Реферат: Кризис менеджмент

--PAGE_BREAK--Антикризисное обеспечение — комплексная реализация следующих задач:
§  диагностика процессов и тенденций, приводящих или могущих привести к кризисным ситуациям;
§  прогнозирование возникновения, развития и вероятностных последствий кризисных ситуаций;
§  осуществление антикризисного сопровождения;
§  проведение заблаговременной подготовки на случай возникновения чрезвычайных ситуаций (антикризисная профилактика);
§  организация и координация адекватных действий по преодолению чрезвычайных кризисных ситуаций и их последствий, (кризисное реагирование).
Кризисное реагирование — организация и координация адекватных действий по преодолению чрезвычайных (непредвиденных) кризисных ситуаций и их последствий в случае возникновения кризисных ситуаций.
Кризисные технологии — комплекс технологий, применяемых для решения задач конкурентной борьбы в широком смысле, включая, так называемые «политические» (технологии ведения предвыборной борьбы, технологии проведения выборов, технологии создания имиджа, технологии создания общественного мнения, технологии создания управляемых общественных организаций и т.д.)
Перечень возможных кризисных ситуаций — документ, в котором формируются типовые кризисные ситуации, вероятные для данной структуры.
Кризисные программы — общее название программ, обеспечивающих качественное изменение ситуации относительно объекта воздействия.
Активные программы — активными программами называются программы, инициируемые структурой в собственных интересах. Активные программы направлены, как правило, на завоевание новых секторов рынка.
Превентивные антикризисные программы — программы, заблаговременно ликвидирующие предпосылки к развитию процессов, могущих привести к возникновению кризисных ситуаций.
Программы активного контроля — программы, направленные на контроль за развитием кризисных процессов и создание качественных изменений существующих ситуаций для достижения целей, преследуемых структурой.
Программы противодействия — программы, цель которых — противодействие и срыв активных программ конкурентов, направленных против данной структуры или на завоевание сектора рынка, представляющего интерес для структуры
Сетки событий — специальная форма прогнозирования возможных вариантов развития событий, позволяющая численно рассчитать вероятность того или иного варианта.
Типовые программы кризисного реагирования («красные папки») — программы действий, которые необходимо предпринимать в случае возникновения такой кризисной ситуации, до конца предотвратить возможность возникновения которой невозможно (всем известный пример — план эвакуации сотрудников в случае пожара и действий персонала до прибытия пожарной команды). Типичные примеры программ кризисного реагирования — план действий по сохранению имиджа компании в случае крупной производственной аварии или план действий на случай принятия государственными органами какой-либо страны такого решения, которое невыгодно с точки зрения интересов компании в данной стране.
1.2. Кризисы
Причины кризиса могут быть любыми. Порой ма­лозначительное неверное решение оборачивается огромными по­следствиями — с этим согласится каждый, кто имеет опыт управлен­ческой работы. По расположению своего источника кризисы можно подразделить на внешние, внутренние и смешанные (причем послед­ний вариант наиболее распространен); по направленности воздействий — на непосредственные и косвенные. Допустим, все ваши слож­ности начались после введения в действие единого социального на­лога (ЕСН) — это чисто внешняя причина, никоим образом не зависящая от вас лично. В то же время только параноик сочтет, что новый налог ввели исключительно для того, чтобы помешать работать ему лично, поэтому данная причина оказывает на вас косвенное воздействие, хотя вам от этого и не легче.
Если же сложность, к примеру, в том, что племянник действующего мэра вдруг решил тоже открыть несколько платных автостоянок и вас просто «выдавливают» из этой сферы, — воздействия этой причины направлены непосредственно на вас.
Что касается внутренних причин, то их может быть еще больше — от увольнения главбуха, который от­вечал за уход от налогов, до личной обиды со стороны уборщицы, ко­торая начнет с вами судиться.
Симптомы кризиса любой реальный руководитель способен выявить сам, если он появляется на рабочем месте хотя бы раз в неделю. Это может быть и внеплановая проверка из налоговой инспекции, и неожиданная компрометирующая статья в газете, и даже уменьшение числа посетителей в приемной. Единственное, что можно оценить далеко не всегда, — это потенциальную опасность возникшей проблемы и степень ее разрешимости; и чем более авторитарен ха­рактер руководителя, тем больше вероятности, что реакция может стать неадекватной. Обычно имеет место одна из двух крайностей — либо слишком легковесный подход («Да что вам может сделать эта проверка?» или «Стоит ли обращать внимание на тявканье какого-то журналиста?»), либо преувеличение значимости происходящего («Статью определенно кто-то заказал», «Проверяют неспроста — хо­тят задавить»). Реакции подобного рода не говорят о некомпетентно­сти — просто первое лицо несет на себе слишком много ответственно­сти, чтобы еще и взваливать на себя бремя объективного анализа положения. Как правило, любой руководитель — лицо достаточно значимое (в первую очередь — в собственных глазах) и подсознатель­но склонен воспринимать себя в качестве центра всего происходяще­го. В итоге — завышение собственных возможностей и преувеличе­ние роли своей организации.
Любой кризис — это не мгновенное событие, а процесс, происходя­щий в несколько стадий (Табл. 1).[8]
Таблица 1 Структура кризиса с точки зрения PR
Стадия первая
«Зарождение проблемы»
Возникновение исходной проблемы (как правило, мелкой и весьма незначительной), которая и становится первопричиной последующего кризиса
Стадия вторая
«Обсуждение и планирование»
Анализ исходной проблемы и возможных вариантов реакции; выбор наиболее предпочтительного варианта
Стадии третья
«Материализация исходной проблемы»
Проявление первых сложностей, порожденных исходной причиной
Стадия четвертая
«Первая реакция»
Выбор оперативной реакции объекта и ее проявление
Стадия пятая
«Вторичное воздействие»
Следующие проблемы, порожденные первой реакцией объекта, а также реакцией третьих лиц
Стадия шестая
«Борьба»
Лихорадочные и весьма длительные попытки объекта переломить ситуацию в свою пользу
Стадия седьмая
«Компромисс»
Момент истощения ресурсов объекта, когда тот вынужден идти на определенные уступки
Стадия восьмая
«Регресс»
Негативизация имиджа объекта, резкое падение его авторитета и уменьшение возможностей, вызванное истощением ресурсов и признанием факта поражения через компромисс с его стороны
1.3. Составные компоненты СМ
Основываясь на анализе работ Г.Л.Афанасьева и результатов некоторых других исследований в этой области (А.Д.Ерохин, С.З.Павленко и др.), рассматривающих различные аспекты кризисных технологий, обозначая их также как управление конфликтами и т.п., приведем с некоторыми сокращениями даваемые описания основных составных компонентов СМ, в которых дается краткая характеристика их основного содержания.
Первый составной компонент — сбор информации. При сборе информации ищутся слабые места, за которые можно «уцепиться» (или которые надо ликвидировать). Определяются сильные стороны, которых надо избегать (или на которые можно опереться). Определяются деловые, личные и другие связи действующих лиц. Снимаются так называемые  «зависимости»: кому человек может отказать, если не согласен с его просьбой, а кому — нет; какой человек или структура может подействовать на объект в приказном порядке, а какие — нет. Определяются личные интересы действующих лиц, снимаются психологические характеристики и прогнозируется поведение в разных ситуациях. Определяются каналы получения ими информации, целевые аудитории и т.д.
Целевая аудитория в СМ может состоять всего из нескольких человек, например – «друзья главного бухгалтера фирмы — конкурента, с которыми он проводит свободное время». И даже из одного человека, например – «инспектор налогового органа, где зарегистрирована фирма конкурента». Поэтому в СМ не используется понятие «общественное мнение», а говорится просто о «мнении».
Второй составной компонент (факультативный) — реинжиниринг. Реинжиниринг по своей сути — чисто управленческая задача. Его цель — повысить эффективность работы фирмы. Реинжиниринг часто применяется отдельно, вне всякой связи с СМ. Но когда реинжиниринг идет в увязке с кризисными программами, управленческие схемы проверяются на так называемую «кризисную устойчивость», и в них вносятся соответствующие коррективы. Т.е. на обеспечение безопасности организаций.
Третий составной компонент — создание мнений на целевых аудиториях.
На каждой из целевых аудиторий создается запланированное мнение. Работа, во-первых, идет более «точечно», чем в рекламе или РR, а во-вторых, применяются некоторые специальные технологии.
Существенным отличием кризисных способов создания мнения от рекламно — пиаровских является то, что в рекламе и РR основной инструмент создания общественного мнения — средства массовой информации (СМИ).  Арсенал СМ богаче, так как используются различные «каналы доставки информации». Это могут быть как те же СМИ, так и, например, внутрифирменные служебные записки, разговоры в компаниях на отдыхе, письма, телефонные звонки — все, что угодно. Что же касается СМИ, то если нужно — они используются, если нет — то в них ничего не появляется. Имеются примеры успешной реализации кризисных программ, проведенных вообще без использования СМИ.
Еще одним важным принципом формирования мнений в СМ является «принцип подстраховывающих мероприятий». Как правило, используется для создания мнения несколько каналов доставки информации. На практике это выглядит так: если информацию надо довести до должностного лица, то он услышит ее в разговоре на отдыхе (скажем, компания за соседним столиков «случайно» и громко обсуждает тему), потом — в передаче новостей той радиостанции, которое должностное лицо обычно слушает в машине, потом, например — в обзоре печати, подготовленном референтом (такие ситуации прекрасно показаны в ряде фильмов, например, в таких как «Блеф», «Ва-банк» и др.). Возможны другие варианты.
Четвертый составной компонент — обеспечение принятия нужных решений — лоббирование.
В рекламе и РR создание определенного мнения на целевой аудитории — конечный результат работы. Дальше процесс фактически идет самотеком — начинает работать статистика. Какой-то процент целевой аудитории согласится с «продвигаемым» тезисом, еще какая-то часть совершит конкретное действие, которое и является целью рекламной кампании.
Для рекламистов такой подход оправдан, потому что реклама имеет дело с массовыми аудиториями.
Для кризисников, чьи целевые аудитории часто измеряются не сотнями тысяч, а единицами, полагаться на самотек и статистику нельзя. Кризисникам обычно нужно, чтобы 80% (а лучше — 90 — 95%) их целевых аудиторий переходили к реальным действиям на основе сформированного мнения. А в некоторых, хотя и редких, случаях требуются все 100 % — например, когда целевая аудитория состоит из одного человека, и никто другой, кроме этого человека, не может принять нужного решения.
Поэтому СМ включает в себя технологии обеспечения принятия решений на основе созданного мнения. Это не грубый подкуп. И не лобовой шантаж, и не прямые угрозы. Если коротко, то после создания мнения человек уже приведен в состояние, когда он и сам готов принять нужное решение. Но дальше, для повышения вероятности того, что он это решение реально примет, его аккуратно и в полном соответствии с законодательством «стимулируют», «подталкивают» к принятию данного решения и одновременно перекрывают возможности для непринятия решения.
Дело это тонкое, базируется оно на таких вещах, как личностные характеристики, личные интересы, структура деловых, должностных и личных связей и пр. Но именно в том, что СМ не просто создает мнение, но и обеспечивает принятие нужных решений и совершение нужных действий в соответствии со сформированным мнением — главное функциональное отличие кризисных технологий и от рекламы, и от РR.
2. Возможности СМ
В условиях нестабильной экономики России, постоянной социально-политической напряженности на рынке заметным вни­манием пользуются кризисные PR. Так, например, координатор по рекламе и связям с общественностью корпорации XEROX M.Сорокина убеждена, «что наличие стратегии антикризисных ком­муникаций на момент начала кризиса является тем решающим фактором, который позволяет не только минимизировать ущерб наносимый имиджу и репутации компании, но и использовать все  возможности, предоставляемые кризисом, для повышения узнаваемости марки или степени предпочтения ее перед конкурентами».[9]
При помощи СМ-технологий можно решить практически любую социально-экономическую, политическую, финансовую, организационную и т.п. задачу. Но — при наличии трех ресурсов и двух граничных условий. В СМ принята такая формулировка:
Любая задача решаема, если есть три ресурса и два граничных условия:
§  Ресурс первый — достаточное время на решение задачи.
§  Ресурс второй — достаточный объем полномочий кризисников по выбору методов решения задачи.
§  Ресурс третий — достаточные финансы для решения задачи.
Первое граничное условие — ни один из ресурсов не должен быть равен нулю.
Второе граничное условие — недостаток одного ресурса восполняется увеличением двух других; недостаток двух ресурсов восполняется увеличением оставшегося.
2.1. Технологии PRв конкурентной борьбе
Чем серьезнее ваш бизнес, тем больше людей бу­дут вам мешать им заниматься. Конкурентная борьба принимает порой самые причудливые формы: кто-то будет перекупать ваших сотрудников, кто-то «давить» вас с помощью административных рычагов, а другой, недолго думая, просто «закажет» вас.
Конкурентная борьба — одна из сфер, где можно уверенно заявить: с помощью PR-технологий можно сделать все. И это не преувеличение: «пиаровские» средства способны как просто «поставить конкурента на место», так и привести к его экономической, политической или даже физической смерти. За счет использования новых технологий можно разорить кого угодно, лишить его связей, друзей, родственников, дове­сти до нервного срыва, повлиять на состояние здоровья. И если после экономического или административного давления человек еще может снова «подняться на ноги», то после мощной PR-кампании он может не оправиться уже никогда. Единственное, что способно спасти его после этого, — те же самые технологии PR…
2.2. Информационные и рекламные войны
Самый простой вариант применения PR для подавления конкурен­тов — так называемая «рекламная война».За счет все больших вложе­ний в рекламу и повышения ее эффективности конкурентов можно просто «забить», не оставить им информационного пространства, «выдавить» из занимаемого сегмента рынка, а то и просто разорить.
Допустим, некто открыл магазин, реализующий те же виды товаров, что и ваша торговая сеть. Проведя агрессивную рекламную кампанию, вы можете полностью отвлечь внимание общественности от этого факта и не дать начинающему конкуренту даже заявить о себе. Все простран­ство возле его магазина будет заставлено вашими рекламными щитами и указателями, неподалеку будет парить воздушный шар с вашим лого­типом, а в ведущих изданиях он свою рекламу разместить не сможет просто потому, что все лучшие места уже скупили вы. Ко всему этому вы можете организовать «неделю скидок» и несколько сильных реклам­ных акций, после чего о незадачливом конкуренте никто и не вспомнит.
Наиболее нагляден вариант рекламной войны в случае с начинаю­щим или более слабым конкурентом: здесь ставится цель «задавить в зародыше», и весьма часто она достижима. Но если противни­ки находятся примерно в одной весовой категории, такая война может затянуться на долгие годы и идти с переменным успехом; некоторые крупные концерны могут стараться «выдавить конкурентов» десяти­летиями. К недостаткам такого вида борьбы относится его повышен­ная затратность, поскольку для того, чтобы «перешибить» конкурен­тов, будут требоваться все большие и большие финансовые вливания. В классическом понимании, это еще не PR, а всего лишь увеличение раз­мера бюджета на рекламу.
    продолжение
--PAGE_BREAK--