монтажные, наладочные и другие работы, выполняемые в порядке кооперирования многими предприятиями, научно-конструкторскими организациями различных отраслей промышленности. При этом планы устанавливают не только общую длительность всего процесса, но и продолжительность, последовательность всех входящих в него работ и их этапов, сводя к минимуму нерациональные затраты различных ресурсов. Таким образом, планирование увеличивает эффективность, производительность труда.
Создание системы планирования на предприятии требует затрат, но эффект от рациональной организации производства всегда превышает эти затраты.
1.2.1 Внутрифирменное планирование
План предприятия по своему содержанию представляет совокупность взаимосвязанных мероприятий по повышению прибыли за счет увеличения эффективности использования всех применяемых ресурсов и реализации продукции. Успешность, эффективность системы планирования определяется в значительной мере уровнем ее организации, которая направлена на планомерное сочетание основных элементов системы планирования:
— плановый персонал, сформированный в организационную структуру;
— механизм планирования;
— процесс обоснования, принятия и реализации плановых решений (процесс планирования);
— средства, обеспечивающие процесс планирования (информационное, техническое, математико-программное, организационное и лингвистическое обеспечение).
Вся система организации планирования должна быть направлена на создание наиболее благоприятных условий для совершенствования процессов производства и управления предприятием[8].
1.2.2 Стратегическое планирование
Стратегическое планирование, пришедшее на смену долгосрочному планированию, отличается от него. Основное отличие – в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее можно предсказать, исходя из сложившихся тенденций роста.
В стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, выясняются тенденции, опасности, возможности, которые способны изменить сложившиеся и существующие в настоящее время тенденции.
Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия, и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению. Его важнейшая задача – обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности предприятия, а также как можно лучше адаптировать организацию к внешней среде.
Основной принцип стратегического планирования – адаптивность, что предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые переходит организация. Это реакция организации на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.
Планирование стратегии устанавливает общие направления, следования которым обеспечивает рост и устремление позиций организации.
Стратегическое планирование имеет смысл только тогда, когда оно реализуется при управлении организацией, когда организация увязывает свои действия со своими планами и выделяет необходимые для их реализации ресурсы. Другими словами, организацией должна быть разработана четкая программа действий и налажен процесс реализации стратегического плана.
Графически процесс стратегического планирования выглядит следующим образом:
Рис.7 Этапы процесса стратегического планирования.
Стратегическое планирование имеет так же свою технологию. Процесс такого планирования включает в себя следующие этапы[9]:
— определение миссии предприятия, т.е. процесс установления смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике;
— формулирование целей и задач функционирования предприятия, т.е. цели и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих на фирме.
— анализ и оценка внешней среды, т.е. при анализе внешней среды, прежде всего, обращают внимание на изменения, которые могут оказать влияние на стратегию деятельности организации, а также факторы, которые, с одной стороны, могут порождать серьезную опасность для деятельности организации, а с другой стороны, открывать дополнительные возможности для нее;
— анализ и оценка внутренней структуры предприятия. Анализ внутренней среды позволяет определить внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей;
— разработку и анализ стратегических альтернатив. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического планирования, поскольку именно здесь принимаются решения о том, как фирма будет достигать свои цели и реализовывать корпоративную миссию. Содержание стратегии зависит от ситуации, в которой находится фирма. При разработке стратегии фирма, как правило, сталкивается с тремя вопросами: какие виды деятельности прекратить, какие продолжать, в какой бизнес перейти?
— выбор стратегии. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего уровня должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Поэтому стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.
Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического планирования.
При всем разнообразии различных вариантов стратегий можно выделить четыре стратегические альтернативы.
К таким стратегиям относятся:
· Стратегия концентрированного (ограниченного) роста, т.е. стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают отрасль, технологию, положение фирмы внутри отрасли (стратегия развития продукта, усиления позиции на рынке, развития рынка).
· Стратегия интегрированного роста.
Реализуется путем ежегодного повышения темпов увеличения продаж по сравнению с предшествующим периодом. Два вида:
— стратегия обратной вертикальной интеграции (направлена на рост фирмы за счет приобретения или установления контроля за поставщиками)
— стратегия предшествующей вертикальной интеграции (приобретение, создание или установление контроля за хозяйствующими субъектами, находящимися между фирмой и конечными потребителями ее продукции)
· Стратегии диверсифицированного роста.
Реализуются в том случае, если фирмы не могут развиваться на рынке с выпускаемым продуктом в данной отрасли.
· Стратегия сокращения.
Оправдана в тех случаях, когда необходима реструктуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада. (Виды стратегий: ликвидации; быстрого успеха; сокращения расходов).
Предприятие может одновременно применять несколько стратегий. Причем они могут реализовываться как параллельно, так и последовательно. Сочетание различных вариантов стратегий обычно используют фирмы, активно действующие в разных отраслях.
1.2.3 Планирование производственной программы
Важнейшим разделом тактического плана предприятия является производственная программа.
Производственная программа определяет необходимый объем производства продукции в плановом периоде, соответствующий по номенклатуре, ассортименту и качеству требованиям плана продаж. Программа обусловливает задания по вводу в действие новых производственных мощностей, потребность в материально – сырьевых ресурсах, численности персонала, транспорте.[10]
Промышленные предприятия формируют производственную программу на основе государственного заказа; заказов потребителей; выявленного в процессе изучения рынка потребительского спроса.
Основой для определения в плане объема продукции стоимостном выражении служит план производства продукции в натуральном выражении.
Задания по производству продукции в натуральном выражении устанавливаются в единицах измерения, учитывающих особенности потребления отдельных видов изделий. Такими единицами могут быть тонны, метры, киловатт – час, штуки, комплекты и т.д. Установленные в плане единицы измерения продукции обязательны для всех звеньев планирования и управления производством.
Это необходимо для того, чтобы обеспечить выполнение производственной программы в предусмотренном ассортименте, выполнение плана кооперированных поставок и плана поставок по договорам, а также для увязки производственной программы с показателями качества продукции.
Неотъемлемой частью плана производства продукции в натуральном выражении является задание по дальнейшему повышению качества продукции. Качество важнейших видов продукции должно отвечать по своим технико-экономическим показателям высшим достижениям отечественной и зарубежной техники на всех стадиях проектирования и изготовления продукции. Соответственно с этими требованиями предусматривается замена и снятие с производства устаревшей продукции или модернизации устаревших изделий, улучшение основных технических характеристик выпускаемой продукции, соблюдение требований стандартов, технических условий и другой технической документации.
1.2.4 Планирование издержек
Издержки – это совокупность затрат в денежной форме на производство и реализацию продукции, на торговые и посреднические операции, расходов по финансовым операциям и прочим видам внепроизводственной деятельности. Издержки отражают все положительные и отрицательные стороны в работе предприятия. Они органически взаимосвязаны с категориями, определяющими результат деятельности организации а, следовательно, эффективность.[11]
Затраты предприятия на производство и реализацию продукции принимают форму себестоимости продукции. Себестоимость характеризует эффективность использования потребляемых трудовых, материальных и финансовых ресурсов. Она отражает качественные изменения в хозяйственной деятельности предприятия. Любые нововведения в технике и технологии, организации труда и производства, в управлении оказывают влияние на уровень затрат.
Целью планирования издержек (себестоимости) является обеспечение высоких темпов роста прибыли и повышения рентабельности производства на основе рационального использования материальных, трудовых, природных и финансовых ресурсов.
План по издержкам разрабатывается как при стратегическом, так и тактическом планировании на основе прогрессивных норм и нормативов.
Процесс планирования издержек можно изобразить графически:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис.3 Процесс планирования издержек
Показателями плана себестоимости является сумма затрат на производство, себестоимость валовой, товарной, реализованной продукции, себестоимость сравнимой товарной продукции и ее снижение, себестоимость единицы продукции, сумма затрат на один рубль товарной продукции и ее снижение.
Вся система показателей плана по себестоимости тесно связана с другими разделами плана предприятия: производственной программой, объемом продаж, планом по труду и персоналу и др.
Разработке плана по издержкам предшествует технико-экономический анализ хозяйственной деятельности предприятия и его структурных подразделений, главным содержанием которого является выявление путей совершенствования организационно-технического уровня производства, ликвидация потерь от брака, всех непроизводственных расходов и потерь.
Так же при оставлении плана по себестоимости особое внимание необходимо обратить на выявление резервов снижения себестоимости, а также величины и причин возникновения затрат, не обусловленных нормальной организацией производственного процесса: аварий, брака, потерь от простоя машин и оборудования, нарушением технологической и трудовой дисциплины и т.д.
II . Анализ планирования управления производством в ООО «СУБР-3»
2.1 Производственная и управленческая структура ООО «СУБР-3»
Полное фирменное наименование предприятия: «Общество с ограниченной ответственностью «СУБР 3 4». Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке ООО «СУБР-3». Место нахождения Общества: Российская Федерация, Тюменская область, Ханты-Мансийский автономный округ-Югра, г. Нижневартовск. Общество является юридическим лицом со статусом коммерческой организации согласно действующему законодательству Российской Федерации.
Общество осуществляет свою деятельность на основании действующих федеральных законов РФ и иных правовых актов, а также в соответствии с настоящим Уставом, решениями органов управления, принятыми в пределах их компетенции и в порядке, предусмотренном законом и настоящим Уставом. В случае если какие-либо вопросы не урегулированы Уставом и другими документами Общества, применяются нормы Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» и других действующих правовых актов. В Уставе записано, что «Общество характеризуется организационным единством и обладает обособленным имуществом. Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный счет и иные (в т.ч. валютные) счета в кредитно-финансовых учреждениях. ООО «СУБР-3» осуществляет деятельность в соответствии с уставом общества. Руководит Обществом генеральный директор, действующий на основании устава. Генеральный директор утверждает структуру и штаты предприятия, производит прием и увольнение работников, самостоятельно осуществляет свою производственно-хозяйственную деятельность в пределах существующего законодательства и устава предприятия».
Организационная структура предприятия линейно-матричная. Она имеет ряд достоинств: четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными, быстрота реакции в ответ на прямые указания, личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие. Есть и недостатки, такие как высокие требования к руководителю и перегрузка менеджеров.
Рис.1. Организационная структура ООО «СУБР-3»
Генеральный директор предприятия имеет в своём непосредственном подчинении три заместителя (Главный инженер, Заместители по общим вопросам, по экономике и финансам), Отдел подготовки и учёта кадров и Административно-хозяйственный отдел. Главному инженеру подчиняются Производственно-технический отдел, Отдел организации труда и Техники безопасности, Ремонтно-механическая мастерская, Энерго-механическая служба, цех по выпуску минеральной воды; заместителю по общим вопросам подчиняются Отдел по оформлению и ведению договоров, транспортный Отдел и Отдел снабжения; заместителю управляющего по экономике и финансам подчиняются Отдел по организации и нормированию труда, Планово-бюджетный отдел, Отдел доходов. Структура предприятия вполне логична и достаточно компактна. И на сегодняшний день можно сказать, что является весьма эффективной.
Функции различных отделов не дублируются между собой. Отделы не выполняют несвойственные им функции. Обязанности между ними распределены равномерно, трудовая нагрузка на работников Отделов также примерно равна и соответствует количеству работников.
В цехе по выпуску минеральной воды изготавливается продукция, предназначенная для реализации (минеральная вода: «Святой источник», «Сибирская», «Ариадна»; газированные напитки: «Колькольчик», «Байкал», «Тархун», «Лимон», «Апельсин» и другие). Задача всех остальных цехов, отделов и служб заключается в обеспечении бесперебойной работы основного производства: ремонт оборудования и машин; обеспечение тепловой и электрической энергией, водой; транспортировка готовой продукции и т.п.
2.2 Внутрифирменное планирование
Непосредственное руководство плановой работой в ООО «СУБР-3» осуществляет заместитель генерального директора по экономике и финансам.
В работе по составлению плана принимают участие все звенья управления предприятием: технические отделы разрабатывают план совершенствования техники и организации производства, уточняют технико-экономические нормы использования производственных ресурсов; отдел доходов совместно с планово-бюджетным отделом уточняют номенклатуру и количество продукции, предназначенной к изготовлению, и уровень использования производственной мощности; отдел снабжения составляет план поступления материалов, сырья, топлива, полуфабрикатов; отдел по организации и нормированию труда – план по труду; финансовые подразделения – план по прибыли, рентабельности и финансовый план.
В соответствии с локальными нормативными актами ООО «СУБР-3» план по основным технико-экономическим показателям на год с разбивкой по кварталам утверждает генеральный директор. На основании общего для ООО «СУБР-3» плана разрабатываются планы для производственных единиц и цехов: производство продукции в номенклатуре; объем изготовляемой продукции; фонд заработной платы и численность работающих с разбивкой по категориям; задания по росту производительности труда и снижению себестоимости продукции; сметы расходов; нормативы оборотных средств; фонды материального поощрения и т.д.
Отдельными приказами генерального директора утверждаются план внедрения инновационных мероприятий и комплексный план научной организации труда.
Планы для подразделений Общества утверждаются генеральным директором ООО «СУБР-3».
Примером составления плана может служить план реализации основного вида продукции ООО «СУБР-3»:
Планируемая реализация продукции ТМ 2008-2010гг.
Основные группы продукции | Серия «Минеральная вода», тн. | Серия «Газированные напитки», тн. |
2008 год | ||
Святой источник | 11 | - |
Сибирская | 10 | - |
Ариадна | 1 | - |
Колокольчик | - | 2,4 |
Байкал | - | 1,5 |
Тархун | - | 0,1 |
Лимон | - | 1 |
Апельсин | - | 1 |
Прочий ассортимент | 2,5 | 0,5 |
2009 год | ||
Святой источник | 12 | - |
Сибирская | 10,9 | - |
Ариадна | 2 | - |
Колокольчик | - | 3 |
Байкал | - | 2 |
Тархун | - | 0,5 |
Лимон | - | 1,3 |
Апельсин | - | 1,3 |
Прочий ассортимент | 3 | 1 |
2010 год | ||
Святой источник | 13 | - |
Сибирская | 11,5 | - |
Ариадна | 3,5 | - |
Колокольчик | - | 4 |
Байкал | - | 3 |
Тархун | - | 1 |
Лимон | - | 1,5 |
Апельсин | - | 1,5 |
Прочий ассортимент | 4,5 | 1,5 |
Как видно из плана реализации, предприятие планирует ежегодно увеличивать выпуск минеральной воды: «Святой источник» на 8-9%, «Сибирская» — на 5,5-9%, «Ариадна» — на 75-100%, газированных напитков: «Колокольчик» — на 25-33%, «Байкал» — на 33-50%, «Тархун» — в 2-5 раз, «Лимон» — на 15-30%, «Апельсин» — на 15-30%, прочий ассортимент – на 20-28%. В среднем, ООО «СУБР-3» в 2009 году планирует увеличить выпуск своей продукции по сравнению с 2008 годом на 66%, а в 2010 году по сравнению с 2009 годом – на 43%.
Вывод: ООО «СУБР-3» специализируется на выпуске 2-х видов продукции: минеральной воды и газированных напитков, при этом в будущем больше внимания планирует уделить выпуску газированных напитков, в частности «Тархуну» и «Байкалу».
2.3 Стратегическое планирование
Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:
1) Выбор миссии: формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).
2) Разработка обеспечивающих планов (политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты).
Миссия ООО «СУБР-3» заключается в максимальном удовлетворении потребностей самого широкого круга клиентов в продукции собственного производства по приемлемым ценам, за счет применения технологий и техники, посредством расширения ассортимента и новых возможностей продвижения продукции.
Основные цели и задачи ООО «СУБР-3» на ближайшее время отражены в таблице:
Цели и задачи на 2008 — 2010 годы
ПРОБЛЕМА | ЦЕЛИ | ЗАДАЧИ |
1. Реконструкция производства и складов | Снижение себестоимости продукции | * Введение фасовочных узлов для разной продукции * Исключение розлива продукции по причине недозакрытий тары * Контроль нормы заливки * Контроль качества выпускаемой продукции * Выпуск «45 тысяч тонн ассортимента» |
Увеличение площадей складов | * Постройка нового склада S=700 м2 | |
2. Управление запасами | Достижение оптимальных запасов сырья, тары и готовой продукции | — * Планирование запасов на год, квартал, месяц — * Создание отдела логистики |
3. Расширение круга предлагаемых услуг и продукции | Получение прибыли за счет конкурентных преимуществ товара | — |
Получение прибыли за счет предлагаемых новых услуг | * Выпуск новых видов продукции на базе «старой» | |
4. Ценообразование | Установление приемлемых цен на продукцию | |
5. Кадры | Создание команды единомышленников | |
Корпоративная культура | ||
Обеспечение кадрами всех уровней | ||
6. Продвижение продукции | Создание положительного имиджа предприятия | |
Увеличение продаж | * Создание собственных магазинов, торговых площадей | |
Завоевание новых рынков | * Создание отдела коммерческого маркетинга |
Для среднесрочного периода:
1) Захватить и удерживать долю рынка, обеспечивающую безубыточное функционирование и конкурентоспособность.
2) Совершенствовать систему ориентации на адаптацию к спросу, создание специфических характеристик товара, упаковки для формирования индивидуальности предприятия.
Для долгосрочного периода:
1) Провести реконструкцию производства для достижения производительности 45 тыс.тонн/год к 2010 году.
2) Увеличивать ежегодно объем продаж не менее чем на 9%.
3) Обеспечить финансовую стабильность предприятия за счет привлечения инвесторов и собственного капитала.
4) Проводить ежегодные маркетинговые исследования потребностей потребителей в новых видах продукции.
На деятельность ООО «СУБР-3» воздействуют такие факторы внешней среды, как:
— политические (правительственная стабильность, налоговая политика и законодательство в этой сфере, законы по охране окружающей среды)
— экономические (вступление государства в ВТО, процентная ставка и курс национальной валюты, ипотечное кредитование, платежеспособный спрос населения, уровень инфляции, основные издержки организации, затраты на энергоносители, транспортировку, сырье и материалы);
— социальные (демографическая структура населения, изменение структуры доходов, изменения в основных потребительских предпочтениях на продукцию предприятия);
— технологические (Новые продукты (скорость обновления, источники идей), технологические изменения, имеющие существенное значение для продукции организации).
Стратегическое планирование не будет полным без выявления сильных и слабых сторон предприятия (т.е. необходимы анализ и оценка внутренней структуры предприятия).
Так, сильными сторонами ООО «СУБР-3» являются:
► гибкость производства (возможен дополнительный объем производства и продаж существующей и новой продукции);
► минимальный срок выполнения заказа (благодаря чему возможен дополнительный объем производства и продаж существующей и новой продукции).
Слабыми сторонами Общества в настоящее время являются:
◄ ограниченное производственное пространство и складских площадей (для ликвидации чего необходимо провести реконструкцию производства и увеличить складские площади);
◄ высокая себестоимость (для снижения размера себестоимости необходимо проводить поиск поставщиков с оптимальными ценами на сырье и тару, эффективные маркетинговые мероприятия по сбыту продукции, изменить политику ценообразования);
◄ кадры (внедрить программу подготовки и подбора кадров).
Вывод: для достижения целей по увеличению выпуска своей продукции ООО «СУБР-3» необходимо провести реконструкцию имеющихся основных фондов (помещения, линий розлива воды), а также увеличения складских помещений.
2.4 Планирование производственной программы
Производственные программы (техпромфинпланы) цехам устанавливаются на год с поквартальной разбивкой, а квартальные – с помесячной. Производственная программа цеха основного производства содержит те же показатели, что и программа предприятия.
Техпромфинплан представляет собой развернутую программу всей технической, производственно-хозяйственной и финансовой деятельности предприятия, направленную на наиболее полное удовлетворение потребностей рынка и получение высоких конечных результатов.
Техпромфинплан ООО «СУБР-3» имеет следующие разделы:
1. производство и реализация продукции (определяется объем продукции, производится расчет загрузки оборудования).
Осуществлять выпуск в 2009 году минеральной воды – 24,5 тонны, газированных напитков – 6,5 тонн, в том числе ежемесячно 2,04 и 0,5 тонн соответственно.
2. техническое развитие и организация производства (план научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, внедрения технологических инноваций, научной организации труда и производства).
Разработка новых рецептур газированных напитков, исследования состава сырья (воды, консервантов и т.д.).
3. показатели повышения экономической эффективности производства.
4. нормы и нормативы (затрат труда, расходов материалов, нормативы использования орудий труда, оборотных средств, длительности производственного цикла и др.)
Ликвидация простоя оборудования по вине работников и поставщиков, снижения срока оборачиваемости капитала.
5. капитальные вложения и капитальное строительство.
Реконструкция здания цеха по розливу минеральной воды – 325 тыс.рублей, аренда складского помещения S= 120 м2 – 1 728 тыс.рублей
6. материально-техническое обеспечение (расчет потребности производства в материальных запасах).
7. труды и кадры (производительность труда, численность необходимого персонала, фонд заработной платы и средняя заработная плата, подготовка и повышение квалификации).
Увеличение средней заработной платы работников на 10%, увеличение численности на 15 человек, обучение новым профессиям – 17 человек.
8. себестоимость, прибыль и рентабельность производства.
9. фонды экономического стимулирования.
Материальное поощрение работников за выпуск качественной продукции, экономию сырья, материалов.
10.финансовый план (баланс доходов и расходов, взаимоотношения с бюджетом, распределение прибыли).
11.социальное развитие коллектива (улучшения условий и охраны труда, укрепление здоровья, улучшение социально-культурных и жилищно-бытовых условий).
Установка в цехе по розливу минеральной воды кондиционеров – 3,4 млн.рублей, приобретение столовой мебели в помещение для приема пищи, СВЧ-печи – 43 тыс.рублей.
12.охрана природы (предотвращение загрязнения окружающей среды).
План производства и реализации продукции является основным, ведущим разделом техпромфинплана.
III . Рекомендации по усовершенствованию планирования в ООО «СУБР-3»
3.1 В сфере производства
Для достижения поставленных перед Обществом целей ООО «СУБР-3» необходимо:
— разработать мероприятия по реконструкции зданий цехов основного производства, поскольку здание не отвечает современным требованиям НТП (здание разделено на несколько изолированных помещений, недостаточная освещенность, требуется текущий ремонт);
— запланировать и провести модернизацию линий по розливу минеральной воды и газированных напитков (поскольку морально устарели, но не истек срок службы);
— включить в план на 2009 год и закупить новое оборудование для автоматической упаковки (фасовки) разной продукции;
— провести работу и анализ по приобретению или аренде складских площадей;
— осуществить выпуск новых видов продукции на базе «старой»;
3.2 В сфере управления
— основной упор делается на текущее (краткосрочное) и среднесрочное планирование, мало уделяется внимания долгосрочному планированию. Для исправления данного недостатка в планировании необходима стабильность в развитии экономики всей страны, стабилизация налоговой системы России. Разработать долгосрочные планы с учетом целей.
— недостаточно уделено внимания рациональному использованию природных ресурсов. Разработать мероприятия по охране и рациональному использованию водных ресурсов.
— создать отдел маркетинга и логистики;
— провести мероприятия по снижению себестоимости продукции (увеличению оборота капитала);
— разработать мероприятия по снижению загрязнения окружающей среды отходами производства (установка экологического оборудования, модернизация имеющегося, разработка экологически чистой технологии производства продукции).
3.3 В сфере экономии материально-технических ресурсов
— осуществлять поставку сырья и материалов с оптимальными ценами и высоким качеством;
— разработать мероприятия по снижению расходов по оплате за потребленные тепло-, водо- и электроэнергию, осуществлять постоянный контроль за выполнением этих мероприятий;
— разработать мероприятия по снижению затрат на кадры (привлекать специалистов с необходимым уровнем квалификации, эффективно использовать имеющийся у предприятия кадровый потенциал).
Заключение
Планирование — процесс, в результате которого происходит постоянная корректировка принятых управленческих решений, постоянный контроль над их выполнением. Для эффективности планирования необходимо ясное представление о сегодняшнем и будущем состоянии внешней среды и внутренних особенностей предприятия. Для этого в крупных фирмах создаются информационные системы, данные которых оцениваются с помощью систем анализа.
Планирование – это процесс осуществления совокупности систематизированных и взаимосвязанных работ по определению долгосрочных целей и направлений деятельности предприятий.
Предприятия не существуют вне экономики и в значительной мере определяют ее состояние. В свою очередь и экономика предъявляет к предприятиям все более серьезные требования. Будущее любого предприятия прямо и непосредственно зависит от того, насколько адекватно отвечают его действия потребностям рыночной экономики. Вовремя и правильно ответить на эти запросы, и есть главная задача предприятий и, в то же время гарантия их преуспевания, и в этом процессе одну из главных ролей играет планирование.
Таким образом, планирование и стратегическое управление деятельности предприятия необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности. Вместе с тем, здесь еще имеется множество проблем и существенных недостатков, требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволит российской экономике достичь стабилизации и поступательного развития.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Алексеева. Планирование деятельности фирмы. / Алексеева М.М. М.: Финансы и статистика, 2000 г.- 248 с.
2. Бухалков. Внутрифирменное планирование. / Шапиро В.Д. М.: Инфра – м, 2002 г.- 392 с.
3. Бляхман. Основы функционального и антикризисного менеджмента. / Бляхман Л.С. Спб: Издательство Михайлова В.А., 1999 г.- 379 с.
4. Внутрифирменное планирование в США./ Под редакцией В.И. Седова. М.: Прогресс, 1999 г.- 387 с.
5. Горемыкин. Планирование на предприятии. / Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. М.: Инф. – изд. дом «Филинъ», 2001 г.
6. Деловое планирование: Методы, организация, современная практика./Под редакцией В.И. Попова. М.: Ф и С, 2002 г.- 366 с.
7. Зайцев. Стратегия развития фирмы. / Зайцев В.И. М.: ЮНИТИ, 2000 г.- 322 с.
8. Ильин. Управление предприятием. / Ильин А.И. Мн.: Высшая школа, 2000 г.- 275 с.
9. Ильин. Планирование на предприятии./ Ильин А.И. 4-ое издание. Мн.: Новое знание, 2003 г.- 625 с.
10. Ильин. Планирование на предприятии. В 2ч. Ч.1. стратегическое планирование. / Ильин А.И. Мн.: Новое знание, 2000 г.- 296 с.
11. Ильин. Планирование на предприятии. В2ч. Ч.2. Тактическое планирование. / Ильин А.И., Синицына Л.М. Мн.: новое знание, 2000 г.- 416 с.
12. Ковелло. Бизнес-планы: Полное справочное руководство./ Ильин А.И., Синицына Л.М. Перевод с английского. М.: Бином, 1999 г.
13. Морозов. Планирование на предприятии: Учеб.пособие для вузов /Под ред. проф. Ю.П. Морозова. – ЮНИТИ-ДАНА, 2004.-256с.
14. Управление организацией./Под редакцией А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, И.А. Соломатина. М.: Инфра – М, 2000 г.
15. Черныш. Прогнозирование и планирование. / Черныш Е.А., Молчанова и др. М.- 2001 г.
16. Шапиро, Управление проектами. / Шапиро В.Д. Спб: Два, три, 2000 г. -610 с.
17. Экономика предприятия./ Под редакцией В.П. Грузинова. М.: Банки и биржи, 1999 г.- 535 с.
[1] Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. М.: Финансы и статистика, 2000 г., 248 с.
[2] Ильин А.И. Планирование на предприятии. 4-ое издание. Мн.: Новое знание, 2003 г.
[3] Черныш Е.А., Молчанова и др. Прогнозирование и планирование. М., 2001 г.
[4] Ильин А.И. Управление предприятием Мн.: Высшая школа, 2000 г. 275 с.
[5] Ильин А.И. Планирование на предприятии. В 2ч. Ч.1. Стратегическое планирование. Мн.: Новое знание, 2000 г. 296 с.
[6] Шапиро В.Д. Управление проектами. Спб.: Два, Три, 2000 г., 610 с.
[7] Ковелло Дж. А., Хейзелгрен Б. Дж. Бизнес-планы: Полное справочное руководство/ Перевод с английского. М.: Бином, 1999 г.
[8] Деловое планирование: Методы, Организация, Современная практика./ Под редакцией В.И.Попова. М.: Ф и С, 2002 г., 366 с.
[9] Зайцев В.И. Стратегия развития фирмы. М.: ЮНИТИ, 2000 г. 322 с.
[10] Черныш Е.А. прогнозирование и планирование. М., 2001 г.
[11] Экономика предприятия./ Под редакции В.П. Грузинова. М.: Банки и биржи,1999 г. 535 с.