Реферат: Положение о структурном подразделении отдела маркетинга. Структура, функции и обязанности сотруд
Содержание
Введение…………………………………………………………………………...3
Виды структурных подразделений………………………………………………4
Состав реквизитов Положения…………………………………………………...7
Общие положения………………………………………………………………...9
Структура и штатная численность подразделения……………………………11
Основные цели и задачи………………………………………………………...14
Функции………………………………………………………………………….16
Обязанности сотрудников отдела………………………………………………17
Директор по маркетингу/маркетинговым исследованиям
и планированию…………………………………………………………..…..17
Менеджер по маркетингу………………………………………….……..….18
Вице-президент по маркетингу……………………………...…………....…18
Ассистент менеджера по торговой марке……………………………...…...19
Старший менеджер по группе продуктов……………………………..…....19
Менеджер по торговым маркам и продуктам………………………….…..19
Лейбл-менеджер…………………………………………………………...…20
Мерчандайзер………………………………………………………….….….21
PR-менеджер……………………………………..…………….…….……….21
Директор по PR………………………………………………….………..…..22
Менеджер по корпоративным мероприятиям ………………………….….22
Список литературы………………………………………………………………24
Введение
Положение о структурном подразделении является локальным нормативным актом организации, который определяет порядок создания подразделения, правовое и административное положение подразделения в структуре организации, задачи и функции подразделения, его права и взаимоотношения с другими подразделениями организации, ответственность подразделения в целом и его руководителя.
Поскольку требования к положениям о структурных подразделениях и правила их разработки законодательством не установлены, каждое предприятие самостоятельно решает, какие вопросы организации деятельности конкретного подразделения должны быть урегулированы в этих локальных нормативных актах.
Начнем с того, что понимается под структурным подразделением и на какой тип подразделения разработаны приводимые ниже рекомендации.
Структурное подразделение представляет собой официально выделенный орган управления определенным участком деятельности организации (производства, обслуживания, пр.) с самостоятельными задачами, функциями и ответственностью за их выполнение. Подразделение может быть как обособленным (филиал, представительство), так и не обладающим полными признаками организации (внутренним). Как раз для второго типа подразделений, то есть внутренних, подготовлены настоящие рекомендации.
Как следует из Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих, утвержденного постановлением Минтруда России от 21.08.1998 № 37 (с изм. на 12.11.2003), разработкой положений о структурных подразделениях должен заниматься отдел организации и оплаты труда. Поскольку такое подразделение создается далеко не в каждой организации, то обычно эта работа поручается либо службе персонала, которая чаще всего является инициатором введения положений, либо кадровой службе (отделу кадров). К совместной работе может также подключаться юридический или правовой отдел.
В отдельных организациях принято, что каждое структурное подразделение самостоятельно разрабатывает для себя положение. Вряд ли такую практику можно назвать правильной, особенно, если компания не выработала единые правила и требования к этим локальным нормативным актам.
Общее руководство работами по составлению положений о структурных подразделениях, как правило, осуществляет заместитель руководителя организации (по персоналу, по административным и иным вопросам).
Виды структурных подразделений
Присваивая структурному подразделению наименование, в первую очередь, необходимо определиться с тем, какой вид подразделения создается. Наиболее распространенным является структурирование организации на следующие подразделения:
1) управления . Это подразделения, образованные по отраслевому и функциональному признаку, и обеспечивающие реализацию отдельных направлений деятельности организации и осуществляющие управление организацией. Обычно они создаются в крупных компаниях, органах государственной власти и местного самоуправления и объединяют в своем составе более мелкие функциональные подразделения (например, департаменты, отделы);
2) отделения . На отделения чаще всего структурируются лечебно-профилактические, медицинские учреждения и организации. Это обычно отраслевые или функциональные подразделения, так же как и управления, объединяющие в своем составе более мелкие функциональные подразделения.
На отделения также структурируются органы государственной власти (например, отделения создаются в региональных таможенных управлениях). Что касается банков и иных кредитных учреждений, то, как правило, отделения в них создаются по территориальному признаку и представляют собой обособленные структурные подразделения, регистрируемые в качестве филиалов;
3) департаменты . Они также представляют собой подразделения, структурированные по отраслевому и функциональному признаку, которые, так же как и управления обеспечивают реализацию отдельных направлений деятельности организации. Обычно, такие подразделения создаются в органах государственной власти и органах местного самоуправления; они объединяют в своем составе более мелкие структурные единицы (чаще всего — отделы). Департаменты также создаются в представительствах иностранных компаний и в компаниях, в которых управление организуется по западным моделям;
4) отделы . Под отделами понимаются функциональные структурные подразделения, отвечающие за конкретное направление деятельности организации или за организационно-техническое обеспечение реализации одного или нескольких направлений деятельности организации;
5) службы . «Службой» чаще всего называют группу объединенных по функциональному признаку структурных единиц, имеющих родственные цели, задачи и функции. При этом управление или руководство этой группой осуществляется централизованно одним должностным лицом. Например, служба заместителя директора по персоналу, может объединять отдел кадров, отдел развития персонала, отдел организации и оплаты труда, другие структурные единицы, выполняющие функции, связанные с управлением персоналом. Она возглавляется заместителем директора по персоналу и создается для реализации единой кадровой политики в организации.
Служба также может быть создана как отдельное структурное подразделение, образованное по функциональному признаку и предназначенное для обеспечения деятельности всех структурных подразделений организации в рамках реализации одного направления. Так, служба безопасности является структурным подразделением, которое обеспечивает физическую, техническую и информационную безопасность всех структурных подразделений организации. Служба охраны труда также чаще всего создается как самостоятельное структурное подразделение и для реализации вполне конкретной задачи — для координации деятельности по охране труда во всех структурных подразделениях организации;
6) бюро . Эта структурная единица создается либо в составе более крупного подразделения (например, отдела), либо как самостоятельное подразделение. В качестве самостоятельной структурной единицы бюро создается для ведения исполнительной деятельности и обслуживания деятельности иных структурных подразделений организации. В основном «бюро» традиционно называют структурные единицы, связанные с «бумажной» (от франц. bureau — письменный стол) и справочной работой.
Помимо вышеперечисленных в качестве самостоятельных структурных подразделений создаются производственные единицы (например, цеха ) или единицы, обслуживающие производство (например, мастерские, лаборатории ).
Обоснование создания того или иного самостоятельного структурного подразделения, как правило, увязывается с традициями организации (признанными или неформальными), методами и целями управления. Косвенно на выбор вида подразделения влияет численность персонала. Так, например, в организациях со среднесписочной численностью работников свыше 700 человек создаются бюро охраны труда при штатной численности работников 3 — 5 единиц (включая начальника). Если в штат структурного подразделения, отвечающего за обеспечение охраны труда, входит 6 единиц, то оно именуется отдел охраны труда.
Если обратиться к организационной структуре федеральных органов исполнительной власти, то можно обнаружить следующую зависимость: штатная численность управления составляет не менее 15 — 20 единиц, отдела в составе управления — не менее 5 единиц, самостоятельного отдела — не менее 10 единиц.
Правила и принципы структурирования коммерческой организации, нормативы штатной численности конкретного подразделения ее руководство определяет самостоятельно. Однако при этом следует учитывать тот факт, что дробление организационной структуры на самостоятельные подразделения, состоящих из 2 — 3 единиц, руководители которых не имеют права на принятие управленческих решений, приводит к «размыванию» ответственности и утрате контроля за деятельностью всех структурных единиц.
Как уже отмечалось, самостоятельные подразделения, в свою очередь, могут быть разделены на более мелкие структурные подразделения. К таковым относятся:
а) секторы . Секторы (от лат. seco — разрезаю, разделяю) создаются в результате временного или постоянного деления более крупного структурного подразделения. Временное структурирование имеет место, когда в составе отдела для решения конкретной задачи или выполнения конкретного проекта выделяются два или более специалиста, возглавляемые главным или ведущим специалистом; после выполнения поставленной задачи сектор расформировывается. Основными функциями постоянного сектора является реализация конкретного направления деятельности основного подразделения или решение определенного круга вопросов. Например, в финансовом отделе в качестве постоянных могут создаваться сектор финансирования операционных расходов, сектор методологии и налогообложения, сектор финансирования инвестиций и кредитования, сектор бюро ценных бумаг и анализа; в качестве временного может быть создан сектор по реализации конкретного инвестиционного проекта;
б) участки . Эти структурные подразделения создаются по тому же принципу, что и постоянные секторы. Обычно они строго ограничены «зонами» ответственности — каждый участок отвечает за конкретное направление работы. Обычно деление структурного подразделения на участки — условное и не закрепляется в штатном расписании (или в структуре организации);
в) группы . Группы представляют собой структурные единицы, создаваемые по тем же принципам, что и секторы, участки — они объединяют специалистов для выполнения конкретной задачи или реализации конкретного проекта. Чаще всего группы носят временный характер, и их создание не отражается в общей структуре организации. Обычно группа действует в отрыве от других специалистов структурного подразделения, в составе которого она создана.
Конкретное наименование подразделения обозначает основное направление деятельности выделенной структурной единицы. Существует несколько подходов к установлению наименований подразделений.
Прежде всего — это наименования, которые в своем составе содержат указание на вид подразделения и на основную его функциональную специализацию, например: «финансовый отдел», «экономическое управление», «рентгенодиагностическое отделение». Наименование может быть производным от наименований должностей главных специалистов, возглавляющих эти подразделения или курирующих деятельность этих подразделений, например, «служба главного инженера», «отдел главного технолога».
Наименование может и не содержать указания на вид подразделения. Например, «канцелярия, «бухгалтерия», «архив», «склад».
Производственным подразделениям наименования присваиваются чаще всего по виду выпускаемой продукции или по характеру производства. В этом случае к обозначению вида подразделения присоединяется наименование производимой продукции (например, «колбасный цех», «литейный цех») или основная производственная операция (например, «цех по сборке кузовов автомобилей», «цех ремонта и реставрации»).
В том случае, если перед структурным подразделением ставятся задачи, соответствующие задачам двух или более подразделений, то это отражается в наименовании — например, «финансово-экономический отдел», «отдел маркетинга и сбыта», и т.д.
В законодательстве нет правил установления наименований структурных подразделений — как правило, организации присваивают их самостоятельно с учетом вышеизложенных правил. Ранее государственные предприятия руководствовались официально утверждаемыми штатными нормативами численности структурных подразделений, Единой номенклатурой должностей служащих (постановление Госкомтруда СССР от 09.09.1967 № 443) и Номенклатурой должностей управленческого персонала предприятий, учреждений и организаций (постановление Госкомтруда СССР, Госкомстата СССР и Минфина СССР от 03.06.1988).
В настоящее время для определения наименования структурного подразделения целесообразно воспользоваться уже упоминавшимся Квалификационным справочником должностей руководителей, служащих и других специалистов, содержащим наименования руководителей общих для всех отраслей экономики подразделений (начальников отделов, заведующих лабораториями, др.). Кроме того, при решении этого вопроса также следует руководствоваться Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР).
Состав реквизитов Положения
Основными реквизитами положения о структурном подразделении как документа являются:
| 1) | наименование организации; |
| 2) | наименование документа (в данном случае — Положение); |
| 3) | регистрационный номер; |
| 4) | заголовок к тексту (в данном случае он формулируется как ответ на вопрос, о каком структурном подразделении это Положение, например: «О финансовом отделе», «Об отделе кадров»); |
| 5) | гриф утверждения. Как правило, положения о структурных подразделениях утверждаются руководителем организации (непосредственно либо специальным распорядительным актом). Учредительными документами или локальными нормативными актами организации право утверждать положения о структурных подразделениях может быть предоставлено иным должностным лицам (например, заместителю руководителя организации по персоналу). В отдельных организациях принято, что положения о структурных подразделениях утверждаются органом, уполномоченным учредителями (участниками) юридического лица; |
| 6) | текст; |
| 7) | отметки о согласовании (если Положение в соответствии с принятыми в организации правилами подлежит внешнему согласованию, то проставляется гриф согласования, если только внутреннему — то визы согласования). Обычно проект Положения проходит только внутреннее согласование. Перечень структурных подразделений, с которыми он согласовывается, определяется организацией самостоятельно. |
Проект Положения о структурном подразделении подлежит согласованию:
| с вышестоящим руководителем (если подразделение входит в состав более крупного подразделения); | |
| с заместителем руководителя организации, курирующим деятельность подразделения в соответствии с распределением обязанностей между руководящими работниками; | |
| с руководителем службы персонала или иного подразделения, осуществляющего управление персоналом; | |
| с начальником юридического или правового подразделения либо с юристом организации. |
Во избежание неточностей в формулировках взаимоотношений подразделения с другими структурными подразделениями, дубляжа функций в положениях о разных структурных подразделениях, желательно, чтобы проект Положения был согласован с руководителями тех структурных единиц, с которыми взаимодействует подразделение. Если количество подразделений, с которыми должен быть согласован проект Положения, свыше трех, то визы согласования желательно оформить в виде отдельного листа согласований.
Такой реквизит, как дата издания может не проставляться, поскольку датой Положения фактически будет считаться дата его утверждения. Также может не указываться и номер, поскольку для каждого структурного подразделения разрабатывается свое Положение.
Текст Положения может быть структурирован на разделы и подразделы. Наиболее простой является структуризация на разделы:
1. «Общие положения».
2. «Цели и задачи».
3. «Функции».
4. «Права».
Более сложной является структура, в которой к вышеперечисленным разделам добавляются разделы:
«Структура и штатная численность»;
«Руководство (управление)»;
«Взаимодействие»;
«Ответственность».
Еще более сложной является структура, в которую включаются специальные разделы, посвященные условиям работы подразделения (рабочему режиму), вопросам контроля и проверки деятельности структурного подразделения, оценки качества выполнения подразделением своих функций, имущества структурного подразделения.
Для того, чтобы показать, как проектируются положения о структурных подразделениях возьмем такое подразделение, как отдел кадров. Образец Положения по самой простой, но достаточной для технократической организации деятельности этого подразделения приводится в разделе «БУМАГИ» (стр. 91). Для разработки положений по этому образцу достаточно воспользоваться приводимыми ниже рекомендациями для первых четырех разделов. Что касается более сложных моделей положений о структурных подразделениях, то одна из них, подготовленная с учетом рекомендаций для всех разделов, будет опубликована в одном из следующих номеров журнала.
Общие положения
В данном разделе Положения отражаются следующие вопросы:
1.1. Место подразделения в структуре организации
Если в организации существует такой документ, как «Структура организации», то место подразделения определяется на его основании. Если такого документа нет, то в Положении указывается место подразделения в системе управления организацией, а также описывается, что собой представляет это структурное подразделение — самостоятельную единицу или единицу, входящую в состав более крупного структурного подразделения. В том случае, если наименование подразделения не позволяет определить вид подразделения (например, архив, бухгалтерия), то в Положении желательно указать, на каких правах оно создано (на правах отдела, департамента, пр.).
1.2. Порядок создания и ликвидации подразделения
Как правило, структурное подразделение в коммерческой организации создается по приказу руководителя организации по его единоличному решению или во исполнение решения, принятого учредителями (участниками) юридического лица или уполномоченного ими органа. Реквизиты документа, на основании которого создано подразделение, указываются при констатации факта создания структурного подразделения.
В этом же пункте определяется порядок ликвидации подразделения: кем принимается такое решение и каким документом оно оформляется. Если работодатель устанавливает в своей организации особые правила ликвидации подразделения, то здесь же целесообразно описать процедуру ликвидации (привести перечень ликвидационных мероприятий, сроки их проведения, порядок выплаты работникам компенсаций). Если в организации применяются общие правила сокращения штата работников организации, то в данном пункте Положения достаточно ограничиться отсылкой к соответствующим статьям Трудового кодекса РФ.
Крайне нежелательно использовать понятие «упразднение структурного подразделения», так как под упразднением понимается прекращение деятельности структурного подразделения не только в результате ликвидации подразделения, но и в результате его преобразования в иное. Однако, поскольку этот вопрос все же желательно урегулировать, то в Положении необходимо предусмотреть порядок изменения статуса структурного подразделения (его слияния с другим подразделением, преобразования в иной вид подразделения, выделения из его состава новых структурных подразделений, присоединения подразделения к иному подразделению).
1.3. Подчиненность структурного подразделения
В данном пункте указывается, кому подчиняется структурное подразделение, то есть какое должностное лицо осуществляет функциональное руководство деятельностью подразделения. Как правило, технические подразделения подчиняются техническому директору (главному инженеру); производственные — заместителю директора по производственным вопросам; планово-экономические, маркетинговые, сбытовые подразделения — заместителю директора по коммерческим вопросам. При таком распределении ответственности между руководящими работниками непосредственно руководителю организации может подчиняться канцелярия, юридический отдел, отдел по связям с общественностью и иные административные подразделения.
Если структурное подразделение входит в состав более крупного подразделения (например, отдел в составе управления), то в Положении указывается, кому (наименование должности) функционально подчиняется это подразделение.
1.4. Основополагающие документы, которыми руководствуется подразделение в своей деятельности
Помимо решений руководителя организации и общих локальных нормативных актов организации, в Положении перечисляются специальные локальные нормативные акты (например, для канцелярии — Инструкция по делопроизводству в организации, для отдела кадров — Положение о защите персональных данных работников), а также общеотраслевые и отраслевые законодательные акты (например, для бухгалтерии — Федеральный закон «О бухгалтерском учете», для отдела по защите информации — Федеральный закон «Об информации, информатизации и защите информации»).
Конструкция этого пункта Положения может быть следующей:
«1.4. Отдел осуществляет свою деятельность на основе: _________________________________________________________________»
(наименование документов)
или
«1.4. В своей деятельности отдел руководствуется:
1.4.1. ___________________________________________________________.
1.4.2. __________________________________________________________»
или
«1.4. При решении своих задач и выполнении своих функций отдел руководствуется:
1.4.1. ___________________________________________________________.
1.4.2. __________________________________________________________»
1.5. Иное
В Положении о структурном подразделении могут приводиться иные сведения, определяющие статус подразделения. Так, например, здесь может быть указано место нахождения структурного подразделения.
В этом же разделе Положения может приводиться перечень основных терминов и их определений. Целесообразно это делать в положениях о структурных подразделениях, выполняющих специфические функции, и в штат которых входят специалисты, выполняющие обязанности, не связанные с основными задачами подразделения (например, в Положении об отделе по защите информации желательно дать пояснения, что понимается под «утечкой информации», «объектом информации», «противодействием» и т.д.).
Кроме того, в раздел «Общие положения» можно вынести и иные вопросы, которые будут рассмотрены далее в составе других разделов Положения о структурном подразделении.
Структура и штатная численность подразделения
Данным разделом Положения о структурном подразделении определяются:
2.1. Структура подразделения .
Если структурное подразделение само разделено на структурные единицы, то в Положении необходимо отобразить его внутреннюю структуру и указать порядок ее формирования.
Первоначальное предложение о «дроблении» структурного подразделения обычно исходит от его руководителя. Затем оно согласовывается с отделом организации и оплаты труда, отделом кадров, иными подразделениями и представляется на утверждение либо руководителю организации, либо его заместителю, курирующему деятельность подразделения или осуществляющему функциональное руководство этим подразделением. Инициатива структурирования подразделения также может идти «сверху» — напрямую от руководителя организации или его заместителей.
Подразделение может изначально иметь сложную структуру, например, если оно было образовано путем слияния или объединения отдельных подразделений, без их расформирования, но с подчинением руководителю образованного подразделения.
Структура подразделения изображается различными способами. Прежде всего — это текстовой способ. Так, определить структуру отдела главного механика можно простым перечислением:
«2.1. В состав отдела главного механика входят следующие структурные единицы:
2.1.1. Ремонтно-механический участок.
2.1.2. Участок по обслуживанию и ремонту холодильных установок.
2.1.3. Участок по ремонту и обслуживанию санитарно-технических систем».
Структуру подразделения можно изобразить в виде схемы, которая сопровождается соответствующим введением, например:
2.1. Отдел кадров имеет в своем составе структурные единицы, согласно приведенной схеме:
| Отдел кадров | |
| приема | увольнения |
| (сектор, участок, группа) | (сектор, участок, группа) |
| учета | консультирования |
| (сектор, участок, группа) | (сектор, участок, группа) |
| (сектор, участок, группа) | |
| контроля трудовой дисциплины |
Или
2.1. В состав отдела кадров входят структурные единицы, согласно приведенной схеме:
| Отдел кадров | ||||
| (сектор, участок, группа) | (сектор, участок, группа) | (сектор, участок, группа) | (сектор, участок, группа) | (сектор, участок, группа) |
| приема | увольнения | учета | консультирования | контроля трудовой дисциплины |
Схема, отражающая структуру подразделения, может иметь более сложный вид и отражать связи между структурными единицами.
Подвергая структурное подразделение дроблению, нужно обязательно учитывать характер создаваемых внутри подразделения единиц. Если отдел структурируется на постоянные секторы и эта структура отражается в штатном расписании, то работа в конкретном секторе может быть отнесена к существенным условиям труда. С учетом того, что трудовое законодательство предусматривает весьма сложную процедуру проведения таких организационно-штатных мероприятий, как создание, ликвидацию или преобразование структурных подразделений, вопрос распределения отдельных функций структурного подразделения целесообразно решать посредством образования временных структурных единиц — секторов, участков, групп.
Право руководителя структурного подразделения формировать временные структурные образования (например, для решения конкретных задач, для реализации отдельных проектов, пр.) должно быть закреплено в Положении о структурном подразделении. Если руководитель структурного подразделения не наделяется правом самостоятельного принятия решения об образовании временных структурных единиц, то в Положении необходимо определить, кто полномочен принимать такое решение и описать процедуру его принятия (согласования, утверждения, пр.).
Если структурные единицы в составе подразделения созданы на постоянной основе, то необходимо решить вопрос о том, какой документ будет определять их статус и регламентировать их деятельность. Например, это может быть Положение о данном подразделении (в этом случае желательно распределить функции между структурными единицами подразделения непосредственно в тексте этого Положения). Если же по вопросам деятельности этих структурных единиц будут разрабатываться отдельные положения, то в основном Положении необходимо определить порядок разработки и утверждения этих локальных нормативных актов.
2.2. Порядок изменения структуры подразделения .
В данном пункте описывается механизм изменения структуры подразделения — создания в составе подразделения структурных единиц (если подразделение изначально не структурировано), ликвидации отдельных из них, а также их слияния, преобразования, присоединения и выделения новых структурных единиц. В Положении определяется, от кого может исходить инициатива по изменению структуры подразделения, как она оформляется, кто принимает окончательное решение, какие последствия влечет такое изменение.
2.3. Порядок разработки и утверждения должностных инструкций.
Здесь определяется: кто разрабатывает должностные инструкции работников подразделения, кто их утверждает и как они вводятся в действие, например:
«2.3. Обязанности и права каждого работника финансового отдела определяются соответствующей должностной инструкцией, согласовываемой с начальником финансового отдела и утверждаемой приказом руководителя организации».
2.4. Штатная численность.
Этот вопрос может непосредственно регулироваться в Положении о структурном подразделении (в том числе и в качестве приложения к Положению) или решаться посредством отсылки к штатному расписанию организации.
Основные цели и задачи
3.1. Основные цели.
Под целью создания структурного подразделения понимается идеальное представление результата, который должно достичь подразделение в процессе своей деятельности. Правильно и точно сформулированная цель позволяет направить и сориентировать деятельность подразделения и, кроме того, еще раз определить его назначение и обозначить место в структуре организации.
Цель должна:
| быть достижимой; | |
| поддаваться структурированию; | |
| подчиняться или увязываться с целями деятельности организации в целом; | |
| определять назначение и конечный результат деятельности подразделения; | |
| представлять собой концентрированное выражение задач и функций подразделения; | |
| быть определенной точно и конкретно. |
Например, основная цель создания канцелярии может быть сформулирована в Положении об этом структурном подразделении следующим образом:
«3.1. Основной целью канцелярии является документационное обеспечение деятельности других структурных подразделений организации».
Цель создания отдела кадров может быть определена так:
«3.1. Основной целью отдела кадров является кадровое обеспечение деятельности организации».
Подразделение может создаваться и для реализации нескольких целей. В этом случае они все должны быть перечислены в Положении о структурном подразделении.
3.2. Основные задачи .
Под задачей понимается определенное направление деятельности структурного подразделения, обеспечивающее достижение поставленной перед подразделением цели. Основные задачи подразделения, как правило, определяются на основе матрицы распределения функций управления организацией.
Если матрица не составлялась и структурирование организации осуществляется «в первом приближении», то в качестве основы для определения задач можно использовать квалификационные характеристики руководителей структурных подразделений из Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих. Почти в каждой характеристике основная задача сформулирована в первом предложении. Так, в квалификационной характеристике начальника юридического отдела указано: «Обеспечивает соблюдение законности в деятельности предприятия и защиту его правовых интересов». Отсюда основные задачи этого структурного подразделения формулируются следующим образом:
«3.2. Задачами юридического отдела являются:
3.2.1. Обеспечение законности в деятельности организации.
3.2.2. Защита правовых интересов организации».
или
«3.2. Для достижения цели, указанной в пункте 3.1 настоящего Положения, юридический отдел решает следующие задачи:
3.2.1. Обеспечивает законность в деятельности организации.
3.2.2. Осуществляет защиту правовых интересов организации».
Задачи подразделения могут выходить за пределы должностных обязанностей его руководителя (например, в объединенных подразделениях рекламно-информационном отделе, отделе маркетинга и сбыта, др.).
Если в состав подразделения входят структурные единицы, отвечающие за отдельные направления деятельности, то задачи определяются подробно и условно структурируются таким образом, чтобы их можно было легко закрепить за этими единицами.
Перечисление задач структурного подразделения необходимо начинать с главных и заканчивать второстепенными. Задачи должны быть сформулированы предельно точно и определенно. Они должны быть решаемыми и адекватными поставленной перед структурным подразделением цели.
Так, основные задачи отдела кадров могут быть сформулированы следующим образом:
«3.2. Основными задачами отдела кадров являются:
3.2.1. Подбор и расстановка работников.
3.2.2. Формирование стабильно работающего коллектива.
3.2.3. Создание кадрового резерва.
3.2.4. Учет кадров.
3.2.5. Контроль за дисциплиной труда.
3.2.6. Обеспечение трудовых прав работников.»
Функции
Функции структурного подразделения должны быть сформулированы таким образом, чтобы они отвечали на главный вопрос: «Что и как нужно делать для того, чтобы выполнить задачу?» Они должны быть ориентированы на конечные результаты деятельности.
При разработке данного раздела также обычно используется матрица распределения функций управления организацией. Если таковой нет, то опять же можно основываться на разделе «Должностные обязанности» квалификационной характеристики руководителя соответствующего структурного подразделения. Поможет определить функции структурного подразделения и ГОСТ 24.525.5-81 «Управление производственным объединением и промышленным предприятием. Управление ресурсами. Основные положения», иными государственными и отраслевыми стандартами.
Разрабатывая этот раздел Положения о структурном подразделении, необходимо руководствоваться следующими правилами:
| 1) | функции должны быть сформулированы так, чтобы выделить конкретные действия, выполнением которых решаются задачи, поставленные перед подразделением; |
| 2) | функции должны быть изложены полно (чтобы не вносить изменения по мере выявления «неучтенных»); |
| 3) | перечисление функций желательно начинать с основных, постепенно переходя ко второстепенным и текущим; |
| 4) | функции одного структурного подразделения не должны дублировать функции другого структурного подразделения; |
| 5) | функции структурного подразделения должны быть увязаны с функциями тех подразделений, с которыми у подразделения существуют функциональные связи; |
| 6) | функции должны поддаваться структурированию (то есть разделению на должностные обязанности работников подразделения); |
| 7) | функции должны быть сформулированы таким образом, чтобы была возможность оценить результаты деятельности подразделения; |
| 8) | функции не должны выходить за пределы задач подразделения и должны корреспондировать с правомочиями и правами подразделения. |
Настоящий раздел Положения может разрабатываться не только как «генеральный план» работы структурного подразделения, но и как инструкция (когда наряду с конкретными действиями указываются способы их совершения).
Когда перед структурным подразделением поставлено несколько задач, то функции желательно группировать в соответствии с задачами.
Если подразделение не структурировано на более мелкие единицы, но вместе с тем его функции четко распределены между работниками, то в Положении целесообразно закрепить данное распределение. Подробная регламентация впоследствии поможет быстро и без особых сложностей составить должностные инструкции на работников подразделения.
Функции структурного подразделения могут быть представлены в виде текста или таблицы. Например, раздел Положения об юридическом отделе может быть составлен по следующему образцу:
| Функция | Итоги, документы |
| 4.1. В области договорной работы: | |
| 4.1.1. Определение форм договорных отношений | Схемы договорных отношений |
| 4.1.2. Подготовка проектов договоров | Проекты договоров |
| Предварительные договоры | |
| 4.1.3. Согласование проектов договоров с контрагентами | Переписка с контрагентами |
| Протоколы разногласий | |
| Протоколы согласования разногласий |
Табличный способ изложения функций весьма удобен, поскольку на его основе можно быстро подвести итоги работы структурного подразделения.
Обязанности сотрудников отдела
Должность: Директор по маркетингу/маркетинговым исследованиям и планированию
Место в иерархии: Руководство
Директор по маркетинговым исследованиям и планированию играет ключевую роль в управлении развитием компании, отвечая за следующие основные направления деятельности.
Должностные обязанности
· Создание долгосрочной стратегии компании (на срок до 5 лет), включая определение приоритетных направлений развития бизнеса в плане расширения продуктового ряда, географической экспансии и увеличения производственных мощностей
· Средне- и краткосрочное планирование. Определение ресурсов и формулирование задач для маркетингового и сбытового подразделений компании. Написание годовых маркетинговых планов.
· Анализ необходимых инвестиций и их сроков окупаемости, расчет денежных потоков, оценка возможных финансовых, операционных и иных рисков компании.
· Управление портфелем продукции, вплоть до запуска новых, модифицирования или снятия с производства существующих видов продукции.
· Активное руководство ценообразованием на всех уровнях производства и продвижения продукции.
· Участие в управлении финансовыми ресурсами компании.
· Планирование и косвенное управление производством, оптимизация поставок, производственных издержек и затрат на дистрибуцию продукции.
Должность: Менеджер по маркетингу
Место в иерархии: Среднее звено
Должностные обязанности:
· Адаптация международной стратегии компании к условиям и особенностям местного рынка; развитие местной стратегии для всей компании.
· Руководство отделом маркетинга.
· Участие в разработке общей стратегии поведения компании на рынке (в части маркетинга).
· Управление несколькими торговыми марками/товарными группами, включая ценообразование и разработку новых/модификацию существующих видов продукции.
· Управление всем маркетинговым бюджетом компании.
· Планирование исследований рынка.
· Планирование компаний по продвижению товара на рынок.
· Развитие имиджа компании на рынке.
Должность: Вице-президент по маркетингу
Место в иерархии: Руководство
Должностные обязанности:
· Разработка местной стратегии для всей компании, с применением, по мере необходимости, международной стратегии компании.
· Управление всем ассортиментом компании.
· Руководство отделом маркетинга.
· Разработка общей стратегии поведения компании на рынке (в части маркетинга).
· Разработка и управление маркетинговым бюджетом компании.
· Развитие имиджа компании на рынке.
Должность: Ассистент менеджера по торговой марке
Место в иерархии: Специалист
Должностные обязанности:
· Разработка рекламных проспектов.
· Проведение базового анализа данных о рынке.
· Координация мероприятий по стимулированию сбыта.
· Координация работы компании с рекламными агентствами.
· Наблюдение за действиями основных конкурентов.
· Анализ данных о продажах компании.
Должность: Старший менеджер по группе продуктов
Место в иерархии: Руководство
Должностные обязанности
· Руководство группой в составе 1–3 подчиненных (младший менеджер по торговой марке, ассистент менеджера по торговой марке, координатор по маркетингу).
· Адаптация международной стратегии компании к условиям и особенностям местного рынка.
· Развитие местной стратегии для управляемых марок.
· Участие в разработке общей стратегии поведения компании на местном рынке.
· Ведение бюджета соответствующих торговых марок.
· Работа с рекламными агентствами.
· Проведение исследований рынка.
· Планирование кампаний по продвижению товара на рынок.
Должность: Менеджер по торговым маркам и продуктам
Место в иерархии: Среднее звено
Должностные обязанности
· Адаптация международной стратегии компании к условиям и особенностям местного рынка.
· Развитие местной стратегии для управляемых марок.
· Участие в разработке общей стратегии поведения компании на местном рынке.
· Ведение бюджета соответствующих торговых марок.
· Работа с рекламными агентствами.
· Проведение исследований рынка.
· Планирование кампаний по продвижению товара на рынок.
Место в иерархии: Среднее звено
Отрасль: Шоу-бизнес
Звукозаписывающие компании выстраивают свои стратегии, опираясь на различные схемы ведения бизнеса и различные способы продвижения своей продукции. Для многих из них характерно брендирование отдельных направлений своей деятельности. Классическая, электронная, поп- или рок-музыка становятся лейблами компаний, работающих в шоу-бизнесе. Они могут быть сравнимы с торговыми марками, привычными для других индустрий, а человек, возглавляющий отдельно взятый лейбл и курирующий все происходящие с ним процессы, может быть профессионально соотнесен с бренд-менеджером. Но в рамках такой специфической индустрии, как шоу-бизнес, позиция получила название лейбл-менеджер.
Основные обязанности:
· поиск новых имен;
· курирование репертуара артиста;
· подписание контрактов;
· разработка стратегий позиционирования и менеджмент артистов;
· разработка маркетинг-плана;
· планирование и выпуск продукции;
· проведение тендера среди дистрибуторов и продажа лицензии;
· продвижение артистов лейбла;
· прогнозирование тенденций развития музыкального рынка;
· лицензирование российской и западной музыки;
· создание корпоративных сборников для брендов и тематических сборников компании;
· разработка стратегии сотрудничества с российскими и зарубежными партнерами;
· планирование и проведение промо-мероприятий релизов.
Место в иерархии: Специалист
Отрасль: Общее описание
Мерчандайзер работает в отделе продаж. Основная деятельность — это работа с разничными точками.
Должностные обязанности:
· Правильное размещение и позиционирование товаров на прилавках в магазине.
· Сбор информации о товарах в розничных точках, сообщение о требованиях новых поступлений соответствующим сотрудникам.
· Сбор сведений о продажах.
· Наблюдение за деятельностью конкурентов.
· Размещение и распространение рекламных материалов в магазинах
· Поддержание товарных запасов клиента на необходимом уровне.
Место в иерархии: Среднее звено
Должностные обязанности:
· Участвует вместе с высшим руководством компании в разработке корпоративных задач и доведении их до сведения лиц как внутри, так и вне организации для создания благоприятного корпоративного имиджа.
· Занимается определением, разработкой и осуществлением стратегии связей с общественностью.
· Участвует в решении вопросов, имеющих отношение к связям с общественностью.
· Дает ответы на жалобы, запросы и требования по информации, укрепляющие или поддерживающие имидж компании.
· Контролирует предоставление информации о компании как внутренним, так и внешним средствам массовой информации.
· Принимает участие в совещаниях по утверждению бюджета на проведение рекламных акций.
· Разрабатывает концепцию проведения рекламных мероприятий и контактирует с заинтересованными сторонами.
Место в иерархии: Руководство
Должностные обязанности:
· Совместно с высшим руководством разрабатывает задачи в области связей с общественностью и стратегии по созданию благоприятного корпоративного имиджа компании.
· Формирует концепцию деятельности по планированию, разработке и применению корпоративной политики.
· Разрабатывает методы и программы осуществления связей с общественностью.
· Осуществляет анализ информации о позиции инвесторов, тенденциям в области акционерной собственности.
· Отслеживает основные тенденции в области информационных ресурсов.
· Cледит за распространением внутренней и внешней информации.
· Cовершенствует и контролирует исполнение бюджета.
Должность: Event Manager / Менеджер по корпоративным мероприятиям
Место в иерархии: Среднее управлеческое звено
Менеджер по корпоративным мероприятиям (Event Manager) отвечает за разработку стратегий клиентских корпоративных мероприятий и специальных поездок, их организацию и проведение в соответствии с международными стандартами и индивидуальными требованиями заказчика.
Основные обязанности
· Проводит встречи с клиентами с целью выяснения представлений заказчика о планируемом мероприятии, требованиях, составе участников и др.
· Разрабатывает стратегии клиентских корпоративных мероприятий, специальных поездок, конференций, семинаров, тренингов и др., планируемых компаниями-заказчиками для своих клиентов, дистрибьюторов, сотрудников.
· Разрабатывает и составляет детальную программу мероприятия; описывает необходимые ресурсы и средства исполнения разработанной программы мероприятия. Оформляет их в виде проектного документа.
· Осуществляет предварительный расчет бюджета реализуемого мероприятия и отслеживает его постатейное исполнение.
· Представляет разработанный проект мероприятия клиенту; защищает разработанную стратегию и бюджет проекта перед клиентом.
· Проводит необходимые операционные переговоры с клиентом как по утверждению концепции и программы мероприятия, так и по согласованию рабочих моментов в ходе исполнения проекта.
· Информирует клиента обо всех этапах выполнения проекта. Осуществляет постоянную связь с клиентом в целях предоставления ему возможности полного контроля и управления ситуацией в области поездок своих сотрудников.
· Осуществляет поиск, поддержание контактов и координацию работы с субподрядчиками, необходимыми для реализации проекта.
· Организует и осуществляет контроль исполнения операционной части проектов (визовые формальности, проживание, перелет, транспортные услуги, питание, культурно-экскурсионное обслуживание, предоставление необходимого оборудования для проведения конференций и семинаров и др.). По мере необходимости корректирует работы по выполнению проекта.
· Руководит работой подчиненных сотрудников (3–4 человека), вовлеченных в реализацию проектов.
· Осуществляет мониторинг проводимого мероприятия, отслеживает эффективность реализации проекта, готовит аналитические справки и статистические отчеты по проектам. Отвечает за своевременное и качественное предоставление данной информации заказчику и руководству.
· Отслеживает современные тенденции и нововведения по организации корпоративных мероприятий и событий.
· Разрабатывает политики и процедуры организации корпоративных мероприятий и событий.
· Разрабатывает наиболее оптимальные финансовые и организационно-административные схемы и методы управления в области корпоративных событий и поездок.
Список литературы
1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. Учебное пособие. — М.: ГАУ, 1999 – 201 с.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 2001 – 189 с.
3. Волкова К.А. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. — М.: Экономика, 2002 – 275 с.
4. Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. — СПб.: Специальная литература, 2003 – 452 с.
5. Дейнеко О.А. Методологические проблемы науки управления производством. — М.: Наука, 1970.
6. Егоршин А.П. Управление персоналом. — СПб.: Пресс, 2003 – 244 с.